第一篇：大公司無法留住頂尖人才的十大原因

雅虎、通用電氣、家得寶等已經樹立起行業地位的大型企業在留住頂尖人才方面有著巨大的優勢，他們只是沒有將其運用起來。

無論是著名高科技公司如雅虎，還是成就卓著的聯合大企業如通用電氣（GE）或家得寶（Home Depot），如何留住最優秀、最有才干的人才是令各個大公司都頭疼的一個問題。近日，GigaOm網站討論了雅虎所面臨的各個問題 股價萎靡不振，公司幾個最得力成員的期權分配問題，以及，風投業資金源源不斷的表象正引誘公司最得力的人才轉而重新投身創業。

然而，雅虎、通用電氣、家得寶等已經樹立起行業地位的大型企業在留住頂尖人才方面有著巨大的優勢，他們只是沒有將其運用起來。在我們這個行業（咨詢），我們可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齊的做法。以下，我列出了導致大型公司頂尖人才流失的十大問題做法：

1.大公司官僚作風。這有可能是幻想破滅的員工所會提供的第一大理由。但這個理由通常掩蓋了其他原因。沒人喜歡毫無意義的規則。但當頂尖人才開始拿這一問題說事時，這通常意味著他們感到自己缺乏對這些規則的發言權。他們只是簡單地被要求遵守并適應條條框框。如果在這一過程中沒有發言權，真正有才干的人就會結帳走人。

2.沒能為人才找到一個點燃他們激情的項目。大公司的本質決定其“活動部件”已經非常之多（活動部件多，內耗也就多）。因此，他們通常都沒有多余人手去關照那些頂尖人才，詢問他們對當前的項目是否樂在其中，或者想不想參與一個他們真正感興趣又對公司有益的新項目。人力資源部門通常忙于其他事務，無暇顧及這個。老板們也通常時間匱乏，于是就樣的談話就成了“錦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等著跟最得力的雇員說拜拜吧，除非你將其作為必不可少的事項。頂尖人才的動力來源不是金錢和權力，而是成為宏大事業的一分子從而改變世界的機會，以及他們真正所熱衷的事情。大公司幾乎從來不花點時間跟員工把這個問題搞清楚。

3.馬虎的年度績效評估。如果你知道有多少公司都不進行有效的年度績效評估，你會大感驚訝。或者，他們做了年度評估，但只是倉促了事，迅速填寫一個表格交給人力資源部門，就又回去干活了。這給雇員留下的印象是，我的老板 以及公司 對我在這里的未來發展并不是真正感興趣。如果你有足夠的才智，為何還要呆在這里呢？這就引出了第4點

4.沒有圍繞職業發展的討論。大多數老板都不知道的一個秘密：大多數員工都不知道他們五年后要干什么。根據我們的經驗，如果被問到這個問題，只有不到5%的人可以給出答案。但每個人都很想討論有關自己未來的事。大多數老板從來不跟員工 乃至最頂尖的人才 探討他們未來職業生涯的走向。如果你可以提出這個話題，那么這對你和你的公司來說都是巨大的機會。在這方面表現最好的那些公司除了年度或雙年度績效評估會議之外，還會與員工進行單獨的年度討論，有關繼任規劃和職業生涯發展。如果你最得力的幾個員工知道你覺得他們有繼續在公司發展的前途，他們更可能留下來。

5.三分鐘熱度/戰略重點。我很贊賞雅虎建立孵化器或“堡壘”以保住人才的項目，讓他們去開發一些有意思的新項目。對于大多數公司來說，真正的挑戰不在于設立一個戰略重點，如建立孵化器，而在于一兩年后仍然堅持著。頂尖人才討厭被“呼來喚去”。一旦你決定了某個項目由他們帶頭，你必須給他們足夠的機會去實現他們所承諾將達到的結果。

5.缺乏問責制和/或指手畫腳。盡管你不能對頂尖人才“呼來喚去”，但將項目帶頭人當作神圣不可侵犯也是不對的。這并不是說你應該摻和任何人的工作或對他們指手畫腳。而是說，頂尖人才需要他人的問責，并且不介意為他們的項目承擔責任。因此，在他們執行項目的過程中，應該與他們保持常規碰面。他們會重視你提出的見解/意見/建議 只要這些不越界成為說教。

7.惺惺相惜，物以類聚。你的頂尖人才周圍都是些什么人呢？很多公司都有一些按道理不應該再繼續任職的員工。問其原因，公司會給出一串嘮嘮叨叨的解釋。“很難找到他/她的替代人選 ”，“現在不是時候 ”，但是，對一些正從大公司跳槽的頂尖人才進行離職面談時，你經常會聽到，他們是如何因為受不了前任“隊友”而離開的。如果你想留住最優秀的人才，確保他們被其他同樣優秀的人才所包圍。

8.構想的缺失。這聽起來可能很明顯，但你公司的未來是否讓人充滿激情？你執行的是什么戰略？你希望某個人才幫你達成什么樣的構想？他們對這一構想有沒有發言權或者自己的貢獻？如果答案是否定的，那么你就不能閑著了，而且動作要快。

9.缺乏開放的態度。頂尖人才希望自己的觀點能得到表達和聆聽。很多公司都擁有一個賴以存在的構想/戰略，并且將對該戰略的反對意見視作干擾或某人沒有團隊精神的體現。如果所有最優秀的人都選擇離開或不同意該戰略，那么剩下跟著你的就將是一批眾口一詞、唯唯諾諾之人。你一定要能夠傾聽他人的不同意見 始終將這些新建議的最好部分納入決策之中。

10.是哪個上司出了問題？如果你的公司最近辭職的幾個人都向同一個上級匯報，那么這很可能不是巧合。我們通常會接到客戶請求，讓我們去“搞定”公司的某個人，他要么是個了不起的銷售人員、工程師，要么是一個創始人，但卻讓他們周圍的每個人近乎瘋掉。我們可以進行嘗試，但很遺憾，在這種情況下，高管培訓通常只有33%的成功率。更好的辦法是在你的公司中為他找一個不同的職位，或者，至少不將你的高潛力雇員置于他們的管理之下。

這個過程從來都不是單向的。和公司一樣，頂尖人才也要承擔起一些責任。然而，由于人才的稀缺 這在未來5年內只會越加嚴重 明智的企業應該主動解決這十個問題，而不是等著員工找到他們，要求實行這些策略。

第二篇：盤點讓公司無法留住頂尖人才的十大原因

盤點讓公司無法留住頂尖人才的十大原因

無論是著名高科技公司如雅虎，還是成就卓著的聯合大企業如通用電氣(GE)或家得寶(Home Depot)，如何留住最優秀、最有才干的人才是令各個大公司都頭疼的一個問題。近日，GigaOm網站討論了雅虎所面臨的各個問題——股價萎靡不振，公司幾個最得力成員的期權分配問題，以及，風投業資金源源不斷的表象正引誘公司最得力的人才轉而重新投身創業。

然而，雅虎、通用電氣、家得寶等已經樹立起行業地位的大型企業在留住頂尖人才方面有著巨大的優勢，他們只是沒有將其運用起來。在我們這個行業(咨詢)，我們可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齊的做法。以下，我列出了導致大型公司頂尖人才流失的十大問題做法：

1.大公司官僚作風。

這有可能是幻想破滅的員工所會提供的第一大理由。但這個理由通常掩蓋了其他原因。沒人喜歡毫無意義的規則。但當頂尖人才開始拿這一問題說事時，這通常意味著他們感到自己缺乏對這些規則的發言權。他們只是簡單地被要求遵守并適應條條框框。如果在這一過程中沒有發言權，真正有才干的人就會結賬走人。

2.沒能為人才找到一個點燃他們激情的項目。

大公司的本質決定其“活動部件”已經非常之多(活動部件多，內耗也就多)。因此，他們通常都沒有多余人手去關照那些頂尖人才，詢問他們對當前的項目是否樂在其中，或者想不想參與一個他們真正感興趣又對公司有益的新項目。人力資源部門通常忙于其他事務，無暇顧及這個。老板們也通常時間匱乏，于是這樣的談話就成了“錦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等著跟最得力的雇員說拜拜吧，除非你將其作為必不可少的事項。頂尖人才的動力來源不是金錢和權力，而是成為宏大事業的一分子從而改變世界的機會，以及他們真正所熱衷的事情。大公司幾乎從來不花點時間跟員工把這個問題搞清楚。

3.馬虎的績效評估。

如果你知道有多少公司都不進行有效的績效評估，你會大感驚訝。或者，他們做了

評估，但只是倉促了事，迅速填寫一個表格交給人力資源部門，就又回去干活了。這給雇員留下的印象是，我的老板——以及公司——對我在這里的未來發展并不是真正感興趣。如果你有足夠的才智，為何還要呆在這里呢？這就引出了第4點……

4.沒有圍繞職業發展的討論。

大多數老板都不知道的一個秘密：大多數員工都不知道他們五年后要干什么。根據我們的經驗，如果被問到這個問題，只有不到5%的人可以給出答案。但每個人都很想討論有關自己未來的事。大多數老板從來不跟員工——乃至最頂尖的人才——探討他們未來職業生涯的走向。如果你可以提出這個話題，那么這對你和你的公司來說都是巨大的機會。在這方面表現最好的那些公司除了或雙績效評估會議之外，還會與員工進行單獨的討論，有關繼任規劃和職業生涯發展。如果你最得力的幾個員工知道你覺得他們有繼續在公司發展的前途，他們更可能留下來。

5.三分鐘熱度/戰略重點。

我很贊賞雅虎建立孵化器或“堡壘”以保住人才的項目，讓他們去開發一些有意思的新項目。對于大多數公司來說，真正的挑戰不在于設立一個戰略重點，如建立孵化器，而在于一兩年后仍然堅持著。頂尖人才討厭被“呼來喚去”。一旦你決定了某個項目由他們帶頭，你必須給他們足夠的機會去實現他們所承諾將達到的結果。

6.缺乏問責制和/或指手畫腳。

盡管你不能對頂尖人才“呼來喚去”，但將項目帶頭人當作神圣不可侵犯也是不對的。這并不是說你應該摻和任何人的工作或對他們指手畫腳。而是說，頂尖人才需要他人的問責，并且不介意為他們的項目承擔責任。因此，在他們執行項目的過程中，應該與他們保持常規碰面。他們會重視你提出的見解/意見/建議 ——只要這些不越界成為說教。

7.惺惺相惜，物以類聚。

你的頂尖人才周圍都是些什么人呢？很多公司都有一些按道理不應該再繼續任職的員工。問其原因，公司會給出一串嘮嘮叨叨的解釋。“很難找到他/她的替代人選……”“現在不是時候……”但是，對一些正從大公司跳槽的頂尖人才進行離職面談時，你經常會聽到，他

們是如何因為受不了前任“隊友”而離開的。如果你想留住最優秀的人才，確保他們被其他同樣優秀的人才所包圍。

8.構想的缺失。

這聽起來可能很明顯，但你公司的未來是否讓人充滿激情？你執行的是什么戰略？你希望某個人才幫你達成什么樣的構想？他們對這一構想有沒有發言權或者自己的貢獻？如果答案是否定的，那么你就不能閑著了，而且動作要快。

9.缺乏開放的態度。

頂尖人才希望自己的觀點能得到表達和聆聽。很多公司都擁有一個賴以存在的構想/戰略，并且將對該戰略的反對意見視作干擾或某人沒有團隊精神的體現。如果所有最優秀的人都選擇離開或不同意該戰略，那么剩下跟著你的就將是一批眾口一詞、唯唯諾諾之人。你一定要能夠傾聽他人的不同意見——始終將這些新建議的最好部分納入決策之中。

10.是哪個上司出了問題？

如果你的公司最近辭職的幾個人都向同一個上級匯報，那么這很可能不是巧合。我們通常會接到客戶請求，讓我們去“搞定”公司的某個人，他要么是個了不起的銷售人員、工程師，要么是一個創始人，但卻讓他們周圍的每個人近乎瘋掉。我們可以進行嘗試，但很遺憾，在這種情況下，高管培訓通常只有33%的成功率。更好的辦法是在你的公司中為他找一個不同的職位，或者，至少不將你的高潛力雇員置于他們的管理之下。

這個過程從來都不是單向的。和公司一樣，頂尖人才也要承擔起一些責任。然而，由于人才的稀缺——這在未來5年內只會越加嚴重——明智的企業應該主動解決這十個問題，而不是等著員工找到他們，要求實行這些策略。

第三篇：留住人才的十大法則

《留住人才的十大法則 》

領導拿什么留住人才？是否還在嗟嘆員工不大忠心，是否還在詛咒都是外企惹的禍，是否還在回想當年的一顆紅心？ 高薪為何留不住人才？因為人的需求不僅是高薪，每個人的需求也不盡相同，對于一個需要進修學習的員工，你卻給予住房補貼，這樣效果大嗎？作為領導沒有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹營心在漢，外界產生動心的誘惑，人才也就被挖了過去。

所以，領導者應該創造足夠的溝通機會，從言談、生活工作交往的瑣碎中去了解人心迥異的需求，然后建立個人的需求庫，以個人需求為基礎進行激勵，并利用相應的留“心”手法留才。

企業應如何留住人才？根據2003年的一項調查表明，20．5％的人希望公司有一套合理的競爭機制，能夠人盡其才；19．3％的人希望將員工置于最合適的崗位，以發揮他們的才能；16．9％的人希望給員工較高的薪水；16．3％的人希望公司制定合理的薪金制度。

以下是十大留才法則：

1．領導留才

領導的人格、信譽、信用，領導的待人接物方式、形象，領導的思想、觀念、價值等形成了領導的個人魅力。員工認同嗎？他們愿意忠實地跟隨嗎？

2．上司留才

上司對下屬的態度、看法、評價，上司是否公平、公正、可敬，上司是否具備良好的道德和令下屬心服的能力？

3．企業留才

企業所在的行業和領域的地位如何？是否具有發展遠景？一個不斷走下坡路的企業是較難留住人才的，也沒有人愿意在一家平平凡凡的公司工作。在相對條件下，你愿意加入微軟還是一個不知名的軟件企業？

4．事業留才

工作是否具有挑戰性、趣味性？是否真有一個大舞臺讓員工大展拳腳？別讓他們連海市蜃樓都看不到，別讓他們活得很沒面子。無聊絕不是件容易的事，沒有人想做混混，公司損失的不過是金錢，員工付出的可能是他的一生。

5．機制留才

這是主要的三大留才手段之一。可能你常聽到這樣的抱怨：“他憑什么升任主管？”“我倆表現一樣，他的待遇就是比我高。”在這種情況下，要檢討公司的用人機制、晉升機制、薪酬機制、評估機制是否合理公正。

6．成長留才

尤其是年輕人，他們投身社會、加入到你的企業，希望自己能夠不斷成長。如果他在你公司工作幾年，前后都沒有太大變化，也許他就會另擇棲息地。有五年工作經驗--五個一年的經驗和一個五年的經驗，這可是不同的概念，你能聽懂這個意思嗎？

7．高薪留才

這是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多數雇員往往會用薪酬來判斷自己在公司的地位和價值(雖然這種觀點不一定正確)，薪資仍是現階段的主要留才手段，是員工們最感興趣的話題。

8．感情留才

感情投資最具有潛移默化的感恩效果。最佳時機是員工最困難、最需要幫助的時候。

9．人際留才

有近乎一半的雇員是因為不能正確處理好上下級之間、同事之間、客戶之間的關系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作為解脫的第一選擇。

10．福利留才

福利分硬性福利和軟性福利，也是主要的三大留才手段之一。

硬性福利包括：醫療保健、文娛康樂、圖書報刊、電話郵政、班車服務、福利店等。軟性福利逐漸成為留才的新策略和爭奪人才的制勝法寶，包括：進修學習、商業保險、年終獎金、節假日補貼、子女教育基金、帶薪休假、旅游計劃、住房公積金、無息借款、員工持股等。

□付給員工恰當的報酬

要讓員工更加努力，就要獎勵員工的出色工作。為了獲得最好的效果，就必須付給員工恰當的報酬，這樣才能留住最好的員工。可是很多經理卻總把支出的工資維持在最低水平。他們認為員工工資是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地減少成本，以保證利潤最大化，至于報酬與效果之間的關系，他們卻視而不見。

在工作之中，必須讓員工感受到自己的價值得到了他人的承認。不管你使用多么美妙的言辭表示感激，不管你提供多么良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，讓自己的價值得到體現。

員工會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們自己的收入影響著他們對工作的滿意程度。不管一個人多么高尚，即使可能會因謀求個人的發展而接受較低的個人收入，但不可能長期如此，因為他們要生存。最好的領導總是在員工要求增加工資前做好考慮，他們積極主動調查市場，保證自己員工的報酬比其他公司要高。這樣可以讓員工的寶貴精力和智慧用于實現最好的結果，而不是計較個人的報酬。聰明的領導者會積極主動地支付報酬，而不等待員工提出要求。

魯思·布力拉姆桑是波士頓SHAW超級市場人力資源部的高級副總裁。她曾奉勸所有的公司注意，現在競爭非常激烈，爭奪人才正成為一場不斷升級的戰爭。她的忠告是：“首先在薪酬方面必須與競爭者保持平衡，要更有競爭力。只有做到這一點，才能穩固激勵人才的基礎。”

森達集團以前只不過是位于江蘇一個并不富裕地區的小企業，但為什么不過十幾年的時間就創造了一個龐大的“森達帝國”，擊敗了許多原來名聲顯赫的國有企業，成為中國皮鞋第一品牌呢?就是因為兩個字：人才!

辭職的員工到底是屬于哪一類型，有時并不好判斷。有時可能還要借助自己的一些經驗和感覺。

□千方百計留住關鍵員工

沒有什么事情會比一位關鍵員工提出辭職更讓領導震驚的了。誰能代替他?工作如何進行?在感到慌亂之前，要找出該員工辭職的原因是什么。

在許多情況下，領導對此毫無辦法。也許是由于該員工離開本地區，也許是其他單位提供了本單位所不能提供的條件。在這種情況下，要對員工所做的工作表示感謝，并在他離去時表示良好的祝愿。

在其他一些情況下，員工則是由于感到不被賞識而跳槽。也許是沒有獲得加薪或得到提升。也許作為領導的你來說，對有價值的員工沒有給予足夠的重視(你應感到漸愧!)。在這種情況下，你應與他進行一次長談，或承諾在你的職權范圍內給予他額外的津貼，最重要的是對工作成果給予肯定。這樣做可能會留住他。

要注意到，許多員工的去意并不堅決。他們對離開一家公司去另一家公司工作的決定并不很確定。如果一次長談不起作用，那就多談幾次，第一次不起作用的論據可能在第二次起作用。但一定要強調：

1．你對該員工工作的高度評價。

2．長期工作所帶來的穩定性。

3．再次對該員工的工作給予高度評價。

4．從一個熟悉的工作環境換到一個不熟悉的工作環境可能遇到的問題。

5．你對員工工作的再一次高度評價。

但不要做你所不能兌現的空頭許諾。除非你有權做到，否則不要許諾加薪、提升或增加其工作責任。

如果你的這些策略都不起作用，該員工最終辭職了，而且他所具有的才能無可比擬，他的工作也無人能替，這時你該怎么辦?

1．你應對這種局面的出現感到漸愧。不要出現只有某一人掌握某些知識與技能，而沒有培訓其他人掌握相關知識與技能的情況。你要為他休假、生病或辭職做準備，不要讓他把重要的公司經營信息裝在腦子里帶走，而一定要讓他留下書面材料。

2．要知道部門內沒有誰是必不可少的，包括你自己在內，沒有了誰，公司都不會倒閉。如果把這個問題看做是無法解決的，這會影響全體員工的士氣。

3．對該員工的工作要做詳細調查。如果可能的話，在他離開之前與他坐下來回顧一下他所做的工作。先列出重要的問題，然后再列出不太重要的問題，因為一些工作細節將來很可能會對你造成困擾。找個人替換辭職者，并讓這個人與你一起工作，一起按現有的文件記錄開展工作。

4．把他的工作分給幾個人干，這會避免給一個人增加太重的負擔。這樣做也會給每個人充分的時間來熟悉工作。

5．別再讓類似的事件發生!保證每個員工都接受交叉培訓。對公司內每個職位的工作都有預備人員。

第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自新世紀秘書網-http://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等

固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠？ [本文出自新

世紀秘書網-http://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現有的人才隊伍現狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區津貼是留住人才的物質條件。

第五篇：淺談如何留住人才

文章標題：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪

憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/]

我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現有的人才隊伍現狀有

了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區津貼是留住人才的物質條件。

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