第一篇：基層醫(yī)院人才流失現(xiàn)象的分析、思考及對策淺談

“科學(xué)人才觀大家談”征文

基層中醫(yī)院人才流失現(xiàn)象的分析、思考及對策

人才是最重要的戰(zhàn)略資源,是醫(yī)院一切內(nèi)在要素中的重要因素,也是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動力之源。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化。基層中醫(yī)院由于長期受內(nèi)外部環(huán)境制約,人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重,僅2011年筆者所在單位專業(yè)技術(shù)人員流失近十名，加之這幾年在人才引進(jìn)和培養(yǎng)方面遇到的新情況、新問題、新困難,人才問題面臨嚴(yán)峻考驗。

對于人才流動,從社會的角度看是人力必然趨勢。市場經(jīng)濟(jì)需要人才流動。只有人才的合理流動,才能最大限度地發(fā)揮人才的經(jīng)濟(jì)和社會效益。但是,作為一個正在發(fā)展中的行業(yè),作為一個市場競爭的主體,其本身的人才老化,人才流失,將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

1、原因分析

基層中醫(yī)院醫(yī)院人才流失,是特定歷史與社會發(fā)展和轉(zhuǎn)型時期的一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象。雖然近幾年中醫(yī)藥事業(yè)在黨和政府關(guān)心關(guān)懷下,基層中醫(yī)院迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇 ,但由于主客觀因素,基層中醫(yī)院發(fā)展在發(fā)展過程中存在的問題依然很多,尤其是在人才的問題上十分緊缺,人才流 1

失已經(jīng)成為一個危及其可持續(xù)發(fā)展的不容回避的重大問題,究其原因:

一是經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動,追求高工資高福利待遇,導(dǎo)致人才流失。由于基層中醫(yī)院普遍處于發(fā)展起步階段，在同地區(qū)、同行業(yè)中處于弱勢地位，加上民營醫(yī)院人才挖掘，上級醫(yī)院擴(kuò)張后優(yōu)厚的待遇福利吸引，造成各類人才“孔雀東南飛”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

二是事業(yè)心的驅(qū)動,由于上級醫(yī)院具有較大的發(fā)展空間，能提升自身綜合素質(zhì)和實現(xiàn)個人自身價值與潛力發(fā)揮,導(dǎo)致相當(dāng)一部分年輕人另避蹊徑。

三是環(huán)境條件的驅(qū)動,追求優(yōu)越的工作、生活環(huán)境及人文環(huán)境,導(dǎo)致人才流失。

四是現(xiàn)行人事體制導(dǎo)致人才流失。近年來，雖然進(jìn)行了事業(yè)單位人事制度改革，實行了全員聘用制，但許多選人用人陋習(xí)依然存在,導(dǎo)致思維敏捷、見解獨(dú)到者,心志自然失衡,只好另謀高就。

五是尊重知識,尊重人才,注重人才的氛圍不濃, 社會對醫(yī)務(wù)工作者所作付出認(rèn)知度不高，導(dǎo)致個別醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)行流失。、人才流失的影響及危害

流失的人才基本上都是醫(yī)院的中青年技術(shù)、管理或業(yè)務(wù)骨干,他們多年在診療活動和醫(yī)院管理中積累了許多大量而

豐富的實踐經(jīng)驗,由于人才流失,導(dǎo)致許多業(yè)務(wù)項目不能有效開展，服務(wù)能力明顯減弱。同時，在員工中造成了多米諾骨牌效應(yīng),人心渙散,人心思走,更為嚴(yán)重的是影響了醫(yī)院在患者心目中的公眾形象。人才流失這種社會現(xiàn)象產(chǎn)生的影響和危害,將隨著時間的推移、逐步顯現(xiàn)出來。

3、基層中醫(yī)院人才流失的基本對策

人才問題,是關(guān)系基層中醫(yī)院能否可持續(xù)發(fā)展的大問題。解決人才流失問題,決非一個單位所能奏效,它必須靠全社會的力量,依靠國家宏觀調(diào)控,依靠國家政策,依靠單位激勵機(jī)制的確立和良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

一是在宏觀上盡快建立和完善人才的市場化配置機(jī)制。應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展規(guī)劃、公益性質(zhì)、診療特色等,在政策扶持方面予以適當(dāng)傾斜。同時，人事、衛(wèi)生部門要制定符合基層中醫(yī)院人才科學(xué)發(fā)展的選拔用人機(jī)制，使引進(jìn)的人才靠得住、用得上。

二是在微觀上對醫(yī)院內(nèi)部人才資源管理體制進(jìn)行大膽的創(chuàng)新。徹底拋棄傳統(tǒng)的、僵化的、不合時宜的人才管理模式,建立一套符合人才發(fā)展規(guī)律，能廣泛調(diào)動人才積極性的新的用人格局和機(jī)制。要大力推行公開、公平、公正的選人用人機(jī)制。破除論資排輩的現(xiàn)象,使新人脫穎而出，這就需要人事部門尊重規(guī)律,充分利用市場機(jī)制分析和解決問題,推行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰的用人制度,不斷改進(jìn)提高和完善

聘任制、試用制，試行任期制和合同化管理，雙向選擇、能進(jìn)能出的崗位動態(tài)管理。改革人事制度，對各級各類人員實行任期考核制，制定出一套科學(xué)合理人才評價指標(biāo)體系，因崗而異，對應(yīng)考核細(xì)則、評價指標(biāo)，將員工工作業(yè)績、獎懲、表現(xiàn)和量化考核記錄在案，作為階段或年度考核、評先、評優(yōu)、崗位轉(zhuǎn)換、提升的重要參數(shù)。強(qiáng)化薦才、用人之責(zé)，實現(xiàn)用人失察、失誤追究制，完善人才選拔和竟聘上崗制度，為更多優(yōu)秀人才提供發(fā)揮才干、體現(xiàn)價值的機(jī)會和舞臺,使各類人才有創(chuàng)業(yè)、有機(jī)會、干事有舞臺，發(fā)展有空間,形成一個人才脫穎而出的選人、用人機(jī)制,創(chuàng)造一個人才輩出的生動局面。

三是建立健全實現(xiàn)人力資源可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機(jī)制。隨著當(dāng)代社會生產(chǎn)力水平的提高和科技進(jìn)步，人力資源已上升為最重要的戰(zhàn)略資源，也是經(jīng)濟(jì)增長的動力之源。人力資源的開發(fā)已成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要力量。人力資源的開發(fā)和利用水平,直接關(guān)系、制約其他資源的開發(fā)和利用程度。人的狀況不同,工作效率就不同，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益也不同。我們要清醒地認(rèn)識到人力資源的重要性，牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，自覺按照促進(jìn)人的全面發(fā)展的要求,建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制。通過加大人才培訓(xùn)力度,全面提高人才的綜合素質(zhì),把人力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢,提高基層中醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。要根據(jù)各類人才的不同特

點(diǎn),結(jié)合崗位工作實際,制訂科學(xué)合理的人才培養(yǎng)規(guī)劃,建立以提高能力,完善任職知識結(jié)構(gòu)為內(nèi)容的各類人才資源培訓(xùn)和開發(fā)體系，形成以人為本，圍繞工作中心有的放矢，按需施教，促進(jìn)管理層、執(zhí)行層人才培養(yǎng)工作科學(xué)化、規(guī)范化,以實現(xiàn)人才資源持續(xù)發(fā)展的要求。

四是牢固樹立以人為本的觀念,建立健全體現(xiàn)人才資源的激勵機(jī)制。人才工作首先是人的工作,要做好人的工作關(guān)鍵是堅持以人為本，建立健全有利于最大限度地促進(jìn)和實現(xiàn)人的全面發(fā)展,充分激發(fā)人才積極性、主動性和創(chuàng)造性的激勵機(jī)制,在人才激勵方面,要正確處理好精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵的關(guān)系,要積極引導(dǎo)人才將追求事業(yè)上的發(fā)展和實現(xiàn)自身價值有效地結(jié)合起來,要幫助指導(dǎo)人才設(shè)計的職業(yè)生涯規(guī)劃,使其能夠朝著即定的目標(biāo)、沿著最佳的路徑去拼搏、奮斗,最終實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展和個人目標(biāo)發(fā)展的雙贏。在分配制度方面,要更新分配觀念,通過采取一系列政策和措施,使政策向那些貢獻(xiàn)大、業(yè)績突出的人才傾斜,真正體現(xiàn)知識價值,體現(xiàn)出人才作為第一資源的價值,使人才的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的回報,以更好地吸引人才、留住人才、凝聚人才。

此外,基層中醫(yī)院要留住人才,還有許多的工作要做。比如加強(qiáng)思想政治工作,教育員工樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀和職業(yè)道德觀,從而更加愛崗敬業(yè)，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,解除生活上的后顧之憂，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),以此來凝

聚人心。只有這樣,才能凝聚吸引大量的優(yōu)秀專業(yè)人才,才能使基層中醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展更加充滿活力和生機(jī)。

作者：帥昌德

工作單位：正安縣中醫(yī)院

職務(wù)：醫(yī)師

聯(lián)系電話：***

通訊地址：正安縣中醫(yī)院

郵編：563499

第二篇：人力資源-企業(yè)核心人才流失現(xiàn)象分析及對策

企業(yè)核心人才流失現(xiàn)象分析及對策

鐵打的營盤流水的兵，雖然采取防范核心人才的流失措施，但也有事與愿違之事。當(dāng)企業(yè)核心人才送來辭職報告時，做為人力資源管理者，我們不僅要第一時間給出反應(yīng)，采取挽留措施。另一方面我們要提前建立核心人才繼任機(jī)制，選擇和培養(yǎng)繼任人，建立穩(wěn)定的核心人才梯隊，激勵核心人才的進(jìn)步與競爭，培育企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和應(yīng)對市場競爭的核心能力，真正實現(xiàn)智力資本的掌控。當(dāng)核心人才流失時，迅速的填補(bǔ)空缺，避免工作脫節(jié)，將核心人才流失的破壞性降到最低。

在市場競爭日趨劇烈的今天，企業(yè)在市場中的立身之本關(guān)鍵在于企業(yè)的核心競爭能力，而核心人才作為企業(yè)核心競爭能力的主要載體，已成為各企業(yè)相互爭奪的對象，伴隨著許多企業(yè)的核心人才出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的流失現(xiàn)象，給企業(yè)的管理者帶來了管理困惑，也給企業(yè)的發(fā)展造成了很大的障礙。那么，應(yīng)如何化解企業(yè)核心人才流失的危機(jī)呢？概括來說，可分三步走：一是界定企業(yè)的核心人才，明確核心人才流失給企業(yè)造成的影響；二是分析企業(yè)核心人才流失的影響因素；三是建立預(yù)防企業(yè)核心人才流失的關(guān)鍵對策。

企業(yè)核心人才是指在企業(yè)中那些擁有專門技術(shù)、掌握關(guān)鍵業(yè)務(wù)、控制核心資源（內(nèi)部資源和外部資源）并且在某一方面來說是“不可替代”的人才，核心人才能夠創(chuàng)造出良好的績效，對公司的發(fā)展通常會產(chǎn)生較為明顯的影響。根據(jù)“二八原則”，在一個企業(yè)中，核心人才一般只占20%左右。

從企業(yè)任職崗位的識別來看，核心人才所占據(jù)的崗位包括關(guān)鍵管理崗位和關(guān)鍵專業(yè)崗位。其中關(guān)鍵管理崗位任職者包括高層管理人員和生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)、人力資源等中層管理人員；關(guān)鍵專業(yè)崗位任職者包括技師、生產(chǎn)計劃、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、財務(wù)、質(zhì)量管理、采購等專業(yè)性人才。他們在各自的管理和業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著各種各樣的影響，其離職或流失會對企業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響，甚至可能會直接導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。

一、如何避免核心人才流失給企業(yè)造成影響

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，面對全球市場的資源配置，以及勞動者就業(yè)方式的靈活性和多樣性，人才流動的頻率加大已經(jīng)是不可避免。同時，國家也從勞動法律法規(guī)方面為勞動者的流動提供了更多的保障，例如《勞動合同法》第三十七條規(guī)定：“勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內(nèi)提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同”。由此可以看出，勞動者對于就業(yè)和流動具有較大的自主權(quán)，而企業(yè)限

制人員流動的法律手段越來越少。面對這樣的情況，我們應(yīng)該如何避免核心人才的流失給企業(yè)造成過大的影響呢?

1、制訂“企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)計劃”、加大企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備迫在眉睫。由于我們說用法律手段限制人才的流動可能性越來越小，因此，營造良好的留人、用人和育人的環(huán)境是避免企業(yè)人才流失的基礎(chǔ)。但是，我們說企業(yè)人才流動的頻率加大已經(jīng)是大勢所趨，無論怎么好的企業(yè)，人才流動都是不可避免的。唯一可行的辦法就是企業(yè)要有人才梯隊的培養(yǎng)，及早做好準(zhǔn)備，任何一個人員的流動，我們企業(yè)都有可補(bǔ)充的人員，這對于企業(yè)來說是非常重要的。既可以防止人才意外流失給企業(yè)造成影響，還可以有效避免人才綁架企業(yè)的發(fā)生。

2、建立企業(yè)知識存儲體系。既然人才的流失有時是我們不可避免的，那我們企業(yè)可以做的就是：“人可以走，知識要留下”。因此，我們企業(yè)就要想辦法建立企業(yè)的知識存儲體系，盡量把企業(yè)所需要的知識存儲下來，這對企業(yè)來說也是很重要的。例如，對于企業(yè)的核心管理人才和技術(shù)人才，我們都要規(guī)定其有培養(yǎng)下屬或新員工的義務(wù)，并制訂相應(yīng)的檢查和考核辦法。也可以規(guī)定他們有內(nèi)部授課的任務(wù)，并把他們的技術(shù)資料、課件、授課視頻等存檔，這樣，如果有一天這些人才流失了，但他們的知識就存儲下來了，這就可以極大的減少人才流失給企業(yè)造成的影響。

3、利用勞動法規(guī)減少人才流失給企業(yè)造成的影響。雖然我們說勞動的法律法規(guī)更多的保障了勞動者自由擇業(yè)的權(quán)利，但也有相應(yīng)的規(guī)定，避免勞動者的流動給企業(yè)造成損害。《勞動合同法》第二十二條規(guī)定：“用人單位為勞動者提供專項培訓(xùn)費(fèi)用，對其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金。”

二、企業(yè)核心人才流失原因分析

企業(yè)核心人才流失的影響因素是多方面的，但總的來說，可以分為三方面：一是核心人才本身的影響因素；二是企業(yè)自身的影響因素；三是市場競爭的影響因素。

（一）核心人才本身的影響因素

核心人才本身的影響因素主要是基于核心人才的主觀需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析，個體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不一樣的，但是也有一定的規(guī)律。總的來說，核心人才本身的影響因素主要可歸結(jié)于薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、工作挑戰(zhàn)性等方面。當(dāng)核心人才在企業(yè)中無法滿足個人的需求時，將會離職。因此，對于核心人才的保留、激勵除了提供相對公平的薪酬福利待遇外，更重要的是通過提供有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，給予足夠的人力與物力資源支持，創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展空間等方面，來滿足核心人才的發(fā)展需求。

（二）企業(yè)自身的影響因素

企業(yè)自身的影響因素一個突出體現(xiàn)是企業(yè)沒有建立與核心人才需求相匹配的機(jī)制：

1.薪酬分配制度不合理，缺乏公平性和競爭性。在一個企業(yè)中，薪酬待遇在人才的吸引、保留與激勵中一直占據(jù)著重要的位置，薪酬分配不公平、與績效考評脫鉤、無法體現(xiàn)核心人才價值、對外無競爭性等等問題，都會引起核心人才的不滿，從而在一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)核心人才的流失。

2.晉升機(jī)制不完善，缺乏科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。晉升是對企業(yè)核心人才工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績的肯定和獎勵，是人才價值的體現(xiàn)，也是一個人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。如果企業(yè)的晉升機(jī)制沒有科學(xué)的人才考核與評價標(biāo)準(zhǔn)作為支撐，沒有與人才的職業(yè)生涯發(fā)展有效結(jié)合，就會使核心人才產(chǎn)生發(fā)展前途受限、發(fā)展前景不樂觀的悲觀心理，使核心人才的積極性受到嚴(yán)重打擊，導(dǎo)致核心人才的流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效的“人崗匹配”機(jī)制。核心人才只有在適合的崗位才能稱其為核心人才，一旦離開該崗位后，其自身價值需重新評估，許多企業(yè)有一些專業(yè)人才，但一旦提拔到管理崗位后，其本身的價值就直線下降，因而，對于核心人才，應(yīng)建立有效的“人崗匹配”機(jī)制，讓其在適合的崗位充分發(fā)揮其價值。同時，崗位工作應(yīng)適當(dāng)，不可過重而疲于應(yīng)付，也不可過輕而缺乏挑戰(zhàn)性，4.培訓(xùn)體系不健全，缺乏針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的發(fā)展福利，對核心人才進(jìn)一步開發(fā)與培養(yǎng)，會使核心人才感受到企業(yè)的重視和發(fā)展前景的豁然。相反，企業(yè)培訓(xùn)體系的不健全，缺乏有效的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)設(shè)計缺乏差異化和針對性，將會引起核心人才的不滿。

5.企業(yè)文化建設(shè)不完善，缺乏凝聚力。良好的企業(yè)文化對核心人才具有巨大的凝聚、激勵和導(dǎo)向作用。企業(yè)核心人才一般具有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化和和諧的人際關(guān)系是保留和激勵核心人才的有效手段。如果企業(yè)文化建設(shè)流于形式，不能從關(guān)心全體員工的角度出發(fā)、沒有良好的發(fā)展愿景等，都會導(dǎo)致核心人才的流失。

同時，核心人才往往具有相對獨(dú)立的個人意見，對于核心人才提出企業(yè)發(fā)展意見應(yīng)適當(dāng)予以重視、及時反饋，若對核心人才意見不能合理采納，那么就會導(dǎo)致核心人才對企業(yè)發(fā)展前景和個人發(fā)展前途喪失信心，最終離去。

（三）市場競爭的影響因素

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的行業(yè)的競爭對手的人力資源戰(zhàn)略都影響企業(yè)核心人才的流動。市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律造就了人才流動的相對寬松的社會環(huán)境，核心人才作為人才中一個特殊群體，其本身具備的重要價值常常成為競爭對手垂青的對象。同時，核心人才也是具有極其鮮明的個性特點(diǎn)，他們對事業(yè)成就的追求是有著極強(qiáng)的欲望的，他們擁有著相對獨(dú)立的價值觀，與原企業(yè)相比，若向其伸出橄欖枝的企業(yè)在薪酬待遇、晉升、培訓(xùn)發(fā)展、文化建設(shè)等方面更具優(yōu)勢，他們往往會被吸引走，從而導(dǎo)致原企業(yè)核心人才的流失。

三、預(yù)防核心人才流失的對策

人力資源部門作為企業(yè)中核心人才管理的歸口部門，應(yīng)在分析市場上各類企業(yè)核心人才流失的影響因素的基礎(chǔ)上，借鑒市場上各類企業(yè)關(guān)于核心人才管理的有效措施，并結(jié)合本企業(yè)特色，建立本企業(yè)適合而有效的核心人才的管理制度。針對核心人才流失問題，應(yīng)建立從核心人才“流入、保留、流出”三位一體的管理機(jī)制。

（一）核心人才流入企業(yè)的選擇

1.招聘最適合的潛力員工。核心人才流失與企業(yè)最初的招聘是密切相關(guān)的，如果初始招聘過來的就不是與企業(yè)真正相匹配的人員，那么，人才的流失率也就難以降低了。從人員的招聘來看，有三點(diǎn)是需要重點(diǎn)把握的：一是重視員工的品性，選擇品性良好的員工；二是重視員工所遵從的文化，選擇文化相通的員工；三是重視員工的動機(jī)，撇棄以金錢為第一位的員工。

2.招聘合同約束。在核心人才進(jìn)入本企業(yè)之前，企業(yè)應(yīng)采用合同形式規(guī)定核心人才對企業(yè)的義務(wù)，約束其行為。如與核心人才簽訂競爭避讓合同、服務(wù)協(xié)議等，確保企業(yè)的商業(yè)秘密不外泄，同時對核心人才的流失能夠產(chǎn)生一定的正效應(yīng)。

（二）核心人才在企業(yè)中的保留

1.建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制。薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激勵機(jī)制，應(yīng)兼顧內(nèi)部公平、外部競爭和重視貢獻(xiàn)三方面。薪酬的內(nèi)部公平指的是薪酬與績效考核相結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部的分配應(yīng)能反映核心人才的工作價值，同時能獲得企業(yè)絕大多數(shù)員工的認(rèn)可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬應(yīng)在市場上應(yīng)具有較高的競爭性，相較于同類型企業(yè)，核心人才的薪酬水平應(yīng)處于中上水平；薪酬的重視貢獻(xiàn)指的是針對核心人才的特殊貢獻(xiàn)應(yīng)給予特殊獎勵，可將其薪酬與企業(yè)的利潤或業(yè)績直接掛鉤，如建立股權(quán)激勵制度等。

2.建立流暢有效的績效管理制度。績效管理制度是人才工作表現(xiàn)得到反映的窗口，只有人才的績效表現(xiàn)能夠適時得到反映，才能不斷激勵著人才更好地去從事本職工作，及時肯定和嘉獎優(yōu)秀人才。同時，在人才的績效反饋過程中，不能僅有結(jié)果反饋，直接上級應(yīng)在人才工作過程中適時地對其績效進(jìn)行跟蹤與溝通。

3.建立科學(xué)的晉升機(jī)制，做好核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃。從員工職業(yè)的發(fā)展，并結(jié)合人才的興趣、能力、經(jīng)歷等特點(diǎn)做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，同時提供有效的職業(yè)指導(dǎo)。科學(xué)的崗位不僅僅是在管理崗位上的晉升，也應(yīng)該表現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展晉升，因而企業(yè)應(yīng)建立行政管理和專業(yè)發(fā)展雙通道，為專業(yè)人才晉升提供崗位基礎(chǔ)。

4.合理設(shè)置崗位，動態(tài)配置人才。通過工作崗位的科學(xué)設(shè)計和分工，使各專業(yè)崗位工作量適當(dāng)、工作具有挑戰(zhàn)性，為核心人才虛位以待。同時，對人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以人才的能力、績效表現(xiàn)作為任用的依據(jù)，做到能力水平與績效表現(xiàn)與崗位的要求相匹配。

5.建立培訓(xùn)體系，關(guān)注人才的個人發(fā)展。核心人才接受培訓(xùn)的需求往往較高，他們渴望培訓(xùn)來增強(qiáng)個人的競爭力，因而企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)充分考慮的企業(yè)和員工發(fā)展的需要，切入契合點(diǎn)，將培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為切實可行的培訓(xùn)實踐，同時，在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)做好培訓(xùn)效果的及時分析、反饋，培訓(xùn)流程的有效評估和培訓(xùn)方式的改進(jìn)等，避免培訓(xùn)工作流于形式。

6.構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的員工一致認(rèn)同的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員共同的價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。要在企業(yè)中建立“以人為本”、“改革創(chuàng)新”、“終身學(xué)習(xí)”、“團(tuán)隊合作”、“參與決策”等優(yōu)秀文化，來有效增強(qiáng)核心人才的凝聚力、激發(fā)核心人才的創(chuàng)造力、提升核心人才的團(tuán)隊協(xié)作性。

（三）核心人才流出企業(yè)的反饋

1.與核心人才進(jìn)行離職面談，分析離職原因。面談開始時，應(yīng)對核心人才的離職表現(xiàn)出足夠的關(guān)注，極力挽留與勸阻；在面談過程中要注意傾聽離職人才對企業(yè)發(fā)展的建議、意見甚至是抱怨和批評，了解其離職的真正原因。同時，在面談過程中，應(yīng)充分肯定離職人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)和感謝其有益的意見和建議。通過與核心人才的離職面談，找出核心人才流失的真正原因。

2.與離職人才持續(xù)交往。與離職人才持續(xù)交往指的是要求企業(yè)尊重核心人才的選擇，并為其發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，用寬容的態(tài)度對待流失的核心人才，并把他們變?yōu)槠髽I(yè)的擁護(hù)者和合作伙伴，通過建立離職訪談機(jī)制等，使離職人才可以實時了解到企業(yè)發(fā)展的最新信息，為企業(yè)的發(fā)展提出建議和意見，同時為有朝一日迎接流失人才歸來做好準(zhǔn)備。

總之，對企業(yè)來說，核心人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)巨大，在企業(yè)發(fā)展過程不可或缺，切不可吹毛求疵、任其流失，而是應(yīng)該努力探索兼容不同類型人才、消化不同類型人才的有效的人力資源管理機(jī)制，完善企業(yè)留住核心人才的管理體系，建立共同的“以人為本，追求卓越”的企業(yè)文化，營造一種和諧寬容、積極進(jìn)取的氛圍。無論采用什么方式，都應(yīng)注意“留人先留心”，只有真心尊重關(guān)心員工，探查其需求，幫助他們成長進(jìn)步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：人才流失分析及對策研究

人才流失分析及對策研究

熊 海 濱

越來越多國有企業(yè)人才流向知名民營企業(yè)，筆者近幾年從事企業(yè)人力資源管理研究，經(jīng)過對所在企業(yè)流失的部分人才進(jìn)行調(diào)查研究和梳理總結(jié)，體會到一些在人力資源管理工作中的淺顯認(rèn)識并提出部分建議對策。

一、國企在競爭中的優(yōu)劣勢分析

國有企業(yè)在人才爭奪中既存在一定優(yōu)勢，也存在明顯的劣勢。目前優(yōu)勢在于壓力小、勞動保障各方面福利到位、工作相對穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動承擔(dān)更大更多的重任，因而這些優(yōu)勢對人才吸引力較小；外資企業(yè)優(yōu)勢在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當(dāng)薪酬和環(huán)境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對人才產(chǎn)生較大吸引力；民營企業(yè)往往能滿足人自我價值的實現(xiàn)，根據(jù)對筆者所在單位流失人才的調(diào)查，基本上都存在追求價值實現(xiàn)和高層次需求滿足這樣一種強(qiáng)烈心理。當(dāng)國有企業(yè)人才認(rèn)為現(xiàn)有工作平臺很難滿足其被尊重和價值實現(xiàn)需求時，則會對企業(yè)產(chǎn)生失望預(yù)期，而對企業(yè)外部環(huán)境預(yù)期較佳時，流失的動機(jī)便產(chǎn)生了。隨著我國社會保障體系的建立和完善，民營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國有企業(yè)同樣健全的社會保障，甚至有的外資企業(yè)提供的軟硬件環(huán)境和福利保障還更優(yōu)越，而國有企業(yè)原有福-1-

利如房住、公費(fèi)醫(yī)療改革后，使得優(yōu)勢不復(fù)存在。國有企業(yè)最大的弊端就是企業(yè)缺乏對未來的生存發(fā)展意識，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，大多數(shù)都是只看眼前發(fā)展程度和業(yè)績，很少會去實行真正嚴(yán)格的管理。而私有企業(yè)的經(jīng)營者都會把企業(yè)看成自己的財產(chǎn)，去耐心、用心的經(jīng)營，要發(fā)展自然會格外注重人才資源的培養(yǎng)和爭奪。

二、人才流失因素分析

1、報酬低是人才離職的最大因素。當(dāng)前國企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權(quán)，即便效益好的企業(yè)也無法隨時自主提供優(yōu)厚待遇穩(wěn)定人才。大量數(shù)據(jù)顯示，人才流向?qū)嵙Ω鼜?qiáng)規(guī)模更大的知名民營企業(yè)，很大一部分原因在于民營企業(yè)能提供國有企業(yè)無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報價是國企的十余倍，且薪資福利隨個人才華展現(xiàn)和對企業(yè)的效用可以隨時動態(tài)增減，對人才具有挑戰(zhàn)性，也能激發(fā)人才竭盡發(fā)揮學(xué)識技能的動力。極具誘惑力的薪資福利是導(dǎo)致國企人才流失的重要原因。待遇留人方面國企是處于明顯劣勢的。

2、原企業(yè)不能提供發(fā)展平臺或發(fā)展平臺，人才看不到職業(yè)生涯規(guī)劃能在原單位實現(xiàn)。發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、才會覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。越來越多人才會對自己職業(yè)生涯作出大致規(guī)劃，如果組織不能提供人才發(fā)展舞臺，讓人才展示才能機(jī)會不多或看不到在企業(yè)的未來發(fā)展位臵，往往容易導(dǎo)致人才流向平臺更大機(jī)會更多更具規(guī)模的組織如一些知名民營企業(yè)。知名民營企業(yè)在事業(yè)留人上基本上做足了文章，這一點(diǎn)是比較成功的。

3、崗位職務(wù)的不規(guī)范設(shè)臵與晉升不合理，是誘發(fā)人才離職的較大因素。在一個組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績效、離職率等都有密切關(guān)系。企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人應(yīng)公正處事摒棄個人偏見，努力營造公正公平、和諧競爭的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應(yīng)該慎而又慎重，如果組織中職務(wù)晉升缺乏制度規(guī)范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導(dǎo)致人才產(chǎn)生另覓發(fā)展之地的念頭。因而在職務(wù)設(shè)臵上應(yīng)該形成能上能下的動態(tài)機(jī)制，盡可能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的典型，樹立工作正氣，也能體現(xiàn)組織在事業(yè)發(fā)展上是規(guī)范科學(xué)的，在事業(yè)留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報酬的失衡可能是很多企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人容易忽略的人才離職重要內(nèi)因之一。經(jīng)過對一些離職人才的調(diào)查，對組織報酬的不滿意并非在于報酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個組織不能

區(qū)分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動態(tài)分配薪資，即便組織提供了較優(yōu)厚的待遇也會讓人才產(chǎn)生離職的念頭。因為優(yōu)厚的待遇是針對所有職員，而不能體現(xiàn)人才與平庸者、表現(xiàn)較差者的價值區(qū)分，人才會在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業(yè)根據(jù)每個職員不同表現(xiàn)推行績效考核，實行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業(yè)即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對企業(yè)有親切認(rèn)同感。領(lǐng)導(dǎo)層有的會通過各類活動與職員增進(jìn)了解拉近距離，通常職員在企業(yè)時間不長且對領(lǐng)導(dǎo)層沒什么深刻印象，很難想象人才會因為感情因素留在一個企業(yè)。

三、防止人才頻繁流失的對策建議：

在大多數(shù)關(guān)于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對企業(yè)實際案例分析和經(jīng)過對流動人才調(diào)查發(fā)現(xiàn)這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個企業(yè)薪資福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明顯，即便有的企業(yè)給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業(yè)通常采取這一做法。當(dāng)職員發(fā)現(xiàn)學(xué)歷能力背景相當(dāng)而待遇懸殊時容易產(chǎn)生因受

不公正對待而離職念頭。有的企業(yè)晉升不科學(xué)不合理，甚至出現(xiàn)能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導(dǎo)致職員產(chǎn)生價值被貶低感從而產(chǎn)生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩(wěn)定人才隊伍良方，建立科學(xué)合理用人、晉升機(jī)制，形成勤學(xué)上進(jìn)、公正用人良性競爭局面，適度根據(jù)業(yè)績能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現(xiàn)象的辦法。

2、企業(yè)管理層在經(jīng)營過程中應(yīng)加強(qiáng)人文關(guān)懷，最簡單直接方法可以通過各類企業(yè)文化宣傳和內(nèi)部活動，與員工進(jìn)行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對企業(yè)的忠誠度。人都是講感情的，通過對部分企業(yè)案例分析，尤其是口碑較好的外資企業(yè)和國內(nèi)民營企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層與員工互動機(jī)制都建立較好，即便在同行業(yè)給出不錯待遇挖人，但優(yōu)秀的企業(yè)同樣能較成功地穩(wěn)定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業(yè)管理層應(yīng)著力改善公司辦公和休息活動環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)允許前提下盡力改善辦公條件和活動休息空間，把企業(yè)打造成員工之家，在硬環(huán)境留人上要下點(diǎn)功夫。此外要真正切實改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環(huán)境留人上應(yīng)下重力。

4、應(yīng)把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合，企業(yè)要發(fā)展，人才也有自身職業(yè)生涯發(fā)展愿望和需求。當(dāng)人才在一個企業(yè)看不到未來發(fā)展藍(lán)圖時，極易產(chǎn)生尋求更好發(fā)展平

臺念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個層面看也未必是唯一良方，人才要發(fā)展，企業(yè)應(yīng)提供更多平臺和機(jī)制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺激勵制度不斷培訓(xùn)員工技能，改善學(xué)習(xí)環(huán)境，讓企業(yè)發(fā)展同時使人才自身能力也得到進(jìn)一步提升發(fā)展，人才增值同時也是為企業(yè)更好更高效服務(wù)。很多企業(yè)容易忽略對人才隊伍的再次開發(fā)培訓(xùn)工作，其實對職業(yè)生涯規(guī)劃明晰的人才而言，學(xué)習(xí)培訓(xùn)更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第四篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機(jī)制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機(jī)會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認(rèn)，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計劃，實施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動危機(jī)處理程序，實施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應(yīng)。該計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應(yīng)針對該計劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時間和主動。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個危機(jī)管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個危機(jī)過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進(jìn)行診斷。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵機(jī)制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機(jī)處理的得失進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。

第五篇：旅游酒店人才流失現(xiàn)象透析及解決對策

旅游酒店人才流失現(xiàn)象透析及解決對策

摘要：酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品組合，而員工是服務(wù)的直接提供者，員工綜合素質(zhì)的高低直接決定著酒店服務(wù)質(zhì)量的好壞．因此，在眾多的行業(yè)中沒有那一個行業(yè)發(fā)展比酒店業(yè)的發(fā)展更依賴人才．然而，近年來旅游酒店人才頻繁流失問題日益凸顯，嚴(yán)重阻礙了酒店業(yè)的健康和持續(xù)發(fā)展，扼住酒店人才流失的洪流勢在必行．本文就目前旅游酒店人才流失這一現(xiàn)象，對其產(chǎn)生原因從酒店方面、教育行業(yè)人才培養(yǎng)方面、從業(yè)人員自身方面及社會因素方面進(jìn)行細(xì)化分析，針對性的提出解決措施，以期引起行內(nèi)有關(guān)人士的重視，使酒店業(yè)蓬勃發(fā)展．

關(guān)鍵詞：旅游酒店；酒店人才；人才流失；原因分析；對策引言

酒店的人才是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗并掌握了一定的服務(wù)技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術(shù)工人、高級服務(wù)員，也可以是領(lǐng)班或主管以上的高學(xué)歷的管理人員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱[1]．但是，據(jù)“我愛酒店網(wǎng)”2005年的一份調(diào)查報告顯示，旅游酒店中高達(dá)八成的人才都想辭職或跳槽，其中 65﹪的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷．阿波羅（福州）大酒店2007年1月人員流動率為13%，餐飲部共有26個主管領(lǐng)班，僅1月就有9人辭職，人才流失率達(dá)34.62%．目前我國能擔(dān)負(fù)培養(yǎng)飯店等旅游中高級管理人才主力軍的設(shè)有旅游院系專業(yè)的高等院校已達(dá)407所（2002年底的統(tǒng)計），按說飯店人力資源供給數(shù)量上不是大問題，但一個不容回避的問題是旅游專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生能在本行業(yè)就業(yè)的比例越來越少．樂觀估計，畢業(yè)兩年后，還能留在旅游行業(yè)的大專畢業(yè)生約有50%，本科畢業(yè)生不足20%，研究生的比例更低[2]．這就使飯店管理中高級人才的后援乏力．據(jù)筆者調(diào)查顯示：陜西師范大學(xué)2006屆旅游管理專業(yè)畢業(yè)生中，到酒店行業(yè)就業(yè)的學(xué)生僅一位，2007屆應(yīng)屆畢業(yè)生中也僅有6人到酒店行業(yè)就業(yè)（截止2007年5月就業(yè)統(tǒng)計），僅占總?cè)藬?shù)的15%．而阿波羅（福州）大酒店8個部門經(jīng)理竟無一人是本科學(xué)歷．旅游酒店人才流失現(xiàn)狀令人擔(dān)憂．本文就目前旅游酒店人才流失這一現(xiàn)象，對其產(chǎn)生原因從酒店方面、人才培養(yǎng)方面、人才自身方面及社會方面進(jìn)行細(xì)化分析，提出解決措施，以期引起行內(nèi)有關(guān)人士的重視，使酒店業(yè)蓬勃發(fā)展．旅游酒店人才流失的特點(diǎn)

酒店人才流失是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗并掌握了一定的服務(wù)技能和經(jīng)營管理理念的核心員工的大規(guī)模流失，他們可以是酒店的技術(shù)工人、高級服務(wù)員，也可以是領(lǐng)班或主管以上的管理人員等．根據(jù)香格里拉酒店集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)王英慧女士多年來的實踐研究表明：酒店的勞動力的正常年失率應(yīng)該保持在8%—16%左右，而人才年失率只能保持在8%左右，2004年中國酒店行業(yè)的勞動力的平均流失率為28%，人才平均流失率為24.8%，香格里拉的勞動流失率20％，人才流失率為22%[3].香格里拉作為一個老牌的國際連鎖酒店,雖然人才流

失率低于中國酒店行業(yè)的平均水平，但仍然高于酒店行業(yè)人才流失率的正常值．一般的來說，旅游酒店人才流失呈現(xiàn)出以下的特點(diǎn)：

2.1 時間相對集中性

大多數(shù)旅游酒店人才流失具有時間相對集中性的特點(diǎn).員工為了實現(xiàn)利潤最大化，其離職或者跳槽的時間并不分散或隨意而為，他們多數(shù)會選擇在拿到本月工資或者年終獎之后再離職．根據(jù)阿波羅（福州）大酒店連續(xù)3年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：每月中旬（阿波羅（福州）大酒店每月15號發(fā)工資）及每年的年底是酒店人才流失的高峰期，員工經(jīng)常是拿到本月工資或者是拿到該年的年終獎之后，紛紛辭職跳槽，這種無可厚非（從員工本身來講）追求自身利益最大化的跳槽行為，給酒店帶來極大的不便．

2.2 “三高”傾斜性

所謂旅游酒店人才流失的“三高”傾斜性是指旅游酒店人才流失呈現(xiàn)高星級酒店流動率高于低星級酒店；大專以上高學(xué)歷員工流動率大大高于低學(xué)歷的普通員工；高層管理員工流向外企等高薪行業(yè)．據(jù)中國旅游協(xié)會資源開發(fā)培訓(xùn)中心的調(diào)查統(tǒng)計：1998—2002年，我國四、五星級的平均人才流失率為25.75%,二、三星級酒店人才流失率為20.15%[4]．根據(jù)筆者在阿波羅（福州）大酒店、西安唐華賓館等酒店人力資源部的調(diào)查也證明了這一點(diǎn)，酒店大專以上高學(xué)歷的員工流失率大大高于低學(xué)歷的普通員工，相比而言，普通員工對酒店的忠誠度更高一些． “三高”傾斜性的第三點(diǎn)就是酒店高層管理人才多流向外企等高薪行業(yè)，酒店做為人才歷練自身的第一站，等各方面的能力具備了，并有了一定的管理經(jīng)驗，高管人才就會向時而動，跳向更有豐厚回報的外企．

2.3群體性

由于旅游酒店對客服務(wù)具有群體性的特點(diǎn),在工作的過程中,員工與員工之間交往和聯(lián)系比較緊密，長期的團(tuán)隊協(xié)作，容易使員工內(nèi)部形成以某個領(lǐng)班或主管為主體一個固定的合作群體.因此，在酒店行業(yè)往往有時候流失一個領(lǐng)班或者主管等管理人員，使原有的合作團(tuán)隊受到一定的制約和影響，在新的團(tuán)隊合作的磨合過程中,由于以前習(xí)慣固定合作伙伴的員工一時找不到自己在以前團(tuán)隊中的位置，從而產(chǎn)生心理落差，相應(yīng)會結(jié)伴離開原工作單位甚至追隨其前任領(lǐng)導(dǎo)而去． 3 原因分析

3.1酒店因素分析

酒店業(yè)是勞動密集型行業(yè)，它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品組合，而員工是服務(wù)的提供者，員工的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能對顧客感覺中的服務(wù)質(zhì)量以及酒店的聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益將產(chǎn)生極大影響．所以，員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財富．然而，目前國內(nèi)許多酒店人才流失嚴(yán)重，其酒店自身有那些因素呢？

3.1.1 酒店自身的工作屬性

酒店是服務(wù)性行業(yè)，具有工作壓力大和職業(yè)上不穩(wěn)定感的特點(diǎn)[5]．由于酒店工作的特殊性，很多部門尤其是餐飲部門的員工勞動強(qiáng)度大，工作時間長，上白班的員工往往從早上 8點(diǎn)一直在酒店呆到晚上10 點(diǎn)多，而酒店又不能提供適當(dāng)?shù)男菹鏊疄榻档统杀荆蠖鄶?shù)酒店為員工提供的是多人共住的集體宿舍，這樣住店員工的休息又會受到一些倒夜班的員工的影響，加之目前部分酒店實行的是每周一天的休息制度，越是節(jié)假日工作越忙，長久下來，員工會感到工作壓力很大，個人可自由支配的時間太少，心理失衡，特別是酒店的人才，他們對工作期望值高，當(dāng)酒店的一些崗位缺乏挑戰(zhàn)性，沒有太多的發(fā)展機(jī)會，加上休息的不穩(wěn)定，從而導(dǎo)致生活質(zhì)量較低時，就會產(chǎn)生跳槽的念頭．

3.1.2酒店重技能輕素質(zhì)，對人才使用缺乏全面戰(zhàn)略考慮

其他很多行業(yè)有人才高消費(fèi)的用人傾向，而飯店卻更多是人才低湊合現(xiàn)象．目前，國內(nèi)大多數(shù)酒店在進(jìn)行人員招聘時，在專業(yè)、學(xué)歷與實踐經(jīng)驗之間，更注重后者．酒店認(rèn)為飯店工作重在實務(wù)能力和經(jīng)驗積累，大學(xué)生工作不安心干脆不用或少用．其結(jié)果是飯店人力不缺，但像人力資源、市場營銷、前廳接待、財務(wù)管理等關(guān)鍵部門人才匱乏或中高管理層人選不足，許多飯店陷入管理低效、競爭乏力、缺乏可持續(xù)發(fā)展動力的困境． 酒店對人才規(guī)劃缺乏長遠(yuǎn)觀念,對所需大學(xué)生員工崗位缺少正確的設(shè)計和分析．有些酒店盡管每年通過各種招聘會招進(jìn)了一些大學(xué)生，但對大學(xué)生員工沒有明確的培養(yǎng)與使用目標(biāo)，抱著一種“使用了再看”的想法．其結(jié)果是，要么因“人才高消費(fèi)”，進(jìn)來的大學(xué)生員工發(fā)揮不出應(yīng)有的作用．要么因使用不當(dāng)造成“招進(jìn)來，留不住”．同時，酒店的其他各部門視人力資源開發(fā)為人事部的責(zé)任，缺乏全員人才戰(zhàn)略思想．許多飯店部門主管只是用人，不能配合人力資源部實施人才培養(yǎng)和開發(fā)計劃．致使不少可塑的大學(xué)生到崗后因缺乏職業(yè)素質(zhì)、心理、意志、社會認(rèn)知等方面的必要的引導(dǎo)和教育而輕易流失了．

3.1.3機(jī)械式管理模式，缺乏“人本管理”理念

“沒有忠誠的員工，就沒有忠誠的顧客”，而現(xiàn)在大多數(shù)酒店里并沒有很好理解這句話的含義，而是一味的追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，漠視“以人為本”的經(jīng)營理念，凡是與經(jīng)營無關(guān)的事情一概不管，使酒店形成員工的思想問題、福利問題、家庭問題與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分開的機(jī)械式的管理模式．筆者在某大型酒店任人力資源部見習(xí)經(jīng)理時，酒店副總裁第一堂培訓(xùn)課給學(xué)生灌輸?shù)墓芾硭枷刖褪恰叭耸虏俊保惴催^來讀就“部事人”(不是人)，所以為了控制酒店的成本，你要壞事做盡……要經(jīng)常到基層走動，看看某某員工又談戀愛了，某某員工結(jié)婚了要生小孩了，某某員工有什么病了，或者家人生什么病了不能安心工作了……等等要盡早開掉……筆者聽了第一反應(yīng)是 “企業(yè)怎么可以這樣對待員工呢!” 這種缺乏人性化的管理模式，很難培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠度，遲早會導(dǎo)致人才遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)．

3.1.4 酒店薪資相對較低，留不住人才

當(dāng)前，我國酒店業(yè)之間競爭加劇，為了獲得競爭優(yōu)勢，都盡量控制各項成本開支，相對于繁重的工作而言，酒店員工的工資待遇普遍不高，這在內(nèi)資、內(nèi)地

酒店中尤為明顯．許多酒店除對員工提供當(dāng)班期間的工作餐外，對于住宿一般不予安排或住宿條件差，其他生活福利、勞保等也很難到位，另外，這山望著那山高，追求更高收入也是很多員工離開酒店的重要原因．阿波羅（福州）大酒店，在2007年1、2月份，安全部保安員流動率達(dá)到了28%，而經(jīng)過對離職人員離職原因的調(diào)查顯示，幾乎所有的員工都是因為酒店收入不如人意而另謀高就．阿波羅（福州）大酒店安全員的薪資條件是：試用期兩個月，試用工資700/月，轉(zhuǎn)正以后800/月，提供工作餐和集體宿舍，對于工作優(yōu)秀者，以后工資遞增類似于獎勵工資50元/年（總經(jīng)理特批除外）；而相比條件下福州市其他行業(yè)（銀行、小區(qū)等）保安人員工資達(dá)到了1000-1300元左右，并且沒有試用期，相形之下，該走該留，員工心中自有主張．在“前程無憂網(wǎng)”2004年上海薪酬報告中，上海收入最高行業(yè)排名中飯店行業(yè)排行第七．上海收入最高的五大行業(yè)分別是咨詢業(yè)、金融業(yè)、信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)、快速消費(fèi)品和化工能源，平均年薪都超過6萬元．批發(fā)零售行業(yè)的年薪增浮最大，達(dá)到10．17%，其次為化工能源9．03%和飯店餐飲業(yè)[6]．我國飯店業(yè)在薪酬及福利待遇方面弱于其它行業(yè)，飯店業(yè)要想吸引大量人才，薪酬是主要因素之一．

3.1.5 酒店苛刻的激勵機(jī)制，以“罰”為主體

俗話說沒有規(guī)矩，不成方圓．酒店建立各項管理制度是必要的，但是，在許多酒店的各種規(guī)章制度中，多數(shù)是帶有處罰性的內(nèi)容，獎勵性很少表述出來．為了執(zhí)行酒店制定的規(guī)章制度，有的酒店成立了向總經(jīng)理負(fù)責(zé)的質(zhì)檢部．至于為什么要進(jìn)行質(zhì)量檢查，不少人認(rèn)為查是為了罰，罰了才能引起重視，重視了才能提高．按這種邏輯，有的酒店提出了向質(zhì)量檢查要效益的口號．某酒店的質(zhì)檢部為了使工作能夠有效地進(jìn)行，制定了200多頁的處罰條例,按此條例罰一圈下來，金額竟達(dá)2萬[7]．這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的消極的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會出現(xiàn)錯誤而受到經(jīng)濟(jì)處罰，工作積極性和主動性受到壓抑．長期在這種環(huán)境下工作，很難使人不得不萌生去意．

3.2教育行業(yè)人才培養(yǎng)因素分析

3.2.1 高校選拔人才時重分?jǐn)?shù)輕職業(yè)意愿

由于中國現(xiàn)行高等學(xué)校招生制度仍以分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，學(xué)生對大學(xué)專業(yè)的選擇具有較大的盲目性，缺乏對酒店業(yè)的正確認(rèn)識．當(dāng)大學(xué)生對酒店工作有了一定的了解后,產(chǎn)生了專業(yè)與意愿的背離，從而導(dǎo)致酒店管理專業(yè)大學(xué)生的流失．據(jù)筆者對陜西師范大學(xué)2003級旅游管理班40名同學(xué)調(diào)查顯示：該班只有13名同學(xué)是按第一職業(yè)意愿錄取進(jìn)旅游管理班，另外的27名都是第二、第三志愿或者服從專業(yè)調(diào)濟(jì)調(diào)配進(jìn)這個專業(yè)的，甚至到了大學(xué)二年級還有個別同學(xué)鬧專業(yè)情緒，要申請轉(zhuǎn)專業(yè)．由此可見現(xiàn)行高校招生制度所存在的不合理性也助長了高學(xué)歷酒店管理專業(yè)人才的流失．

3.2.2 高校人才培養(yǎng)模式與市場人才需求脫節(jié)

高校人才培養(yǎng)模式與市場人才需求脫節(jié)主要表現(xiàn)在以下兩方面：

一是高校師資知識結(jié)構(gòu)缺陷，行業(yè)因素在教育中的體現(xiàn)嚴(yán)重不足．眾所周知，中國高校旅游專業(yè)設(shè)立時間較短，師資力量構(gòu)成復(fù)雜，資歷較深的老師的大多由原有相關(guān)專業(yè)延伸而來的，雖然近年來對師資力量有明顯的補(bǔ)充，但總體上師資力量還顯薄弱．比如，某高校旅游管理專業(yè)原從地理專業(yè)衍生出來的，成立已有20年之久，按說該專業(yè)應(yīng)該算比較老派的專業(yè)了，然而截至目前為止，16名專業(yè)課程授課教師中還有4名老師的主要研究方向為地理，旅游僅作為副攻方向；還有若干名老師是從地理專業(yè)轉(zhuǎn)為主攻旅游；即使是旅游科班出身的老師，也是強(qiáng)于理論，多半沒有基層的實踐經(jīng)歷．旅游酒店管理作為一門實踐性較強(qiáng)的專業(yè)，如果老師閉門造車、紙上談兵，那帶出來的學(xué)生能很好的與市場接軌那就相對較難．

二是課程教學(xué)計劃設(shè)置與市場人才需求脫節(jié)．旅游專業(yè)是一門實踐性相當(dāng)強(qiáng)的學(xué)科，酒店管理作為旅游專業(yè)之下的一門次一級研究方向，或作為旅游專業(yè)的一門課程，因其學(xué)科本身屬性和工作需要，酒店管理專業(yè)的實際操作性更強(qiáng)．然而，如今國內(nèi)大部分開設(shè)旅游酒店專業(yè)的院校依然沿襲純理論教育的象牙塔教育模式，這就導(dǎo)致旅游酒店管理專業(yè)教學(xué)計劃設(shè)置與市場人才需求脫節(jié)，這種模式尤其在是旅游酒店管理本科專業(yè)中表現(xiàn)得更為突出．就筆者知道的西安幾所老牌院校所開設(shè)的旅游管理專業(yè)的教學(xué)課程設(shè)置，酒店管理實習(xí)僅第八個學(xué)期第4--8周短短的一個月時間，并且在這期間還穿插著學(xué)生找工作、這樣在基層耗的時間就會加長，延長了學(xué)生走上核心管理的時間．

由此而見，現(xiàn)在大部分高等學(xué)校普遍存在教學(xué)內(nèi)容的寬泛性與當(dāng)代酒店業(yè)需求的專門化相矛盾，由此而造成酒店管理專門人才的缺乏，即就是有酒店專門人