第一篇：傳統人事管理與現代人力資源管理區別

關于現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

-------------------學習《人力資源管理》筆記之一

現代人力資源管理與傳統人事管理相比較:

A更強調人本管理

一、管理觀念的區別

書中提出，傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。注意這里，資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能。而這才是現代人力資源管理的核心。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不可那只是對極個別的高管或者尖端技術人才而言，我們不可能將所有的企業人才都空投吧，我們也不可能只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值，所以，我們說企業人才必須靠自身培養和發現，因此，人力資源管理部門的一個重要的任務就是開發。這在許多的外資企業中，我們可以發現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。

二、管理重心的轉移

傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

三、管理視野和內容上的區別

“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

四、管理原則和方法上的區別

我以為，傳統的勞動人事管理和現代的人力資源管理在管理原則和方法上其實沒有什么差別，差別在于好的管理和壞的管理。難道過去的勞動人事管理就不需要創新的管理方法？就不需要心理學、經濟學、管理學的知識？這是不正確的。無論是在舊的勞動人事管理，還是現代人力資源管理模式下，作為一個好的管理者，他肯定會自動學習、吸收新的知識，并運用到工作中去。如果說區別，就在于現代人力資源管理將這種需要變得更加迫切，促進了管理者加強這方面的學習。

五、管理組織上的區別

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不致于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。

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ps：看到這么多分 不補充都不行了 囧~

1.傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2.傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

3.傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。

傳統的人事管理與人力資源管理的區別 傳統人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。

2．管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統人事管理與人力資源區別與聯系

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簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。

人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。

在人事管理中，企業對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發并能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。

因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發并能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區別。

第二篇：人事管理與人力資源管理的區別

人事管理與人力資源管理的區別

前幾天去面試，我所應聘的崗位是人力資源崗位。但是由于主面試官臨時出差的原因，一位被稱為是集團董事長的六十歲左右老太太給我們進行了關于集團的發展經歷介紹。同時，老太太也表示出了對人力資源從期待到反感，原因是在她招聘過來的人力資源部長和人力資源專員在她看來就是每天整理一些公司員工的人員檔案以及做一些報表，以及去辦理一些社保的事情。在長達近一個小時的介紹中，老太太近有十分鐘的時間來表達對于此職位的反感。在此，我發現不管是科班出身或是對于半道出家的從事人力資源崗位的多數從業人員都對人力資源管理和人事管理沒有正確的認識和區分。所以，我整理和轉載了關于兩者區別的文章，希望對各位朋友和從事此職業的人員可以起到良好的幫助：

一、簡單扼要的區分：

1、管理內容：

? 前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調配、職務職稱變動、工資制作、發放、工資調整等。

? 后者以人為中心。將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力、使員工能積極主動，創造性的開發工作。

2、管理形式：

? 前者靜態管理。員工新進、培訓上崗、被動型工作、自然發展。

? 后者動態管理。強調整體開發，根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計；不斷培訓，不斷進行橫向及縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才。

3、管理方式：

? 前者采取制度控制和物質刺激手段。

? 后者人性化管理。考慮人的情感、自尊和價值、以人為本。多激勵，少懲罰；多表揚，少批評；多授予，少命令；發揮個人特長，體現個人價值。

4、管理策略：

? 前者就事論事，側重近期，眼下，當前。

? 后者注重人力資源整體開發，預測與規劃。根據組織長遠目標制定人力資源開發措施，實現戰術和戰略性結合。

5、管理技術：

? 前者照章辦事，機械呆板，強調規章制度。

? 后者追求管理的科學性和藝術性。采取新技術和方法，完善考核系統、測評系統等。

6、管理體制：

? 前者被動型。按部就班，強調按領導意圖辦事。

? 后者主動開發性。根據組織現狀及未來，有計劃、有目標的開展工作。

7、管理手段：

? 前者人工為主，手段單一。

? 后者應用計算機軟件系統。信息檢索、報表、核算、測評、統計、分析，根據數據提供決策。

8、管理參與者：

? 前者人事專職干部。

? 后者人力資源專業者和直線經理人共同參與。

9、管理側重點：

? 前者為企業服務，提供生產率為宗旨。

? 后則既服務企業也服務員工，謀求組織和個人共同發展。

10、管理地位：

? 前者執行為主，很少參與決策。

? 后者處于決策層，直接參與企業的計劃和決策。

二、較為詳細的定義、發展和劃分：

人力資源管理這一概念最早出現于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升，傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。

1、二者管理思想和觀念的區別

傳統的人事管理從經營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內，從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題，由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。

而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過設備的資金等物質資源的重要性，成為企業競爭的主要依托。通過開發和管理現代人力資源，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。其次現代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業要舍得對人力資源進行開發投資，以激發員工潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2、二者的性質、管理活動的區別

傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，對員工管理的規范不能事前約定，而是事發后根據結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞，一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經濟杠桿的調節和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業的人員狀況，一律按照國家統分規劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業的競爭力。

而現代人力資源管理，是以企業的經營效益與發展為中心，以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置；從提高工作技能到激發員工積極性；從員的培養到合理開發利用，達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統化管理，創造出一種協同、規范的管理局面。在分配制度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業的分配政策和方案，以員工的責任、業績與貢獻為依據，調整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調動了員工的積極性。真正起到經濟杠桿和激勵機制的作用，實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優錄用、以崗定人、優勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統的動態控制過程，形成從企業目標到員工的工作計劃、日常溝通、協調指導、工作的改進與完善、目標的實現及最終對工作效果業績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規，廢止終身任用制。實現能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的戰略目標更好的調動員工的積極性，開發和利用人力資源。對員工的需求、培養、自我價值的實現，更好的與企業的發展緊密的聯系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業生涯規劃到如何激發員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規范化和管理制度系統化，同時結合企業的發展作出人才需求預測及人才培養的使用的動態管理等，充分體現人力資源工作主動性開發型的管理模式。

3、二者在管理內容上的區別

傳統的人事管理內容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務，并且隨著時代的發展，更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創造性的發揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內容更豐富，具有挑戰性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4、二者在管理地位上的區別

傳統的人事管理中，人事部門往往處于企業較低層的地位，是執行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。

隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此企業在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來人力資源的配置，并從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用，使人力資源成為企業的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發，以創造更大的價值，從而使人事管理也體現出創造效益的功能。在日常管理中，從企業的發展到設計人力規劃；從機制的制定與完善到更好開發和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創造效益的。人事管理與人力資源管理的區別可以講很多，這里不作詳細講解，僅談談的實質區別。從工作內容上來說，人事工作就是做好人員的進入、調出、各種手續、檔案管理、工資的發放、按照國家規定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓，可能是業務的培訓等，可以看出都是一些行政性的事務，是被動執行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業的增值。而人力資源工作就不一樣了，工作內容主要關注于去為企業的發展最大程度地發揮人的潛力，人事工作也講發揮潛力，可是多是講“貢獻”，沒有科學的方法，也沒有科學的思想去“發掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開始分析應聘者與該企業文化的趨同性，考慮應聘者個人職業素質水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的學歷、職稱等信息，其次，績效考核、培訓與發展、企業文化、員工關系、員工職業生涯發展等。

簡單來說，人力資源相對于人事工作是動態的，主動的，戰略的，價值增值和開發的。中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉變進行了探討。

隨著人類經濟社會的發展，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位。企業要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵 1．傳統人事管理的內涵。

所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。2．現代人力資源管理的內涵。

現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現代人力資源管理的演進 1．傳統人事管理階段。

傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：

（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。2．人力資源管理階段。

1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。

（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區別

1．管理方式不同。

傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。

3．對人力的管理理念不同。

傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。

4．管理的著力點不同。

人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。

5．管理的思想不同。

傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。

在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。

首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時代發展的要求。管理者要順應時代發展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時代發展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。

現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。

人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

2．建立公正合理的價值分配體系。

價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。

3．建立公正合理的價值評價體系。

這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業心、責任感的人才加盟自己的企業。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業文化，傳遞企業方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據。這樣就能牽引員工為企業效力，約束員工按規程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據，也是企業牽引和約束員工的機制。

4．建立“以人為本”的企業文化體系。

“以人為本”的管理是需要智慧和藝術的，更需要和諧健全的企業文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。綜上所述，改變傳統人事管理觀念，加強對企業人力資源管理問題的研究，實現中國人力資源開發和管理的規范化、科學化、制度化，是企業贏得生存和發展空間的必由之路。轉貼于

傳統人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。

2．管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統人事管理與人力資源區別與聯系 簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。

在人事管理中，企業對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發并能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發并能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區別。人力資源管理分六大模塊：人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬福利管理；員工關系管理。

（1）人力資源規劃是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

（2）員工招聘和配置是指按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。員工招聘的來源主要有內部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。

（3）績效考評。從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

（4）培訓與開發是指組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。這里不能把培訓與開發等同，培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程；而開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制訂的步驟包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬分級和定薪以及薪酬制度的控制和管理。

（6）員工勞動關系管理。勞動關系是指勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。員工勞動關系管理的好壞影響著員工對企業的忠誠與去留。

第三篇：企業人事管理與人力資源管理的區別

二、企業人事管理與人力資源管理的區別

人力資源管理這一概念最早出現于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升，傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。

在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。

1.二者管理思想和觀念的區別

傳統的人事管理從經營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內，從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題，由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。

而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過設備的資金等物質資源的重要性，成為企業競爭的主要依托。通過開發和管理現代人力資源，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。其次現代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業要舍得對人力資源進行開發投資，以激發員工潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2.二者的性質、管理活動的區別

傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，對員工管理的規范不能事前約定，而是事發后根據結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。

其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞，一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經濟杠桿的調節和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業的人員狀況，一律按照國家統分規劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業的競爭力。

而現代人力資源管理，是以企業的經營效益與發展為中心，以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置；從提高工作技能到激發員工積極性；從員的培養到合理開發利用，達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統化管理，創造出一種協同、規范的管理局面。在分配制度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業的分配政策和方案，以員工的責任、業績與貢獻為依據，調整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調動了員工的積極性。真正起到經濟杠桿和激勵機制的作用，實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優錄用、以崗定人、優勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統的動態控制過程，形成從企業目標到員工的工作計劃、日常溝通、協調指導、工作的改進與完善、目標的實現及最終對工作效果業績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規，廢止終身任用制。實現能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的戰略目標更好的調動員工的積極性，開發和利用人力資源。對員工的需求、培養、自我價值的實現，更好的與企業的發展緊密的聯系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業生涯規劃到如何激發員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規范化和管理制度系統化，同時結合企業的發展作出人才需求預測及人才培養的使用的動態管理等，充分體現人力資源工作主動性開發型的管理模式。

3.二者在管理內容上的區別

傳統的人事管理內容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務，并且隨著時代的發展，更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創造性的發揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內容更豐富，具有挑戰性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4.二者在管理地位上的區別

傳統的人事管理中，人事部門往往處于企業較低層的地位，是執行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。

隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此企業在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來人力資源的配置，并從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用，使人力資源成為企業的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發，以創造更大的價值，從而使人事管理也體現出創造效益的功能。在日常管理中，從企業的發展到設計人力規劃；從機制的制定與完善到更好開發和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創造效益的。

第四篇：人力資源管理與人事管理的區別

一、“點”與“面”的區別。

在企業中，管理事務有點、線、面之分，崗位責任是“點”、組織目標是“面”。人事管理關注的是“點”，人力資源管理則是 “面”。“點”關注的是眼前，人事管理就是在關注這些“點”上的具體的瑣碎事務，比方說招工、離職、薪資考勤、工傷社保、后勤保障等等。比方說人事部把人招回來就行，至于回來在其他部門能不能用、發揮的怎樣、需不需要培訓，人事一般是不會去管的，不行就再去招唄，這樣日復一日地進行簡單重復，只在一個狹隘的“點”上發揮自己的作用，很多人因為無法把事情做好做到位，就連這些點上的作用都發揮不了。而人力資源管理關注的則是企業“面”上整體目標的實現，是一個團隊的協調運作，是企業整體的績效目標。

二、“道”與“術”的區別。

在任何組織中，機制、思想、戰略、文化是“道”，流程、方法、手段、技巧為“術”。人事管理大多集中在“術”的層面。所以，實施人事管理的企業大多是“簡單問題重復犯”，所有人都會天天在喊“忙”，其實都是在救火，說忙不過是一種心理慰藉而已。這是缺乏優秀文化思想指引導致的“心盲”，也是典型的“經驗管理”，而人力資源管理關注的則是企業發展之“道”。人力資源管理一定要運用系統思維，規劃組織的長遠戰略，關注企業的組織變革與流程再造，重視內部整體人力資源的開發與提升，重視企業文化的建設，以文化人。必須建立優勢企業文化、逐步實施規范化管理。

三、效果與效率的區別。

人事管理關注的是“效果”，招不到人、解決不了人員問題，就是沒有效果，可能管理者很快就必須走人。大多情況下老板不會讓你去檢討為什么招不到人、怎樣留人的問題。而人力資源關注的則是“效率”。為了效率就必須去建立系統流程、實施規范管理、打造精英團隊。“效果”是眼前的、局部的，而“效率”是則整體、長遠的。“效果”可以通過檢驗和考試判定，而“效率”必須通過考核評估。“效果”依靠個人努力可以產生，而“效率”必須通過團隊協作才能達成。所以，未能實施績效管理的企業一定還是在經驗管理階段，一定是落后管理。

四、價格與價值的區別。

決定一個人價格的是這個人為企業創造了什么樣的價值。一個小工廠需要的只人事經理，其薪酬大多不過在3000—5000之間，但是，一個企業則一定需要一個人力資源經理，這個職位起碼也會給出8000—10000萬以上的薪酬。這就是價值導致了不同的價格。綜上所述，人事管理是傳統的事務性的，關注的點上事務，憑借的是管理者的個人經驗，發揮的作用和創造的價值必定有限。而人力資源則是關注企業的戰略。依據的是現代管理手段和系統思維，發揮的是組織績效、達成的是公司戰略目標，其價值是無可估量的。

不過，遺憾的是，因為招聘能力技術的缺乏，大多數企業都是花了一個人事經理的價錢，招回了一個招聘專員，花了一個人力資源經理的價格，找回一個普通的人事經理，或者是一個招聘主管而已。這就是為什么人力資源管理是離職最頻繁職位的主要原因。很多人抱著希望進來一家企業，然后很快帶著失望出去，然后再慢慢絕望，千篇一律地都去抱怨企業不重視人力資源管理。卻一直不愿有人檢討為什么企業不重視人力資源管理？試想一下，一個只能天天坐在人才市場替代招聘專員擺攤的人事經理，又能為企業創造什么樣的價值？企業又憑什么給你很高的價格？這種職位又能有什么發展？

第五篇：淺談人事管理與人力資源管理的區別和轉變1

淺談人事管理與人力資源管理的區別和轉變

（龐國平，福建華像自控技術股份有限公司 361008）

摘要：在管理領域發展越來越寬廣的形勢下，人力資源的開發與管理成為國內外廣為重視的對象。但是在我國很多企業當中，有許多人力資源管理部門所扮演的仍然是傳統人事管理的角色。二者有著怎樣的聯系，如何正確看待兩者之間的區剮，并成功做好人事管理向人力資源管理轉變，實現其真正價值已成為當下人事改革的重要話題。

關鍵詞：人事管理人力資源價值

人才是事業發展的生命線，是經濟增長的動力源，是促進經濟社會協調發展的第一資源。因此，人力資源管理的好壞不僅關系到一個單位事業發展的好壞，而且對推動整個社會的發展都具有十分重要的意義。弄清人力資源管理與人事管理的關系，明確其區別，才能從思想上、工作上真正實現由人事管理向人力資源管理的轉變，與時俱進地做好人力資源管理工作。

一、人力資源管理的概念

自改革開放以來，各個企業的人事改革在爭論和探索中進行了一輪又一輪的嘗試和實踐，與傳統人事管理相比，現代的人力資源管理在企業中扮演的角色發生了“質”的飛躍。人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。

二、人力資源管理與人事管理的相同之處

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展而來的，因此，它們在管理上有一些共同之處： 第一，管理對象相同。傳統人事管理和現代人力資源管理的管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系。在實施管理中，對人員進行合理配置，不斷解決、協調“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾，以利于發揮人的主觀能動性。

第二，管理任務相同。人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等，既是人事管理的基本任務，也是人力資源管理的基礎性工作。

第三，管理目的相同。兩者為完善單位管理和保證單位目標實現的目的是一致的，在不斷變化的新經濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，使之為單位、社會創造財富。

三、人力資源管理與人事管理的區別

人力資源管理是對人事管理的發展，因此，它們之間又有著本質的區別。主要表現在以下幾個方面:

1．從管理視角而言，人事管理視人力為成本，人力資源管理則視人力為資源，為人力資本。前者是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，強調“事”單一方面的靜態的控制和管理；而后者強調一種動態的、心理的調節和開發，其管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。

2．從管理地位而言，人事管理屬于執行層，是事務性部門，而人力資源管理則處于決策層，是戰略性部門。人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源計劃，支持企業戰略目標執行和實現。人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。3從部門性質而言，人事管理部門屬非生產、非效益部門，而人力資源管理則為生產與效益部門。人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過

促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

4．具體職能方面：

(1)人力資源規劃。人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。人事管理則只能按照領導的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

(2)招聘與選拔。人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

(3)培訓與開發。人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。人事管理只是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓。

(4)績效管理。人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

(5)薪酬管理。人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權。

四、實現人事管理到人力資源管理的轉變

人事管理以“工作”為核心，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，不利于開發人的潛在能力。人力資源管理，就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，它的開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是人力資源管理最突出的標志之一。

那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發上來呢？

1、切實做好人力資源規劃

企業在生存發展過程中存在著人力資源需求和控制人力成本這對矛盾。如何在預側未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況。為企業對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據，這就要求切實做好人力資源規劃工作。

1.1晉升規劃

晉升規劃指有計劃地提升有能力的員工，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，既要避免職位體系頻繁變動.在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化.使員工看不到個人發展前途，影響員工積極性和能動性的發揮。

1.2補充規劃

即合理填補企業在一定時期內可能出現的職務空缺.避免企業因某一職位空缺而出現斷層現象。同時，及時補充員工有利于鍛煉員工.為企業發展提供充足的準備性人才。

1.3培訓規劃

即企業為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系統培訓，確保未來用人需求;同時，還能調動員工積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。

1.4調整規劃

即通過有計劃的人員內部流動，合理調整企業內人員在未來職位上的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力。

1.5工資規劃

即確保未來的人力成本不超過合理的支付限度。在工資規劃中，企業應建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的助推器。

2、進行深入細致的工作系統研究

本著企業利潤最大化的原則，建立并調整分工協作體系，需要做好如下幾項工作:

2.1工作評價

即通過對工作責任、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每項工作在企業中的地位和相對價值.從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

2.2工作分析

通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。

2.3搞好組織設計和工作設計

劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進;同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業組織管理的重要內容。

2.4工作衡，和方法研究

通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。3做好人員系統研究

本著最經濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。

3.1進行動機性教育

企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。

3.2人員的甄選與調整和科學合理的人職匹配

運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質，開發員工潛在能力，以適應企業發展的需要。

3.3建立完善的人員激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人行為的過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成工作任務，實現企業的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上

是決定企業興衰的一個重要因素。

總而言之，通過構建起科學的人力資源管理制度體系，引入專業人才，加強在職員工培訓，增強企業管理人員的業務知識、專業技能和綜合素質，使人力資源管理部門真正參與到企業經營發展戰略的制定與執行當中，認準管理目標，就有理由相信，國有企業人力資源管理部門一定會在未來實現其角色的根本性轉變。