第一篇：傳統人事管理向人力資源管理的轉變途徑分析

傳統人事管理向人力資源管理的轉變途徑分析

摘要：人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末端。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從十八世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理階段。

正文：

一、從人事管理階段到人力資源管理階段

從十八世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。科學管理階段：

20世紀初，以弗里得里克·泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。工業心理學階段：

以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。

1913年雨果·芒斯特出版了《心理學與工業效率》，標志著工業心理學的誕生。

人際關系管理階段：

1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

二、人力資源管理階段

人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。

人力資源管理的提出：

1954年彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》中提出“人力資源”這一概念，并加以明確界定。

20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。

人力資源管理的發展：

1983年，美國500家大企業中，有3位人事專家出任過去被法律及財務專家獨占的最高領導職務。

20世紀90年代，美國前200家大企業中竟有96位人事專家出任首席執行官。

人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。企業越來越重視各級管理者的培訓工作，且有關人的管理知識與技能并列為首選科目。人事一次漸次讓位給人力資源管理（HRM）一詞。由此，人力資源管理被提高到企業戰略高度來考慮，通過制定遠期人力資源規劃及人力資源戰略，以配合和保障企業總體戰略目標的實現。

三、傳統人事管理

傳統人事管理是指對人事關系的管理，一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。它是在一定管理思想和原則的指導下，以從事社會勞動的人和相關的事為對象，運用組織、協調、控制、監督等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關系的某種狀態，以實現一定目標的一系列管理行為的總和。廣義的人事管理是指包括圖書館在內的一切組織機構(即單位、部門、團體等)對組織內人群的管理。人事管理過程包括“進、管、出”三個環節。人的調進調出被認為是傳統人事管理的中心內容。簡單來說傳統的人事管理強調對“事”的管理，把員工當做機器的附屬物。

從上述觀點中可以看出，傳統人事管理的特點是以“事”為中

心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。

我國改革開放初期仍處于傳統人事管理階段，從一定的意義來說沒有績效管理、沒有薪酬管理，更沒有人力資源規劃，而是實行工資平均主義，統包統配的就業制度。

早期工作只限于人員招聘、選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較為瑣細的具體工作，基本上屬于行政事務工作，活動范圍有限。后來逐漸涉及職務分析、職務描述的編寫，擬定績效考評制度與方法，薪酬制度的設計與管理，其他人事規章制度的規定，員工培訓活動的規劃與組織。但都屬于短期導向，主要由人事部門職員執行，很少涉及企業高層戰略決策。

由于公司運行模式、領導重視程度和對人力資源的重要性的了解和人力資源工作者專業程度的影響，導致我國很多中小型企業仍然屬于傳統人事管理階段，并沒有真正轉變為人力資源管理階段，導致人力資源活動的技術含量低，人力資源部門被看做是安置其他部門不能勝任的人員的場所，人事功能本身也被貶低和輕視。人事工作變得周而復始的機械，對員工沒有任何激勵可言，在管理上顯得尤為被動。

四、人力資源管理

現代人力資源管理是指為了完成組織管理工作和總體目標，對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，以影響員工的行為、態度和績效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分發揮人的潛能，提高工作效率的各種組織管理政策、實踐及制度安排。目的就是吸引、保留、激勵和開發組織所需要的人力資源。其基本內容包括：人力資源規劃、工作分析、教育和培訓、考核和激勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員、企業文化與團隊建設、人力資源管理系統評估與生產力改進等。

與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式。隨之而來的是，人力資源管理逐漸被視為有前途的職業，被各大學的管理學院列為“工商管理碩士”（MBA）的必修課程，并紛紛開設各種與之有關的專題選修課，出現了“以人為中心”、“人

本主義管理”、“人是企業最寶貴的財富”、“企業的首要目標是滿足自己的員工（內部用戶）發展需要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化。

五、轉變途徑

在人力資源管理階段，員工隊伍文化構成改變，平均學歷顯著提高，他們的期望與價值觀和經歷過經濟危機與戰爭的父輩相比，都有很大差距，白領化及工會化程度也不同了。

雖很多中小企業目前仍處于傳統人事管理階段，但隨著企業的擴大與發展，企業的領導與員工慢慢的意識到人力資源管理的重要性及帶來的效益，人力資源管理在我國得到了蓬勃的發展，人力資源管理的概念深入人心，企業對人力資源管理的重視達到前所未有的地步，各個企業漸次開始學習和應用人力資源。企業專門設置招聘管、人力資源規劃師和培訓師等職位，充分做到“以人為本”。“以人為本”的理念也已經深入到企業經營管理的各個領域，很多企業在人力資源管理體系建設上可謂不遺余力。公司領導投入大量人力物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績效考核”到“薪酬設計”，“從素質模型”到“員工發展規劃”等不一而足，為企業量身訂制相應的薪酬體系、激勵體制及考核機制，在我國勞動保障制度也越來越健全。但我們也清醒的認識到我們與發達國家還存在較大的差距，很多里略、技術和方法沒有形成體系，存在不少問題。

現階段我國企業人力資源發展出現了一些誤區。從目前選拔人才的情況看，盡管改變了以前的“統包統配”就業制度，但事實上之看學歷，不看學歷；只重知識，不重能力。從培訓方面來看，很多培訓知識未能達到系統和長期，而是半途而廢、盲目的救火式或應急式培訓。無法將培訓與員工的長期規劃或企業的長期發展需要結合起來。這樣一來達不到培訓的真正目的，員工技能并無實質上的提升，也達不到激勵員工的目的。

想要從真正意義上將人事管理轉變為人力資源管理，企業必須在人力資源規劃、培訓、薪酬、績效和福利方面下功夫。也就是在傳統的人事模式基礎上，充分的利用人力資源六大模塊，形成戰略人力資源。

員工招聘與方面已做到雙向選擇，人崗匹配，按照人適其事、事宜其人的原則，根據個體間不同的額素質與要求，將其安排在各自最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保持個體需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才，物盡其用。

員工的培訓在一個企業中顯得尤為重要，培訓的首要目的是滿足企業發展的需要，將員工的培訓與員工自身職業生涯規劃和企業發展戰略相結合，達到學以致用，實現企業及員工自身的價值。

績效考評方面，績效考評工作逐步做到量化、實際，而不是形式上的考評，考官可通過問卷調查法、個案研究法、面談法、經驗總結法、頭腦風暴等方法對員工進行考評，從而對員工的工作的考評達到更細致、更精確的程度。

在實行薪酬管理以前，員工對自己的薪資可以說是模糊不清，很多企業的領導可能是想給多少就給多少，更或者說是因工資而定崗。而企業將薪酬管理的實施和績效考核相結合以后，員工的薪酬變得透明化，同時是激勵勞動效率的主要杠桿，勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。

從傳統人事轉變為人力資源管理的過程中，“人“越來越被重視，各國也是在法律及社保保障上轉變。在我國，《勞動合同法》的實施，引起了極大的震動，其影響規范之深之廣都是前所未有的。它一方面有力地促進了企業合法用工管理，另一方面也產生了數量聚增的勞資糾紛和勞動仲裁案件。在這種情形下，現代人力資源管理可以說是企業勞動人事方面的法治管理，因為它進行的工作內容都受到相關法律法規的約束。

上述所說的途徑只是傳統人事向人力資源管理轉變的一小部分，更多的將是在企業的不斷發展，科學的不斷進步中逐一改變及完善。作為一個人力資源工作者應該在日后的工作中不斷的注入適合企業發展的新鮮血液。

參考文獻：

［1］ 林忠金延平《人力資源管理》

［2］肖霞《企業人力資源管理現代化研究》 ［3］中國人力資源網站.cn

第二篇：淺談從人事行政管理向人力資源管理轉變問題

淺談從人事行政管理向人力資源管理轉變問題

內容摘要：管理中的人本觀念即“以人為本”，這是我國傳統治國思想的精髓。作為現代管理理念的“以人為本”是在20世紀60年代被明確提出的，成為近年來在管理界出現頻率最高的詞語之一。貫徹好“以人為本”，對于實現組織和個人的協調發展具有極其重要的意義。本文從管理理念的轉變—從“以物為本”向“以人為本”轉變，管理模式的管理轉變-從“物本管理”向“人本管理”轉變中，論述了人力資源管理轉變的問題。

一、管理理念的轉變—從“以物為本”向“以人為本”轉變理念具有基礎性、先導性和前瞻性。思路決定出路，理念制約行動。理念問題十分重要。面對新形勢我們必須樹立符合時代要求的管理新理念。

（一）“以人為本”思想的提出

“以人為本”思想的提出有其深刻的歷史背景和鮮明的時代特征。在管理思想發展史上，無論是科學管理還是行為科學，在本質上都是把員工看作是提高經濟效率的一種手段，而不是當做主體和目的。對管理中的理性主義傾向的批判，使管理界開始注重尊重人和關心人。另外，20世紀80年代，美、日經濟發展的不平衡引發了美、日比較管理研究的熱潮。研究的結果使人們深刻認識到，要使企業獲得生存和發展，必須在企業文化建設中理解人、尊重人、關心人和塑造人，也就是在企業中倡導“以人為本”的理念。“以人為本”的理念雖然首先是從企業管理的角度提出來的，但它可以貫徹于所有的組織行為之中，只不過有不同的表現和體現。“以人為本”是與時俱進的。隨著社會經濟進步和要素稀缺性變化，生產力中的主要貢獻因素會發生相應的動態改變，呈現出由勞動貢獻為主---資本貢獻為主---技術與管理貢獻為主的核心生產力（競爭力）遞進演變程序。由于核心生產力對社會的貢獻最高，因而也常常成為社會褒揚的對象。受這種社會價值觀念影響，“以人為本”的內涵也會發生相應變化。在我國，最顯著的變化就是由計劃經濟時代公有制組織中的注重人的道德品質與思想作風---把道德品質作為人的根本，轉變為市場經濟和知識經濟條件下更加注重人們的素質、知識和能力—把知識與能力作為今天人們的立身之本。因此注重人本身的素質與能力，已經成為“以人為本”的時代特征。

（二）“以人為本”思想的核心內容

人為本”思想的核心內容。“以人為本”中“本”的基本涵義就是以人為主體和目的，其基本要求就是把人作為組織發展的根本動力，因而它是一種尊重人、關心人的積極態度和思路。“以人為本”的主體包括組織及其管理者和組織成員，但具體的實施則是組織及其管理者。由于管理者在管理過程和其他諸因素中起著決定性的作用，所以管理者堅持，“以人為本”是最重要的，“以人為本”首先應當是以人的能力為本，應當進一步把“以人為本”提升到這個核心層次上來。在當代中國社會發展實踐中，僅僅強調“以人為本”是不夠的，還應突出強調以人的知識、智力和實踐創新力為本。在中國社會發展和個人生活中，總有一種東西在支配一些人的思維方式和行為方式。這種東西，在傳統的計劃經濟體制下，主要是權本位。在我國建立市場經濟體制初期，主要是錢本位。它們給社會和人的發展帶來巨大的消極影響，包括抑制個人能力、創造個性和主體積極性的充分發揮，阻遏市場經濟體制的建立和發展。所以在當前，最根本的，也是最難的，是變革舊的文化價值觀念，建立一種與市場經濟體制的內在本質要求相適應并作為其文化價值基礎的新的文化價值觀念，即能力本位觀念。

二、管理模式的管理轉變-從“物本管理”向“人本管理”

轉變

知識經濟時代，單純強調傳統意義上的“以人為中心的管理”已難以湊效，因為它只是把人作為管理的對象，強調的是“管人”。而把人放到管理的主體位置的“人本管理”，則是把人作為一種最重要的資源而注入經濟組織的各項活動，并通過該資源能量的釋放，實現組織的各項目標，同時也實現資源持有者知識員工個人的發展意愿。它所體現的管理思想不是簡單的“管人”，而是“人管”，即人人參與管理，人人都是管理者。

（一）人本管理模式的產生及運用

人本管理模式的產生及運用。從社會經濟發展看，傳統的“物本管理”“財本管理”的一切思想和方法都是建立在物質資本和貨幣資本作為整合其它生產要素主導力量的基礎之上，而隨著人力資本在生產經營過程其價值不斷上揚而與物質資本和貨幣資本一道成為經濟發展的主導力量的條件下，作為人力資本載體的組織中的各層次的員工，特別是知識員工，獲得了極其重要的地位。當今社會經濟的發展已由主要依靠利用自然物質資源轉移到主要依靠人力資源，即由物本經濟轉變成人本經濟，與之相適應的“人本管理”模式就產生了。從社會文明發展

看，文明的進步使人的主體意識空前覺醒，使平等追求幸福生活成為人的不可剝奪的神圣權利。因此管理活動中平等的對待員工不是管理者的一種人道行為，而是有效管理開發人力資源的一種必要條件，一種內在要求，并且這些要求已部分轉為社會意志，有些已成為國家的法律法規。從社會實踐看，人本管理是以一切人的人格平等為管理的基礎。實行人本管理，就意味著組織內的全體員工要以平等的態度相互尊重，尊重各自的人格，相互關心對方的工作與生活，要充分理解各自發展的需求，并盡可能支持。但就工作安排而言，又要以能力大小、素質高低來安排他們的工作，使人得其所、事得其人、人盡其才。獲取報酬則只能以能、職、績為依據。平均主義絕對不是人本原理的要求，恰恰相反是對人本原理的最大破壞。

（二）人本管理的層次

1.民主管理、實行人本管理就意味著組織從領導到一般員工，他們既是人本管理的主體，也是人本管理的客體，既是管理者又是被管理者。他們各自實施管理的方式與渠道只是根據組織活動的具體分工、他們各自所司的管理職責大小有所不同，而不能將管理與被管理者截然分開，所以民主管理與參與應該成為實踐人本管理的基本方式。

2.情感管理、合理地滿足組織成員的正當人性需求是人本管理的本質要求，這不僅是指組織要尊重普通員工，滿足他們生存、安全、社會尊重、自我實現等需求，同時也要求普通員工尊重高階員工的各種需求，包括獲取正當投資回報的要求。當然，不能無條件地滿足那些不正當的需求或雖然正當，但暫時還無法予以滿足的要求。

3.激勵管理、在知識經濟時代，由于社會及成員自身要求的變化，以及成員各層次需求的不同，決定了在實際工作中，必須采取不同的激勵管理。一是利益激勵，包括崗位工資、年終獎勵、職務補貼、員工福利等；二是權利與地位的激勵，即讓知識員工擔任重要職務，委以重任；三是精神激勵，即從價值觀念上對卓有成效的知識員工予以充分肯定。如果一個組織有了比較完善的激勵機制，知識員工必然會全心全意為組織效力。

4.人才管理、在知識經濟時代，經濟組織之間的競爭，說到底是人才的競爭。因此在管理中要制定并運用有效的人才競爭策略，去吸納人才、留住人才、激活人才，控制人才制高點，確保組織發展對各類人才的需求。

5.文化管理、知識經濟時代的到來對組織成員的管理提出更高的要求：在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管

理或者還可以稱之為文化管理。文化管理的內容除了通常所講的共同目標、團隊精神、情親友誼、家庭氛圍，志同道合以外還包括學習型組織的營造。

三、管理方式的轉變—從“人事行政管理”向“人力資源

管理”轉變

“人本管理”的實踐方式就是現代人力資源管理，它的核心理念就是“以人為本”

（一）傳統的“人事行政管理”與新興“人力資源管理”之比較。

其一，人事行政管理將人只視為是一種成本或生產、技術要素，是對組織資本資源的消耗，因此作為組織想方設法降低人力投資以降低成本；而人力資源管理則將人本身看作資源，而且與其他物資資源的一次性開發、使用不同的是，人力資源可以持續不斷地開發和有效使用。它本身就能夠給組織帶來巨大的投資回報率和效益。其二，人事行政管理一般將組織內的工作人員看成是被動的工具，在人事行政管理過程中，組織比較強調管制、監控方面的功能。而人力資源管理將組織中的人作為組織發展的主體，因而人力資源管理注重的是塑造組織人才成長的環境，著重員工主體地位的態度和發展、激勵、保障、服務、培訓等引導性、開發性的管理功能。其三，人事行政管理內容比較簡單，主要從事錄用、考核、獎懲、工資等管理活動。人力資源管理不僅包括原有的內容，還重視和增加了一些新的管理內容，如人力資源的預測和規劃、人員測評和人員甄選、人力資源的開發培養、人力資源投資分析等，人力資源管理與組織的發展緊密結合在一起。其四，人事行政管理強調組織成員的現狀，比較重視現有人員的使用。人力資源管理強調人力資源使用和開發并重，具有全方位挖潛的功能。

（二）人力資源管理的主要特征與傳統的人事行政管理相比較。

在管理領域中，人力資源管理是以人的價值為中心，為處理人與人、人與工作、人與組織的互動關系而采取一系列的開發與管理活動。管理的結果，使組織的生產率提高和組織競爭能力增加，使員工的工作生活質量提高與工作滿意感增加。因此具有以下幾個特點：（1）關鍵性。隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于大腦，人力已成為組織獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，組織的高層管理者在研究組織目標、戰略時，應同步思考未來五

年、十年的人力資源的開發、培養和使用，是人力資源成為組織真正的核心資源。（2）整體性。人力資源管理實行對人的管理上，不再只局限于人力資源管理部門的事，而是從組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代管理中，每一位管理者都有義務指導、教育、約束、激勵下屬人員，提高下屬人員的職業境界與進取精神，提高下屬人員的人力資本價值。以整合的方式統籌環境、戰略及情境等因素。（3）開發性。人力資源管理將人力視為組織的核心資源，是一項投資，只有舍得對人力資源進行投資開發，才能激發員工的潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、持久的實力。（4）系統性。人力資源管理要求人力資源管理的各項職能應有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效果。各種人力資源管理方法的一致性會使員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的投入，幫助組織利用自己獨特競爭能力來對付競爭對手。

以上所述從人力資源管理的特點可以看出，人力資源管理就是樹立以人為本的思想，在實踐中應用人本管理的模式。現在組織的人事部門只有更新觀念，自覺提高自身的素質，才能運用現代人力資源管理方法，用戰略眼光選好用好優秀人才，高效服務于社會，促進經濟健康、高速發展目標的實現。

（三）人力資源管理實踐中要重點解決的幾個問題

從“以人為本”出發實現人力資源管理，著重解決如下問題：

1、要善于發現人才，這是人力資源管理部門的工作宗旨。作為人力資源管理部門，首先應該是伯樂，善于發現人才。其次，還要樹立尊重知識、尊重人才，重視人才的觀念，增強開發人才的緊迫感和責任感。

2、拓寬用人渠道。新形勢下人才作為一種資源，是可以通過開發利用的。開發有內部開發和外部開發之分。外部開發就是要面向社會廣納賢才，拓寬選人渠道，同時要增加透明度，在選拔方式上通過公開職務標準進行招聘，增強用人的社會化；內部開發要做到將臺階但不唯臺階，敢于打破舊的臺階觀念，創造一些適應新形勢、新任務的臺階，創造讓優秀人才脫穎而出的良好氛圍。

3、要用人所能，不要求全責備。要爭取創造機會是所有的人都有一個適合的崗位，讓他們干有所能、用有所長、揚長避短，人盡其才。用好現有的人才，才能吸引更優秀的人才。至賢至圣、完美無缺的人，過去沒有，現在沒有，將來也不會有。古今中外無數成功的范例表明，只要把人的長處用好、抑制住他的短處，讓每個人去做他喜歡做的事情，那么成功的概率就很高。

4、用人要信。用人一定要賦予他工作的實權。緣于落后的小生產意識的平

均主義社會心理在一些單位人力資源開發利用過程中仍然存在。當一個人碌碌無為、成績平平時，周圍的人相安無事。但當他成績突出，大有“出人頭地“之勢時，周圍一些人無見賢思齊之心，卻又嫉賢妒能之意，對他吹毛求疵，背般挑剔，少數人甚至造謠誣陷，壓制人才。我們的人力資源管理部門應大膽地使用這些敢于“出人頭地”的具有開拓創新精神的人才。

5、用人要講效益。人才作為一種資源，其開發、配置、使用載客光上就必須要求講求效益。一是人才的開發投入要講效益，把我人才成長規律，在人才最佳使用時間適時使用；而是在分配效益上敢于給有用的人才吃“偏飯”給他們政策傾斜，這樣有利于延長人才最佳使用期，留住人才。人力資源管理部門必須克服求穩怕責，樹立耽誤人才也是浪費的意識，堅持高標準，不懼風險，廣開進賢之路，不拘一格選拔人才。

6、用人要培養。人才重在培養，人力資源管理部門應尊重每個人的人格尊嚴，并對他們實施充分的教育培訓，適時的提供良好的學習機會和工作環境。關心每個人的成長和前途，為每個人創造事業成功的條件。

參 考 文 獻

[1]李興山.現代管理學.中共中央黨校出版社，2008.[2]王儲君.管理學基礎.中央廣播電視大學出版社，2006）.[3]黃建江.“以人為本”面面談.中國人力資源開發，2002（7）.[4]熊寧.新形勢下國企人力資源管理亟待解決的問題.中國人力資源開發，2002（2）.[5]尹曉安.何人為本 為何是本.中國人力資源開發，2010.

第三篇：傳統人事管理向人事管理轉變分析論文

摘要：傳統的人事管理制度必須向現代人力資源管理制度轉變，是適應新常態的要求，通過轉變人事管理理念，構建科學的考核與管理機制，合理高效的進行人力資源開發與利用，優化人才結構，調動從業人員的參與積極性，是新時代的必然要求。本文以傳統人事管理為出發點，對傳統人事管理制度存在問題進行剖析，重點討論傳統人事管理向現代人事管理的轉變。

關鍵詞：傳統人事管理；現代人事管理；轉變

人力資源是現代社會重要的資源，尤其是新常態下，人才在我國企事業單位中起著越來越重要的作用，對整個經濟社會的發展具有不可取代的作用。傳統人事管理模式已經不能適應現代社會經濟的發展，如何構建現代人事管理制度，實現從傳統人事管理向現代人事管理的華麗轉變，是當下亟需解決的問題。

一、傳統人事管理制度及其不足之處

傳統的人事管理主要是企事業單位組織管理活動的重要組成部分，主要包括日常的人員錄用與離職、日常管理、人事安排以及人員考核等。傳統的人事管理將人事部門作為一個成本控制的管理部門，通過控制組織內部的人力資源，減少人事管理費費用來達到控制組織人工成本的目的，沒有充分認識人才對于組織的重要性。

（一）傳統人事管理重視對事的管理而忽視對人的管理

傳統的人事管理注重對事的管理，而把員工作為管理和安排的對象，這與現代社會強調“以人為本”的管理原則相違背，缺乏對員工主觀能動性及綜合素質的培養和提高，不能有效的發掘人力資源的潛力，對單位辦事效率以及經濟效益提高存在不利影響。

（二）傳統人事管理的內容以及方式不能適應新常態

傳統人事管理明顯地不能適應現代社會的發展，不僅缺乏整體性規劃，而且也沒有積極主動的管理措施，傳統人事管理是被動保守的管理活動，在具體的實施中缺乏各級領導干部與員工的共同參與機制，不能有效發揮全員主觀能動性，存在人力資源的浪費現象。

二、傳統人事管理與現代人事管理的差異

（一）管理理念不同

傳統人事管理把人視為組織的一種成本和負擔進行管理，企業會盡量控制人的成本降低人力資源投資，進而提高組織的效能。現代人事管理講究以人為本，將人力資源管理提高到戰略的高度，通過各種手段和方法最大可能的激發人力資源的潛在能量；與傳統人事管理相比更加重視人力資源的重要性，更具有科學性。

（二）管理模式不同

傳統人事管理是一種被動和保守的管理模式，注重以事為中心，以滿足組織需要為目的，對人的關注不夠。而現代人事管理，是一種主動和開放式的管理模式，注重以人為本，更能激發人的積極性和主動性。

（三）管理性質不同

傳統人事管理由行政事務的管理轉變而來，通常是有組織的人事部門來執行管理職能，高層一般不參與管理，導則范圍較窄，缺乏戰略前瞻性。現代人事管理一般有組織的高層領導來管理，將人力資源管理放在了組織戰略地位層面上，能更好的實現組織的戰略目標，更好的滿足企業發展的需要。

（四）管理內容不同

傳統人事管理內容簡單生硬，由于以事為中心的管理，導致無論人員的招聘、錄用還是培訓、激勵和考核等，都缺乏活力和挑戰性，管理的流程固定，比較繁瑣和枯燥。而現代人事管理由于注重以為為本，工作內容和范圍都有所增加，工作性質也有所改變，更有利于管理人員開展人事管理工作，建立現代人事管理機制，合理配置人力資源，進而更好地為組織服務。

三、傳統人事管理向現代人事管理轉變的探討

（一）確立“以人為本”的指導思想

所謂“以人為本”就是以人為中心，把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，通過關心人、尊重人、滿足人的合理需求來調動人的工作積極性和創造性，以實現人的全面發展及事物全面發展的全過程。

（二）建立科學的人力資源管理機制

現代人力資源管理就是要建立一套科學的人力資源管理體制和機制，包括人才的招聘、開發和激勵考核機制，通過一系列的科學管理制度，合理的配置人才，調動人員的主動性、創造性和積極性，在實現自己人生價值的同時可以實現對組織的貢獻最大化。

（三）建立健全各項激勵機制

在人才競爭越來越激烈的當今經濟社會，現代人事管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。主要包括：完善人才配置機制。按照分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使員工學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對用工單位的向心力；完善酬薪機制。其主導是遵循“按業績付酬”的原則，采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、單位效益掛鉤，也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法；重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵，應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力，當然，這里所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

（四）重視員工的個人發展需要

現代經濟社會發展速度日趨加快，知識更新速度也一直在加速，組織對員工的要求也越來越高，在開展人力資源管理工作過程中必須更多的關注員工的個人成長問題，積極的組織各種教育和培訓，不斷提升員工的技能水平，才能保證單位及員工自身的市場競爭力。要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定，這些規定要與單位的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能以實現單位在競爭中占據有利之地。

（五）重視組織文化建設

伴隨著個性化時代的到來，也要求組織具有獨特性，具有自己的文化體系。用人單位營造一個濃厚的文化氛圍可以激發員工的創造性，如果說傳統的人事管理一般只重視規章制度的建立，那么在知識經濟時代的現代人力資源管理則要特別強調文化建設，通過文化建設的加強，使用工單位成為一個“學習型組織”，由此提高廣大員工的文化素質，發揮人才資源的作用，通過文化建設氛圍，形成一種具有共同價值觀念與獨特的組織文化群體，促使各項管理職能的實現及集體效率的發揮。

四、結語

在競爭越來越激烈的當今經濟社會，人才的重要性更加突顯，未來的競爭必將是人才之間的競爭，要想未來的競爭中立于不敗之地，就要求組織把握住人才這個重要的資源。因此，傳統的人事管理制度必須要轉變為現代人力資源管理制度，通過轉變管理觀念，建立科學的考核管理機制，調動廣大員工的積極性和創造性，實現持續、穩定發展的目標。只有實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，做好人力資源管理工作，才能充分發揮出現代人才資源的潛力，更好的服務于組織的戰略目標。

參考文獻：

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第四篇：淺談人事管理與人力資源管理的區別和轉變1

淺談人事管理與人力資源管理的區別和轉變

（龐國平，福建華像自控技術股份有限公司 361008）

摘要：在管理領域發展越來越寬廣的形勢下，人力資源的開發與管理成為國內外廣為重視的對象。但是在我國很多企業當中，有許多人力資源管理部門所扮演的仍然是傳統人事管理的角色。二者有著怎樣的聯系，如何正確看待兩者之間的區剮，并成功做好人事管理向人力資源管理轉變，實現其真正價值已成為當下人事改革的重要話題。

關鍵詞：人事管理人力資源價值

人才是事業發展的生命線，是經濟增長的動力源，是促進經濟社會協調發展的第一資源。因此，人力資源管理的好壞不僅關系到一個單位事業發展的好壞，而且對推動整個社會的發展都具有十分重要的意義。弄清人力資源管理與人事管理的關系，明確其區別，才能從思想上、工作上真正實現由人事管理向人力資源管理的轉變，與時俱進地做好人力資源管理工作。

一、人力資源管理的概念

自改革開放以來，各個企業的人事改革在爭論和探索中進行了一輪又一輪的嘗試和實踐，與傳統人事管理相比，現代的人力資源管理在企業中扮演的角色發生了“質”的飛躍。人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。

二、人力資源管理與人事管理的相同之處

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展而來的，因此，它們在管理上有一些共同之處： 第一，管理對象相同。傳統人事管理和現代人力資源管理的管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系。在實施管理中，對人員進行合理配置，不斷解決、協調“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾，以利于發揮人的主觀能動性。

第二，管理任務相同。人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等，既是人事管理的基本任務，也是人力資源管理的基礎性工作。

第三，管理目的相同。兩者為完善單位管理和保證單位目標實現的目的是一致的，在不斷變化的新經濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，使之為單位、社會創造財富。

三、人力資源管理與人事管理的區別

人力資源管理是對人事管理的發展，因此，它們之間又有著本質的區別。主要表現在以下幾個方面:

1．從管理視角而言，人事管理視人力為成本，人力資源管理則視人力為資源，為人力資本。前者是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，強調“事”單一方面的靜態的控制和管理；而后者強調一種動態的、心理的調節和開發，其管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。

2．從管理地位而言，人事管理屬于執行層，是事務性部門，而人力資源管理則處于決策層，是戰略性部門。人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源計劃，支持企業戰略目標執行和實現。人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。3從部門性質而言，人事管理部門屬非生產、非效益部門，而人力資源管理則為生產與效益部門。人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過

促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

4．具體職能方面：

(1)人力資源規劃。人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。人事管理則只能按照領導的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

(2)招聘與選拔。人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

(3)培訓與開發。人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。人事管理只是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓。

(4)績效管理。人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

(5)薪酬管理。人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權。

四、實現人事管理到人力資源管理的轉變

人事管理以“工作”為核心，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，不利于開發人的潛在能力。人力資源管理，就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，它的開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是人力資源管理最突出的標志之一。

那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發上來呢？

1、切實做好人力資源規劃

企業在生存發展過程中存在著人力資源需求和控制人力成本這對矛盾。如何在預側未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況。為企業對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據，這就要求切實做好人力資源規劃工作。

1.1晉升規劃

晉升規劃指有計劃地提升有能力的員工，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現的需求。在晉升規劃中，既要避免職位體系頻繁變動.在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化.使員工看不到個人發展前途，影響員工積極性和能動性的發揮。

1.2補充規劃

即合理填補企業在一定時期內可能出現的職務空缺.避免企業因某一職位空缺而出現斷層現象。同時，及時補充員工有利于鍛煉員工.為企業發展提供充足的準備性人才。

1.3培訓規劃

即企業為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系統培訓，確保未來用人需求;同時，還能調動員工積極性，將企業發展與個人發展有機地聯系起來。

1.4調整規劃

即通過有計劃的人員內部流動，合理調整企業內人員在未來職位上的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力。

1.5工資規劃

即確保未來的人力成本不超過合理的支付限度。在工資規劃中，企業應建立一套具有激勵性、富有挑戰性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的助推器。

2、進行深入細致的工作系統研究

本著企業利潤最大化的原則，建立并調整分工協作體系，需要做好如下幾項工作:

2.1工作評價

即通過對工作責任、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每項工作在企業中的地位和相對價值.從而測定一個穩定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。

2.2工作分析

通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。

2.3搞好組織設計和工作設計

劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進;同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業組織管理的重要內容。

2.4工作衡，和方法研究

通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。3做好人員系統研究

本著最經濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。

3.1進行動機性教育

企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。

3.2人員的甄選與調整和科學合理的人職匹配

運用科學手段，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質，開發員工潛在能力，以適應企業發展的需要。

3.3建立完善的人員激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人行為的過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成工作任務，實現企業的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上

是決定企業興衰的一個重要因素。

總而言之，通過構建起科學的人力資源管理制度體系，引入專業人才，加強在職員工培訓，增強企業管理人員的業務知識、專業技能和綜合素質，使人力資源管理部門真正參與到企業經營發展戰略的制定與執行當中，認準管理目標，就有理由相信，國有企業人力資源管理部門一定會在未來實現其角色的根本性轉變。

第五篇：傳統人事管理與現代人力資源管理區別

關于現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

-------------------學習《人力資源管理》筆記之一

現代人力資源管理與傳統人事管理相比較:

A更強調人本管理

一、管理觀念的區別

書中提出，傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。注意這里，資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能。而這才是現代人力資源管理的核心。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不可那只是對極個別的高管或者尖端技術人才而言，我們不可能將所有的企業人才都空投吧，我們也不可能只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值，所以，我們說企業人才必須靠自身培養和發現，因此，人力資源管理部門的一個重要的任務就是開發。這在許多的外資企業中，我們可以發現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。

二、管理重心的轉移

傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

三、管理視野和內容上的區別

“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

四、管理原則和方法上的區別

我以為，傳統的勞動人事管理和現代的人力資源管理在管理原則和方法上其實沒有什么差別，差別在于好的管理和壞的管理。難道過去的勞動人事管理就不需要創新的管理方法？就不需要心理學、經濟學、管理學的知識？這是不正確的。無論是在舊的勞動人事管理，還是現代人力資源管理模式下，作為一個好的管理者，他肯定會自動學習、吸收新的知識，并運用到工作中去。如果說區別，就在于現代人力資源管理將這種需要變得更加迫切，促進了管理者加強這方面的學習。

五、管理組織上的區別

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不致于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。

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ps：看到這么多分 不補充都不行了 囧~

1.傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2.傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

3.傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。

傳統的人事管理與人力資源管理的區別 傳統人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。

2．管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統人事管理與人力資源區別與聯系

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簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。

人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。

在人事管理中，企業對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發并能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。

因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發并能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區別。