第一篇：人力資源開發與人力資源管理的聯系與區別

人力資源開發與人力資源管理的聯系與區別

人力資源管理與開發從組織管理的角度來看，是緊密聯系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統的人事管理之中去。兩者的關系可以定位為管理是對人力資源現實能力的使用與規范，而開發則著眼于人力資源與組織未來的發展潛力，具體來說其聯系有三個方面：

（1）人力資源開發建立在人力資源管理的基礎上。因為人力資源開發并不是不加分析的統一政策的開發，也需要在對不同人力資源個體和群體的不同診斷基礎上執行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來獲得。

（2）人力資源開發的主要內容包含在現代人力資源管理的各環節之中。人力資源開發的重點是展開對組織中人力資源的各種針對性培訓，以及對人力資源的職業生涯設計開發，這些內容已被公認為現代人力資源管理專業的組織部分。

（3）人力資源管理要以人力資源開發為導向。因為人力資源開發更體現了組織的戰略性和對人力資源的重視，所以一個有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應追求組織的長期發展。

兩者的區別僅表現在各自側重點的不同，主要有：

（1）人力資源開發比之人力資源管理更強調戰略性與長期性；

（2）人力資源開發是人本理念最集中的體現，因為開發的各項措施常常表現在對人力資源實施的培訓上，這種培訓又強調組織需求與個人需求的結合，當然是對人力資源的最大重視；

（3）人力資源開發的某些內容是人力資源管理所不能完成的，例如一些有爭議的組織開發的內容，顯然是人力資源管理領域所不能完全承載的。

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第二篇：薪酬管理與人力資源管理的聯系和區別

薪酬管理與人力資源管理的聯系和區別

一、人力資源管理

人力資源管理是指組織對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、協調和控制的活動。具體來說，人力資源管理包含人力資源規劃職能、員工招聘與培訓職能、績效管理職能、薪酬管理職能、職業生涯規劃職能、勞動關系處理六大職能，這六大職能相互連接形成一個完整的人力資源管理系統。評價一個組織的人力資源管理是否有效，關鍵在于其各項職能的設置是否合理，是否符合組織的愿景和使命，是否能夠切實聯系組織中的每個員工。

二、薪酬管理

薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式這樣一個過程。在這一過程中，企業必須就薪酬形式、薪酬體系和薪酬構成、薪酬水平及薪酬結構、特殊員工群體的薪酬等作出決策。公平性、有效性、合法性是薪酬管理的三大目標。合理的薪酬管理體系應該做到既滿足員工個人利益又實現了組織的利益和目標。

三、薪酬管理與其他人力資源管理職能之間的聯系

薪酬管理是整個人力資源管理系統以及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構成了公司使命、愿景以及戰略目標實現的重要基石。做為現代企業人力資源管理的一個重要組成部分，薪酬管理必須與其他人力資源管理職能密切結合才能發揮出最大的效用。

（一）薪酬管理與人力資源規劃

人力資源規劃是指根據組織發展戰略、目標及內外環境變化，科學地分析和預測未來組織對人力資源的需求和供給，并據此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當的時間、在不同的職位獲得恰當人選的動態過程，工作分析與職位評價是其核心內容。不同的職位需要具有不同能力和技能的人，基于能力和技能的不同，便可形成能力薪酬體系和技能薪酬體系，因此，人力資源規劃的是否合理直接決定著薪酬管理是否能有有效執行。

（二）薪酬管理與員工招聘與培訓

薪酬管理與員工的招聘與培訓是一種相互影響的關系。一方面，薪酬水平的高低對應聘者有著重要影響。通常情況下，高水平的薪酬可以以較快的速度吸引大批合格的求職者，企業的選拔標準液可以適當提高，從而保證企業較快地獲得高素質的員工；另一方面，薪酬管理能夠傳達出特定的信息，提高員工招聘的效率，縮減相關開支。

（三）薪酬管理與績效管理

我們知道勞動之經濟學中重要的投入要素之一，而薪酬是對勞動的定價。按傳統勞動價值理論，薪酬要保證勞動力生存和再生產的需要；從另一個角度。個人績效和組織績效水平的提升，激勵效應是最關鍵的因素，而薪酬是最具激勵功能的因素。根據績效管理模型，影響績效的主要因素是員工技能、外部環境、內部條件和激勵效應這四個因素：薪酬的保障作用可以提高員工的技能，薪酬的激勵作用可以充分實現激勵效應，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以績效管理為核心的人力資源管理中占有重要地位。是企業達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，“創造——評價——分配”價值的重要環節。合理有效的薪酬體系不僅能激發員工的積極性與主動性，使員工努力的實現經濟價值，提高經濟效益，而且能在人才競爭的激烈的知識經濟下吸引和保留一支素質良好且具有競爭力的隊伍。

（四）薪酬管理與職業生涯規劃

不同的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構都會對員工產生不同程度的影響，從而員工將自己的目標和組織目標之間進行對比，找出差距與不足，重新設計新的職業生涯規劃，使之更符合自身狀況和實際情況。

（五）薪酬管理與勞動關系處理

薪酬是員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。貨幣是薪酬的主要表現形式，因此，在薪酬問題上難免會有各種勞動糾紛和勞動爭議，這就要求我們要建立更加科學合理的薪酬管理體系，使雇用關系更公平、公正、有效。

四、總結

總之，薪酬管理是人力資源管理體系中的重要組成部分并與人力資源管理其他職能實現有效對接，做為現代企業人力資源管理的一個重要組成部分，薪酬管理必須與其他人力資源管理職能密切結合才能發揮出最大的效用。

第三篇：人事管理與人力資源管理的區別

人事管理與人力資源管理的區別

前幾天去面試，我所應聘的崗位是人力資源崗位。但是由于主面試官臨時出差的原因，一位被稱為是集團董事長的六十歲左右老太太給我們進行了關于集團的發展經歷介紹。同時，老太太也表示出了對人力資源從期待到反感，原因是在她招聘過來的人力資源部長和人力資源專員在她看來就是每天整理一些公司員工的人員檔案以及做一些報表，以及去辦理一些社保的事情。在長達近一個小時的介紹中，老太太近有十分鐘的時間來表達對于此職位的反感。在此，我發現不管是科班出身或是對于半道出家的從事人力資源崗位的多數從業人員都對人力資源管理和人事管理沒有正確的認識和區分。所以，我整理和轉載了關于兩者區別的文章，希望對各位朋友和從事此職業的人員可以起到良好的幫助：

一、簡單扼要的區分：

1、管理內容：

? 前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調配、職務職稱變動、工資制作、發放、工資調整等。

? 后者以人為中心。將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力、使員工能積極主動，創造性的開發工作。

2、管理形式：

? 前者靜態管理。員工新進、培訓上崗、被動型工作、自然發展。

? 后者動態管理。強調整體開發，根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計；不斷培訓，不斷進行橫向及縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才。

3、管理方式：

? 前者采取制度控制和物質刺激手段。

? 后者人性化管理。考慮人的情感、自尊和價值、以人為本。多激勵，少懲罰；多表揚，少批評；多授予，少命令；發揮個人特長，體現個人價值。

4、管理策略：

? 前者就事論事，側重近期，眼下，當前。

? 后者注重人力資源整體開發，預測與規劃。根據組織長遠目標制定人力資源開發措施，實現戰術和戰略性結合。

5、管理技術：

? 前者照章辦事，機械呆板，強調規章制度。

? 后者追求管理的科學性和藝術性。采取新技術和方法，完善考核系統、測評系統等。

6、管理體制：

? 前者被動型。按部就班，強調按領導意圖辦事。

? 后者主動開發性。根據組織現狀及未來，有計劃、有目標的開展工作。

7、管理手段：

? 前者人工為主，手段單一。

? 后者應用計算機軟件系統。信息檢索、報表、核算、測評、統計、分析，根據數據提供決策。

8、管理參與者：

? 前者人事專職干部。

? 后者人力資源專業者和直線經理人共同參與。

9、管理側重點：

? 前者為企業服務，提供生產率為宗旨。

? 后則既服務企業也服務員工，謀求組織和個人共同發展。

10、管理地位：

? 前者執行為主，很少參與決策。

? 后者處于決策層，直接參與企業的計劃和決策。

二、較為詳細的定義、發展和劃分：

人力資源管理這一概念最早出現于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升，傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。

1、二者管理思想和觀念的區別

傳統的人事管理從經營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內，從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題，由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。

而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過設備的資金等物質資源的重要性，成為企業競爭的主要依托。通過開發和管理現代人力資源，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。其次現代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業要舍得對人力資源進行開發投資，以激發員工潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2、二者的性質、管理活動的區別

傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，對員工管理的規范不能事前約定，而是事發后根據結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞，一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經濟杠桿的調節和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業的人員狀況，一律按照國家統分規劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業的競爭力。

而現代人力資源管理，是以企業的經營效益與發展為中心，以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置；從提高工作技能到激發員工積極性；從員的培養到合理開發利用，達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統化管理，創造出一種協同、規范的管理局面。在分配制度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業的分配政策和方案，以員工的責任、業績與貢獻為依據，調整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調動了員工的積極性。真正起到經濟杠桿和激勵機制的作用，實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優錄用、以崗定人、優勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統的動態控制過程，形成從企業目標到員工的工作計劃、日常溝通、協調指導、工作的改進與完善、目標的實現及最終對工作效果業績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規，廢止終身任用制。實現能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的戰略目標更好的調動員工的積極性，開發和利用人力資源。對員工的需求、培養、自我價值的實現，更好的與企業的發展緊密的聯系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業生涯規劃到如何激發員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規范化和管理制度系統化，同時結合企業的發展作出人才需求預測及人才培養的使用的動態管理等，充分體現人力資源工作主動性開發型的管理模式。

3、二者在管理內容上的區別

傳統的人事管理內容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務，并且隨著時代的發展，更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創造性的發揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內容更豐富，具有挑戰性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4、二者在管理地位上的區別

傳統的人事管理中，人事部門往往處于企業較低層的地位，是執行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。

隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此企業在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來人力資源的配置，并從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用，使人力資源成為企業的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發，以創造更大的價值，從而使人事管理也體現出創造效益的功能。在日常管理中，從企業的發展到設計人力規劃；從機制的制定與完善到更好開發和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創造效益的。人事管理與人力資源管理的區別可以講很多，這里不作詳細講解，僅談談的實質區別。從工作內容上來說，人事工作就是做好人員的進入、調出、各種手續、檔案管理、工資的發放、按照國家規定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓，可能是業務的培訓等，可以看出都是一些行政性的事務，是被動執行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業的增值。而人力資源工作就不一樣了，工作內容主要關注于去為企業的發展最大程度地發揮人的潛力，人事工作也講發揮潛力，可是多是講“貢獻”，沒有科學的方法，也沒有科學的思想去“發掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開始分析應聘者與該企業文化的趨同性，考慮應聘者個人職業素質水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的學歷、職稱等信息，其次，績效考核、培訓與發展、企業文化、員工關系、員工職業生涯發展等。

簡單來說，人力資源相對于人事工作是動態的，主動的，戰略的，價值增值和開發的。中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉變進行了探討。

隨著人類經濟社會的發展，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位。企業要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵 1．傳統人事管理的內涵。

所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。2．現代人力資源管理的內涵。

現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現代人力資源管理的演進 1．傳統人事管理階段。

傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：

（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。

（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。2．人力資源管理階段。

1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。

（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區別

1．管理方式不同。

傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。

3．對人力的管理理念不同。

傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。

4．管理的著力點不同。

人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。

5．管理的思想不同。

傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。

在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。

首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時代發展的要求。管理者要順應時代發展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時代發展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。

現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。

五、建立現代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。

人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

2．建立公正合理的價值分配體系。

價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。

3．建立公正合理的價值評價體系。

這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業心、責任感的人才加盟自己的企業。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業文化，傳遞企業方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據。這樣就能牽引員工為企業效力，約束員工按規程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據，也是企業牽引和約束員工的機制。

4．建立“以人為本”的企業文化體系。

“以人為本”的管理是需要智慧和藝術的，更需要和諧健全的企業文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。綜上所述，改變傳統人事管理觀念，加強對企業人力資源管理問題的研究，實現中國人力資源開發和管理的規范化、科學化、制度化，是企業贏得生存和發展空間的必由之路。轉貼于

傳統人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。

2．管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統人事管理與人力資源區別與聯系 簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。

在人事管理中，企業對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發并能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發并能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區別。人力資源管理分六大模塊：人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬福利管理；員工關系管理。

（1）人力資源規劃是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

（2）員工招聘和配置是指按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。員工招聘的來源主要有內部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。

（3）績效考評。從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

（4）培訓與開發是指組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。這里不能把培訓與開發等同，培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程；而開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制訂的步驟包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬分級和定薪以及薪酬制度的控制和管理。

（6）員工勞動關系管理。勞動關系是指勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。員工勞動關系管理的好壞影響著員工對企業的忠誠與去留。

第四篇：企業人事管理與人力資源管理的區別

二、企業人事管理與人力資源管理的區別

人力資源管理這一概念最早出現于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經濟迅速發展和企業管理需求的提升，傳統的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現代的人力資源管理所代替。

在形式上從人事管理發展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉變，是人事管理中一個質的飛躍。在管理的觀念、活動、內容、地位及部門的性質上都有著顯著的區別。

1.二者管理思想和觀念的區別

傳統的人事管理從經營者的觀念上，把物質資源作為第一資源。注重對物質資源的利用節約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內，從而形成如何少用人多出活這一企業管理者最關心的問題，由此產生想方設法減低人力投資以降低人工成本。

而現代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經超過設備的資金等物質資源的重要性，成為企業競爭的主要依托。通過開發和管理現代人力資源，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。其次現代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設計與工作協調等方面開發人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業要舍得對人力資源進行開發投資，以激發員工潛能，發揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2.二者的性質、管理活動的區別

傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，對員工管理的規范不能事前約定，而是事發后根據結果做應急性處理，從而失去了管理的意義。

其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業的管理、效益和貢獻相結合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業經濟效益的好壞，一律執行統一工資方案進行工資調整的“大鍋飯”做法，起不到經濟杠桿的調節和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業的人員狀況，一律按照國家統分規劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調動、退休等具體工作的規范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導，更沒有系統的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業的競爭力。

而現代人力資源管理，是以企業的經營效益與發展為中心，以勞動力管理與開發為基礎進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設置；從提高工作技能到激發員工積極性；從員的培養到合理開發利用，達到員工職業生涯成長與企業的發展相結合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結合起來，進行系統化管理，創造出一種協同、規范的管理局面。在分配制度上以企業效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業的分配政策和方案，以員工的責任、業績與貢獻為依據，調整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調動了員工的積極性。真正起到經濟杠桿和激勵機制的作用，實現企業追求效益、員工強調業績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優錄用、以崗定人、優勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側重和突出績效管理系統的動態控制過程，形成從企業目標到員工的工作計劃、日常溝通、協調指導、工作的改進與完善、目標的實現及最終對工作效果業績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規，廢止終身任用制。實現能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業的戰略目標更好的調動員工的積極性，開發和利用人力資源。對員工的需求、培養、自我價值的實現，更好的與企業的發展緊密的聯系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業生涯規劃到如何激發員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規范化和管理制度系統化，同時結合企業的發展作出人才需求預測及人才培養的使用的動態管理等，充分體現人力資源工作主動性開發型的管理模式。

3.二者在管理內容上的區別

傳統的人事管理內容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當的人找適當的事；為適當的事找適當的人”，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務性操作的辦事機構，沒有發揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務，并且隨著時代的發展，更加關注工作崗位、人與人的關系以及在崗人員積極性、創造性的發揮。因此對各種崗位進行重新設計，使工作面更寬、內容更豐富，具有挑戰性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4.二者在管理地位上的區別

傳統的人事管理中，人事部門往往處于企業較低層的地位，是執行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領導提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。

隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此企業在研究企業目標、戰略時，應同步思考未來人力資源的配置，并從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用，使人力資源成為企業的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發，以創造更大的價值，從而使人事管理也體現出創造效益的功能。在日常管理中，從企業的發展到設計人力規劃；從機制的制定與完善到更好開發和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業務操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創造效益的。

第五篇：績效考核與人力資源管理[推薦]

績效考核與人力資源管理

內容提要：通過對早期、當前企業人力資源管理狀況的了解以及傳統人事管理與現代人力資源管理的比較，明確績效考核與人力資源管理之間具有密不可分的關系。在此基礎上闡明（1）對績效考核的正確認識（不同于傳統意義上的績效考核，可理解為績效管理），（2）人力資源管理的五大環節（3）績效考核在這一系列環節中的具體運用情況。隨后分析研究企業在績效考核運用過程中理論與實踐的差距，以案例形式說明。提出現實中實施績效管理容易出現的八大問題，并針對其提出相應的正確觀點和意見。最后，提出我的核心觀點：如何正確的實施績效考核，充分發揮人力資源管理的功能。這一工作主要從橫向縱向兩個方面論述，縱向上分析績效考核的過程性；橫向上分析績效考核時所依據的考核因素。論文結束時列明文章的參考書目。

一、當前人力資源管理在企事業單位中的應用環境

隨著科技時代的到來，人的因素越來越成為企事業單位實現自己戰略目標的決定性因素。不論是企業、事業單位、政府組織還是社會團體，其基本構成——人，都將決定著他們的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織所面臨的環境正迅速發生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產、品質管理，還要搞好研發、銷售、成本控制、運營管理、財務監管等各個方面的工作。為了實現組織一系列的預期目標，如何激發組織各個層次的管理人員和所有員工的積極性和創造性便成為當前組織的重要工作。于是便形成了人力資源管理產生的必要性。

為了更好的發揮，發掘組織中人的作用，便形成了全新意義的人力資源管理。隨著時代的發展，人們對人力資源管理的認識也日益全面、深化。在過去一個較長的時期中，人們對人力資源管理顯得比較陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。這種認識與傳統的計劃經濟管理體制有著密切聯系，經濟大環境往往制約著人們的管理思維和認識。隨著改革開放的深化和市場經濟的發展，市場競爭成為企業生活的重要議題。在各種資源，信息獲取方式日趨對等的情況下，企事業的成功與員工隊伍之間的關系就逐漸得到人們的關注。人力資源管理問題便顯得日益重要了。

現代的人力資源管理是從傳統的從事管理演變和發展起來的。與人事管理相比，人力資源管理更強調將員工作為一種具有潛能的資源，強調對組織員工的激勵和發展。同時人力資源管理并非將對人員的管理作為企業管理中的一個單

一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對整個組織運營活動的支持和配合作用。另外我們還應認識到，人力資源管理也非對人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點，就是如何為組織選拔、造就高素質人才，并運用好這些人才。

為組織選拔造就高素質人才，運用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實踐與理論的不斷豐富過程中，人力資源管理也具備了完善而系統的功能，諸如，人員招聘，人員選拔，員工培訓，績效考核，薪酬管理，員工職業生涯規劃等。績效考核在這一體系中有著舉足輕重的作用，考核過程和結果既可以達到激歷員工，促進其發展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓、薪酬管理提供依據的目的，更可以發現員工、團體、組織在工作、運營、管理中的問題，并提出改革方案，改進工作。為決策層制定戰略目標提供依據，從而促進整個組織協調、有序的發展。因此，有必要對績效考核進行全面、深入的研究。

二、績效管理在人力資源管理中的的運用

我們首先要對績效考核有全面、準確的認識。以往所說的績效考核，是傳統意義上的一種表述，是一個工作環節。隨著認識的深入，它逐漸被理解為一個過程——績效管理。績效管理中包含著全新意義的績效考核。

績效管理是對員工、團體在一個既定時期內對組織的貢獻作出評價，并促進其改進業績的過程。傳統的績效考核與績效管理的不同主要體現在以下兩個方面：

1、績效考核是績效管理的一個階段，一個重要組成部分。而績效管理則以過程的形式體現，包括前期準備，認同管理，績效考核，人員培訓以及強化措施等階段。在整個過程中還包括不間斷的溝通工作。這些說明績效管理有很強的過程性。

2、傳統意義上的績效考核被理解為一種檢查工作的手段，并體現為薪資的獎罰，給員工、團隊帶來的是無形的壓力。績效管理的作用則包括前面所述的兩個方面：

通過與考核結果相聯系的激勵機制，激發員工的積極性，提高員工、團隊的積極性； 通過實施績效管理發現工作中存在的問題并提出解決方案。同被考核人一起，改進工作。給員工帶來的是無限動力。

績效管理的作用從縱向上說體現于人力資源流程的各個方面。概括說來，人力資源管理包括選人，用人，育人，留人和退人五個環節。傳統觀點重視前四個環節的研究與實務，對人員的退出缺乏關注。搞好這一環節對提高企業人力資源的質量同樣具有重要作用。

選人是人力資源管理的首要環節，具體通過人力資源規劃，招聘及選拔來實現其功能；用人涉及企業企業能否達到人盡其才，才盡其用，真正發掘人才潛能的目的，是人力資源管理的重要環節。主要通過績效評估，人員晉升和調配等措施來實現；隨著知識經濟的到來，企業能否掌握先進技術，生產出顧客滿意的產品，成為企業在競爭中成敗的關鍵因素。現實對員工知識技能的更新隨之提出了更高的要求。育人便富有重要意義。育人主要通過員工的培訓和發展來實現；企業要選拔，造就高素質人才，同樣也要留住這些人才。這是企業發展壯大，決勝市場競爭的寶貴財富。留人主要通過培訓待遇，報酬管理。人員激勵，安全和保健，員工關系等方式來實現。人員的過度積聚會降低企業的活力和創造性。因此企業應該建立完善的退人機制，通過合理分析調查，留住精華，轉移不適應發展的人員。

選人，用人，育人，留人，退人是一個系統協調的過程，要使其合理有效，真正實現人力資源管理的功能，各個環節的工作便需要有所依據。依據便來自于以工作分析為基礎的績效管理中的績效考核。績效考核是績效管理的核心，同樣也是人力資源管理的重要組成部分。人力資源規劃、人員的招聘、選拔、晉升、調配、培訓、再培訓、薪酬管理、人員激勵等，都需要根據績效考核的結果來分析員工素質狀況以及工作中存在的問題進而通過績效管理的過程控制來有針對性的改進各項工作，提高工作效率。

三、理論與現實中的差距

企業認識到績效考核在人力資源管理中的重要作用，并積極將績效考核應用于現實人力資源管理中，力求達到完美效果。但事與愿違，操作效果很難達到預期目標，甚至受到抵觸，影響到公司的正常運行。以下便是某一企業在實施過程中的困境，從中我們可以找出問題的部分答案：

韓國某企業集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構。其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學等領域。該公司在中國大陸投資興建了幾十家分公司，由于各公司運營時間不長，因此內部管理制度還不完善，在績效考核中采用和實施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進行績效考核。各分公司員工每月進行一次考核，考核結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體方法是在績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面規定，每次考核中要保證員工總體的4%—5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%的員工得到D或E的評價，余下的大多數員工得到C等評

價。員工業績考核的依據是工作態度占30%，業績占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，員工們認為績效考核中存在輪流坐莊的現象，并受員工與負責評價的主管人員的人際關系的影響，結果是評價結果與員工工作業績之間的聯系不夠緊密。同時，員工認為績效考核的標準不太明確。因此對他們來說，業績考核雖然具有一定的激勵作用，但是不太強烈，部分員工還產生了抵觸情緒。

可以看出，這家公司在績效考核的許多環節都存在著問題，這些問題在中國諸多企業的績效考核過程中都有所表現，很難達到激勵員工，發現問題，改進工作的目的。發現問題才能有針對性的解決問題。概括說來當前企業績效考核中主要存在以下問題：

1、戰略目標未被分解到員工個人，員工行為與企業戰略目標相脫節，甚至相悖。戰略目標是績效考核的重要依據，它與員工行為脫節便難以使員工富有責任感，無法有效牽引員工行為。

2、績效管理與人力資源管理中的其他業務版塊沒有實現聯動。績效管理與員工招聘、選拔、培訓、薪酬管理等各項工作相互借重，他們在一定程度上體現為一種動態過程性，績效管理脫離這一過程來實施便失去了存在的意義，最終難以達到預期效果。

3、績效管理的核心目標不明確。績效管理應該以激勵員工，提升員工和組織的業績為目標，而非單純的檢查監督。

4、績效管理僅被認為是人力資源部的工作。績效考核涉及前期準備，實施，反饋，改進等事物，需要做好信息搜集整理，溝通，互動等大量工作，人力資源部門單獨從事這些工作很難達到工作的完美；同時各個部門作為考核對象，缺乏他們的參與績效考核將會脫離其最終目標。

5、無法實現組織績效、團隊績效、員工個人績效的聯動。組織績效、團隊績效、員工個人績效之間是整體與局部，層層細化的關系，將員工績效與組織、團隊績效掛鉤，兼顧三者的績效考核體系才會更有激勵性和吸引力。

6、績效考核無重點，體現不出對關鍵業績的關注和員工行為的引導。考核所依據的關鍵業績不要過分細化，否則會受考核部門管理成本的制約，也會使被考核人感到處處受制，無法正常開展工作。

7、不能協調長期績效與短期績效之間的關系，只注重公司短期利益，從而影響到公司的整體安全。完善的績效考核體系應兼顧長短期利益。

8、一套指標無法體現出對所有員工的牽引。績效管理中應該了解員工的不足，并針對其提出更完善的考核辦法。員工在不同的成長階段所表現出的特點也會不同，這也應該是考核的一個重要角度。因此在考核中我們既要重視對人與人之間的比較也不能忽視員工各個發展階段工作績效及其素質方面的比較。

以上八點是現代績效管理中存在的主要問題，我們應該認識到這些問題，并在工作中避免這些問題，形成完善、科學、合理的績效考核體系。

四、如何正確實施績效管理，充分發揮人力資源功能

我們已經認識了績效考核與人力資源管理的關系，能否合理實施績效考核關系到人力資源管理的功能能否充分發揮。因此我們要建立公正、合理、科學的績效管理體系。建立這一體系主要可以從橫向、縱向兩個方面來研究。

從縱向上說，我們首先要認識到績效管理是一個動態過程。

1、做好前期準備工作。

（1）進行崗位分析和工作評價（2）提煉關鍵業務指標，作為考核依據（3）基于關鍵業務指標，制定相應的考核辦法（4）對考核辦法進行分析評價，分析其現實可行性和有效性。

2、認同管理。考核辦法的制定必須做好溝通工作，考核標準要得到被考核人的認同，因此要與相關各方以平等身份充分協商達成一致后方可實施。

3、績效考核。也是考核辦法的實施階段，是一個過程。在此過程中仍需做好溝通工作。

（1）溝通考核中發現的問題；（2）對存在的問題進行原因分析；（3）針對問題制定解決對策；（4）將對策應用于實踐，進一步改進工作。

4、人員培訓。在考核中會發現諸多問題是由于員工暫時無法勝任工作所致，因此需要對員工進行有針對性的培訓教育，提高其能力，使其勝任工作。這也是績效管理的重要功能。

5、強化控制。在績效管理實施過程中要做控制工作，強化控制。

在這一過程中要注意以下問題：（1）做好溝通工作，堅持雙方協商的原則。（2）在考核中應堅持公正、公平、客觀、準確、全面的原則。（3）監督檢查應該以改進業務為主要目的。

（4）績效考核的結果應該應用到激勵體系中去，通過加薪、晉升、調崗，授予股權等方式加以落實。（5）被考核人實行自主管理，考核部門主要是輔助其改進工作的角色，雙方地位平等。（6）員工應了解考核，應讓其參與績效管理。從而體現出過程的公平性，即透明、公開。這種公平性往往比結果的公平更容易得到員工認可。

從橫向上說，重點是合理確定考核所依據的要素。設計有效的績效管理模式。

設計和選擇績效管理模式的關鍵涉及兩個要素：業務和管理。

業務的分布由離散到聚焦;管理的分布由規范到隨意.在管理規范,業務聚焦的情況下，考核目標明確，易根據業務和管理制定詳盡明確的的考核體系。主要是基于戰略的關鍵業務指標進行考核；在管理規范業務離散的情況下，業務的執行狀況可以在規范管理下得到控制，主要是基于計劃進行考核；在管理隨意業務離散的情況下，關鍵業務指標、計劃都對工作難以預見和控制，但我們可以將考核集中于具體的工作任務，衡量完成某項工作任務的行動措施，結果呈現，完成狀況，完成日期，落后原因以及解決措施；在業務聚焦管理隨意的情況下，工作任務明確，可以基于目標進行考核。

在橫向分析時也應充分考慮一些問題：

1業務的離散程度主要表現為靜態業務，中間業務和動態業務。靜態業務主要針對生產性人員和輔助性人員而言。對生產性人員考核時要基于其規程和效能，對輔助性人員考核時應基于其工作的質量和時效；中間業務主要針對管理人員而言。對管理人員進行考核主要是基于其工作的準確性和對其他工作的支持度；動態業務主要針對以營銷人員為代表的人員而言。對營銷人員進行考核主要是基于其工作的速度和競爭度。

五、總結

通過上述分析，我們可以明確，績效考核是績效管理的核心，績效管理是人力資源管理的核心，人力資源管理又是管理工作的核心。或者說組織中的所有經理人員的工作都涉及到績效考核的部分。因此在工作中我們應該正確認識各方面的關系，充分發揮人力資源管理的作用。