第一篇：人力資源概論第8章讀后感(人力規劃)

前言

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

人力資源規劃過程

現代企業人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。自70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源經理要做好本企業的人力資源規劃，一定要做好規劃的每一個步驟！

診斷和評價人力資源現狀

做好人力資源規劃的第一步是：診斷和評價現有的人力資源狀況，對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。在這個階段主要任務有四點：

（1）清晰企業自身人力資源的家底

（2）明確企業的人力資源結構是否合理

（3）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估

（4）對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計

要做好人力資源規劃的第一步，可以通過開展人力資源調查的方式進行。利用調查表（包括姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當局評價組織中現有的人才和技能。在進行調查分析過程中，還需要做好職務分析，因為職務分析定義了組織中職務以及履行職務所需的行為，這樣才能夠更準確地進行人才規劃。職務分析主要運用的方法有：

A、觀察法；B、面談法；C、調查問卷法；D、舉行技術討論會。

通過上述過程，人力資源部就可著手擬訂職務說明書和職務規范。前者是對任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常反映職務的內容、環境和從業條件。職務規范則指明任職者要成功開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。

預估將來需要的人力資源

做好人力資源規劃的第二步是：預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測。未來人力資源的需要是由企業的經營目標和發展戰略所決定的。大多數情況下，以組織總目標和基于此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規劃必須與其他戰略、經營、財務規劃協調一致。在這個過程中，要注意以下要點：

（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預測了。做人力資源需求預測必須注意以下幾點：

（1）需求預測前，需要明確是否對人員需求進行了詳細分析？（2）人員需求是否是臨時提出來的？（3）是否領導臨時拍板決定人員引進？（4）依據工作分析，定崗定編，這是需求預測的原則（5）人力資源現狀盤點（6）確定各個部門，崗位工作量，強度（7）分析業務量增長趨勢得出人力未來需求（8）預測退休，離職，歷史和未來人員流失率

在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。

在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。

預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以采取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率。

在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規劃中采取相應的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調整到人員短缺的崗位上去。

制定人力資源行動方案

做好人力資源規劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以后，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），并指出組織上中將會出現超員配置的領域。然后，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計劃方案時，要注意：

內部的人力資源供需平衡、人力資源吸納方案、招聘總體計劃、人力資源招聘計劃、招募渠道，招募效益比、職業生涯規劃等。

總結

人力資源部在做人力資源規劃的時候要明確：人力規劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。企業需要實行員工總額控制。由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業人力資源規劃。

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

第二篇：人力資源概論第一章讀后感

摘 要

第一章人力資源概述分三節的介紹人力資源及相關概念、性質和作用、分布和結構，旨在讓讀者對人力資源管理的對象有一定了解，以助于更加深入的學習和研究。

關鍵詞：人力資源 概念

人力資源的含義

從字面上我們可以將人力資源一分為二，分成人力和資源。人力是指人類的體力或智力的勞動和創造；資源是指能給人們帶來價值和使用價值的客觀物質。因此我認為可以將人力資源定義為，人類對客觀世界的改造以謀求價值和使用價值。也有專家將其定義為，一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。這種定義法，以人的角度出發解釋人力資源的含義。由于人力資源是依附于人身上的勞動力，和勞動者密不可分的，因此用人的數量和質量來反映人力資源。可以看出這兩種定義分別從宏觀和微觀解釋人力資源，人力資源既是個人能力的集合，也是一定范圍內人的能力的集合。

人力資源至關重要

世界上的資源可分為：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源四大類。在我國，最早使用“人力資源”概念的毛澤東說過，世間一切事物中，人是第一個可寶貴的，一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發利用。因此，人力資源是世界上最為重要的資源，也是第一資源。為什么這么說呢？首先，人力資源是一種基礎資源，本身不能帶來價值，但能夠推動和促進各種資源實現配置和發展。其次，其他資源必須通過人力資源才能體現其價值，比如一塊鐵礦石離開人力資源的加工，成不了鐵；一條河沒人去打水，也就只是一條河，體現不了水文價值。大家都說21世紀人才最貴，也就道出了人力資源的重要性。

人力資源與自然資源的性質比較

1能動性

在價值創造過程中，人力資源總是處在主動的地位。自然資源則截然相反，總是處于被利用，被改造的地位，自然資源服從于人力資源。這一特性也是人力資源至關重要的原因之一。

2時效性

人力資源以人為載體，因此它于人的生命周期是緊密相連的。每個人的生命

都有限，那些高質量的人力資源就顯得尤為珍貴。其實，我們對偉人的懷念和崇拜，就是對優質人力資源的向往。相比自然資源，只要開發得當都是可以用之不竭的。

3增值性

人力資源是人所具有的腦力和體力，人體力不會因為使用而消失，只會因為使用而不斷增強；人的知識和技能也會因為不斷的使用而更有價值。自然資源則不會增值，它只會因為不斷的消耗而逐漸“貶值”。有人會質疑，東西不是物以稀為貴嗎，隨著社會的發展，能源的需求量越來越大，能源不是一直在漲價嗎？其實這里的消耗和貶值，并不是指某類物品總量減少，受供求影響后的價格降低。而是某一物品因使用消耗，造成的價值和使用價值的降低。比如，一塊橡皮，用到只剩一半以后，它的價值和使用價值都大大降低了。

4社會性

自然資源具有完全的自然屬性，它不會因為所處的時代、社會的不同而有所變化。人力資源則不同，人所具有的腦力和體力明顯受到時代和社會因素的影響，從而具有社會屬性。比如，發達國家整體的人力資源質量明顯高于發展中國家。因此，人力資源質量優質與否，是國家發展程度的重要標準之一。

5可變性

人力資源在使用過程中它發揮作用的程度可能會有所變動，從而具有一定可變性。比如，人心情好時工作效率高，心情不好時工作效率低。其實自然資源也有一定可變性，比如，中世紀煉鋁技術不高，所花費的社會必要勞動時間多，價值量大，鋁制品比金銀制品還有價值；一棵紅木在做成高檔家具之前，一直被一個農人當柴燒。

6可開發性

與自然資源一樣，人力資源具有可開發性。此為，人力資源具有投入少，產出大的特點。因為，我認為應該將更多的人力投入到第三產業，一二產業想第三產業轉移，以獲得更高的效益。

人力資源和人口資源、人才資源

人口資源是指一個國家或地區所擁有的人口總量，它是一個最基本的底數。人才資源是指一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。從概念上可以發現，三者在數量上存在一種包含關系。一切人力資源、人才資源皆產生于人口資源，它主要表現為人口的數量。人才資源是人力資源的一部分，即優質的人力資源。這三種資源有一定聯系，但也存在著本質的區別，人口資源和人才資源的本質是人，而人力資源的本質則是腦力和體力。我國是一個人口大國，有豐富的人口資源，曾經吸引大量的勞動密集型產業落戶，但隨著社會經濟的發展，勞動力成本越來越高，產業開始轉型。人才資源的短缺，人口資源的過剩，與產業轉型之間形成巨大的矛盾，化

解矛盾就需要人力資源的優化和升級。這是一個龐大而精細的工程。

總 結

人力資源管理博大精深，這一章深入淺出為我們做出了介紹，對人力資源這一非傳統資源我們也有了一定的了解。通過學習為今后打下了較好的基礎，同時我也期待能夠更加深入的學習和了解人力資源管理。

第三篇：人力資源管理人力資源開發與管理概論

濰坊科技學院 A、試用期限B、勞動合同期限C、勞動保護和條件D、勞動報酬 2013－2014學年第二學期考試

7、個性----職業類型匹配的擇業選擇理論是由（）提出的。A、帕金森B、約翰.L.霍蘭德C、金斯伯格D、施恩 《人力資源開發與管理概論》試卷(A)

8、李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管（時間90分鐘 滿分100分）理方式在對人的態度方面認為人是（）。（適用于綜合教育學院12級本科人力資源管理專業學生）

A、“機器人”B、“經濟人”C、“生活人”D、“社會人”

9、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用。這種理論稱為（）。A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強化理論

10、在理論界通常將（）看作是人力資本理論的創立者、人力資本之父。A、威廉.配弟B、亞當.斯密C、A.馬歇爾D、舒爾茨

二、判斷題（10分,每題1分）。

1、人力資源需求預測中的專家判斷法，又稱（）。

1、人力資源是一種不可再生的資源。A、回歸分析法B、經驗預測法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法

2、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此，評價對象是任職者。

2、下面哪一項不屬于工作說明書的基本內容（）。

3、崗前培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。A、工作職責B、工作中晉升C、工作權限D、工作環境

4、績效考評只能由員工的主管對其進行評價。

3、企業對新員工上崗進行的培訓稱為（）。

5、用人單位支付給勞動者的工資不得低于單位所在行業的最低工資水平。A、培訓B、脫產培訓C、崗前培訓D、在職培訓

6、人力資源規劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據

4、一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出

7、員工推薦的優點是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至團結、服從紀律等硬、軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一評估，這體

8、建立勞動合同的目的在于勞動過程的實現，而不是勞動成果的給付，它是確立現了績效的（）的特點。勞動關系的法律憑證。A、多因性B、多維性C、動態性D、不確定性

9、職業生涯是指個人一生中從事職業的全部歷程。

5、企業一般給銷售人員實行的是（）。

10、整體業務外包模式，就是將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包出去，A、能力工資制B、績效工資制C、計件工資制D、職務工資制 企業人力資源部門不再履行此項管理職能。

6、勞動合同的法定內容不包括（）。

四、案例分析題（60分，每題15分）。5分）。

1、論述人力資源規劃的作用

2、簡述工作分析的內容

3、簡述面試的步驟

4、簡述績效評估的一般程序

案例分析題1：

通達公司員工的績效考評

通達公司成立于20世紀50年代初，目前公司有1000績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了部考評辦法》使考評達到可操作的程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含三個方面：被考評單位的經營管理狀況，政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對于中層干部的考評完成以后，公司領導在年終的總結會上進行說明，體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，公司還是子公司，均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，處獲得對自己業績有效評估的反饋，只是到了獎金分配時，己的下屬做一次簡單排序。試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司中是否有所體

案例分析題2：

現？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

工作職責分歧

一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認為應該叫服務工打掃。車間主任便叫來服務工，但服務工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說，這事也不應該是我干的”。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進行投訴。

有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書明確規定“操作工有責任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態”，但未提及清掃地板；服務工的崗位說明書規定：“服務工有責任以各種方式協助操作工，隨叫隨到，即時服務”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實包含了各種清掃內容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。試分析：

（1）對于勤雜工的投訴，你認為如何解決？有無建議？（2）如何防止類似事件的發生？

案例分析題3：

案例分析題4：

小李的困惑

一家中小型企業的薪酬方案

經過高考的激烈競爭，小李終于拿到了某名牌高校的錄取通知書，專業是人力一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案,正準備實施.資源管理。小李的叔叔在社會上闖蕩多年，擁有自己的工廠，其業務遍布全國，在薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,當地小有名氣。當小李告訴他叔叔這一消息時，叔叔說，“我知道這個專業，很熱勵個人努力奮斗,強調團結協作,促使公司和所有員工共同進步、發展。門。就是上上網，做些表格，搞點培訓，考核一下員工，管一管人，比較輕松。”依據是:根據公司、部門、個人的考核結果,每月進行一次工資核算.原本對未來充滿憧憬、想干一番事業的小李被他所崇拜的叔叔這么一說，頓時迷茫這套方案的特點:不已：人力資源管理專業到底是做什么的？

統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷,結合案例回答以下問題：

定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇,獎懲相互依存,（1）人力資源管理的主要內容有哪些？人力資源管理活動的最終目標是什待遇、獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,么？（10分）

主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中,對事不對人,（2）作為未來的人力資源管理者，你認為小李應培養哪些方面的基本能力？正、合理，促進公司、員工共同進步。

（5分）這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析, 確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)確定公司、部門及個人業績系數；(3)按以下方案確定各位員工的工資額, 放。員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數

問題:這套方案是否合理可行？分析。

第四篇：人力資源概論

一 名詞解釋
這種勞動能力 人力資源 Human Resources---指一定范圍內的人所具備的勞動能力綜合，構成人能夠從事社會生產和經營活動的要素條件。

個性 Personality----個體經常地、穩定的表現出來的心理特征（如性格、興趣、氣質等）
的總和。即人不同于他人的“脾氣秉性”

勞動者權益 Labor rights----勞工權利或勞動者權利，它是勞動者在履行勞動義務的同
時所享有的與勞動有關的社會權利的總稱

人口再生產 Population reproduction---是指人口在運動過程中實現更替維持自身，從
一定意義上說人口的自然變動過程就是人口的再生產過程

恩格爾定律---反映消費支出構成或與生活水平關系的規律 一個家庭的基本生活消費支出
比重越大，說明其收入水平生活水平越低：一個家庭的基本生活消費支出比重越小，說明 其收入水平生活水平越高。20%-40%為富裕 40%--50%小康 50%以上為貧困

失業 Unemployment-具有勞動能力和就業的意愿即就業要求，但未能獲得就業崗位 人力資源規劃 Human Resource Planning---指組織以自身的發展目標出發，根據其內
外部環境的變化，預測組織未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資 源活動過程，即人力資源供需預測病使之平衡的過程

工作分析 Job Analysis---也稱職務分析，是全面了解一項具體工作或具體職務的管理活
動和確定完成組織中各種各項工作所需知識、技能和擔任責任的系統方法

工作設計 job design---指將任務組合構成一套完整的工作方案，即確定工作的內容和流
程安排

工作輪換 job rotation---讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調換，以減少枯燥單調
感 優點：減少厭煩情緒，掌握更多技能，使管理者工作更具彈性 缺點：訓練員工成本增加，轉換工作之初效率低，對組織效率帶來損失

工作擴大化 job enlargement---橫向水平上增加工作任務的數目或變化性使工作內容多
樣化，只增加了工作種類并沒有改善工作特性

工作豐富化 job enrichment---縱向上賦予員工更復雜更系列化的工作，使工作內容多樣
化

社會技能系統 sociotechnical systems---如果工作設計要使員工更具生產力而又能滿足
他們的成就需要，就必須兼顧技術性和社會性

工作生活質量 quality of work life OWL---旨在改善工作環境，從員工需要考慮，建立
各種制度，使員工分享工作內容的決策權

自主工作團隊 autonomous work teams---是工作豐富化在團隊上的應用 人力資源測評 Human resource assessment---以現代心理學、管理學、行為科學等理
論為基礎，通過心理測量、面試、情景模擬等各種手段、方法對人力資源個體的品德、治
1

理、技能、知識、經驗等素

質進行測量評價的活動過程

職業生涯 career---是指一個人根據心中的長期目標所形成的一系列工作選擇及相關的教
育或訓練活動，是有計劃的職業發展歷程

勞動關系 Labor Relations---是指用人單位的產權、所有者、經營管理者、一般員工之間
與企業的生產經營活動中形成的各種權、責、利的關系

勞動合同 Labor Contract--勞動者與用人單位之間為確定勞動關系，明確雙方權利和義
務而簽訂的書面協議

員工歸屬感 Staff belonging---指組織中的員工對所在工作組織的認同、義務奉獻和忠誠
態度，它是員工對于組織的有所“歸屬”的心理狀態，這能夠導致員工對于組織長期的、全面的、自覺地工作積極性

工作滿意感 Job satisfaction---指某個人在組織內進行工作的過程中對工作本身及其有
關方面（包括工作環境、工作狀態、工作方式、工作壓力、挑戰性、工作中的人際關系等）有良性感受的心理狀態

績效---“表現”是個體或群體的工作表現，直接成績和最終效益的統一體 績效考核 Performance Assessment---對員工在工作過程中表現出來的工作業績（工作
數量、質量和社會效益等）工作能力、工作態度、以及個人品德等進行評價并用之判斷員 工與崗位的要求是否相稱

薪酬 compensation---指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工
從事勞動所得的工資獎金提成津貼以及其他形式的各項利益回報的總和

福利 welfare---是用人單位為改善與提高員工的生活水平增加員工的生活便利度而對員
工予以免費給付的經濟待遇，包括貨幣性和實物性兩種形式 同 寬帶薪酬 Broadband Salary---是企業將原來眾多的薪酬等級壓縮成簡單的幾個級別，時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作 流程

人力資源會計 Human Resource Accounting---把人力資源作為組織的一種資產來進行
確認、計量和管理，利用人力資源成本和人力資源價值信息進行人力資源管理的會計程序 和方法

人力資源管理制度 Human resource systems---是一個組織內部的所有人應遵循的一
套行為規范

二 填空

1、人力資源的運動過程：人力資源生產 人力資源發覺 人力資源配置 人力資源使用 人力資源生產

2、PEST 分析方法包括 政治因素 經濟因素 社會因素 技術因素

3、勞動能力要素結構包括 體力 能力 知識 技能

4、勞動者權益保障內容：就業 就業（基礎）勞動報酬（核心）社會保險（重點）勞動報酬（就業
2

5、社會保障項目：社會保險 社會福利 社會救濟 社會優撫 社會保險

6、微觀人力資源開發與管理五大職能：獲取 保持 發展 評價 調整 獲取

7、培訓需

需求分析層次包括 組織層面 崗位層面 個體層面 個體層面的分析

8、培訓形式按崗位關系分為 入職培訓 在職在崗培訓 在職脫產培訓 職業資格培訓 按培訓對象分為管理開發培訓 專業職能培訓 新員工導向培訓 骨干員工技能培訓

9、人力資源形成的條件除了包括自身的物質條件外，還包括外部基本物質條件，其中 外部基本物質條件包括 生活消費 教育 時間

10、人力資源測評的組成部分：采用科學的方法收集測評對象在相關活動領域中的表征信 采用科學的方法收集測評對象在相關活動領域中的表征信 息 ；采用科學的方法對其素質水平作出量值與價值判斷

12、職業生涯分期包括：職業準備期 職業選擇期 職業適應期 職業穩定期 職業衰退期 職業準備期 職業退出期

三 選擇題

1、人力資源構成 少年人口 0-16 歲、適齡就業人口 男 16-60 歲 女 16-55 歲

2、人力資源的特點：基本特點（生物性 社會性）資源特點（智能型 個體差異性 時效性、人力資源的特點 再生性 資本性）主題特點（動力性 自我選擇性 非經濟性 與自我強化）

3、現代人力資源開發與管理的基本特征中 主體的多方性 主體的多方性：直線經理 人力資源部門人員 高層領導 一般員工

4、卡特爾 16 種人格因素 ：樂趣性 聰慧性 穩定性 好強性 興奮性 有恒性 敢為性 敏感 卡特爾 性 懷疑性 幻想性 世故性 憂慮性 實驗性 獨立性 自制性 緊張性

5、五大人格論 five factor model FFM ：親和性 可靠性 外向性 情緒穩定性 經驗開放性 五大人格論

6、霍蘭德人職匹配 霍蘭德人職匹配 現實性： “技術 “為榮 如 農民 車工 技 現實性 記憶性或機械性工作 獨立鉆研業務 長于動手 以 師 機械式 電工 長途汽車司機 調研型：喜歡思考和獨立性、自主性較強的工作，具有較高的智力水平和科研能力 如科學 調研型 研究 技術發明 計算機程序設計 氣象學者 生物學者 天文學家 科學報刊編輯 地質學者 物理學家 化學家 藥劑師 藝術性：喜歡通過各種媒介表達自我的的感受，審美能力強，感情豐富且沖動，不順從他 藝術性 人 如作曲家 畫家 作家 演員 記者 攝影師 音樂教師 編劇 雕刻家 社會型：喜歡與人交往 樂于助人 關心社會問題 常出席社交場合 對于公共服務與教育活 社會型 動感興趣 如 社會學家 導游 福利性機構 咨詢人員 社會工作者心理醫生 社會科學教師 學校領導 精神病工作者 公共保健護士 企業型：性格外向直率 果敢 精力充沛 自信心強 有支配他人的傾向和說服他人的能力 敢 企業型 于冒險 如廠長 經理 推銷員 進貨員 批發員 律師
3

其中動力性體現在發揮動力

政治家 市長 校長 廣告宣傳員 調

度員

常規性：從事有條理 有秩序的工作 按部就班 循規蹈矩 踏實穩重 講求準確性 愿意執行 常規性 他人命令 接收指揮而不愿意指揮他人 如記賬員 會計 出納 速記員 成本估算員 稅務員 打字員 辦公室職員 統計員 圖書檔案管理員 秘書 計算機操作者

7、影響人力資源數量的因素 ：人口總量及其再生產情況 人口年齡構成 人口遷移 影響人力資源數量的因素 影響人力資源數量的

8、影響人力資源質量因素 ：遺傳和其他先天因素 營養因素 教育培訓因素 人力資本的成 影響人力資源質量因素 本與收益比例 經濟與社會發展情況 人的主觀能動性

9、人口再生產過程中的環節包括 結婚 離婚 生育 出生 死亡 人口再生產過程中的環節包括

10、人力資源配置原則 人力資源配置原則：充分投入原則 合理運用原則 良性結構原則 提高效益原則 人力資源配置原則

11、失業類型 失業類型：總量性失業 結構性失業 摩擦性失業 技術性失業 技術性失業 選擇性失業 失業類型

12、就業目標中充分就業 充分就業是經濟政策目標之首 充分就業

13、微觀人力資源開發與管理原理 微觀人力資源開發與管理原理 同素異構原理 能崗匹配原理 協同優化原理 激勵強化原理 動態適應原理 公平競爭原理

14、人力資源規劃流程圖 人力資源規劃流程圖 人力資源需求預測 戰略規劃 人力資源計劃 人力資源供給預測 供小于求 供求平衡 供大于求 招聘與選擇 不采取行動 限制雇傭 減少工作時間 提前退休 解聘 裁減

15、工作分析的方法 工作分析的方法：觀察法 現場訪談法 問卷調查法 典型事例法 工作日志法 工作分析的方法

16、人力資源測評方法 人力資源測評方法：測驗法 面試法 評價中心發 其他方法 人力資源測評方法

17、員工歸屬感的影響因素 員工歸屬感的影響因素：組織性因素 文化性因素 心理性因素 個人性因素 員工歸屬感的影響因素

18、績效考核的原則 績效考核的原則 公開與開放 反饋與提升 定期性與制度化 可靠性與正確化 可行性與實用性

19、人力資源會計核算原則 人力資源會計核算原則 歷史成本原則 配比性原則 相關性原則 重要性原則 效益成本原則 效益成本原則 劃分資本性支出與收益性支出原則

三 簡答

1、人力資源獲取渠道、內部獲取 方法：查閱認識檔案資料 發布內部招募廣告 優點：獲取人員能準確性高 對員工具有激勵作用 節約培訓費用 節約組織工作成本 缺點：通過內部獲取方法所得到的人才往往在觀念、思維方式和眼界方面狹窄，
4

缺乏創新與活力，因循守舊，在甄選過程中引起員工之間的競爭，產生 一定內耗 外部征聘 方法：就業市場 招聘廣告 校園招聘

社會選拔 獵頭公司 他人推薦 自薦 優點：廣招賢能 達到很好的人力資源獲取結果 具有工作經歷的外聘人才往往能帶來別的組織的工作經驗和理念，可能 彌補本組織的不足，如同新鮮血液的輸入，給組織帶來活力 缺點：外聘人員與單位員工之間因缺乏相互了解往往會在溝通和配合的困難，工作適應時間長；任用外聘人才擔任管理職務可能磋商元職工的工作積 極性；費用高，工作量大

2、員工歸屬感的作用、產生大量的有利于組織行為 如工作熱情積極主動盡責、奉獻等 促進組織價值觀的內在化高度的忠誠度、使命感與責任感 員工對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視

3、勞動合同條款 必備條款、勞動合同的期限，包括試用期的期限 工作內容以及工作方位 工種的安排 用人單位應供的勞動條件和勞動保護措施； 工資福利 其他勞動報酬和社會保險 從業者應遵守的勞動紀律和規章制度 勞動合同終止的條件 違反勞動合同時應承擔的責任

4、人力資源會計的基本假設、認識人力資本的載體 認識一個組織的有價資源 人力資源價值是可變的 人力資源會計提供經營管理所需信息 四 論述

1、結合自己的學校和專業情況，探討我國高等教育中的問題與對策

2、如何看待職工下崗問題，結合你地區情況，分析解決下崗問題對策

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第五篇：高級人力 第一章人力資源規劃(沖刺)簡答

第一章人力資源規劃（沖刺）簡答

一、簡答 1.簡述現代企業人力資源管理各個歷史發展階段。正確答案：

答:現代企業人力資源管理各個歷史發展階段如下:1)傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。2)現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現代人力資源管理逐步替代傳統人事管理的轉換期。3)現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。從20世紀80年代以來，現代人力資源管理的實踐和理論，無論是在歐洲、美洲，還是在亞洲以及世界其他國家和地區都有了長足的進步。2.說明戰略性人力資源管理的概念。正確答案：

答:戰略性人力資源管理的概念(P1):人力資源戰略(規劃)與戰略性人力資源管理的概念內涵是完全不同的。人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。3.說明戰略性人力資源管理的特征。正確答案：

答:戰略性人力資源管理的特征如下:1)將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，由過去僅僅滿足和實現企業生產經營計劃的要求，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支持系統。2)集當代多種學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。它包括:①一般系統理論；②行為角色理論；③人力資本理論；④交易成本理論；⑤資源基礎理論。3)人力資源部門的性質和功能發生了重大轉變。它包括:①組織性質的的轉變；②管理角色的轉變；③管理職能的轉變；④管理模式的轉變。4.說明戰略性人力資源管理的衡，量標準。正確答案：

答:戰略性人力資源管理的衡量標準如下:1)基礎工作的健全程度。企業人力資源管理的各項基礎工作是否健全和牢固?如定編定崗定員定額標準化程度，各種規章制度的健全程度，人力資源信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環節的配套程度。2)組織系統的完善程度。企業人力資源戰略管理的子系統是否確立?內外系統的配套性和協調性如何?通過何種方法和途徑保障系統運行的有效性，即從人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立?各個環節的運作是否順暢?3)領導觀念的更新程度。企業高層決策者是否樹立全新的戰略性人力資源管理的理念，實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面，視人事經理為自己的戰略經營伙伴?人事經理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉變為二重、三重或四重角色?4)綜合管理的創新程度。從企業文化、管理理念到組織結構、制度規范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發展?5)管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業人力資源規劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎性管理的精細化程度，管理評估的數量化、標準化程度等。5.簡述企業人力資源管理策略與經營策略的關系，以及人力資源戰略規劃設計的要求。正確答案：

答:(1)人力資源管理策略如下:1)吸引策略。當企業采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式。2)投資策略。當企業采取創新性產品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。3)參與策略。當企業采取高品質產品競爭策略時，宜采用日本企業管理模式。4)廉價型競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。5)獨特型競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性產品克敵制勝。①創新競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能制造的創新性產品，以占領市場的制高點，獲取競爭優勢。②優質競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，生產銷售競爭對手所不能制造的優質產品。(2)企業人力資源戰略規劃的設計要求(P29----30):應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。1)信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇。2)遠景是企業發展的宏偉藍圖，即企業將在國內或國外成為一家什么樣的企業。3)任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。4)目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位。5)策略是實現戰略的具體措施和辦法。6.對企業人力資源的內外部環境進行分析。正確答案：

答:(1)人力資源內部能力分析如下:1)從企業人力資源的現狀出發，通過全面深入的分析，了解并掌握企業在未來發展中的優勢和劣勢，為人力資源戰略的確定提供依據。2)通過對人力資源內部能力的客觀、全面分析，將有利于企業針對人力資源存在的問題，有效克服各種妨礙企業戰略目標實現的缺點或缺陷，并就如何繼續保持和增強企業人力資源的競爭優勢作

出正確的決策。3)企業人力資源的現狀分析、各類專門人才(技術人才、管理人才和其他人才)的需求情況分析、人員素質結構的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等。4)企業組織結構的分析，通過組織分析和診斷，發現組織上的優勢以及存在的主要問題，提出組織變革和創新的設想。5)人力資源管理規章制度以及相關的勞動人事政策的分析:什么企業在勞動組織、分工與協作、工作小組、工時與輪班制度、安全生產與勞動衛生、薪酬福利與保險、勞動關系處理等方面存在的優勢和劣勢。6)企業文化的分析:從企業精神的培育、員工信念的樹立、企業價值觀的認同、企業形象的設計方面，通過認真的檢討，找出企業文化的優勢與缺陷、不足，并提出意見和建議。(2)人力資源外部環境分析如下沃P30)企業人力資源外部環境分析的目的是:全面了解和掌握外部環境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業在未來發展中可能遇到的機會(發展的機遇)和威脅(面臨的風險)。1)社會環境分析，主要是對社會經濟、政治、科技、文化、教育等方面的發展狀況和總趨勢的分析。2)勞動力市場的環境分析，包括對勞動力市場四大支持系統的分析。3)勞動力市場功能的分析。4)產業結構調整與變化對企業人力資源供給與需求的影響分析。5)競爭對手的分析，掌握競爭對手、的相關情況，如競爭對手采取何種策略吸引和留住人才。6)企業文化狀況與人力資源策略的分析，人力資源管理具體模式的分析等。7.說明企業人力資源戰略的決策、實施與評價內容。正確答案：

答:1)企業大力資源戰略的決策如下:1)當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰略。2)當企業人力資源具有較強的優勢時，則應采取進攻型戰略。3)當外部環境遇到巨大的威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰略。4)企業人力資源具有較強的優勢時，則應運用多樣型戰略。5)保證人力資源戰略的整體性，一致性和正確性具體包括:①人員招募、現選、晉升和替換的模式；②員工個體與組織績效管理的重點；③員工薪資、福利與保險制度設計；④員工教育培訓與技能開發的類型；⑤勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃；⑥企業內部組織整合、變革與創新的思路。(2)人力資源戰略規劃的實施如下:1)認真做到組織落實。為了切實保證人力資源戰略決策的實現，企業首先應當組建起一支反應迅速、機動靈活、短小精悍的人力資源管理的專業隊伍。具有競爭優勢的專門管理人才是實現企業戰略的組織保證。2)實現企業內部資源的合理配置。人力資源戰略的實施有賴于企業的技術、財力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運作。企業應當根據戰略規劃的要求，制訂職能部門項目規劃和經費預算，將主要資源相對集中在全局的重點上，以確保戰略目標的實現。3)建立完善內部戰略管理的支持系統。為了保證戰略規劃的實施；企業必須對原有的人力資源政策和規章制度進行全面檢索，并作出必要的調整和更新，使它們成為戰略規劃實施的支撐點；建立暢通的信息傳輸、處理、存儲和反饋渠道，有利于對戰略規劃實施的過程進行監控；優化職能和業務部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強實施戰略目標的兼容性；建立機動靈活的內部監控和制衡系統，權限適當下移，重大問題由決策層定奪f一般問題由執行層落實，確保戰略規劃方向的準確性和不變性。4)有效調動全員的積極因素。企業戰略的實施有賴于全體員工的積極性、主動性和創造性。企業應通過企業精神的培育、良好工作氛圍的營造、高尚品質和操守的追求、積極進取斗志的激發、一流業績的倡導、物質與精神的雙向激勵，即通過一切有效的措施調動起員工的一切積極因素，以推動企業戰略的實施。5)充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用。就實質而言織企業戰略的制定與實施是企業領導者的神圣天職。在企業戰略實施的過程中，企業領導者必須以戰略家的眼光和胸懷，高瞻遠矚，審時度勢，把握機遇，保持正確的航際，最終實現企業的戰略目標。(3)企業人力資源戰略規劃的評價如下:1)確定評價的內容。其評價的具體內容是:①企業戰略使命與戰略目標的執行情況；②在戰略實施的過程中局部工作與全局工作協調配合以及具體運作的情況；③影響戰略實施的主要因素及其變化情況；④各個部門和員工對戰略目標的實現所作出的貢獻，通過對這些情況的分析評價，可以全面掌握戰略實施的進度和所取得的業績及成效；⑤人力資源、戰略與企業總體發展戰略以及其他職能性戰略的配套性和統一性，即對其實際發揮的作用作出評估。2)建立評價衡量標準。監測和衡量企業人力資源戰略規劃的具體指標和方法主要有:崗位員工的適合度；崗位人員配置與人員接替的及時率；崗位工作的負荷率等；員工的工作滿意度，既可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實際情況，也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統計指標，或以發放調查問卷的方式來掌握實際情況；員工工作績效，可以通過勞動生產率、出勤率、工時利用率、勞動定額完成率、文件傳遞速度、目標的實現率或工作進度、利潤率、資金周轉率等指標進行衡量；員工心理和生理承受程度和狀態，通過測試、問卷或面談等方式掌握實際情況；員工的收入水平，可以與社會平均水平、同行業同類崗位水平進行對比和評估；員工對企業文化的認知程度，通過面談或問卷來掌握實際情況；員工接受培訓以及素質提高的情況，通過各種統計資料、面談以及調查問卷等手段采集相關信息等。根據這些指標可以提出具體評價標準。3)評估實際績效。在戰略規劃的評價內容和評價標準確定之后，應當定期定點地對企

業人力資源運行的實際情況作出測量記錄，為進行有效的戰略控制提供必要的數據資料和信息依據。在這個工作階段，應當注意采用定量分析與定性分析相結合的方法，深入實際進行調查，采集到第一于真實的數據資料，才能保證戰略評估的全面性和準確性。8.簡述企業集團的概念、特征、作用和優勢。正確答案：

答:(1)企業集團的概念:企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。企業集團作為現代企業一種重要的組織形式，它是社會化大生產條件下企業之間分工協作高度發達的產物，是企業之間橫向經濟聯合發展到一定階段的必然結果。(2)企業集團的基本特征如下:1)企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體。2)企業集團以產權為主要聯結紐帶。3)企業集團以母子公司為主體。4)企業集團具有多層次結構。(3)企業集團在國民經濟發展中的主要作用如下:1)企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量。2)企業集團是國家技術創新體系的支撐主體。3)企業集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭。4)能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。(4)企業集團具有其施企業組織形式無法比擬的優勢，如:①規模經濟的優勢；②分工協作的優勢；③集團的“艦隊”優勢；④“壟斷”優勢；⑤無形資產資源共享優熱；⑥戰略上的優勢；⑦迅速擴大組織規模的優勢；③技術創新的優勢。9.簡述企業集團的產權結構和治理結構。正確答案：

答:(1)企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權等一系列權利的總稱。企業產權結構從另一個角度看，是指企業所有者的結構，也就是企業股東的組成結構。企業的產權結構可以分為兩個層次:第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構，第二個層次是法人股東內部的結構。(2)企業法人治理結構包括:①股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；②股東(主要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排；③對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；④企業出現危機時，法人股東的行為方式。10.說明企業集團的管理體制、組織結構的影晌因素與變化趨

勢。正確答案：

答:(1)企業集團的管理體制(P41-----42):企業集團不同于單體大企業，是多法人的聯合體。單體大企業中，管理顯然

是一種上下級的行政關系；企業集團內部既有經濟關系，又有行政關系。說有經濟關系，那是因為集團是各自獨立的法人經濟聯合體，成員企業之間的關系是平等的，相互之間是某種程度的交易關系；說有行政關系，那是因為這些企業有著共同的整體性的利益，需要有一個機構對各自獨立的法人進行協調。因此，這種交易關系不完全等同于市場交易，這種行政關系也不完全等同于單一企業內的純行政關系。當然，由于企業集團是一種經濟性的企業聯合體，這種行政管理更不同于政府部門實施的國家行政管理。企業集團規模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發展的獨特性。規模龐大的企業集團若沒有完善而有效的內部管理體制，不要說高效運轉，就連低效運轉也將難以為繼。深入研究這種管理體制，對于進一步完善和發展我國還處于發育階段的企業集團，無疑具有十分緊迫的意義。(2)企業集團組織結構的影響因素與變化趨勢:可以從外因和內因兩個方面來分析說明。1)變化的外在因素:企業集團組織結構的類型多樣化，但影響集團組織結構變化的外在因素卻是共同的，主要有市場競爭、產業組織政策和反壟斷法。①市場競爭:企業集團間的競爭由于市場的狹小和企業的增多而日趨激烈。隨著企業集團開展多角化經營，這種市場競爭遍及各個產業，同時由于集團實力雄厚，競爭又趨向“重量級”。特別是近年來企業集團間高層次的競爭空前激烈，表現為整個集團層次上的相互競爭，尤其是各集團核心層大企業之間的激烈競爭。這是因為對于任何企業集團來說，其核心層企業的市場位置是否穩固，是決定該企業集團高層競爭力的基本因素。并且由于企業集團內成員企業還具有相對獨立性，即使集團實力雄厚，在競爭中連核心層大企業也會隨時破產甚至被兼并。市場競爭引起的企業集團成員企業的破產或被兼并，使得企業集團的組織結構必須進行調整，或是重新選擇核心企業，或是增加集團的控股比例等。②產業組織政策:產業組織政策的一般目標是維護市場的有效競爭，以提高資源在產業內的配置效率。政府為實現產業組織政策而采取的手段主要有:·控制市場結構，即對各個產業的市場結構的變動進行監測、控制和協調，維持某種合理的市場結構，改變不合理的市場結構，并防止不合理的市場結構的產生；·控制市場行為，即對企業市場行為進行監督、控制和協調，以維護市場競爭的公正性，防止并控制不正當競爭；·直接改善不合理的資源配置，實現產業組織政策手段中的控制市場行為，對企業集團組織結構具有直接的影響，因為這種控制市場行為的手段包括了禁止和限制競爭者的市場獨占以及對企業規模的限制。③反壟斷法:為了實施產業組織政策，各國均制定了反壟斷法。反壟斷法對企業集團組織結構的影響最大，反壟斷法從司法上對企業的壟斷行為作了限制，主要內容包括:解散已經形

成的壟斷企業；限制企業進行橫向或縱向的合并，防止生產過度集中而形成新的壟斷企業；企業購股，轉移業務達到一定規模時，必須申請或呈報，得到認可方可行動，禁止成立控股公司和違法占有股份。2)企業集團組織結構變化的內在因素主要包括:共同投資、經營范圍和股權擁有。①共同投資。企業集團為了解決某些投資項目所需資本龐大、投資期限長、風險很大的問題，共同投資設立一個新企業。它雖然沒有集中全部核心企業和成員企業參加，但確實是由相當多的企業共同投資設立的。②經營范圍。企業集團在形成和發展初期，其經營范圍都是比較單一的，主要以一個行業或一種產品為主，很少有跨行業或多種產品。隨著企業集團規模的擴大和實力的增強，跨行業或多品種經營成為一種需要和可能。經營范圍的擴大，可以有多種形式:橫向擴大、縱向擴大和混合擴大。橫向擴大就是從事與集團原有行業不相關的行業經營，縱向擴大就是向集團原有行業的上游與下游方向擴張，混合擴大就是從事與集團原有行業不相關的行業經營，同時向集團原有行業的上游與下游方向擴張，呈現全方位擴大。③股權擁有。企業集團的股權擁有是與集團的發展戰略緊密相連的。集團內成員企業如果屬于集團的控股企業或集團的發展重點，那么集團青定是該企業較大的股權擁有者或控股者；如果不屬于集團的控股企業或集團的發展重點，那么集團就不一定是該企業較大的股權擁有者或控股者，只要擁有少量股權或以其他形式參與就可以了。集團對成員企業股權擁有多少的變化，會使企業集團組織結構發生變動，增加或減少控股企業，調整協作(關系)企業的數量。3）企業集團隨著規模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業之間的關系錯綜復雜。伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業卻迅速增加，并且已成為企業集團的一種結合方式。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增加趨勢。12.簡述企業集團組織機構模式的選擇。答：企業集團組織機構按照結合形態的不同，可分別橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可為企業系列和控股系列。有關部門和相關企業在組建企業集團、設計組織結構時，可根據自身發展要求、生產經營特點以及財務實力等內外部環境和條件作出正確的選擇。13.簡述企業集團的職能機構設計。答：企業集團的職能機構有以下幾種：1）依托型的職能機構。也稱依附性的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理機制。2）獨立型的職能機構。它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。3）智囊機構及專業工作和專業

中心。無論是依托型企業集團還是獨立型企業集團，都可以根據需要設立智囊機構及必要的專業公司和專業中心。①成立智囊機構。有的也稱集團的決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司。其任務是收集、儲存有關的信息資料，對其進行綜合整理，提供給集團協商議事的理事會作參考；參與編制集團的經營戰略規劃、中長期計劃和生產經營計劃；根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策獻計出力。②設立專業公司和專業中心。規模大、經營業務繁重的企業集團，可設立一些專業工作和專業中心。這些專業公司和專業中心是在集團負責人的指導下，從事某項專業活動，更好地發揮企業集團的整體優勢，為集團和集團成員企業提供服務，減輕集團和集團成員企業的繁雜事務，實現集團的經營戰略目標。這些專業工作和專業中心一般是獨立核算、自負盈虧、自謀發展的法人實體。14.簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本管理的研究對象、主體，以及人力資本戰略的內容。答：（1）人力資本的含義：企業的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。根據人力資本的定義，可將企業人力資本定義為：企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。（2）人力資本的特征：①人力資本是一種無形資本；②人力資本具有時效性；③人力資本具有收益遞增性；④人力資本具有積累性；⑤人力資本具有無限創造性；⑥人力資本具有能動性；⑦人力資本具有個體差異性。（3）人力資本管理與人力資源管理的關系如下：1）與人力資源管理不同的是，人力資源管理更強調人的價值大小和差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業家和技術創新者”的管理問題的研究和實踐。人力資本管理既要重視員工人力資本的當前存量，也要從發展的角度關注未來的人力資本的價值。2)與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業的投資者。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業的投資者，員工對企業投入人力資本并期望他們的技資得到回報。3)人力資本管理可以合理地處理和解釋人力資本所有者與物質資本所有者之間的地位和收益分配關系。(4)人力資本管理的研究對象、主體如下:人力資本管理的研究對象包括:各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系；企業整體發展戰略、競爭優勢和核心競爭力與人力資本戰略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理

利用。每個員工都是其自身人力資本的管理主體。因為員工對其自身的人力資本有著天然的控制權，因而他隨時都掌握著對自身人力資本技資、工作和消閑合理組合的選擇權，以實現自己的效用最大化。(5)人力資本戰略的內容包括:1)制定與實施人力資本戰略的任務。2)制定企業集團人力資源戰略的作用。3)實施企業集團人力資本戰略的基本原則。11.簡述企業集團組織機構模式的選擇。

正確答案：

答:企業集團人力資本戰略制定與實施的模式如下:1)指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略，然后強制下層管理者執行。這種模式適用于戰略制定者與執行者目標比較一致，戰略對企業運行系統不會構成威脅，集團內部采用高度集權式管理，環境比較穩定的企業集團。它的缺點是戰略制定者與執行者分離，因而往往會導致執行者缺乏積極性。2)變革型。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰略的實施問題，可能失去戰略的靈活性。因此，該模式適用于環境確定性較大的企業集團。在戰略實施過程中要在企業集團內部進行一系列變革，包括組織結構、激勵手段和控制系統等。為了增加戰略成功的機會，企業領導往往采用以下三種方法:①利用組織結構和參謀人員明確地傳遞集團優先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領域上；②建立戰略規劃系統、效益評價系統和控制系統，采取激勵政策支持戰略實施；③使員工與集團的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰略的實施。3)合作型。該模式強調發揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制的各個階段。總經理的任務是使其他高層管理者很好地合作。由于戰略是建立在集體智慧的基礎之上，從而提高了戰略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點，導致最終形成的戰略規劃是各種不同意見的折中性產物，因而可能會降低其經濟合理性。這種模式比較適用于處于較復雜而又缺少穩定性環境的企業。4)文化型。這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰略的制定與實施，使集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業文化，使集團戰略實施迅速，風險小，集團發展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰略的制定與實施耗費較多的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業為之付出一定的代價。5)增長型。這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創造性地制定和實施戰略。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰略過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進行合理的取舍。12.簡述企業集團的職能機構設計。

正確答案：

答:戰略實施過程及結果的評價與控制是指在企業集團人力資本戰略的制定和實施過程中，檢查各項戰略活動的進展情況，評價實施戰略后的企業績效，確定企業實施戰略的實際進展情況與戰略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正，使人力資本戰略的實施更好地與企業集團所處的內外部環境、戰略目標協調一致，以便更好地實現戰略目標。人力資本戰略實施的評價重點應放在結果評價上，而不是放在活動過程和運作效率上，因為這樣可以保持將注意力始終集中在最初確定的重要問題上。實施人力資本戰略的重點是在最終問題的解決上，而并不注重手段。但是，衡量解決問題的結果，要求更細致、全面地確定問題，還要求制訂出管理行動計劃。這樣在戰略制定和實施過程中就不僅要重視結果，而且要重視過程。從戰略的實施過程來看，細節決定成敗。人力資本戰略實施過程要求管理人員對每一階段的工作進展及任務完成情況都要進行檢查，以確保戰略實施的質量。人力資本戰略評價與控制應當做好以下四個方面的工作:①環境評價。主要考察環境評價是否全面、深入、客觀、恰當，如果達到這些要求，就認為是可信的，否則還需要對有關方面進行重新評價。②問題確定。重點考察確定問題的過程中考慮的范圍是否全面和符合標準、是否適合本企業的實際情況，如果符合以上要求就認為這些問題是可信的，是企業集團發展戰略應該考慮的重要問題。③戰略制定。主要考察形成戰略的過程是否經過充分的醞釀、認真的思考，是否有真實可靠的數據分析依據，是否經過反復調整并針對重要問題，如果符合以上要求，就認為制定的戰略目標、戰略規劃和行動方案是可信的。④行動計劃和資源分配。主要考察行動計劃的績效標準和資源分配方案是否與戰略目標緊密相關，如果是，則認為這個成果是可信的。成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業文化，使集團戰略實施迅速，風險小，集團發展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰略的制定與實施耗費較多的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業為之付出一定的代價。5)增長型。這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創造性地制定和實施戰略。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰略過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進行合理的取舍。