第一篇：論并購中的人力資源管理問題[推薦]

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論并購中的人力資源管理問題

作者：胡建元

來源：《沿海企業與科技》2005年第05期

[摘要]文章主要探討企業并購中人力資源管理面臨的主要問題以及并購中如何實施有效的人力資源管理的問題。

[關鍵詞]并購；人力資源管理

[中圖分類號]C931．2

[文獻標識碼]A

第二篇：企業并購中人力資源整合問題

企業并購中人力資源整合問題

一

成功的企業并購應使資源的得到充分利用，而人力資源的充分利用需要恰當適時合理的整合來實現的。人力資源是企業的各種生產要素中最活躍最復雜的因素，并購后人力資源的整個相對于有形物質資源的整合要復雜的多。彼德 德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免式是并購成功與否的關鍵所在。

企業并購論認為，通過并購，企業可以有效地實現資源優化合理配置，擴大生產經營規模，實現協同效應，降低交易成本，獲得規模效益，同時可以提高企業的經營業績。任何的并購活動都離不開人力資源的整合。恰當有效地進行人力資源的調整再分配，能夠充分的發揮每個員工的比較優勢，同時妥當處理企業管理層與普通層員工特別是核心員工的關系，以達到上下同心，銳意進進取的工作文化氛圍，從而提高組織的績效，增強競爭力。二

人力資源整合存在的問題管理層重視不夠忽視文化差異

3整合速度過慢

第三篇：論中國企業并購中人力資源整合的發展趨勢

論中國企業并購中人力資源整合的發展趨勢

摘要:企業并購后如何對并購雙方的人力資源進行重新配置和有效整合,最大限度地發揮員工的積極性、主動性與創造性,對于并購的成敗具有非常重要的意義,分析了我國企業并購過程中人力資源整合的發展趨勢。

關鍵詞:企業并購;人力資源;發展趨勢

中圖分類號:F2

4文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0156-0并購給人力資源所帶來的沖擊和震動越來越強烈

我國通過證券市場的企業并購活動,大多與國有企業具有千絲萬縷的聯系,國有企業天生就擔負著職工的生老病死等社會問題。而我國社會保障事業的發展嚴重滯后,目前我國包括養老、醫療、失業、救濟等在內的社會保障體系不健全,制度還不完善,因此,我國的企業并購必須以盡可能減輕對人力資源的沖擊和震動為前提條件。從政府的角度來說是這樣考慮的,這是保持社會穩定的客觀需要。因此,對于是否轉讓國有股,身兼宏觀經濟調控者和國有資產管理者的政府,首先不是從促進資源的合理有效配置、以提高資源的配置效率的角度來考慮,而更多地是考慮如何妥善安置好富余職工,以盡量減少社會震蕩所引起的摩擦成本。鑒于我國上市公司資產重組的主要形式是協議轉讓,客觀上也要求減員增效的方式謹慎行事。從并購雙方的員工來說,他們也期望企業并購給人力資源所帶來的沖擊和震動降低到最低限度。

但可以預計的是,隨著我國逐步建立并完善社會主義市場經濟體制,企業并購將成為一種市場化行為,換言之,企業并購中的行政色彩將逐步淡化及至取消,而市場因素會相應增加。由此,對人力資本所引起的震動將會越來越大。人力資本的重新配置和優化組合是大勢所趨

目前我國企業的并購整合過程中,人力資源的流動尚不足以決定企業并購的成敗,但全國范圍甚至全球范圍內人力資本的重新配置和優化組合將是大勢所趨。資源只有不斷地流動,才能促進資源的合理有效配置和生產要素的優化組合,產權是如此,人力資源同樣也是如此。企業并購之所以在全球范圍內如火如荼地進行著,其實質是資源在全球范圍有效配置的要求和結果。正如前述,目前我國社會保障制度還不完善,客觀上限制了人力資源的正常、有序流動,這在某種程度上增加了并購企業人力資源流動的成本。現在并購雙方首先關注的是上市公司“殼”本身的價值,各種層次的人力資源的流失并不是很嚴重,因此所謂與關鍵員工(即核心員工)的盡早溝通和交流,以及支付一定的費用來挽留重要人才就構成并購中的重中之重了。由于取得上市公司控制權的主要方式是協議轉讓,而且目前我國的人才市場和職業經理人市場還不發達,選聘員工的機制尚不科學,使得人力資本難以合理有效配置,導致配置效率低下。但隨著我國科教興國戰略的實施,人才流動不斷增多,這表明以市場機制為導向的人力資本的合理配置和優化組合將是一個不可逆轉的客觀趨勢。可見,今后的企業并購中如果沒有關鍵員工存在的話,就不能算是一起成功的并購。并購中的人力資源整合必將被提上重要的議事日程

目前國內企業在建立人力資源管理體系時,往往就將其狹隘地理解成設計一個考核評價體系,或者一個薪酬體系以及長期激勵計劃等。事實上,現代人力資源管理并不是那么簡單,其根本在于以人為本來制定企業的長遠發展戰略,圍繞該發展戰略來做好人力資源管理,為每位員工提供平等的發展機會和施展才華的廣闊舞臺,以充分激發員工的積極性、主動性和創造性。在企業并購中,首先要判斷并購中的人力資源是否能支持企業并購戰略的實施,其次才是制定具體的操作步驟。我國許多企業在并購中經常以目標代替戰略、以空想設計戰略,其結果雖然是看起來很美,聽起來很鼓舞人心,但操作起來卻是很難。這也難怪,因為目前通過證券市場的并購一般看重的是上市公司“殼”資源,這個資源代表的是企業的資金要素而不是人力資源要素。而如果缺乏人力資源(尤其是核心員工)這一關鍵要素,上市公司就可能陷入“一年盈,兩年平,三年虧”的尷尬窘境。為了改善經營業績并設法保住這“殼”資源,于是上市公司就會進行持續不斷的低層次的并購重組,以此期望重組后能夠“咸魚翻身”。但是需要注意的是,并非所有的“保牌”行動都是有價值的。相反,一些不合理、不恰當的“保牌”行動,不僅會浪費大量的社會資源(包括人力、財力、物力),不利于資源的合理有效配置,造成資源配置效率和利用效率低下,而且會使得部分劣質公司充斥于市場,導致上市公司主體結構不合理,不利于提高上市公司的總體素質和營運質量,從而阻礙了證券市場的平穩、健康運行。同時,這些低層次的重組行為中絕大多數是報表性重組、虛假重組甚至是惡意

重組,所包含的水分很大,“含金量”極少。可以相信,在今后的企業并購中,如果不重點關注人力資源整合這一問題,那么并購交易戰略的設計注定是要失敗的。顯而易見,人力資源整合在我國企業并購中扮演著越來越重要的角色,己成為保證企業并購順利實施的重要因素和條件之一。

參考文獻

[1]劉躍,張道偉.企業并購中的人力資源整合研究[J].企業活力, 2007,(11).[2]楊維芝.企業并購中的人力資源整合[J].黑龍江社會科學, 2008,(1).[3]郭婷.企業并購中的人力資源整合的研究[J].經營管理者,2009,(4).

第四篇：關于醫藥企業中人力資源管理分析

關于醫藥企業中人力資源管理分析

醫學藥學網 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫藥企業形成自身獨特的企業文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業經營者的價值理念，通過特有的管理手段，灌輸到每個員工，同時也將員工對企業有用的建設性意見反饋給企業經營者，從而逐步地形成企業共同的價值觀。

一、醫藥企業人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰略性人力資源管理的理念

雖然大多數醫藥企業已經意識到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業的一種服務于其他資源的更重要資源。但是，醫藥企業仍然沒有將人力資源管理提升到戰略地位，即沒有形成戰略人力資源管理的理念。

2.人才引進困難問題

醫藥行業是一個具有高投入、高收益、高技術密集與高勞動密集相結合的特殊行業。而醫藥企業的人力資源大體包括企業中各級管理人員、醫藥技術研究、開發人才以及醫藥商品、醫療器械、醫藥中間體、醫藥原材料、醫藥生產設備的供應與銷售流通人才。相對于其他企業而言，四類關鍵人才對醫藥企業的發展尤為重要：(1)具有良好的職業操守、懂得不斷學習成功經驗并將其運用到企業中的高級管理人才；(2)具有行業背景及豐富的項目經驗的資本運作人才；(3)受過良好培訓、具有營銷或醫藥專業知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫藥理論知識和創新能力的研發人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關鍵人才的引進成為醫藥企業人力資源管理中的一大難點。

3.缺乏有效的員工培訓體系

當前，醫藥企業在員工培訓上存在很大問題，缺乏一個完善并且有效的員工培訓體系。首先，由于員工培訓不能直接產生經濟效益，醫藥企業只看到教育培訓的巨大投入，看不到教育培訓所帶來的潛在經濟效益，從而導致醫藥企業培訓資金投入不足；其次，由于從事員工培訓開發的相關人員，自身沒有接受過相關理念、技能的培訓，素質較低，缺乏做好員工培訓工作的經驗和能力，從而導致員工培訓水平的低層次；這些簡單的培訓方式使員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。

4.激勵制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫藥企業主要采用的激勵方式是物質激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫藥企業內外環境的變化和現代企業發展戰略的需求，原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質生活水平的提高，員工需求呈現多樣化，傳統的物質激勵邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學歷、職稱等綜合素質的提高，加之人的精神追求的各異性，現代企業管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

二、提高醫藥企業人力資源管理水平的對策

1.轉化觀念，制定人力資源戰略規劃

醫藥企業應該采用戰略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰略規劃。首先，醫藥企業要在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰略目標；其次，醫藥企業要選擇與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制并制定出能把目標轉化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰略規劃；最后，醫藥企業還要建立和完善各項規章制度以及良好的人力資源配套支持系統來進一步規范和管理，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

2.挖掘合適的關鍵人才，確保人力資源管理的質量

據所知，醫藥企業整體的人才平均流動率曾高達30％～40％，部分企業的人才流動率甚至超過了60％。這其中固然有醫藥企業薪酬體系不合理、人際關系復雜、企業制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統輸入環節的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個很重要因素。

為了降低人才流動率，引進高素質的關鍵人才，醫藥企業在招聘時必須把握一些基本原則：招聘價值觀念、行事態度要與企業所倡導的文化價值相互契合的優秀員工，而且員工對企業規范和獎勵在價值判斷和預期上能夠接受，且個人具備相應的資格、能力；選聘要社會化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴大挑選范圍，提高應聘者的質量；使用高素質的招聘人員和采用多種測評人才的手段，如專業知識考核、管理評價中心技術、實習考察、角色扮演等方式，以確保醫藥企業能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓，建立科學的員工培訓體系

在科技迅速發展和面臨知識經濟挑戰的前提下，員工培訓既是提高人力資源質量，也是吸引關鍵人才的重要手段。因此，醫藥企業必須轉變培訓觀念，加大對員工培訓資金的投入，從戰略高度重視員工培訓，建立科學且有效的員工培訓體系。

4.創新激勵制度，提高薪酬公平性

當前，醫藥企業激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導致醫藥企業不能吸納和留住關鍵人才，進而影響人力資源質量的提高和競爭優勢的獲得。要解決這一問題，醫藥企業就必須創新激勵制度和提高薪酬公平性。首先，醫藥企業進行物質激勵創新，其次，醫藥企業要進行精神激勵創新，最后，醫藥企業要逐步縮小與外資企業在薪酬上的差距，尤其是在關鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內部公平性最主要的方式，就是關注員工的績效，按績效來分配。

三、結束語

總之，隨著醫藥企業的發展，人力資源管理越來越成為企業管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫藥企業更快的發展壯大。

第五篇：民營企業中人力資源管理的作用

民營企業中人力資源管理的作用

民營企業的迅速發展對人力資源的管理提出了新的要求，處于發展成熟期的民營企業“老板”也認識到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業的發展離不開優秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優秀的人力資源，關系到能否擁有未來的市場；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業競爭力的重要關鍵因素之一。

這正是給每一個人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業中發揮作用？如何為企業選人、育人、用人、留人？如何為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持！就個人工作實踐中的體會做為一名人力資源主管在民營企業中更好地發揮作用，主要應做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰略性的人力資源管理工作規劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。在整體實施中，人力資源主管首先應配置優秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務工作以崗位職責形式分配在每一個崗位上，充分授權要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預測、分析、溝通、制定計劃落實方面。提高人力資源部門的威信，充分發揮人力資源部門的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執行，并敢于堅持原則，敢于碰硬、堅持公開公平公正，堅持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運用最多，無法想象一個很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實現人力資源的深層次管理。定制度容易，執行并始終如一地執行很艱難，尤其是在民營企業中當涉及到一些“關果鍵人物”的違紀，如何處理？對人力資源主管、人事制度的有效執行是一個考驗，也是所有民營企業中敏感的一個問題。人力資源主管要堅信正氣必定戰勝邪氣，同時主動和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅持到底，這樣就會提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對人力資源主管的看法，提升了員工執行制度的自覺性。做為一個人力資源主管，首先要堅持原則，堅持在制度面前人人平等，堅持正人先正已，敢于剎歪風，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業中發揮作用。

3、人力資源部門是一個職能服務部門，如何讓老板認識到企業各種目標的實現都與人力資源部的工作息息相關，這是人力資源主管發揮作用的主要方面。比如說企業的經營目標，在進行經營狀況分析時，要分解出市場調研報告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預則、工作效率和客戶滿意度等等，這些都關系到經營業績，無一例外與員工的知識、技能、態度、行為思想觀念和思維方法有關，這些都離不開人力資源部門的工作，即人力資源部門在選人上，選到優秀的人才。如果人力資源部門只是被動地執行命令，而在這些

方面都提不出建設性的意見，不能幫助業務部門解決實際問題，人力資源部門發揮作用也就無從說起。所以，在為企業的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對有潛力、基礎素質好的年青人想辦法多培養，引導并建議啟用，幫助業務部門、生產部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實現角色的轉換，人力資源主管從企業生產經營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業的生產經營狀況、影響業績的原因，對企業存在的問題發展方向，面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為業務部門提供有益的幫助。在公司的高層會議上，從人力資源的角度提出提高公司業績的建議，使老板認識到人力資源部門的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須熟悉企業生命周期的管理，并根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。這是一項艱巨又在短時間不能見效的工作，這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經理都有義務培養助手和后備干部，正如我服務過的企業在制度里規定：“一個正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養出合適的助手或后備干部就不是一個稱職的管理者”，制定人才標準，使每一個管理者都在為企業的人才工程做貢獻，而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項工作是企業百年大計的工作，是企業發展有后勁和競爭力的保證。

5、人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老板也會支持人力資源部門工作的。

二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，及時滿足各部門的正當需求；為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢，這需人力資源工作者具有熟練的業務和專業技能，對人事管理制度熟悉，準確及時和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協調，再有優異的工作業績做支撐，人力資源部門的威信就會大大提高，同時其作用也就得到充分發揮。

綜上所述，可以看出民營企業中人力資源主管要發揮作用重要的是做出優良的業績，做好服務并進行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認同和支持，才能更好地發揮作用。