第一篇：第七章 分銷策略(答)

第七章 分銷策略

一、單項選擇題

1．向最終消費者直接銷售產品和服務，用于個人及非商業性用途的活動屬于（）。

A．零售B．批發C．代理D．直銷

2．分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少，被稱為分銷渠道的（）。

A．寬度B．長度C．深度D．關聯度

3．工業分銷商向（）銷售產品。

A．零售商B．制造商C．供應商D．消費者

4．任何一個物流系統都必須考慮（）。

A．服務水平B．成本 C．利潤D．A和B

5．物流的主要職能是將產品由其生產地轉移到消費地，從而創造（）。

A．時間效用B．形式效用C．地點效用D．占有效用

6．生產消費品中的便利品的企業通常采取（）的策略。

A．密集分銷B．獨家分銷C．選擇分銷D．直銷

7．當目標顧客人數眾多時，生產者傾向于利用（）。

A．長而寬的渠道B．短渠道C．窄渠道D．直接渠道

8．非標準化產品或單位價值高的產品一般采取（）。

A．直銷B．廣泛分配路線 C．密集分銷D．自動售貨

9．在評估渠道交替方案時，最重要的標準是（）。

A．控制性B．經濟性 C．適應性D．可行性

10．既不持有存貨，又不參與融資或風險的商業單位是（）。

A．制造商代理B．銷售商代理C．產品經紀人D．傭金商

11．分銷渠道不包括（）。

A、輔助商B、生產者C、代理中間商D、商人中間商

【參考答案】

1．A2．A3．B4．D5．C6．A7．A8．A9．B10．C11．A

二、多項選擇題

1．影響分銷渠道設計的因素有（）。

A．顧客特性B．產品特性C．競爭特性D．企業特性 E．環境特性

2．當生產者對中間商激勵過分時，會導致（）。

A．銷售量提高B．銷售量降低C．銷售量不變D．利潤減少 E．利潤提高

3．批發商主要有哪些類型?（）。

A．商人批發商B．經銷商C．經紀人或代理商D．制造商銷售辦事處E．倉儲商店

4．商人批發商按職能和提供的服務是否完全來分類，可分為（）。

A．完全服務批發商B．有限服務批發商 C．代理商D．經紀人 E．制造商代表

5．分銷渠道包括（）。

A、輔助商B、生產者C、供應商D、商人中間商E、代理中間商F、最終消費者和用戶

6．可供企業選擇的運輸方式主要有：（）。

A．水路運輸B 公路運輸C、管道運輸D、航空運輸E、鐵路運輸

【參考答案】

1．ABCDE2．AD3．ACD4．AB5.BDEF6.ABCDE

三、判斷題（判斷下列各題是否正確。正確的在題后的括號內打“√”，錯誤的打“×”。）

1．自己進貨，并取得產品所有權后再批發出售的商業企業是經紀人或代理商。（）

2．通常所說的獨立批發商指的就是制造商銷售辦事處。（）

3．經紀人是從事購買或銷售或二者兼備的洽商工作，并取得產品所有權的商業單位。（）

4．傭金商對生產者委托代銷的物品沒有經營權。（）

5．采購辦事處的作用與經紀人的相似，而且兩者都是買方組織的一個組成部分。（）

6．新型商店的出現是為了滿足顧客對服務水平和具體服務項目的各種不同的偏好。（）

7．真正折扣商店以低價銷售產品，所以其經營的產品品質一般不會很高。（）

8．直復市場營銷使用廣告媒體與普通廣告一樣，其目的都是為了刺激顧客的偏好和樹立品牌形象。（）

9．企業一般根據競爭者的現行顧客服務水平來確定自己的顧客服務水平。（）（）

【參考答案】

1．×2．×3．×4．×5.×6．√7．× 8．×9．√

四、名詞解釋

1．分銷渠道

2．獨家分銷

3．物流

4．直復市場營銷

5．批發

【參考答案】

1．分銷渠道是指某種產品和服務在從生產者向消費者轉移過程中，取得這種產品和服務的所有權或幫助所有權轉移的企業和個人。

2．獨家分銷是指制造商在某一地區僅選擇一家中間商推銷其產品，通過雙方協商簽訂獨家經銷合同，規定經銷商不得經營競爭者的產品，以便控制經銷商的業務經營，調動其經營積極性，占領市場。

3．物流指的是通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要的地點的經營活動。

4．直復市場營銷是指一種為了在任何地方產生可度量的反應和達成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場營銷系統。

5．批發是指一切將物品或服務銷售給為了轉賣或者商業用途而進行購買的人的活動。

五、問答題

1．市場營銷渠道與分銷渠道有何區別?

2．經紀人或代理商與商人批發商有何異同?

第二篇：酒店分銷策略

酒店分銷策略

2013年，酒店經營者面臨著更多前所未有的挑戰。從決定集中于“SoLoMo”（social, local, mobile, marketing，以下簡稱SoLoMo）、尋找“新”分銷渠道、采取Google+策略到通過引用來提升本地搜索排名。對酒店經營者而言，如果沒有一個專業的數字營銷策略的合作伙伴，要將合理的策略和流行的（或短暫的）機遇區分開來幾乎是不可能的。

很多人對酒店分銷策略提出了不少新建議，不少酒店經營者會將“應采取的策略”和“應避免的策略”混淆，或者他們會忽略“應采取的策略”。2011年，頂級酒店品牌26%的預訂是通過在線完成的，其中18%的預訂來自品牌酒店網站，8%的預訂來自OTA。非品牌酒店情況更令人擔憂——42%的預訂是在線完成的，但其中32%的預訂來自OTA，僅10%的預訂來自酒店網站。根據最近這些調查，酒店經營者必須專注于他們的酒店網站以及通過SEO、SEM、郵件營銷和打包產品等方式來增加在線直銷渠道的收入，并通過最有效的策略來利用OTA渠道。

2013年酒店應采取的分銷策略

1.專注于在線直銷渠道：你的酒店網站

首先，你的網站必須是“正常運營的”，在酒店分銷中，做到上述這一點是必要前提。確保你的網站達到行業中最好的設計、網站結構和SEO的標準。最重要的是，確保你的網站與最新的Google Panda和Freshness算法升級兼容。

你要保證酒店網站上所有內容都是互動的、獨特的，并且與品牌相關的。創建專門的頁面、特惠信息以及打包產品，以吸引不同類型的關鍵客戶群體，如商務旅行者、延住顧客和周末旅行者（“閨蜜旅行”、夫妻慶祝周年紀念日）等等。

如果酒店網站的結構不錯，那你可以使用SEO、SEM、郵件營銷以及其它數字營銷渠道來提高網站流量并吸引更多直接預訂。

你應重視“SoLoMo”，將其作為酒店的目標數字營銷策略中最關鍵的要素。這三大要素與營銷平臺的整合，使得酒店能為現有顧客以及消費者實時提供更具個性化且更相關的內容，這在以前是無法做到的。

盡管大多數酒店經營者都了解，在本地的列表、地圖以及社會媒體（如Facebook和Twitter,微博，微信等）上始終保持展示狀態是非常重要的，他們也知道不能低估手機營銷的潛力。5%的酒店預訂是通過手機設備完成的，而51%的商務旅行者使用手機設備來獲取旅游資訊（Google的數據），相比兩年前的數字，這一比例翻了一倍。酒店經營者必須重視手機渠道，他們可以先建立一個手機版的網站，然后針對手機、平板電腦進行SEM以及SMS/MMS信息獲取策略。

最后，對于為何要集中于在線直銷渠道這一問題，最有說服力的一個原因就是Google的“Zero Moment of Truth(ZMOT)”現象：在使用手機訪問了無數網站以及來源后，消費者傾向于回歸到使用電腦來進行預訂。只要你專注于提升網站內容和設計的質量，并打造強大的品牌形象和營銷信息，那就能保證消費者會再次訪問你的酒店網站。如果你能達到上述要求，下一步就是要進行“測試、測試、測試”，以確定網站的有效性和投資回報率，并制定標準和分析如何更好利用分析技術以提升回報率。

2.保持價格一致性

需要提醒酒店注意一條曾被視為最基本的原則：所有酒店必須在自己的網站上顯示最低價格以及最后一間客房的庫存。

根據RateGain的數據，在2011年12月到2012年2月期間：

? 60-87%的三星級酒店在OTA網站上的價格更低

? 75-93%的四星級酒店在OTA網站上的價格更低

? 69-86%的五星級酒店在OTA網站上的價格更低

一個完全的價格一致性策略（包括最優價格保證）將吸引消費者通過酒店網站進行直接預訂，其原因是：

? 所有預訂的變更都必須通過酒店來處理

? 所有特殊要求（例如預訂適合美國殘疾人法案規定要求的客房）都通過酒店進行處理

? 提供一流客戶服務的是酒店，而不是OTA或其它外部預訂渠道

?酒店最終擔保預訂

酒店經營者要提醒你的合作伙伴（而非競爭者）：所有的公布價格（包括通過OTA的24小時銷售及限時銷售產品）必須在酒店網站上顯示，并將其整合到在線預訂引擎中。手機渠道也不能例外，同樣要保持價格一致性的策略。3.針對國際訪客開展營銷

你需要針對酒店所在目的地的國外游客到達、酒店顧客以及網站等數據進行分析，以確定酒店最重要的國際顧客群以及客源市場。然后，針對酒店所在目的地和酒店自身產品的現有和潛在客源市場，創建5-10頁的外國語言網站（記得翻譯預訂引擎頁面）。

不同語言版本的網頁將成為酒店面向國際顧客進行所有營銷活動的“基地”。首先，在Google、Yahoo或Bing頁面以當地語言進行SEM營銷，并將著陸頁設定為相關的語言網站。然后，在一些國際旅游網站的酒店列表中添加酒店信息，由此可以在國際旅行者訪問的其它門戶中提高酒店的可見度。

最后，酒店可以考慮利用OTA（如Booking.com和Expedia）來對直銷渠道進行補充，以提高酒店在國外市場的份額。

4.正確使用OTA渠道

酒店的確應該盡一切努力利用在線直銷渠道，但HeBS Digital建議酒店在使用OTA策略時采取相反的措施：僅集中于“大型OTA”，如Expedia、Priceline、Booking.com、Travelocity和Orbitz。相對規模較小的OTA并不能幫助酒店觸及更多的客戶，而且還要花更多時間。

從與OTA合作的開始，酒店就應該在所有的協議中限制OTA及其子公司在SEM營銷中參與品牌相關關鍵詞的競價，如與酒店的官方名稱相關的關鍵詞。

利用OTA時，酒店在執行價格一致性原則時應采取嚴格的標準，并對OTA們的下列行為進行監控：通過削減自己的傭金或加價幅度，將你的酒店房間以“更低”價格銷售，或在計算總稅金和費用時玩一些數字游戲。

在以下時間段利用OTA：周末、團隊預訂取消、淡季等等。不要將OTA作為在線直銷渠道的替代。另外，通過OTA進行任何銷售或促銷只能用作最后的手段，如果酒店確實需要通過OTA來進行促銷，也應在酒店網站和相關營銷渠道（SEM、email、手機、社交領域）進行同樣的促銷活動。

監測OTA渠道對酒店預訂的貢獻率，并與行業的情況進行對比。例如，大多數酒店連鎖品牌要求OTA對其連鎖酒店加盟商的預訂貢獻率是低于7-8%。要記住：如果你對自己的酒店網站投入更多，那你就不需要付那么多的傭金給OTA了。

5.針對競爭對手的優勢及劣勢制定專門的策略

無論在什么行業，你的競爭對手總是和你做著類似的事情，酒店業也不例外。因此，酒店必須分析多種類型的競爭者。你的酒店不應僅擁有一個與產品相關的競爭力組合（不管是精品酒店，還是商旅酒店或提供全面服務的酒店）。你的酒店還應具備與地理（例如市中心、聯合廣場、昆西市場）和數字營銷（誰在線上和你做類似的事情，甚至更多）以及其他強大的競爭力組合。正如HVMG的Michelle Davis最近在HotelNewsNow所說的那樣：“在某個工作日，我的酒店最大的競爭對手可能是X酒店，而在周末，我的酒店最大的競爭對手則是C酒店。上述情況在各行業的實質是一樣的，其思考過程也是一樣的。我在在線領域的競爭對手和我在前臺領域的競爭對手可能是不同的。”

第三篇：分銷的策略

四、分銷企業商流物流分離的實現

（一）物流網絡重新規劃

物流網絡規劃是指物流系統的結構和形狀，即物流系統的總體布局，內容包括決定使用什么樣的設施（如果需要）；設施的數量、規模、位置；產品流到客戶的方式和時間等。比如：工廠、倉庫（配送中心）的地理位置、規模、數量；客戶可獲得產品的時間等。

物流網絡規劃是物流規劃中的重要內容，是戰略層面的，一般屬于中長期管理活動，在影響其的重大因素出現變化或新的需求發生時，如物流戰略、客戶服務水平、物流運作模式發生較大的變化時，一般會重新進行規劃。

在商流物流分離前，一般的網絡規劃是總公司和每個分公司下面都有配送中心（或倉庫），總公司配送中心的數量根據其產品特點、運輸方式、供應商分布和交貨原則等確定。各配送中心的規模根據客戶需求、流量和在途時間等因素確定。

在商流物流分離后，所有的存貨都由總公司管理，并在銷售實現時直接配送到客戶，分公司不存在倉庫了，總公司的配送中心的位置、數量、規模需要重新布局，以便能滿足客戶的配送需求，并平衡運輸成本。

后面以一個例子說明了這種商流物流分離后網絡規劃的變化。

（二）物流組織結構變革

商流物流分離這種運作模式的變化必然帶來組織結構的調整和變革。這種調整和變革可能是巨變，也可能是漸近式調整的，要根據企業具體情況決定。調整后的組織結構一般有兩種模式： 第一種模式是，分支機構不再設置物流職能和人員，物流職能實現兩級管理，即總部物流部和區域配送中心。分公司原有物流人員調整進區域配送中心或總部；客戶訂單由總部統一接收、處理，并根據區域覆蓋范圍向區域配送中心發布指令，區域物流中心執行倉儲、運輸（配送）等職能。

第二種模式是矩陣式管理和兩級管理的結合。

分公司有部分物流職能，一般是訂單處理或需求預測職能，設置訂單處理人員或需求預測人員，這部分人員實行矩陣式管理，業務上受總部指導，而行政上由分公司管理。區域物流中心和分公司物流部門處于同一個級別，統一由總部管理。

分公司處理訂單為有效訂單后，由信息系統根據設定的規則自動安排發貨指令傳遞到哪個區域配送中心。總部主要負責除日常訂單處理以外的物流管理，只有特殊需要審批和協調的訂單需要總部處理。

（三）流程梳理或重組

物流運作模式的變革帶來業務運營流程的變化，原有流程所面對的客戶、輸入的資源和輸出都發生了相應的變化，所以在物流網絡重新規劃、調整組織結構的配套變革中，還需要根據企業的實際情況適時推進流程梳理或流程重組，設計新的適應業務運作的流程體系，清除不增值、冗余、低效的環節，使目標整體達到最優，保證新運作模式的順暢進行。而這種流程梳理或重組不僅僅是階段性的“急轉彎”，應該是長期持續改進的。

（四）IT支撐

1、首先，對于大中型企業來說，商流物流的分離必須有IT系統的支撐

分銷型企業大都在全國設有分支機構，每個分支機構面臨眾多當地的客戶，商流物流分離后，總部需要統一管理各地的客戶（分公司物流）及區域物流中心，將面臨著更頻繁、更大量的集中業務處理，包括訂單、庫存調撥、貨運管理等，每天發生的大量業務，沒有自動化的處理系統，沒有及時的信息采集和共享很難想像能有序進行；另外物流總部需要有更強的物流統籌、規劃等物流決策能力，因為其對全公司的庫存和物流費用負責，是中央司令部，要使物流真正優化的運作，達到資源、職能整合的效果。這需要借助信息系統可視化的管理各下屬機構，及時獲得準確的各種業務信息，并以希望的形式表現出來，包括系統自動實現數據采集和初步處理甚至部分分析，可定制各種報表等，理想的形式是“管理駕駛倉”。

2、其次，IT系統必須能靈活的支撐商流物流分離的實現

商流物流分離將對信息系統有著特別的需求。這里僅對涉及商流物流分離的重要系統需求予以簡單闡述。

適應物流模式和組織結構的變化

? 系統能適應商流物流分離或不分離兩種模式的變化

企業的物流模式是變化的，這是適應外部環境的變化和內部管理需要而造成的，所以信息系統必須能適應不同的物流模式的需要

? 系統能適應組織結構、庫存組織的變化

企業的組織結構是變化的，即便在同一種物流模式下，也可能存在不同的組織結構、庫存組織形式，如商流物流分離后，可能有上述兩種組織形式，他們對系統的要求是不同的

訂單處理的自動化與靈活性相結合

? 支持客戶訂單的分拆審批和匯總

很多企業在訂貨上實行對客戶統一接口，而在部門內部按產品線負責的方式，所以一張客戶訂單的品種可能是多個人員管理的，為了提高處理效率，需要系統能提供對客戶訂單實現分拆審批的功能，便于每個負責人員針對自己管理的商品進行全面的管理；而在審批后形成<發貨通知單>到配送中心（物流中心）又需要以客戶為第一維度來做，所以系統需要支持對完成審批的同一客戶訂單進行匯總合并，自動形成<發貨通知單>的功能。

? 系統自動檢查庫存，分配發貨通知單去向，特殊情況以工作流形式提請人工處理

在上文的兩種組織結構下，系統都應該支持自動檢查默認的發貨配送中心（可能有優先級不同的幾個）的庫存，對于審核通過的訂單，自動形成發貨通知單，自動流向所屬配送中心；對于默認的配送中心庫存不能滿足的情況，該<發貨通知單>以工作流形式流向總部，提請人工處理。

這個功能的提出是為了解決總部統一處理業務情況下的工作量、效率問題，以及分公司有訂單處理職能情況下的貨物統籌問題。

適應庫存管理的多種需求

? 支持分公司對庫存狀態的有限查詢

根據企業管理控制原則，設置不同的對庫存查詢權限，允許分公司對向其客戶供貨配送中心（物流中心）的貨源具體情況、全公司貨源情況的不同精確度的查詢。

? 緊缺庫存的總部統一管理

在分公司有訂貨處理職能情況下，總部可以對緊缺商品的庫存進行鎖定，由總部統一處理，而不允許分公司各點接單

? 支持庫存規劃和可視化的日常調配功能

商流物流分離的模式，所有的庫存是由總部管理的，這要求總部有很高的對庫存的總體規劃能力、日常調配能力，否則，全國的庫存分布不合理，必然帶來庫存水平過高、缺貨、運輸費用過高的問題，而且可能三個問題同時存在，這是影響物流目標（客戶滿意和低成本）的重大因素。系統需要根據管理原則建立庫存規劃模型，定期計算出各配送中心理論的庫存分布，正常庫存量范圍，幫助管理人員決策。

另外，對于全國性的分銷企業，不同產品、不同地區的銷售特點差異很大，市場每天都在變化，物流部門必須進行良好的銷售跟進，庫存分析，及時對各大配送中心的庫存進行補充和調整，保證其處于合理的水平，在多產品、多區域、存在大量在途、市場不斷變化的情況下，系統需要提供可視化的庫存管理工具，方便管理者的庫存調配。

支持運輸（配送）優化

商流物流分離的一個目的就是讓物流按自己的規律優化運行，其中非常重要的一塊就是運輸（配送）的優化，系統應該根據客戶需求時效、承運商費率、承運路線等計算，提供運輸方案的建議供選擇，包括運輸方式、承運商、路線等。

適應精益物流核算的需求

? ? 支持即時物流費用核算并可以據設定規則進行預警，便于物流費用的事中控制

根據企業物流核算的需要，可支持按運輸單據核算物流費用到分公司，核算到配送中心，便于分析改進

綜上，商流物流分離，讓物流按自己的特點和規律運行，已是分銷物流發展的必然趨勢。這也是分銷型企業在戰略層面進行物流優化的重要舉措之一。而實現商流物流分離，管理者需要進行物流網絡重新規劃、組織結構變革、流程重組、IT系統支撐等四個方面的配套設計，并且每一項都不是孤立存在的，也都不是短期巨變能完成的，往往需要科學全面的總體規劃，根據企業具體情況，進行試點、推廣和持續改進。另外，商流物流分離所帶來的效益往往不是立竿見影的，甚至在剛變革之后可能出現短期的物流服務水平下降或物流成本上升，帶來客戶、銷售部門及企業高層的不滿，如何引導企業的合理預期，獲得高層及業務部門的支持，快速理順新模式下的運作是非常重要的，所以這種物流模式的改變僅有物流專業知識是不夠的，變革是一門科學也是一門藝術，需要管理者綜合運用專業知識、溝通能力、變革管理的知識甚至個人魅力來把控和引導變革的成功。

五、案例：中國雅芳的商流物流分離

中國雅芳在經歷了10年的以分公司倉庫為中心的物流運作模式后，于2001年初開始了物流系統的重新整合，將商流物流分離，并進行配套變革。2003年雅芳的營運成本比2002年初降低了2個百分點，庫存水平下降，供貨周期由原來的5-10天降低為2-3天。這個簡單的數字，對于競爭白熱化、利潤微薄而制造成本和銷售成本又難以壓縮的日化行業來說并不簡單。

雅芳簡介：雅芳是全美500強企業之一，已有110多年歷史，已發展成為世界上最大的美容化妝品公司之一。雅芳中國有限公司，1990年成立，總部廣州，經營護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行飾品、內衣、健康食品等。目前中國雅芳在大中城市設有75個分公司，擁有5000家雅芳產品專賣店，開設在各大商場的近2000個雅芳專柜，100多個倉儲式的雅芳專柜，并已開通網上購物服務。2002年雅芳中國的銷售額是12億元，2003年24億元。

商流物流分離前的運作方式

2001年之前，雅芳的物流運作是商流物流合一的。除總部工廠倉庫外，75個分公司各有一個倉庫，物流運作是由工廠倉庫―――分公司倉庫―――經銷商自提，即雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州工廠倉庫運到全國75個分公司的倉庫，然后由經銷商到所屬區域的各個分公司提取貨物，并在專賣店或專柜向顧客出售。然而，隨著銷售額的增長，這種方式的弊端也日益顯現出來。一方面，隨著銷售品種、銷售額的增加，庫存額高居不下，庫存周轉天數越來越高，而分散在各地的75個倉庫需要投入大量的人力來從事倉儲、打單等工作；另一方面，物流不暢導致經銷商滿意度低，流失率高。從1999年到 2002年初，雅芳的經銷商流失率高達20％。在十字路口的雅芳感到必須要對物流進行重新整合，構建高效的供應鏈體系才能有效支撐業務，達到提高滿意度、降低成本的目標。商流物流分離后的運作方式

經過近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直達配送”的物流解決方案。其實質是商流物流的分離，即取消75個大大小小的分公司倉庫，成立區域物流中心，經銷商的訂貨直接由總部安排區域物流中心向其配送。雅芳重新進行了的物流網絡規劃，并借助IT來支撐。

1.物流網絡重新規劃

雅芳公司從其戰略角度考慮，取消了分公司倉庫，在廣州、北京、上海、重慶、武漢、鄭州、沈陽、西安、烏魯木齊建立九大物流中心，并將倉儲、運輸（配送）等物流服務外包，通過第三方物流服務商（中國郵政物流、大通國際運輸有限公司、共速達和心盟物流運輸）將雅芳產品直接配送至專賣店。物流運作方式改變為“總部工廠―――區域物流中心―――送達經銷商”。雅芳生產出的貨物由工廠運送到各物流中心，訂貨方式轉變為經銷商在網上向總部訂貨，總部將訂貨信息處理后傳給區域物流中心，區域物流中心根據訂貨信息揀貨、包裝，并由第三方物流在48小時內進行“門到門”的送貨服務。

在將物流外包到物流公司以后，雅芳開始專注于企業產品的生產和銷售方面的業務，各分公司也從過去的繁瑣事務當中擺脫了出來，專注于市場開拓，一年間產品銷售量平均提高了45%，北京地區達到70%，市場份額不斷擴大。

2.IT系統支撐

雅芳自行開發了CIA（綜合信息系統）和DRM（經銷商關系管理系統）等系統來支撐業務管理和“直達配送”物流模式。其中DRM作為中國雅芳業務支持的核心系統是基于互聯網運作的，它作為一個公用的平臺，將中國雅芳總部、廠部、分公司、銷售網點和顧客服務中心及3PL企業有效地整合在了一起。有了基于WEB的DRM系統，經銷商只需要在網上下訂單，在線通過銀聯、招商銀行或者郵政付款，就可以坐等3PL公司將貨物送到店里，最后在網上簽收就可以了。更為重要的是雅芳總部可以通過信息系統及時了解市場信息，掌握客戶庫存，做出及時的預測和執行指令，保證物流服務的時效、準確性，也有效控制庫存成本、運輸成本。

3.組織結構變化

物流模式轉變后，以前75個分公司共有600個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現在分公司只專注于市場開發和銷售業務，營運工作由八個區域服務中心負責，原有負責物流工作的員工組織結構發生變化，不再屬于分公司，而是劃歸區域服務中心管理，員工數量也銳減至182個人。

4.流程再造

雅芳對物流運營流程進行了再造，客戶訂貨流程、內部管理流程、運輸配送流程等均發生了很大的變化。在客戶訂貨上，由原來的分公司處理轉為總部統一處理，下訂單的方式轉為網上訂貨；倉儲運輸被剝離出來由第三方物流來做，自己則專注于研發和銷售。

第四篇：分銷渠道策略練習題

分銷渠道策略復習題

一、填空題：

１、中間商按其是否擁有商品的所有權，可分為

和

。２、分銷渠道的管理包括

、、。３、分銷渠道的起點是

，終點是。

４、影響分銷渠道選擇的因素主要有

、、和

素四個。

５、按照中間商在流通領域所處的環節的不同，可將其劃分為

和

二、選擇題：

１、分銷渠道不包括

A．生產者和用戶

B．代理中間商

C．儲運商

D．商人中間商 ２、消費品中的便利品一般采取

A．選擇分銷

B．獨家分銷

C．廣泛分銷

D．選擇和獨家分銷相結合 ３、當消費者從以下（）購買商品時，是通過直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百貨商場

4、專用品、時尚品在市場覆蓋面廠面較窄屬于什么渠道

Ａ．長

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．間接 ５、下列哪種商品不宜采用廣泛分銷

A．大橋雞精

B．金利來領帶

C．可口可樂

D．康師傅方便面 ６、屬于零級渠道的銷售方式有（）

A．上門推銷

B．商品展銷會

C．連鎖經營

D．代理經營 ７、適用于長渠道的商品類型是

A．名牌服裝

B．汽車

C．日用品

D．電腦 ８、適合廣泛分銷的是商品種類有

A．建筑材料

B．運動鞋

C．電冰箱

D．鮮花

9、生產消費品中的便利品的企業通常采用下列哪種策略

A．密集分銷

B．獨家分銷

C．選擇分銷

D．直銷

10、價格越高，渠道就越（）越好；價格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、長

Ｂ．長、段

Ｃ．寬、窄

Ｄ．窄、寬 1１、零售商的類型有 A．折扣商店

B．拍賣行

C．儲運公司

D．廠家商品銷售部 1２、在消費品市場分銷渠道模式中一級渠道包括了

A．零售商

B．批發商

C．代理商

D．經紀人 1３、經紀人和代理商都屬于

A．代理商

B．供應商

C．實體分配者

D．零售商 1４、生產者在某一地區僅選擇一家中間商推銷本企業的產品，并且要求中間商不再經營與本企業產品競爭的其他企業產品，這是

A．選擇分銷

B．獨家分銷

C．密集分銷

D．直銷 1５、對保存期短，易于腐爛變質和易碎商品，應盡可能采用 A．長渠道

B．短渠道

C．寬渠道

D．窄渠道 1６、經銷商和代理商的根本區別在于

A．前者擁有商品所有權

B．后者擁有商品所有權

C．與委托人關系的持久性不同

D．擁有的實力不同

17、文物古董進行交易時，通常采用下列哪種定價法

A．通行價格

B．競爭價格

C．拍賣

D．成本 18.消費者中的耐用消費品、高檔消費品等一般選擇的分銷策略是（）A 選擇性分銷 B 獨家分銷 C 大量分銷品 D 密集性分銷 19.直接分銷渠道主要用于分銷的產品是（）A 消費品 B 產業用品 C 農產品 D食品

20.生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的（）A 貸款返還能力 B 財務狀況 C 績效 D 違約賠償能力 21.企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品賣給消費者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道 22.以下對直接渠道描述不正確的是（）

A 對于用途單

一、技術復雜的產品，可以有針對性地安排生產。B 生產者直接向消費者介紹產品，便于消費者更好地掌握產品性能、特點及使用方法。

C 生產者在產品銷售上需要花費一定的人力、物力、財力，使銷售范圍受到較大限制，從而會影響銷售量。D 生產者和消費者不能直接溝通信息，生產者不易準確地掌握消費者的需求，消費者也不易掌握生產者的產品供應情況和產品的性能特點，生產者難以為消費者提供完善的服務。

23.協助買賣成交、推銷產品，但對所經營產品沒有所有權的中間商有（）

A 批發商 B 運輸公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地區通過最合適的幾家中間商分銷其產品。這種分銷策略是（）

A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨家分銷 D、區域分銷

25、分銷渠道不包括（）。

A、輔助商

B、生產者 C、代理中間商 D、商人中間商

26、制造商在某一地區通過選擇一家中間商為其經銷產品的策略，稱為（）A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨家分銷 D、區域分銷

27、企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品賣給消費者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道

28、郵購銷售，上門推銷，前店后廠等形式，都是企業采取（）進行銷售的具體表現。

A、間接渠道 B、雙重渠道 C、直接渠道 D、寬渠道 經營。

A直營連鎖 B契約連鎖 C自由加盟連鎖 D特許加盟連鎖 30.向最終消費者直接銷售產品和服務，產品用于個人及非商業性用途的活動屬于（）

A．零售 B．批發 C．代理 D．直銷

31、總部有較大人事權的連鎖形式是（）

A自由加盟連鎖 B自愿連鎖 C直營連鎖 D特許加盟連鎖 32.專賣店的精髓在于反映了渠道的（）趨勢 A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數目的多少，被稱為分銷渠道的

29、在連鎖商店種類中，（）是指保留單個資本所有權的各店鋪的聯合（）。

A．寬度 B．長度 C．深度 D．關聯度

34.生產消費品中的便利品的企業通常采取（）的策略。A．密集分銷 B．獨家分銷 C．選擇分銷 D．直銷 35．當目標顧客人數眾多時，生產者傾向于利用（）。A．長而寬的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非標準化產品或單位價值高的產品一般采取（）。A．直銷 B．廣泛分配路線 C．密集分銷 D．自動售貨 37.自己進貨，取得商品所有權后再批發出售的商業機構叫（）A經紀人 B批發商

C代理商 D制造商銷售辦事處

38、制造商盡可能地通過負責的、恰當的批發、零售商推銷其產品，這種市場策略是（）

A選擇分銷 B獨家分銷 C大量分銷 D密集分銷 39.在某段時間內，顧客的平均購買數量，叫做（）A訂購點 B訂購量 C使用率 D經濟批量 40、含有一個銷售中介組織的銷售取得稱（）A二層渠道 B零層渠道 C一層渠道 D三層渠道

41、出口商在國際市場上直接與零售商或該商品用戶從事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B寬渠道 C長渠道 D短渠道

42、分銷渠道不包括（）

A商人中間商 B代理中間商 C生產者和用戶 D供應商 43.（）是批發商最主要的類型

A經紀人 B）商人批發商 C代理商 D制造商銷售辦事處

44、在選擇中間商時，（）是最關鍵的因素。

A市場覆蓋范圍 B分銷商聲譽 C分銷商財務狀況 D分銷商促銷能力

45、選擇（）分銷商時要考慮它所處的位置是否利于產品的批量儲運，通常以交通樞紐為宜。

A零售 B 特許 C批發 D采購

46、分銷商評估標準中最重要的是（）A 銷售能力 B 庫存狀況 C 合作態度 D 銷售業績 47．在評估分銷渠道的指標中，最重要的是（）

A 經濟性標準 B控制性標準 C適應性標準 D靈活性標準

三、多選題：

1.渠道成員包括（）

A生產企業 B 用戶 C 物流公司 D 代理商

2.企業不通過流通領域的中間環節，采用產銷合一的經營方式，直接將商品賣給消費者的是（）

A直接渠道 B直銷 C零級渠道 D 短渠道

3．下列關于購買行為因素對渠道長度影響的描述，正確的是（）A 顧客購買量越大，適合使用較長的渠道 B.顧客購買頻度越高，適合使用較長的渠道 C.顧客購買季節性越強，適合使用較長的渠道 D.顧客購買探索度越高，適合使用較長的渠道

4．下列對產品因素對渠道寬度設計的影響描述正確的是（）。A.產品越重，渠道越窄 B.產品價值越大，渠道越窄 C.產品越是非規格化，渠道越寬 D.產品生命越長，渠道越寬 5．分銷渠道評估標準()A：經濟性標準 B：控制性標準 C：規范性標準 D：規模性標準 E：適應性標準

四、判斷題：

1、分銷渠道是指產品從生產者向消費者或用戶轉移過程中所經過的一套機構途徑。（）

2、單價較高的商品應采用較長、較寬的渠道。（）

3、通過渠道成員的自身努力，就可以提高渠道的分銷效率。（）

4、經過四個以上中間環節的分銷渠道才叫長渠道。（）

5、隨著科學技術的發展，幾乎所有的商品都可以采用直接渠道銷售。（）

6、生產者只要提高對中間商的激勵水平，銷售量就會上升。（）

7、分銷渠道的環節和層次越多越難控制，所以分銷渠道越短越好。（）

8、選擇分銷是生產者只選擇一家中間商銷售自己的產品的銷售策略。（）

9、生產廠家推銷名牌家電可以選擇寬渠道的分銷方式。（）

10、中間商按其在流通過程中所起的作用，可分為經銷商和代理商。（）

11、間接渠道是指產品從生產流向最終消費者的過程中不經過任何中間商轉手的分銷渠道。（）

12、經銷商是指從事商品銷售業務并且擁有所有權的中間商。（）

13、對非標準化產品企業應由推銷員直接銷售。（）

14、分銷渠道是指產品在其所有權轉移過程中從生產領域進入消費領域所經過的各個環節及經營機構。（）

15、銷售渠道并非越短越好（）。

16、中間商的出現是商品發展的必然產物。（）17.分銷商介入渠道交易能夠減少交易次數，因此，使用的分銷商越多，渠道效率就越高。（）18.產業用品的用戶數量少、分布相對集中、單次交易批量較大，則營銷渠道網絡傾向于以間接分銷為主的模式。（）19.總代理商必須是獨家代理商。（）20對便利品要采取密集性分銷。（）

第五篇：分銷策略案例

第十一章 分銷策略

案例

一、銷售聯網通四海

廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產，不問銷售狀況的單純性生產的苦頭。之后，他們吸取教訓，自1980年起成立了擁有170多人的經營科，并圍繞產品的銷售，提出“四面出擊，服務至上，直線銷售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷售系統，并選擇產品聯銷單位和代理人，采取“讓利聯營，賒賬批發”等辦法，使對方有利可圖，樂意幫助公司開拓市場。這樣一來，生意越做越大，經銷科的推銷員不辭勞苦，足跡遍布長城內外、大江南北。他們只身在外，可以隨時拍板做生意，花錢登廣告，并根據實際情況，靈活確定聯營單位和代理人。其次是服務至上，對市場進行高強度滲透。公司在遍布全國的銷售量較大的地方建立了100多個維修站，為本公司產品專營維修服務和一年保修，使公司所獲的信任感、購買安全感在顧客的心目中扎根，使產品的后續消費者源源不斷。第三是全國聯網，掌握市場。全國1000多個聯營銷售點聯成一體，其中任何一個銷售點都可憑公司的電話或電報到另一個銷售點以出廠價調貨，即可使他們互通有無，掌握市場，發展市場，也避免了脫銷和積壓現象。

[試析] 廣東湛江家用電器公司運用了什么銷售方法？這種方法的好處何在？

案例

二、豐田公司的銷售網

1950年，豐田公司債臺高筑，瀕臨破產，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車生產公司與銷售公司分開。石田退三主管生產公司，神谷正太郎一心一意抓銷售公司。由于公司分開，各行其職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現出了高度的靈活性和強大的活力。

銷售公司為了促進銷售，在1977年建立了“推銷責任區域制度”。這種制度就是在全豐田系統成立特約經銷點，并根據汽車的類型，把經銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店。”共有經銷店252個，下屬營業所2850個，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網絡和推銷員隊伍。在此基礎上，明確劃分出每一個經銷店所屬營業所的現有區域和每個推銷員所負責的經銷地段，使公司的流通網點星羅棋布。

為了牢牢控制住現有區域，公司制定了《責任區訪問法》。訪問法的主要內容是：挨區訪問，挨戶訪問，爭取不漏一家一戶，按行業一個一個的訪問，收集各行業的購買汽車的情報資料；針對購買汽車的大主顧，進行重點訪問，此外，還有根據季節、汽車種類而進行的訪問。

為了保證責任區最大限度的銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了一定的銷售定額。公司根據每個推銷員的具體情況以及他們所在地段，按月下達銷售數額。經銷店要求每一個推銷員必須完成自己的銷售數額。這種科學的分工、嚴格的管理、合理的網點布局，為豐田公司數以百萬計的汽車能能源源不斷地出售創造了條件。[試析] 豐田公司在銷售方面建立了什么制度來扭轉其被動局面的？

案例

三、天津開源閥門總廠起死回生

天津開源閥門總廠1984年上半年前依附于商業批發部門，計劃由商業批發安排，價格由批發部門確定，產品由批發部門報銷，產銷不見面，對市場不摸底，生產難度大。到1984年連此局面也無法維持了。1984年商業批發安排該廠計劃195萬元，并簽訂了合同。但卻只收購72萬元，還拖欠貨款，使該廠產品積壓，工資發不出，企業停產，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營銷工作。開始，他們采取派業務員推銷辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業代銷、賒銷。用此法84年下半年售出20萬元，但當年貨款收回僅十幾萬元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的銷售網點。先后在全國各地設立了13個銷售辦事處。對辦事處實行“四定”，即定市場、定任務、定人員、定費用；并規定辦事處五條任務，即銷售產品、搞售前售后服務，及時回收貨款、做廣告宣傳、進行市場調研。

第二、與商業批發部門建立靈活多樣的關系。不僅通過天津一、二級批發部門銷售，還與各地二三級批發部門聯系銷售，還參加商業部每年的訂貨會和補貨會與各地商業批發企業建立穩定的供銷關系，還每月派業務員到“三北”地區的一些批發部門走訪、銷售產品，來拓寬這條銷售渠道。

第三、以出廠價直接向使用閥門多的大企業推銷產品。這樣產需直接見面，密切了雙方關系，擴大了市場，還可及時了解新需求和意見，以便試制新產品，改進產銷工作。現在此渠道正在拓寬，銷售額已占整個銷售額的20%。

為了提高銷售效果，該廠實行與銷售員請定承包合同的辦法，把企業全年各項指標層層分解，承包到人；還實行銷售業績、收回貨款數量期限等與勞動報酬掛鉤的制度，即取消銷售人員基本工資，全部工資根據銷售額確定。即以銷售額的3%作為勞動報酬，2%作為銷售活動經費，按回收貨款時間進行獎懲。規定產品售出三個月內必須收回貨款，如提前在兩個月內收回貨款者，另外獎勵銷售額的1%，提前在意個月內收回貨款者，獎勵2%，如三個月內收不回貨款，每拖后一個月，罰銷售額的0.5%。實行此報酬和獎罰辦法后，充分調動了銷售員積極性，大大增加了產品銷售額，使貨款基本上能及時收回。

經過幾年實踐，他們感到派銷售員或設辦事處辦法雖在開發市場、拓寬銷路、及時回收貨款、為用戶服務方面取得顯著成效，但費用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負盈虧，除承擔辦事處五項任務、保證銷售本產產品外，還可擴大經營范圍，銷售其他產品。這樣商店不但不要廠子支付費用，還可向廠子交利潤。現在已改設了六個商店一個供銷經理部。

在前二年市場疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷售渠道外，還堅持用戶至上、質量第一、薄利多銷、優質服務等原則。根據用戶需要開發新產品、組織生產，不論產品利大利小、量多量少，一樣生產供應；組織生產時嚴格按國際標準，產品質量達市優；定價時該廠產品價格低于同類產品0.5-10%，在競爭中處于有利地位；根據售前售后服務，主動向用戶介紹產品性能和使用注意事項，各辦事處和商店還免費送貨上門，在用戶資金緊張時還根據用戶生產需要，采取及時小批量送貨，來減少用戶庫存和資金占壓；對出售的產品他們也一包到底，如該廠得知石家莊某浴池購買了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對用戶不僅提高了使用效果，而且還節省了用戶的開支（每個閥便宜2角）。優質服務提高了企業信譽，增加了回頭客。

由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發展。1990年與1984年比，企業固定資產由61.2萬元增加到356萬元，利潤由24.4萬元增加到158.14萬元，品種由3個系列21個規格增加到12個系列91個規格，質量達到市優產品。在國內市場疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產品不僅盡產盡銷，而且及時回收貨款，銷售額也逐年增長，1985年到1989年逐年增長率分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷售額達1860萬元，又比上年提高15%，1991年計劃銷售額達1860萬元，比1990年又增長了14.5%，被評為先進企業。

[試析] 天津開源閥門總廠靠什么起死回生的？

案例四、一級行動訴訟案

1984年2月，美國聯邦政府接受了由全國專賣波斯（Porsche）汽車的中間商提出的一級行動案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費。中間商的理由是波斯汽車制造公司單方面中斷了與他們的專賣合約，使中間商的利益遭到了嚴重損失。

事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得·舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國西部內達州的雷諾召開了一次緊急會議，他向與會的300名專售波斯汽車的中間商提出：“鑒于波斯汽車的銷售滑坡，公司決定成立波斯汽車中心，向全國所有的中間商供貨；公司原來的協作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國所有的中間商供貨”，實質上是要廢除專賣權，這意味著他們與波斯公司建立的已達14年之久的專賣權合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開的同時，還受到了“數量有限的經營伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會議的第二天，就組織了波斯行動委員會，第三天，便通過美國國際汽車協會向聯邦政府提出一級行動訴訟案。

聯邦法院組織了專門調查，調查發現，波斯汽車的銷售滑坡，僅1983年，波斯汽車在美國的銷售量已達2800萬輛，相當于波斯汽車在西德、英國和法國市場上總銷量，比3年前的銷售量增加了一倍多。與此同時，聯邦法院調查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時出售大眾汽車公司附屬子公司的汽車‘即使如此，也并不違法’。”最后，判決波斯公司賠償損失。

1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴重的打擊，波斯的競爭對手大眾公司趁勢拉走了波斯公司的中間商。曾在質量、式樣、省優方面一路領先的波斯公司很快被競爭對手拋在后面很遠。彼得·舒茨先生在報紙上“請求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運會，當波斯賽車嶄露頭角后，波斯汽車才真正得到了再生的機會。

[試析] 波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發？

案例

五、“愛維”公司如何走出銷售困境？

F公司是某大城市一家經營紡織品的國營專業批發公司，已經有40余年歷史。1984年以前，在統購統銷、計劃供應、分配銷售、獨家經營的流通體制下，F公司在該市一直是獨家經營紡織品，每年盈利相當可觀。1985年以后，紡織品市場由高度計劃經營迅速轉變為市場調節，F公司；營銷方式、營銷作風等方面很不適應，原有市場被擠占，經營萎縮，效益連年滑坡。

1.市場占有率急劇下降，在某市的市場占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；

2.各類紡織品的銷售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷售額平均每年減少5500萬元。

3.經營利潤由1985年的2137萬元下降為1989年的120萬元，1990年上半年公司所屬13個地級企業有7個虧損。造成全公司的虧損。

面對銷售萎縮、效益滑坡、經營虧損的困境，公司召開了研討會，分析原因，商討對策，以期擺脫被動局面。會上，公司總經理、業務經理分別發表意見。

公司總經理說：“目前公司的窘境是多種原因長期積累造成的，主要是外部環境的影響，消費者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時裝化、個性化、時尚化的心理性需要，并逐漸有誠意化的趨勢，本市人均紡織品和成衣的購買金額都有增長，但成衣總體增長幅度高于紡織品，這種變化對我們產生了根本性的影響；第二，紡織品生產上的變化，現在每年都有大量新織物、新品種上市，產品變化快使一些紡織品的市場生命周期縮短，這給紡織品的批發經營帶來較多的困難、風險和機遇；第三，市場經營者的變化，紡織品批發已經從國營批發業的獨家經營，變為多種成分、多渠道的多元化經營。工業生產部門已經建立了相當完善的銷售系統，工業自銷我們的產品的收購量逐年減少。同時，大量的國營、集體、聯營紡織品批發業務遍及全市。1987年發展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場被分割，形成多元競爭的局面。”總經理喝了口水，接著說：“面對這些變化給我們帶來的影響，公司在經營方針上要以變應變，即整頓批發、開拓零售、工商結合。具體措施：（1）將地處偏僻地區的三個連年虧損的營業點停業，改做倉庫；（2）把地處繁華地區的虧損營業點改為零售，用零售的收益彌補批發的虧損；（3）向外地一、二個紡織品生產企業投資，按我們提供的市場供求信息進行生產，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿營業站，開展紡織品進出口業務。”

公司業務副經理說：“總經理分析的市場變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內部因素的影響造成的。第一，公司經營思想、經營觀念陳舊，還沿襲著多年計劃分配體制下的經營方式和經營作風，我們缺乏競爭意識，應變能力差，被動式經營；第二，公司經濟負擔重。1984年試點，公司劃歸紡織工業局領導，1986年回商業局，增加了1.12億元的滯銷商品，削價處理，使公司背著1800萬元掛帳損失無力沖銷的包袱。目前庫存達，周轉緩慢，自有資金少，貸款利率高，經營費用大；第三，機構設置、經營分工不合理，公司所屬二級企業重復經營、重復庫存，自己同自己爭貨源、銷售，無法形成對外經營的拳頭；第四，應當看到我們還有一定的經營優勢。如我們有一定的經營實力，較完善的設施，大量懂行的人才，較好的企業信譽等”。業務副經理點燃一支煙繼續說：“要走出困境就要分析自身的不足和優勢，我認為公司的經營方針應當是分專劃細、振興批發業務，立足本行業、開拓連帶經營，具體措施是：（1）調整經營機構，實行專而精的經營，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業用布等專業批發站；（2）明確公司的目標市場，主要是本市綜合零售企業、以紡織品為原料的中小型生產企業和外埠批零企業；（3）以銷售為中心，調整各類人員比例，加強推銷隊伍；（4）開展蠟染、裝飾布加工、過濾材料等項經營業務”。

[試析] 分析“愛維”公司陷入營銷困境的主要原因。若你是該公司經理該如何做？

案例

六、渠道暢通貨易銷

1982年3月國產手表第一次大幅度降價。降價加重了顧客對新牌號手表的不信任感，市場滯銷，連商業部門經銷的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產4個月，產品還是“養在深閨無人識”，廠里更是門前冷落、客戶寥寥。不多久，這個廠生產的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內積壓17萬多只。

商業部門不愿經銷、生產廠家出路何在？這個廠廠長提出，送貨上門！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷產品。但是，不少地方的市場已被當地手表廠所占領，外地新牌號的手表根本無法插足。他們在成都百貨采購站談判三天毫無結果，對方認為新牌號手表市場信譽不高，不愿意經銷。這個廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯營代銷，對這種新的經營形式，對方有一定的興趣。正巧，這是成都開二、三級批發站會議，石家莊手表廠的推銷人員抓住這個機會，趕到會上宣傳、推銷產品，當場推銷出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯營代銷合同。

廠商聯銷，突破了過去多年廠家生產、商業報銷的舊框框。廠商互利，大大調動了雙方的積極性。接著，這個廠又先后到內江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對方很快達成聯營代銷協議。不少地方的商業部門幫助手表廠做了宣傳廣告，甚至制作了幻燈片，幫助擴大產品影響。經過一個多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉，到八九月份，市場進一步打開，而且有些供不應求了。

通過積極的推銷，使手表廠擺脫了產品滯銷積壓的困境，更使他們體會到加強銷售工作的重要性。這個廠大刀闊斧地調整充實廠銷售機構，銷售人員由過去的兩人增加到76人，任命一名正科長和七名副科長，分別抓宣傳、銷售、服務、信息、培訓等項工作。同時還在外省市場派駐了十幾名駐站員，常年協助地方推銷產品和反饋市場信息。

在實行廠商聯營，打開銷路以后，這個廠又提出生產、銷售、服務一肩挑，建立穩固的省內銷售服務根據地。一方面要打出拳頭，讓產品占領省外市場；一方面建立起省內銷售基地。這樣，別的產品才不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。

靠行政區畫地為牢、閉關自守是行不通了。他們在調查中發現農村中普遍存在著“買表容易修表難”的問題。由于“修表難”，反過來又造成了“銷表難”。解決了“修表難”，手表在農村中的銷量就會成倍甚至幾倍的增長。于是這個廠制定了以銷售服務為突破點，建立自己銷售服務基地的方案。

手表廠從最基礎的培訓工作開始，自1982年下半年開始，他們分期分批聘請省內各地國營或集體商店、表店的職工和個體修表的攤販做學員，免費進行手表維修技術、產品推銷和信息反饋知識的培訓，每期學員到廠，廠里提供住宿方便，廠領導親自介紹情況，配學員參觀工廠，向他們贈送教材和維修工具，培訓結束發給結業證書。

在這以后的兩年多時間內，表廠先后辦了16期培訓班，培訓了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農村建立了150多個“太行”、“紅蓮”表銷售服務中心，形成了800多人的銷售服務和信息反饋隊伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷售貨源，優先優惠提供手表維修配件，直到搞好銷售、維修和反饋市場信息。為了更好地指導各地“中心”搞好銷售服務工作，表廠除派了17名聯絡員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請上來，交流經驗。同時廠里還舉辦了一次評選優秀銷售服務中心的活動，對于評為優秀的服務中心，廠里給與獎勵。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內銷售服務基地，表廠還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數（以300塊為基數）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷售服務中心直接負責該村的手表銷售和維修服務，以進一步擴大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫了檔案，約好定期上門銷售、服務，農民深受感動，爭相購買“太行”、“紅蓮”表。

到1984年，由于國產手表市場銷售疲軟，全國手表增長緩慢，當年全國手表總產量只比1983年增長2%；幾年中手表平均售價下跌了46%；1980年，全國共有手表廠77個，到1984年，已有22個廠停產。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽日盛，暢銷不衰。廠里的生產扶搖直上，到1983年底，手表總產量由1980年的20萬只增長到65萬只，總產值增長165%，利稅增長250%。

[試析] 石家莊手表廠是如何扭轉手表銷售的被動局面的？他們在銷售上有哪些經驗可取？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵”

1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優異品質和高雅的包裝，打進了香港這個競爭劇烈的時。1980年出口約7萬瓶，1981年出口突破10萬瓶，約占我國出口化妝品銷售總額的41.5%。但1982年出口實績突入發生變化，銷售量只是原先的一半，我們以市場營銷學的觀點去分析其得與失，將大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快進入香港市場，并出現旺銷好景。其主要經驗是：工、貿企業結合，在調查了解國際市場廣大消費者需求的基礎上，吸取經銷商的優異意見，利用本省生產珍珠原料的優勢和生產化妝品的技術條件，研制生產了含有較高珍珠成分的、對人的護膚效果較佳的珍珠膏。在產品進入市場的階段，針對消費者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質并附有醫院機構的療效報告，增強消費者的安全感，贏得了消費者對商品的信任，從而產生購買的一員。在宣傳方式上獨具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤包裝中心放置一顆珍珠。當消費者打開珍珠膏的包裝盒時，一顆引人喜愛的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽。有的消費者特別是婦女們為了串成一條珍珠項鏈，不惜成打地購買。一時間，芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開了市場，銷量也急劇上升，成為江蘇省有發展前途的、經濟效益較好的一個出口的商品。

芭蕾珍珠膏婦女消費必需，男女老少均宜，本應由較長的生命周期，但卻在一兩年內便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生產者陶醉于已有的成績，甚至在完成外銷任務之后，生產者自己低價推銷，造成香港市場上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價比正常渠道出口的珍珠膏價格低的多，搞亂了價格，擾亂了市場。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。

其次是經銷者急于擴大市場，不去分析研究慕名而來者的經營作風，盲目簽訂進入新市場的代理協議，結果執行不了協議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市場的銷路。

其三是有關部門對成功地進入國際市場的有特色的、經濟效益較好的新產品，采取保護措施不得力。芭蕾珍珠膏進入香港市場的一兩年中，內地其他口岸和臺灣省也相繼向香港出口各種牌號的“珍珠膏”，形成中國珍珠膏子相競爭的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷售上處于極其困難的境地。港英當局官方化驗證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無害于人體。但是國內有關部門未能抓住這個有利時機，采取得力措施保護芭蕾珍珠膏的銷售專營權，把這個初步成功的商品扶上全省甚至全國的“拳頭”或“名牌”商品地位。

[試析] 芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認為它還能再度“受寵”嗎？請為其制定一個扭轉被動局面的經營方案。

案例

八、TCL 集團：構建深廣兼容的分銷渠道

TCL 集團于 1981 年靠一個小倉庫和 5000 元貸款起家，1999 年發展成為擁有 100 多億元總資產，銷售收入、出口創匯分別達到 150 億元、2.4 億美元，在中國電子行業雄居三強的企業集團。該集團前 10 年集中生產經營通訊產品，占據了電話機市場龍頭地位；后 10 年進軍家電、電工市場，在十分激烈的競爭中，年均銷售增長率持續超過 50 ％。進入新世紀，集團正在策劃新的目標：再用 10 年時間，使公司從傳統的電子企業向以“ 3C ”整合為核心、信息產業為主導的互聯網接入設備主流供應商轉移，銷售規模達到 1500 億元，進入世界 500 強企業行列。

集團決策者覺得需要全面審視公司的經營觀念和分銷戰略與策略管理問題。為此，回顧、總結過去的經驗是必要的。

多年來，集團一直將市場視為企業的生命，提出并奉行“為顧客創造價值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場空間。公司不斷推出適合市場需求的新產品，嚴格把好每一個產品和部件的質量關，并十分重視建立覆蓋全國的分銷服務網絡，為顧客提供了優質高效的購買和保障服務。顯然，經營產品的擴展，必須與經營渠道建設結合起來。這是一條重要經驗。

TCL 在連續不斷的市場大戰中主動認識和培育市場，逐漸形成了“有計劃的市場推廣”、“服務營銷”和“區域市場發展策略”等市場拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網絡，發展自己的核心競爭力。到 1998 年底，TCL 已在全國建立了 28 家分公司，130 個經營部（不包括縣級經營部），還有幾十個通訊產品、電工產品的專賣店，銷售人員 3000 多人，這個網絡既銷售王牌彩電，也銷售集團內的多種產品，1998 年的銷售額達到 50 多億元。為了進一步開拓國際市場，除利用在香港、美國原有子公司外，近年來又成立了“國際事業本部”積極策劃在東歐、東南亞設立自己的銷售網點。

建立營銷網絡加快了 TCL 集團的發展步伐。TCL 堅持經營變革與管理創新，不斷推進企業產權制度的改革。集團通過授權經營，落實了企業經營風險責任機制和利益激勵機制。尤其是進入 90 年代以來，TCL 抓住機遇，通過靈活機動的資本運營機制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂電視機、內蒙古彩虹電視機、金科集團和翰林軟件公司，并與美國 Lotus Pacific 合作，進入樂信息網絡終端產品和信息服務領域。TCL 投資創辦了愛思科微電子集成電子公司，介入了通訊系統設備制造、移動電話和鋰離子電池等高科技領域。TCL 已開始的產業結構調整，目標是使公司由傳統家電產品制造商向互聯網設備的主流廠商轉變。集團領導層對這個轉變充滿信心，其中一個理由是營銷網絡為這個轉變的實現提供了有力的保證。

經過多年苦心經營，TCL 的營銷網絡已建立了能及時發現市場、開拓市場、保障服務質量、有效改進品牌推廣，并靈活適應市場變化的機制。90 年代初 TCL 王牌彩電成功介入競爭白熱化的國內市場，名列“三甲”，營銷網絡功不可沒。在 1996 年彩電市場降價競爭中，TCL 整個網絡迅速作出統一行動，調整價格，加強促銷，不僅穩定公司的銷售，而且爭取到市場的擴展，給人留下深刻印象。

TCL 集團在主導產品戰略轉移的同時，同步營造營銷渠道網絡，使之成為公司擴大經營規模、提高競爭優勢的重要戰略組成部分。首先，集團強制推行“項目計劃市場推廣戰略”。要求所有項目必須制定詳盡的市場推廣戰略，自覺、主動地認識市場、培育市場和占有市場。其次，導入“區域市場推廣戰略”。將國內市場劃分為 7 大區域，按“大區銷售中心－分公司－經營部－經營辦事處”模式構建區域分銷網絡，禁止跨區違規操作，規范市場開發管理。第三，實施“深耕細作”策略。按各區域網絡做細經營管理，開展“千店工程”，將銷售網遍布廣大城鄉。第四，實施營銷網、服務網“雙網絡”拓展，產品品牌、服務品牌“雙品牌”經營計劃。將原售后服務部改成“用戶服務中心”并相對獨立運作；建立客戶檔案，主動回訪；在一些城市裝配維修生產線，配合公司配件供應中心，提高服務效率；嚴格履行“三月包換、三年免費維修、中心城市上門服務”的承諾。第五，提高網絡的兼容性。以家電營銷服務網絡為基礎，整合家電網、電工網和通訊產品網，方便顧客，降低成本。

TCL 強大的營銷網絡吸引了國內外一些公司上門來要求合作。健伍、NEC 分別找上門來要求 TCL 代理其音響、手機。TCL 營銷網絡不僅是 TCL 產品的“市場高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一塊無形資產。

[試析] 1.根據本章的學習，綜合分析 TCL 分銷渠道網絡有何特點？ 2.為實現新的目標，TCL 分銷系統還有哪些可以改進之處？ 3.從本案例中總結分銷渠道對企業發展的戰略意義？

[營銷操作能力訓練題] 請分別為電器、肉食品、洗滌用品制定出銷售渠道策略。