第一篇：2011年6月行政管理專科人力資源管理復習答案

開放教育專科行政管理專業《人力資源管理》考試說明（11年6月）

1、簡答：

簡述人力資源需求預測方法中的回歸分析法。P6

2答題要點：回歸分析法的定義：是數學預測法中的一種，它需要運用大量的相關因素和數據資料才能進行。運用回歸分析法，首先要找出組織中那一種因素和人力資源的需求量的關系最大；然后。再分析這一因素隨人員多少的變化趨勢，由此推測出未來的變化趨勢和需求量。

步驟： 第一、確定與使用人數有關的忽視的組織因素。

第二、找出歷史上組織因素俞勞動力數量變化之間的關系，計算出每人每年的勞動生產率（即勞動的年人均量）；分析與修正過去的變化趨勢，預測以后的人力資源需求量。

回歸分析法是研究一個或幾個變量的變動對另一個變量的變動影響程度的方法

試述人力資源管理的目標與任務。P1

4包括三個方面:(1)、最基本目標:保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足.(2)、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展;(3)、維護和激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度的發揮,使其人力資本得到應有的提升和擴充.專業部門任務有：

1、規劃

2、分析

3、配置

4、招聘

5、維護

6、開發

1、簡述人力資源管理專業化發展的歷史基礎。P26

要點：由于物質生產勞動是一種經濟活動,所以,從某種意義上講,人力資源管理開始于原始社會.人力資源管理活動的專業化發展

1、勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎。

2、人力非等質觀也工業心理學，使人力資源管理配置與選拔日趨重要。

3、工業革命與科學管理促使人員培訓、績效考評及薪資管理的產生與發展。

4、人際關系運動促使人力資源管理人性化。

5、行為科學促使人力資源管理權變化。

6、勞動分工運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發展。

2．解決勞動爭議的具體方法。P320

勞動爭議是指勞動關系當事人之間因勞動的權利發生分歧而引起的爭議。主要有以下解決途徑和方法：通過勞動爭議委員會進行調解；通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決；通過人們法院處理勞動爭議。

3、勞動關系的主要內容和法律特征？P318

勞動關系的基本內容包括：員工與組織之間在工作時間、休息時間、勞動報酬、勞動安全衛生、勞動紀律與獎懲、勞動福利保險、職業教育培訓、勞動環境等方面形成的關系。

勞動關系主要有三個法律特征：

①勞動關系是在現實勞動過程中發生的關系，與員工有直接的聯系；

②勞動關系的雙方當事人，一方是員工，另一方是提供生產資料的員工所在的組織；

③勞動關系的一方員工要成為另一方組織的成員，并遵守組織的內部勞動規則。

4、培訓計劃包括哪些內容？P1761、培訓對象

2、培訓目標

3、培訓時間

4、培訓實施機構

5、培訓方法、課程和教材

6、培訓設施

5、人本管理的內涵、模式和重要性。P17-P2

2含義：在人類社會任何有組織的活動中,從人性出發來分析問題,以人性為中心,按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。基本要素有：員工、環境、文化和 價值觀。其中員工是管理活動的主體和客體。

人本管理的理論模式：主客體目標協調—激勵—權變領導—管理即培訓—塑造環境—文化整合—生活質量法—完成社會角色體系。

人本管理理念的重要性：從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和盈利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理的本質和最終意義。

6、在人力資源短缺或過剩時如何制訂管理對策？

1）短缺時的管理對策：

A、更好地利用現有的人員如：人員調動

B、雇傭另外的人員包括非全時工作人員、全時工作人員和永久性全時工作人員。

C、降低對人員的要求如：將工作轉包給其他組織，放棄增加生產、安莊部分設備來執行由工人完成的操作等等。

（2）、剩余時的管理對策：

A、永久性裁員如：關閉工廠、永久性解雇、鼓勵提早退休、以消耗的方式進行縮減；

B、將人員重新分配到有需求的工作崗位，如重新培訓和調動；

C、旨在減少成本的條件下保留過剩的人員，如暫時關閉、臨時性解雇、減少工作時間、共同分擔工作、削減工資和福利。

7、人力資源成本核算及其投資決策的程序是怎樣的？

人力資源成本核算程序:P87

(1).掌握現有人力資源原始資料(2).對現有人力資源分類匯總

(3).制定人力資源標準成本(4).編制人力資源成本報表

人力資源投資收益與決策分析(p91)

A.組織對現有人力資源投資收益分析的一般程序和步驟:

(1).準確估算其投資方案的現金流出量;(2).確定資本成本的一般水平

(3).確定投資方案的收入現值;(4).通過對收入現值所需投資支出的比較,評價投資收益

B.人力資源投資分析的一般程序:

(1).確定投資目標;(2).收集有關人力資源投資決策的資料

(3).提出人力資源投資的備選方案(4).通過定量分析對備選方案進行初步評價

(5).對備選方案進行定性評價;(6).確定最有方案.9、運用案例分析法進行培訓的條件是什么？P18

4案例分析法是本世紀初哈佛大學首創的一種教學和培訓方法，是把是集中的真實情景加以典型化處理，編寫成功學習這思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學習者分析問題和解決問題能力的一種方法。采用這種方法能調動學習者廣泛參與，變被動學習為主動學習，很受學習者和教師的歡迎，效果良好。但要成功地運用案例分析法，對教師和學習者的要求較高。教師和學習者都必須進行事先認真的準備。教師應是催化劑和教練員，還應是有效的信息源。通過對學習者的有效引導，使學習者對教師的領帶程度降到最低。學習者應事先閱讀案例材料，查閱指定的資料和讀物，搜集必要的信息，并積極思索，形成關于案例中問題的原因分析和解決方案。同時，對案例的編寫有很高要求：第一，案例要真實可信。第二，案例要客觀生動。第三，案例應無答案

2、論述“

1、聯系實際，談談你對人力資源進行培訓的重要性認識。P16

5人是極其寶貴的資源，隨著教育和培訓的持續開展其價值將會不斷增加。員工培訓是人力資源管理的內在組成部分，也是一種對人的投資。企業在錄用員工的時候，通常都采用考試、測試和其他科學的方法進行甄選，做了大量的工作。但是任何一個新員工，無論他有多高的素質和技能，都不可能于企業的工組要求相直接吻合，也去缺乏在企業集體中的同心協力、相互配合的工作經驗和態度，對企業的情況和工作都缺乏一定的了解，所以不能在工作之后為組織產生很大的經濟效益。因此，企業為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作態度，一般都要進行相應的培訓。

對員工進行培訓，從根本上講，是經濟、技術和員工發展的必然要求。培訓的內容包括（1）、職業技能（基本知識技能和專業知識技能），（2）、職業品質（職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣）原因：職業技能是員工正常上崗的基礎；由于所學知識技能的專門化和特殊性，這些知識和技能在企業之外學不了；職業品質：員工具有良好的職業品質，才能保證其不僅有能力，而且有動力做好工作，建立起企業和員工之間的相互合作、相互信任的關系。促進組織和員工的共同發展。（聯系實際，談自己看法）

2、談談你對人力資源流動問題的認識。

人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業之間、產業之間以及地區之間的轉移。簡單地說就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。水平流動指員工在不同地區、不同行業、不同組織、不同部門或同一部門的不同崗位之間自由流動，垂直流動指員工在組織內部的升遷。人力資源流動的總傾向是從經濟增長緩慢、收入水平低、就業機會少的落后地區流向經濟增長迅速、收入水平高、就業機會多的發達地區，比經濟效益差、社會聲望低、薪酬水平低的組織流向經濟效益好、社會聲望好、薪酬水平高的組織。

人的資源流動是一種客觀必然的社會經濟現象，主要由以下幾個原因引起：產業結構的變化；科學技術的發展；區域經濟發展的不平衡；不同部門、不同組織間同樣存在著經濟、技術發展的不平衡；人力資源供給意向的變化。

人力資源流動的必然性，在我國社會經濟發展的過程中得到了充分體現。改革開放以后人力資源的流動形象較明顯，主要是西部往東部、農村往城鎮發展。從全社會的角度講，人力資源的流動有利于整個社會更加合理地使用人力資源，實現資源的優化配置。人力資源流動的意義，在于從根本上促進了人與事的配合和協調，優化資源配置，使人盡其才，事得其人。對于組織來說，人力資源的流動有利于促使組織提高人力資源管理水平。人才競爭是現代社會的一個重要特征，人才競爭必然帶來人才流動，促使組織增強競爭力、吸引力。對于員工來說，人力資源流動有助于個人規劃自己的職業生涯，實現自己的人生價值。員工能夠在職業流動中發現自己的興趣與潛能，形成對自身價值的準確評價，并不斷豐富自己的經歷，提高自己的能力，實現自己的價值。

當然，人力資源流動也可能為社會、組織、個人帶來負面影響，如發達地區、好的行業和地區可能出現人才過剩，反者人才缺失。

（聯系實際，談自己看法

3、聯系本單位實際，談談你對人力資源激勵問題的理解。P2

2激勵指利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性,使人有一種內在的動力,提高工作績效,朝著所期望的目標前進的心理過程，強調以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性與創造性，從而提高生產效率。有什么樣的激勵，就會產生什么樣的行為。因此在人力資源管理中，激勵動機實際上是通過滿足員工的任何需要，而是有前提的，是通過取得績效來實現的。激勵，無論是物質性的手段還是非物質性的手段都是要達到精神性的激發作用，精神的力量轉化成物質生產和增值的效率。人有各方面的需求，依據馬斯洛的需要層次理論，若要激勵一個人的動機，就要滿足其各個層次的需求。一般來講，激勵具有內外兩重性質，其外在性是指這種激勵或需要的滿足來自于工作活動之外，它包括物質性（工資、資金、住房）和社會情感性（信任、關懷、尊重）。而內在性包括導向性與結果導向性，這兩重性質共同促成激勵理論的發展與完美。內激勵是某項工作的激勵作用與完成工作任務所產生的激勵作用之和。隨著市場競爭的激烈，企業紛紛給員工提高工資、增加資金、福利，如失業保險、退休計劃，為員工提供生活和假期等。這里所激勵的行為是受到了外激勵的影響，為了讓人們從心底里把工作當成一種享受，就需要麥克利蘭的成就激勵理論的指導，讓員工在工作中發揮其所長，使其有成就感，就是極大的激勵。這種內激勵將較能持久地維持。因此，只有在內激勵上去努力，才可能從要本上調動員工的積極性，不能單靠外激勵。（聯系單位實際，談自己看法）

4、聯系實際，談談你對人本管理的重要性理解。P20

人本管理是在人類社會任何有組織的活動中,從人性出發來分析問題,以人性為中心,按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式.從對象上看, 企業管理可以分為人、物及信息。于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和盈利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理的本質和最終意義。（通過激勵，激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著組織所期望的目標前進。人有未滿足的需要，才會引起動機，所以需要是激勵的起點。人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系。實行人本管理，建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的一致性，以實現組織成員之間的目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。人力資源的核心問題，是開發人的能力，提高勞動者的素質。培育團隊精神，把組織建成一個戰斗力強的集體。通過良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，有利于建立結構合理、素質優良的人才隊伍，形成和諧、融洽的人際關系和舒心愉快的工作環境。）

3、案例分析

1、在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”

在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。王經理說：“在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想象，人力資源部門是個多么無足輕重的部門。”

問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在？對你有何啟示？

答案參考：現代人力資源管理已經成為企業戰略的合作伙伴，毋庸置疑人力資源部門很重要，但是效果卻不好，經常會出現像李先生、王經理那樣的感覺，仿佛人力資源部門無足輕重，自己像是個誰都可以取代的角色。

造成這種后果原因是多方面的，從社會和企業角度方面看有以下因素：人力資源管理在社會上的重視程度直接導致發展緩慢；決策層對人力資源管理不夠重視或不知道如何重視； 只是停留在人事管理的初級模式上，不能將人力資源管理與企業戰略、目標實現有機結合；人力資源管理工作停留在理論上，與實際操作脫節；企業文化積淀不足以支撐人力資源管理的推行；企業管理出現偏差如：企業對人力資源戰略定位模糊或根本沒有，直接導致人力資源部門缺乏管理職能，過多的成為純服務部門。同時人力資源管理人員的素質也影響著部門的實施力度。從事人力資源管理的人員專業素質參差不齊，人力資源體系建立不完善，不能有效支持經營。人力資源管理人員對公司主要業務不夠了解，不能提出有建設性的建議。個人溝通能力、管理能力、魅力和影響力等綜合能力不夠。例子中的李先生說了公司里面有一套完善的體系，感覺自己沒用武之地，現在大型公司一般在人力資源組織結構上都采用供應鏈管理，哪一個環節出了一點小事都能追溯！在人力資源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四環節，加上好的培訓機制，以及公司的可持續發展性，那么人力資源的工作就不會顯得非常的被動了！

李先生很明顯他在那企業沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持續發展穩步階段，對人才的需求正處于儲備期間，所以他沒壓力，沒事做，沒事做就只能亂想，亂想就想到向更高處發展！俗話說人往高處走，水往低處流，每個人都會考慮一個企業的實力，一個行業的發展性！他自然是不例外的！因此這點跟他心態有關系，是公司的穩定讓他坐立不安，他應該中居安中求發展。

王經理心力交瘁，工作沒有成就感，這是企業為了減少人力物力財力資源成本而采用的模式，很明顯的是扁平式組織結構模式，企業內部組織結構不完善，運用混亂，不重視人才競爭——企業的核心競爭力，陳安之說過的：企業資源最重要的不是產品質量，也不是產品數量，而是人才質量！而王經理在的企業明顯的是國企，對人力資源沒有制定太多的規劃策略，往往是初步面試上就一直用到那個人自己離職，沒多大壓力，自然不太重視人力資源這塊！

總之還有很多原因，我們需要多角度客觀的對這一問題進行了解分析，社會的、企業的、從業者的等等。企業決策者對人力資源管理的認識不夠或不知道如何入手，導致人力資源管理職能缺失；人力資源管理職能缺失，導致人力資源部門從事簡單的人事工作；簡單的人事工作，導致從業人員素質普遍較低；素質較低自然就不能將人事工作過渡到人力資源管理的高度上，這樣形成惡性循環，最終使人力資源部門成為被大家漠視的部門。想要改變這種狀態是需要多方的努力，尤其是人力資源管理從業人員的努力。

2、某公司招聘了一名司機，按正常的招聘渠道填寫表單，HR、用人部門及系統總監三方面試合格，錄用并按照法律程序簽訂合同。三個月內HR部門進行新進人員情況跟蹤，據部門和周邊同事評價及HR了解的情況，此人是老駕駛員，工作非常努力，對道路情況熟悉，正是我們崗位需要的人。時隔近1年，因一起盜竊案，該名司機被抓進派出所了（據說是用所駕駛的卡車偷竊了幾臺大型設備，這些設備是公司產品的主要構成部分，市場價在5000~10000員不等；該員工進公司前1個月剛從監獄放出來）。該公司立即針對這件事召開了會議，通報批評了HR部門、車隊、生產部門，并對相關部門領導進行金額不等的處罰。通過該案有人提出疑問：⑴大型設備一人是搬不動的，要用專業的吊裝設備，設備是怎么吊裝在他的卡車上的？⑵門衛是憑什么放行的？⑶HR面試是如何通過？經過調查查明：（1）公司規章制度、生產管理制度、門衛管理制度不完善造成貨物外流；（2）該名員工是政府職介機構推薦的，HR按面試流程面試，該員工隱瞞了監獄服刑的事實。爭議焦點：針對該員工自稱開出租車的時間（實際在服刑），這段經歷該如何查證？

問的是人員招募中關于背景的審查問題，其實這個問題應該是很好解決的，起碼應該根據當初這個司機提供的查證方式進行核實一遍，這是最簡單的要求了，最好能讓他提供有關證明。由此可見這個企業的人力資源管理者是很懶也是很不負責任的。一般正規企業員工招募時的背景審查通常都是外包給專業的人力資源管理專家去處理。但從案例可以看出這個企業的管理是很不到位的，可以說是漏洞百出

第二篇：2011人力資源管理專科復習

1、編制人力資源規劃的工作程序

答：

1、預測未來的人力資源供給

2、預測未來的人力資源需求

3、借給與需求的平衡

4、制定能滿足人力資源需求的政策和措施

5、評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新

2、員工招聘的重要作用

答：第一、確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；第二、改善組織的人力資源結構，組織的創新能力；第三、擴大組織知名度，吸引潛在人才。第四、促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

3、基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成。

答：第一步：組織付酬原則和政策的制定；第二步：工作設計與工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結構設計；第五步：工資狀況調查及數據收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制度的執行控制與調整

4、員工保障管理體系建設的原則

答：

1、保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

2、普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

3、社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

4、公平與效率結合原則；

5、政事分開原則，社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責。

6、管理服務社會化與法制化原則

5、認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平應從以下幾方面進行：

1、及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定：“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”

2、用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行義力。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同的、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

3、在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定

4、政府也要建立健全協調協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

6、人力資源規劃有何作用？

答：人力資源規劃的作用歸納起來主要有：第一、保障組織發展所需的人力資源，即在充分研究組織現有人員結構和規模、人力資源市場供求關系和發展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二、促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢；第三、提高人員配置和使用效率，實現人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人

員與人才流失的惡性循環；第四，優化員工隊伍結構，使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨于合理；第五，有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發；第六，有利于管理者進行科學有效的管理決策；第七、幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法，職業教育法和社會保障條例等

7、人力資源成本核算程序是什么？

答：

1、掌握現有人力資源原始資料

2、對現有人力資源分類匯總

3、制定人力資源標準成本

4、編制人力資源成本報表

8、工作崗位設置的原則是什么？

答：

1、因事設崗原則。設置崗位既要著眼于

企業現實，又要著眼于企業發展。應按照企業各部門職責范圍設定崗位，而不應因人設崗，崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒

2、規范化原則。崗位名稱及職責范圍應規范，對腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調 創新

3、整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能

4、最少崗位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。

5、人事相宜的原則。根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

9、培訓方法的選擇原則是什么？

答：決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益—成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法

10、確定薪酬水平有什么要求？

答：確定薪酬水平既要體現內部公平性，又要體現外部競爭性。

1、內部公平性：薪酬要按照 勞動者的勞動數量和質量來分配，并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。

2、外部競爭性：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。

3、內部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業的長期性，并且影響潛在員工的質量

11．人力資源管理的目標？

人力資源管理的最高目標，就是要“激活人”，調動全體的積極性和創造性。(1)具體目標主要表現在三個方面：一是保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。二是最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；三是維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度地發揮，從而使組織的人力資源得到應有的提升與擴充。(2)為了達成這一目標，我們要做好三項工作：第一，要科學、高效地進行人力資源管理。第二，要完善管理制度和營造良好的管理環境，使始終處于積極、主動和奮發向上的精神狀態。第三，給組織中的人們以動力、壓力和各種規范等，激發他們的潛能。

12．人力資源管理戰略、組織戰略和

戰略人力資源的關系？

1.人力資源管理戰略與組織戰略之間具有相到依賴的互相關系(2)企業中任何戰略規劃的實施都離不開人力資源戰略的支撐(3)在制定企業整體戰略的過程中不僅要考慮現有人力資源的問題，還要考慮將來企業發展所

需要的戰略人力資源問題，這樣才能幫助企業實現競爭和基業常青。

13．工作分析的主要意義？

一是為了制定企業的人力資源規劃，為實施科學、規范地人力資源管理提供基礎。第二，是為了提高組織績效，為開展績效管理和考核工作提供標準。第三、為建設高效的組織運行機制，為設計、制定高效運行的企業組織結構，科學確定人員配置數額和編制，嚴格按編制額配備合格的人員，杜絕人員浪費，實現勞動者與生產資料的最佳配置需要工作分析提供依據。第四，通過工作分析制定薪酬福利制度。崗位分析和評價的結果，是企業決定職位報酬的標準，確保同工同酬和體現崗位價值的差異，求得分配公正和合理，勞動和報酬的統一。第五，招募和選拔合適的員工，實現基于勝任特征的人崗匹配，達到人崗適宜，人員優化、人盡其才。為員工提供公平競崗的機會，減少招募和選拔工作的盲目性。第六，提供工作分析，可以讓所有員工都明確各自的工作職責和工作范圍，為制定合理的員工培訓、職業發展規劃奠定基礎。

14．什么是評價中心技術及其常用的方法是什么？

(1)所謂評價中心技術，是應用心理學、管理學、計算機科學等相關學科的成果、技術，通過心理測驗、能力、個性和情境測度等具體方法對人員進行測量，并根據工作崗位要求及組織特性進行評價，從而實現對人個性、動機和能力等較為準確的把握，人—職匹配，確保人員達到最佳工作績效。(2)評價中心所采用的行為測評技術有很多種，常用的有：公文處理、無領導小組討論、管理游戲、口頭演講、角色扮演、模擬面試等。15．培訓的概念？ 培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為的學習過程。

16．培訓管理過程？

培訓管理有五個過程：(1)分析培訓需求(2)制定培訓計劃(3)設計培訓課程(4)實施培訓(5)評估培訓效果

17．培訓方法的選擇原則？

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益—成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

18．什么是績效管理？什么是績效考核？

績效管理就是促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程。績效管理包括績效界定、績效考核、績效反饋的過程。

績效考核是指組要建立績效考核系統，使用各種評價技術來衡量員工的績效。績效考核是績效管理的核心部分。建立有效的績效考核系統，對于充分發揮績效考核的功能有著重要的作用。一個有效的績效考核系統，應該能夠盡可能地減少考核過程中的人為錯誤，獲得員工的普遍認可和滿足組織的要求。

19．績效考核指標的原則和合格考核者的條件是什么？

績效考核指標對績效考核的質量有重要影響。確定績效考核指標需要遵循以下四個原則：第一，績效考核指標與工作績效一致原則；第二，績效考核指標的可觀察原則；第三，績效考核指標的結構性原則；第四，績效考核指標的獨立性原則；(2)考核者的選擇

與培訓：合格的考核者應具備四個條件。第一，考核者應該了解被考核者的工作性質、工作內容。這意味著考核者要有足夠的機會觀察被考核者的工作情況；第二，考核者應該了解考核的標準、程序和方法，懂得如何避免績效考核系統可能出現的偏差。第三，考核者有考核動力。這會直接考核的質量。第四，考核者應該公正客觀、不懷偏見。

20．主要績效考核方法的比較？

每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理目的，而有的適合用于開發目的。一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考慮使用行為法。如果考核的目的是為了確定獎金、提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時著急事件法就不適用，而行為錨定等級評價法、行為觀察評價法，行為對照表法就比較理想。假如組織沒有能力設計這樣的評價系統，也可以采取比較排序法，但要輔之以統一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發用工能力，那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法，評價中心法都是不錯的選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，又考核了員工的工作成果，從而使考核更加準確。

21．職業生涯管理的重要假設？

職業生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業成功并從中獲得滿足。由于在一生中，人的價值觀、工作動機和處世態度會發生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業生涯的發展階段，幫助他們在各個階段獲得發展。由于職業生涯管理，充分體現了“人本管理”的思想和原理，因而成為現代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

22．在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

(1)建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作，組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。(2)檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活，朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能。(3)針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

23安全生產的重要性？

(1)嚴格執行國家安全生產的法律法規，完善

企業的安全生產制度和流程(2)堅持安全第一，預防為主的原則。把事故消滅在萌芽狀態，防患于未然。(3)認真處理好安全生產和發展的關系；當生產與安全發生矛盾時，要把安全擺在第一位(4)加強對職工進行安全紀律和安全操作規程的教育，提高職工遵章守紀的自覺性(5)落實職工在勞動安全保障方面的權利、責任和義務，徹底杜絕員工的冒險行為了違章操作(6)落實安全生產崗位責任制，對違章行為嚴肅處理(7)政府和監管部門也必須嚴格落實安全生產的監管主體責任，切實加強對重點企業和重大隱患的監管監控。

第三篇：人力資源管理復習試題及答案

人力資源管理復習試題及答案

（三）大學生試題精選

一、簡答題：（每題5分，共20分）

1、人力資源管理的目標與職能有那些？

2、什么是人力資源戰略？它的意義是什么？

3、招聘來源有哪些？各自有何優缺點？

4、工作分析的概念與實質是什么？

二、論述題：（每題15分，共30分）

1、結合你所熟悉的企業論述薪酬設計的影響因素有哪些?

2、聯系實際企業談談組織在不同職業生涯時期應該承擔的職業管理任務有哪些?

三、案例分析題：（每題10分，共50分）

績效考核的誤區

——來自一個國有企業的人力資源咨詢的報告

現代社會的商業競爭日趨激烈，商業環境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。

A公司，成立于1950年。經過近50多年的努力，在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工l000人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下設有若干子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較好的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告．在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核的內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司下達自己部門的任務指標進行了討價還價的商定過程。

對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領導自己掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年底要發獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談300人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次考核時的熱情。到第三年、剪四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，對業績差或好的被考核的領導并沒有任何區別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

回答問題：

1、什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？

2、A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式?

3、結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么?

4、請你根據績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區有哪些？

5、簡述A公司的績效管理應該遵循的一般流程什么？

模擬試題C答案

一、簡答題：（每題5分，共20分）

1、人力資源管理目標：人力資源管理的最終目標是幫助組織更好地實現其目標，具體主要包括：1）創造良好的工作環境；2）增加工作的滿足感；3）增強員工的責任感和義務感；4）發揮員工的積極性和創造性；5）減少員工流動；

6）提高勞動生產率；7）開發人力資本；8）創造競爭優勢；9）實現組織目標。

人力資源管理職能：為了幫助組織實現其目標，人力資源管理必須行使以下三種基本職能，1）配備人力資源，即保證組織人力資源需求得到最大滿足；2）保持與激勵人力資源，指維護與激勵人力資源，使其潛力得到最大限度的發揮；

3）開發人力資源，即使人力資源的潛力得以不斷開發，促使組織的持續發展。

2、人力資源戰略是科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。人力資源戰略是一個相對較新的概念,它是企業根據企業戰略和目標定出企業的人力資源管理目標,進而通過各種人力資源管理職能活動實現人力資源目標和企業目標的過程;是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。直接與企業戰略相聯系，重點是人力資源活動規范與一體化，達到使組織具有人力資源競爭力的目的。

3、招聘來源主要有內部招聘和外部招聘。

內部招聘的優點：對人員有比較足夠的了解，選擇準確性相對高，企業得以減少一定量的培訓、培養成本；為內部員工提供較為廣闊的發展機會，充分激活他們忠誠企業、扶風縣企業的熱情，對于鼓舞員工士氣、凝聚人心十分關鍵；內部員工對企業有一定的了解和熟悉，能夠迅速進入角色，為企業創造財富；招聘時間短、費用低，很少發生差旅費，降低企業的管理成本，同時，內部招聘員工對于穩定企業員工隊伍，促進企業發展能夠創造積極的條件。

內部招聘的缺點：一是選擇余地小，候選人不租，可供選擇的有用人才差異大；二是內部招聘反復進行，很容易形成“近親繁殖”，對企業活力的有效釋放形成潛在的制約；三是可能造成不必要的內部矛盾沖突，內部人員容易產生矛盾，久之形成派系，不利于企業穩定和健康發展。

外部招聘的優點：一是人員來源廣，挑選余地大，尤其一些稀缺的復合型人才，可以節省大量內部培養和培訓的費用；二是大量人員參與應聘并招聘成功，能給企業帶來新思想、新方法，對企業陳舊的思想、方法帶來巨大的沖擊，能夠激活企業不斷向上的活力；三是在某種程度上能夠平息或緩和內部員工競爭者之間的矛盾；四是外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發斗志和潛能；五是外部招聘也是一種很有效的信息交流方式，組織可以借此樹立積極進取，銳意改革的良好形象。

外部招聘的缺點：一是新員工不熟悉企業的情況，進入角色周期長，速度緩慢，影響企業的快速發展；二是對新員工的培訓、培養投資大，甚至得不到匯報，增大企業的管理費；三是對應聘者的了解少，過程長，容易做出錯誤的招聘決策；四是有可能影響內部員工的情緒和積極性，容易形成明顯的“兩派”，對企業員工隊伍的團結和穩定帶來阻力等。

4、工作分析又稱職務分析或崗位分析，是指收集工作崗位信息以確定工作的責任、任務或活動的過程。工作分析是以組織中員工的工作崗位為對象，采用科學的方法，收集有關信息，對工作內容、工作性質、工作責任、工作權限、工作環境、完成工作所需要的專業技能和知識、工作經驗和身體素質等進行分析，以確定某項工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作，制定出工作說明書等人力資源管理文件，為企業人員招聘、培訓、績效考核、薪酬給付等提供客觀依據的人力資源管理活動。

工作分析的實質包含：1）實現人崗匹配，人得其崗，崗得其人；2）實現組織目標的分解，讓組織中的每個人對自己的作用、責任和權限都一清二楚，組織目標由每一個崗位上的人來分擔。

二、論述題：（每題15分，共30分）

1、薪酬設計的影響因素包含企業外部因素和內部因素。企業外部因素：1.勞動力市場的供求關系；2.經濟發展水平和勞動生產率；3.地域差別；4.政府的宏觀調控政策。企業內部因素：1.企業的戰略與發展階段；2.企業的薪酬政策；

3.企業文化；4.企業的經濟效益；5.價值因素。

2、1)、進入組織階段

組織要做好招聘、挑選和配備工作，組織要根據發展的目標和現狀，向求職者提供準確的職業信息和發展信息，以供他們決策參考。

2)、早期職業階段

組織通過試用和新工作的挑戰，發現員工的才能，幫助員工確定長期貢獻區，明確員工的職業定位。

3)、中期職業階段

個人事業發展基本定型或趨向定型，個人特征表現明顯，個人情感復雜化，引起職業生涯中期的危險性。面對這一復雜的人生階段，組織一方面要通過各種方法，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續奮斗，以獲得更大的成就；另一方面要通過各種方式，針對不同人的不同情況，為其指示和開通事業發展的新通道。

4)、后期職業階段

年老員工即將結束職業生涯，組織一方面要鼓勵幫助員工繼續發揮自己的熱能和智慧，幫助他們做良師益友，讓他們把知識和經驗傳授給年輕人；另一方面，要幫助員工作好退休的心理準備和退休后的安排。

三、案例分析題：（每題10分，共50分）

1、什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？

績效管理是通過對企業目標的建立、分解和評價，將員工的個人目標和部門、企業戰略目標相結合，以激勵員工改進績效并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。

績效管理與績效考核的區別：績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息的溝通與績效提高，它伴隨管理活動的全過程，會事先與員工溝通、承諾。而績效考評時管理工程中的局部環節，側重于判斷和評估，只出現在特定的時期，對員工的評估發生在事后.2、A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式?

A公司的考核方法雖然舉行得轟轟烈烈，但在績效管理流程的第四個步驟績效反饋中沒有具體施行已經制定的獎懲措施，已經制定的政策，卻沒有落實到位，使員工普遍產生這個績效考核就是嚇唬人的心態。使得績效優秀的員工喪失熱情，績效結果不佳的員工無法深刻認識自己的問題，因此導致后幾年的考核流于形式。

3、結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么?

績效考核的主要目的包括：

1、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。

2、按照按勞

付酬原則，績效考核之后使應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。

3、績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力。

4、績效考核對于員工的培訓與發展有重要意義。一方面，績效考核能發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發現和找出培訓的需要，并據此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。

5、在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。

6、績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考。

4、請你根據績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區有哪些？

A公司績效考核的誤區主要有：1）對考核定位的模糊與偏差。A公司對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核的結果不能充分利用，白白耗費了大量人力、物力。2）績效指標的確定缺乏科學性。A公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，A公司考慮得還不夠周到。3）考核周期的設置不盡合理。A公司是一年一次考核，但有時對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，如一個月。這樣做能及時對被考核者的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另外也能迅速進行評價和反饋，有利于及時改進，避免將問題積攢。4）考核關系不夠合理。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是獲取信息較為片面的。A公司可以采取360度考核。5）績效考核與其前后的其它工作環節銜接不好。A公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

以上是A公司在考核過程中出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作中的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等

5、簡述A公司的績效管理應該遵循的一般流程什么？

績效管理的一般流程：1.制定績效計劃，是指確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程；2.績效輔導，是指通過持續不斷的績效溝通、指導幫助員工實現績效目標，同時收集績效信息以形成考核依據的過程；3績效評價，進行績效測定并把員工的實際績效與期望的績效標準進行比較；4.績效反饋，與員工就考評的結果進行溝通并達成一致意見以及對被評估對象的行為產生影響的過程；5.制定績效改進計劃，這是后續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標制定的關鍵。

(責

第四篇：人力資源管理復習材料

一、需要人力資源管理規劃嗎

人力資源規劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

作用1．有利于組織制定戰略目標和發展規劃。人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4．有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力資源成本。人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

人力資源管理的重要性已被社會所認可。在一定意義上講，人力資源管理者是否稱職，直接影響到被管理的人力資源能否發揮最大的潛能，乃至影響到一個單位的生存與發展。對此，領導干部必須重視做好人力資源管理工作。在工作中，應把握好以下四個環節：

——制定有利于人力資源發展的長遠規劃。在規劃確定后，要組織專業人員對所需各類人才進行招聘、考核，做好選拔與錄用工作。并且將各類不同人才放在最適當的崗位上，做到人盡其才，充分發揮其內在的資源優勢，為他們實現自身的價值提供最佳的舞臺。

——完善有利于發掘人力資源潛能的培訓體系。領導干部在人力資源管理的過程中，要把重點放到培養和開發敢于創業、善于管理的優秀年輕人才身上，把培養開發人力資源同整個行業、部門和企業發展聯系起來，并作為一種長期的投資行為，使所有的管理者和員工都明白，如何使自己的員工比競爭對手學得更快、更好，從而在參與市場競爭中獲得真正持久的優勢。

——建立有利于人力資源開發的激勵機制。激勵機制包括：工資薪酬、福利待遇、職務晉升、業績獎勵等。作為領導干部在一個單位內部如何使提供的 “誘因”大于或等于員工所付出的“犧牲”，將會直接影響到能否長久吸引住優秀人才，發揮人力資源在企業戰略發展中的作用。因此，必須把薪酬和相關的福利政策與企業發展戰略及實現經營目標一并考慮，使所有的管理層和員工在他們的工資單上看到自己的工作業績和自身價值利益的實現。——形成有利于人力資源整合的內部環境。領導干部在管理運行中，不僅要關注各部門、各崗位結構設置及內容，更重要的是要關注各部門、各崗位之間的關聯性，協調內部在運行中的矛盾，使各管理層和員工之間和睦相處，同濟共事，使各類人才資源適應不斷變化的環境，最大限度地發揮團隊合作的凝聚力，形成一個良好、寬松的共同參與對外競爭的內部環境。

二、系統工作分析在人力資源管理的功能、作業

工作分析的作用

1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

1.為招聘工作奠定基礎工作分析的信息可以幫助公司制定招聘時的挑選標準。為了確定招聘測試帶來的價值和補償，然后把高測試得分的工作績效與低測試得分的工作績效比較。這種測試主要是測試任職者的重要工作技能。

2.為制定有效的人力資源配置計劃奠定基礎公司應對各部門的崗位安排和人員配備必須有一個合理的計劃，并根據生產和工作發展的趨勢做出用人預測和計劃。工作分析的結果，可以有效地為人力資源配置預測和計劃提供可靠的依據。

3.為員工職業規劃方案奠定基礎這方面的信息有助于員工和公司制定員工職業發展計劃。通過與工作責任要求對照，員工可以發現自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業生涯的進步創造條件。

4、為培訓和開發的方案奠定基礎這些要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發。因此，可以按照工作分析的結果，設計和制定培訓方案，根據實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區別、有針對性的安排培訓內容和方案，以培訓促進工作技能的發展，提高工作效率。

5.為績效評估形式奠定基礎工作的考核、評定和職務的提升如果缺乏客觀的的依據，將影響員工工作積極性，使工作生產效率受到影響。根據工作分析的結果，可以制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升的條件和要求。同時，還可以制定合理的業績管理標準。

6.為報酬決策奠定基礎員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數，從而付給更高的報酬。制定合理的崗位級別矩陣和相應的級別工資。

7、生產率改善方案奠定基礎

通過工作分析，一方面，制定了明確的工作責任要求，建立起規范的工作程序，使工作職責明確，目標清楚;另一方面，明確了關鍵的工作環節和業績考核標準，使員工能更合理地、主動地安排工作，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

8、為改善崗位設計和工作環境奠定基礎

通過工作分析，建立崗位工作規范，發現工作中不利于發揮人們積極性的因素，及發現工作環境中是否有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張的各種不合理因素，從而改善崗位設計和整個工作環境，從而最大程度的調動工作積極性和發揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環境中工作。

三、培訓完激動，工作當中一動不動。看法？

發生這種情況，除了培訓與企業戰略、制度不協調外，忽視了培訓中的關鍵細節，也會讓培訓功虧一簣，效果差強人意。這些細節主要包括：培訓調研沒有抓住人員真正需求；培訓實施缺乏了對現場有效控制；培訓結束后沒有后續跟蹤應用。

培訓實施——缺乏對現場的有效調控。培訓實施中經常出現的問題有：出現跑題偏題、人員不認真聽講、進進出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現講師被轟下場，培訓中途就失敗的情況。培訓過程中出現的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：培訓內容與學員不匹配，培訓形式與學員不匹配，講師/學員態度、風格有問題。因此，作為培訓組織者，應該高度重視培訓現場這個細節，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學員反應中及時覺察問題，積極聽取學員意見，分析各種現象背后的原因，與講師協調改進，采取有效的補救措施，把問題消滅在萌芽狀態。培訓內容調整，培訓形式調整，特殊情況處理。如果講師的培訓準備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓時間、調整培訓形式，增加學員互動討論、經驗分享、問卷填寫等形式，平穩渡過難關。如果這些補救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為教訓銘記在心。

培訓結束——缺乏培訓的后續跟蹤應用重視培訓應用這個細節，把培訓過的知識真正應用到工作當中，這樣培訓才能產生真正的價值，否則，培訓現場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業競爭優勢的作用。

如何開展培訓應用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應用新知識的習慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。要讓人員重視，與培訓評估有效結合必不可少，要通過考試、現場測評、操作檢驗等手段進行考察，并且把評估分數與學員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓中把知識技能學好。同時，讓人員拿出落實培訓內容的具體措施來，如讓人員寫下培訓后的心得、感想，這樣培訓完畢后，上級主管和培訓組織者就可以根據人員的實施措施檢查跟催。另外，針對關鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為。

四、績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

績效溝通貫穿于績效管理的各個環節：

1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙

方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。

2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據下屬在工作中的實際表現，主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。

3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，將考評結果及相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。

4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。通過以上四個環節持續的績效溝通，對于達成績效目標、過程指導、客觀評價以及績效改進都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執行的有力有段。

對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認同的目標；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度；最終通過績效管理設計員工的能力提升計劃，幫助員工的能力提升。

對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境或任務，以及面臨的困難發生變化時，不至于處于孤立無援的境地。

績效管理是指管理者激勵員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報酬，其滿意度就高，會繼續積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價結果不滿意，工作就不會那么努力，績效就會下降。對管理者來說，事業單位的戰略目標的實現，是其面對的核心問題。而戰略目標是通過事業單位的各個部門以及各部門中的員工個人的績效目標來具體體現的。員工個人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標能否實現又關系到整個事業單位戰略目標的實現。事實上，在任何事業單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續雙向的績效溝通。

績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息過程。績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。績效溝通貫穿績效管理整個過程，包括績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個溝通環節形成一個績效溝通循環。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價。通過績效溝通能夠及時排除績效實施中的各種障礙，提高員工和事業單位的績效。

單位要重視績效溝通在績效管理中的作用。從事業單位績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通；從績效管理系統整體上來看，溝通是系統的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現狀和態度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源，掌握評價的依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時了解事業單位的目標的調整、工作內容和工作的重要性的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等，同時能夠得到上司對其工作績效的評價，知道哪些工作存在問題，需要改進，以便更好地實現績效目標。

五、人力資源管理對構建企業競爭優勢的影響

1人力資源管理才是企業競爭優勢的真正來源。在很多人看來一個企業的競爭優勢主要源于企業運作的每個環節:如生產管理、產品設計與創新、營銷管理等,因為這些方面都離不開“人”,所以人力資源就是企業形成競爭優勢的源泉。而勞倫斯S.克雷曼則認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉。[1]同樣Barney認為由于能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的,并且是不可替代和難以模仿的,而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制,所以他們認為人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎,而且有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的源泉。[2]所謂人力資源是指一定區域內的人口總體所具有的勞動力的總和,或者是智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。[3]而人力資源管理則是指影響雇員行為、態度和績效的政策、實踐和制度。[4]從字面意思我們可以看出:人力資源注重人,而人力資源管理則側重對人的管理。可以說人力資源是人力資源管理的對象。

雖然說競爭優勢的產生直接來源是企業的員工的高生產率、豐富創造力及先進的技術等,但這些企業的好員工首先是靠有效地挑選制度從成千上萬的人群中挑選出來的,而員工們的生產率和創造性往往和他對這個企業的態度、企業是否給他提供了合適的環境等息息相關。一個員工要是對企業有一種家的歸屬感,相信他的創造力和團

隊協作能力一定是很強的,但如果企業在如薪資、績效評估、健康與安全等方面讓員工有很多的不滿,別說創新,可能就連基本的生產也是一個難題。總的來說企業的競爭優勢通過“人”提供的工作來體現的,而由怎樣的人提供怎樣的工作的過程主要是由人力資源管理來決定。所以,人力資源是企業競爭優勢的基礎,人力資源管理是競爭優勢的來源。二者對企業競爭優勢都是很重要的、不可或缺的。

2系統的人力資源管理增強企業的競爭優勢。遵循人力資源開發的規律,為制定一套系統的人力資源管理方案做基礎。確保挑選到合適的員工并對進行有效地培訓。提供誘人的薪金及開發公平的績效評估系統。

·人力資源管理是企業競爭優勢的源泉（1）人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手

·人力資源具有獨特的自身價值，能夠提高企業的效率，在創造價值和降低成本方面超越競爭對手。想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”———人才的競爭。

當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候，不知道諾基亞已迎頭趕上；當諾基亞還注重低端機市場時，喬布斯的蘋果已經潛入，當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下；當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億；當中國銀行業賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網絡虛擬信用卡；當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節一天中國互聯網上創造天價成交額。不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局。未來十年拼什么? 四個字： 整 ～借 ～學 ～變

一：整；資源整合!你能整合多少資源，多少渠道，你將來就會得到多少財富！

二：借；造船過河不如借船過河。趨勢，無法阻擋；抉擇，要有智慧！

三：學；今天的企業家，贏在學習，勝在改變！

案例：一；1991年，跨國巨頭柯達在技術上領先同行十年，但卻在2012年1月申請破產。二；昔日手機霸主，諾基亞風雨飄搖瀕臨倒閉。三；自2003年，便賦閑不再學習的李寧，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高齡的李寧能否力挽狂瀾，拯救岌岌可危的“李寧”?古人云:富不學富不長，窮不學窮不盡！四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力愿意改變的人!讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路！

第五篇：人力資源管理答案

人力資源管理答案

一、單選題

1、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。”這句話表明現代人力資源管理把人看成什么？（A）

A.資源B.成本C.工具.物體

8.把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（C）

A.自我中心式、非理性化家族管理B.以人為中心、非理性化家族管理

C.以人為中心、理性化團隊管理D.自我中心式、理性化團隊管理

2、依據個體的經驗判斷，把所有待評價的職務依序排列，由此確定每種工作的價值的方法是（C）。

A.因素分解法B.因素比較法C.排序法D.評分法

3、“人盡其才，才盡其用”主要表現了職務分析哪一方面的內容？（C）

A.組織結構的設計B.人力資源規劃的制定C.人員的選拔與使用 D.培訓計劃的制定

4、基本工資的計量形式有（B）。

A.基本工資和輔助工資B.計時工資和計件工資

C.崗位工資和技能工資D.定額工資和提成工資

5、我國的社會保險制度體系主要包括（A）、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等內容。

A.養老保險B.就業保險C.生活保障

6、人與職業相匹配的職業選擇理論是由（A）提出的。

A.美國波士頓大學教授帕森斯B.美國約翰·霍普金斯大學教授霍蘭德

7、下面哪一項不是制定人力資源規劃過程中的主要內容?(B)

A.預測未來的人力資源供給B.制定能保障人力資源供給的政策和措施

C.供給與需求的平衡D.評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新

8、一家電子公司錄取的新員工需要崗位培訓90天才能達到標準生產能力，而在這90天中的工資都是按標準生產能力應得工資支付的。那么這部分工資與按其90天中的實際生產能力應得工資的差額即構成了哪種成本(A)

A.在職培訓成本B.專業定向成本C.脫產培訓成本D.上崗前教育成本

9、人力資源管理科學化的基礎是（B）

A．人員招聘B．工作分析C．崗位設計D．績效考核E．就業指導

10、某公司今年離職人員數為30，而今年在職人員的平均數為200，那么，該公司的人員變動率是（A）A.20%B.10%C.15%D.25%

11、通過示范，教一名管理人員如何安排日常生產，這是人力資源管理的哪項工作？（B）

A、人員招聘B、員工培訓C、績效考核D、職業管理

12、人力資源管理呈現出許多新的可能的發展趨勢包括（A）。

A．人力資源管理全面參與組織的戰略管理過程

B．人力資源管理中不存在職能的外包和人才租賃

C．政府部門與企業的人力資源管理方式已相同

D．直線管理部門不承擔人力資源管理的職責

13、下列哪項不是人力資源管理的研究對象？（D）。

A．人與人之間的關系調整B．人與事之間的匹配適應

C．事與事之間的關系協調D．人與物之間的關系協調

14、開放式的提問和封閉式的提問各有其目的，那么，封閉式的提問，目的是(B)。

A、獲得更多有關應聘人員的信息B、盡快確認自己對應聘人員的判斷

C、了解應聘人員的職業道德D、了解應聘人員的工作技能

15、預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能的類型，這是制定人力資源規劃時哪一個步驟？（B）

A.預測未來的人力資源供給B.預測未來的人力資源需求

C.供給與需求的平衡D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施

16、某企業對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5 000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支？（B）

A.獲得成本B.開發成本C.使用成本D.保障成本

17、下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（C）。

A.同一崗位技能要求差別大B.生產專業化、自動化程度低

C.同一崗位技能要求差別小D.不同崗位之間勞動差別小

18、.在人力資源流動中，提升、降職和平級調動屬于下面哪種形式？（D）

A.自然流失B.退休C.跳槽D.內部變動

19、勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規定，試用期最長不超過（B）。

A.4個月B.6個月C.8個月D.10個月

20、“深入工作現場，能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優點（B）

A.寫實法B.觀察法C.問卷法D.參與法

二、多選題

1、職業生涯的發展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將一個人的職業生涯劃分為以下哪幾個不同的階段?(ABCDE)

A.成長階段B.探索階段C.確立階段D.維持階段E.下降階段

2、人員分析的目的是分析人員配匹的合理性，需要分析的問題有:(ABCD)

A.誰做?B.為何由此人做?C.可否讓其他人做? D.應當由誰來做? E.應當在何處做?

3、招聘策略包括哪些內容？（ABCDEF）

A.招聘地點的選擇 B.招聘渠道或方法的選擇 C.招聘時間的確定 D.招聘宣傳戰略E.招聘推銷戰略F.招聘的評價和招聘的掃尾工作安排

4、二十世紀西方幾種經典的人性假設是(ABCD)

A.經濟人B.社會人C.自我實現人D.復雜人 E.管理人F.文化人

5、人力資源(ACD)

A.關注的是價值問題B.反映的是存量問題

C.把人作為財富的源泉D.反映的是流量問題E.把人作為成本

6、我國《勞動法》第三條規定，員工可依法享有哪些權利?(ABCDEF)

A.勞動權B.民主管理權C.休息權D.勞動報酬權 E.勞動保護權

7、最近幾年提出的，越來越多的人把人力看作是人員素質綜合發揮的作用力。認為人力資源是勞動生產過程中，可以直接投人的(ABC)總和。

A.體力 B.腦力 C.心力 D.能力 E.動力

8、人力資源需求預測的方法有(AB)。

A.德爾菲法B.回歸分析法c.因果分析法 D.成就需要分析法 E.市場定位法

9、“知識”這個考評目標過于籠統，因此可以把它分為哪幾項考評內容?(CDE)

A.文化程度 B.畢業學校 C.基本知識.專業知識 E.相關知識

10、經濟性福利通常以金錢或實物為其形式，其主要形式有哪些?(ABCDE)

A.超時酬金 B.住房性福利 C.交通性福利 D.教育培訓性福利

E.醫療保健性福利F.工作環境保障

一、名詞解釋

1.人力資本：是指通過資本投資形成的，凝結于勞動者身上的知識、技能、品性和健康等。

2.職務說明書：是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其他內容的全面的說明。

3.工作評價：又稱職務評價，即依據工作分析的結果，按照一定標準，對職務的性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。

4.人力資源管理：所謂人力資源管理，是根據組織的戰略目標制定相應的人力資源戰略規劃，并為實現組織的戰略目標進行人力資源這一特殊資源的獲取、使用、保持、開發、評價和激勵。

四、論述題（要展開論述）

1． 人力資源管理的活動領域有哪些？

(1）工作分析與工作設計。工作分析通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。工作設計則通過對工作的再設計，來提高員工的工作滿意感，增強員工對組織的信任感，提高工作績效水平。（2）人力資源規劃。人力資源規劃是指根據組織的戰略目標和外部環境的發展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求，因此，人力資源規劃不僅在組織的人力資源管理活動中具有先導性和戰略性，而且在實施組織總體規劃中處于核心地位。（3）招募與甄選。人才是競爭的源泉，因此，挑選和錄用合格乃至優秀的員工是企業占據競爭主動地位的重要環節。（4）培訓與開發。培訓分為崗前培訓和在職培訓。?崗前培訓是對新員工進行職業教育，使其具有基本的職業素質；在職培訓是結合員工工作中的表現，進一步開發和提高其工作能力。良好的培訓能提高員工生產效率，培訓稀缺性人才資源。（5）績效考核。績效考核又叫業績考核，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。（6）薪酬、獎金和福利。應根據不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足，以充分調動員工的積極性，提高企業業績。

2.人力資源管理與傳統人事管理有什么區別？

答：人力資源管理與傳統人事管理區別主要體現在：

（1）傳統人事管理的特點是以“事”為中心，而現代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發點是“著眼于人”。

（2）傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。

（3）傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。

3..人力資源規劃的作用是什么？

在所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。

（1）通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施；

（2）導致技術和其他工作流程的變革；

（3）提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；

（4）改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；

（5）輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；

（6）按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；

（7）適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會勞動保障條例等