第一篇：談中小型高科技企業(yè)的人力資源管理

談中小型高科技企業(yè)的人力資源管理

摘要：中小公司是活躍市場的基本力量，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。由于中小公司的資金短缺、沒有名氣、人才缺乏等資源的有限性，使其在進行人力資源管理過程中必然有其自身的特點。本文從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、薪酬、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)等方面對中小型高科技企業(yè)人力資源管理進行了研究。

關(guān)鍵詞：中小型高科技人力資源管理

中小公司是活躍市場的基本力量，是增加就業(yè)機會的基本場所，它們數(shù)量巨大，是國民經(jīng)濟的重要組成部分：美國的經(jīng)濟支柱不是象比爾.蓋茨這種經(jīng)濟巨鱷，而是三百萬個百萬富翁，他們大多數(shù)是小老板！在我國，改革開放以來，中小企業(yè)，特別是中小型高科技企業(yè)獲得了突飛猛進的發(fā)展。

然而，中小公司的資金短缺、沒有名氣、人才缺乏等資源的有限性使得其在求生存與發(fā)展時，不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，充分調(diào)動人力資源的主觀能動性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財務(wù)資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。

一、人力資源規(guī)劃

企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問題。許多中小型高科技企業(yè)根本就沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，做一單是一單，就更談不上人力資源規(guī)劃了，這也是許多中小企業(yè)短命的原因之一。

中小高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應(yīng)有一個愿景、一個戰(zhàn)略目標(biāo)。在明確了企業(yè)愿景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進行職能設(shè)計、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。中小型高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個層次進行規(guī)劃。

中小型高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一但棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。

緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規(guī)

劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。中小型高科技企業(yè)緊密型人力資源流動速度較快，對這部分人力資源規(guī)劃時，要考慮以下幾點：

一、要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要作出預(yù)測與風(fēng)險分析；

二、要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源；

三、要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點，做具體人力資源規(guī)劃時，著重從人力變化預(yù)測、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。

松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設(shè)與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談；重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。

二、工作分析

工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認為企業(yè)小，沒必要搞得那么復(fù)雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息；而下屬會進一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便：當(dāng)招聘時，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述。工作分析也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。

工作分析的實質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。中小型高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動者，調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析方法。

三、招聘

一般而言，招聘一個員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。中小型高科技企業(yè)的人員流動速度往往較快，因此，中小型高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。

成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價值觀的員工。

一方面，招聘是一個系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素；另一方面，對應(yīng)聘者進行系統(tǒng)思考。公司要充分認識到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰蟆?/p>

許多中小型高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應(yīng)聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開發(fā)甄選技術(shù)等負責(zé)；而說明對應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。

設(shè)計適合企業(yè)實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于中小型高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。

四、薪酬

薪酬，是一個敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對企業(yè)的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。中小型高科技企業(yè)職位、員工數(shù)量相對較少，如考慮太多的因素，人均管理成本就會比同類大型企業(yè)的人均管理成本高，不僅增加了企業(yè)的負擔(dān)，而且降低了管理的效率。

中小型高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的萌芽與成長階段，企業(yè)的原始沖動是發(fā)展、壯大。薪酬

方案主要要體現(xiàn)在相對公平、節(jié)約人工成本的基礎(chǔ)上，以激勵為側(cè)重點的原則。

針對中小型高科技企業(yè)人力資源特點，在設(shè)計薪酬方案時，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。

其次，按照不同的職務(wù)序列和級別設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬“帶寬”。根據(jù)作者的經(jīng)驗，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項目獎金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取“薪傭金”結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實際情況；為體現(xiàn)薪酬的激勵作用，降低企

業(yè)的風(fēng)險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大；針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計利潤分享計劃或股權(quán)分配計劃。因為中小型高科技企業(yè)職位層級較少，同一級別任職人員的能力可能相差較大，所以，薪酬“帶寬”宜采用級別少，每級幅度寬的“寬帶”薪酬。

第三，進行崗位評估。采用科學(xué)的崗位評估工具，對企業(yè)內(nèi)的每個崗位進行價值評估，結(jié)合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。第四，以崗位評估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對任職人的能力評估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。

五、績效管理

對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個大難題。有些企業(yè)，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行“拿來主義”，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。作者曾遇到過一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個生產(chǎn)企業(yè)的績效管理方案，對軟件開發(fā)人員實施所謂的“過程管理”。過程管理是個好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時的工作日志，內(nèi)容要求記載每時每刻都在干些什么；對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。

績效管理，要法自然之道，就象園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它；對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎？能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎？不能。

采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業(yè)的員工呢？就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業(yè)價值的因子。平衡計分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。在激勵高科技企業(yè)的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。

六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)

根據(jù)員工能力進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，不僅要對員工現(xiàn)有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評價的的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)，它描述了要實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的行為、技能和知識的配置。如何構(gòu)建企業(yè)能力模型并應(yīng)用它呢？首先，要明確企業(yè)的目標(biāo)、使命與核心競爭力；其次，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)、使命與核心競爭力，提煉員工個人的能力要素，比如信息搜集、分析和系統(tǒng)思維的能力，財務(wù)管理能力，組織能力，建立良好客戶關(guān)系的能力，所掌握客戶所處行業(yè)的知識等；第三，定義能力級別并對能力要素分配權(quán)重；第四，對員工進行能力評價；最后，根據(jù)對員工能力評價結(jié)果與企業(yè)對員工的能力要求之間差距，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)體系。中小型高科技企業(yè)中從事人力資源管理的力量可能不足，在實際操作中，沒有多少精力比較全面細致的為每一個員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。開展諸如職業(yè)規(guī)劃基本知識培訓(xùn)、職業(yè)選擇培訓(xùn)等活動，充分調(diào)動全體員工對自己職業(yè)發(fā)展的興趣，讓員工參與到自己的職業(yè)規(guī)劃活動中來，既能減輕人力資源管理的工作量，又能使員工產(chǎn)生參與感與認同感，還能做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而使人力資源管理又向前跨了一步。

總之，人力資源管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)都有自己的特點、價值觀、奮斗目標(biāo)、對員工的價值判斷，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，而不要一味的“拿來”就用。

——正信嘉和

參考文獻：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社。

第二篇：2014淺談高科技企業(yè)人力資源管理

2014淺談高科技企業(yè)人力資源管理 摘 要：隨著社會的不斷發(fā)展，高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展也有了很大的進步。但由于高技術(shù)企業(yè)本身所具有的高風(fēng)險、資本密集、技術(shù)密集等特點使得高技術(shù)企業(yè)在激烈的市場競爭面前受到國內(nèi)競爭對手和國外競爭對手的雙重打壓，尤其是在中國加入世貿(mào)組織之后，這個競爭的趨勢也愈演愈烈，而此時，如何能夠在市場競爭中占據(jù)一席之地，這就需要高技術(shù)企業(yè)能夠快速培養(yǎng)出一支數(shù)量充足、能夠適應(yīng)新世紀(jì)競爭壓力的優(yōu)質(zhì)人才隊伍。基于此，文中筆者就高技術(shù)企業(yè)人力資源管理給出了自己的一點意見。

關(guān)鍵詞：高技術(shù)企業(yè) 人力資源 人才

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）07-0068-0

2一、前言

由于高技術(shù)企業(yè)本身所具有的高風(fēng)險、資本密集、技術(shù)密集等特點，這也使得高技術(shù)企業(yè)在中國加入WTO之后迎來了新世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)。所謂的挑戰(zhàn)歸根到底還是人才的挑戰(zhàn)，由于高技術(shù)企業(yè)是一項新技術(shù)新學(xué)科型的企業(yè)，因此，針對高技術(shù)企業(yè)所需要的人才是一批能夠掌握最新科技的年輕人，另外，在高技術(shù)企業(yè)的人才需求問題上，還需要員工能夠擁有自主性，追求自我價值的實現(xiàn)和個性化。這都給高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理帶來一定的難度。因此，做好高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理非常重要，這也是確保高技術(shù)企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中能夠占據(jù)一席之地的最直接的保證。

在深圳的華為企業(yè)就是一個很好的例子，該企業(yè)將人力資源定位為知識資本，把人力資本目標(biāo)的實現(xiàn)放置于企業(yè)財務(wù)資本增值的前列，大力實行企業(yè)人力資本的投入，這也是華為企業(yè)能夠在國際競爭中屹立不倒的直接原因。由此可見，高科技企業(yè)的人力資源管理在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代的核心，是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本。

二、企業(yè)人力資源管理的重要性

高技術(shù)企業(yè)所擁有的資源無非為人、財、物3種，其中財、物等資源是有限的，而且它們只有通過“人”才能發(fā)揮作用，因此可想而知，人力資源在高技術(shù)企業(yè)資源中的重要地位。特別是隨著經(jīng)濟全球化進程不斷深入，各國企業(yè)面臨的競爭對手越來越多，市場競爭日趨白熱化，高技術(shù)企業(yè)的生存壓力日益增大，高技術(shù)企業(yè)的人力資源能否有效利用更是決定高技術(shù)企業(yè)命運的關(guān)鍵因素。

面對激烈的競爭，高技術(shù)企業(yè)管理者們開始逐漸意識到人力資源管理的重要性，并加強了對高技術(shù)企業(yè)人力資源管理的投入。有一個比較有意思的事例可以說明這一點——高技術(shù)企業(yè)人力資源部的演變史，最初中國的大部分高技術(shù)企業(yè)都沒有人力資源部這樣一個部門，當(dāng)然高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理工作還是要做，但它僅作為行政部的一部分的職能工作在運行，但隨著人們對高技術(shù)企業(yè)人力資源的認知不斷提高和人力資源管理理論的不斷發(fā)展，當(dāng)前中國大部分高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理工作已經(jīng)從行政部分離出來，單獨成立一個部門來運作。

具體而言，終于“獨立門戶”的人力資源部是高技術(shù)企業(yè)高層管理者對高技術(shù)企業(yè)人力資源實施管理一個具體的平臺，它不但是高技術(shù)企業(yè)管理者們核算和控制人工成本提高產(chǎn)能的監(jiān)督控制部門，而且還應(yīng)是企業(yè)高層可以信賴的戰(zhàn)略決策支持部門。但就目前中國的高技

術(shù)企業(yè)人力資源管理水平來看，做到后者的高技術(shù)企業(yè)仍是寥寥無幾。

三、高技術(shù)企業(yè)人力資源管理水平提升的策略

高技術(shù)企業(yè)是一個追逐利益、以實現(xiàn)利益最大化為目標(biāo)的組織，人力資源作為高技術(shù)企業(yè)所擁有的一種資源，它為實現(xiàn)高技術(shù)企業(yè)目標(biāo)而存在。為確保高技術(shù)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和實現(xiàn)企業(yè)人力資源存在的價值，筆者認為可以從以下幾個方面著手提高企業(yè)人力資源管理水平，從而實現(xiàn)高技術(shù)企業(yè)管理水平的提升。

1.將“以人為本”的管理理念融入人力資源管理

態(tài)度決定行為，行為決定命運，這對于一個高技術(shù)企業(yè)同樣適用。企業(yè)人力資源管理水平的提升離不開人力資源管理理念的更新。具體而言，對于企業(yè)管理者們，特別是高技術(shù)企業(yè)人力資源管理者們要更新自己的人力資源管理理念，要將“以人為本”的管理理念融入自己的日常人力資源管理中去，要從企業(yè)員工的需求和企業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，不斷探究切合高技術(shù)企業(yè)實際的人力資源管理工具，以提高員工的工作積極性，引導(dǎo)員工將職業(yè)目標(biāo)向企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)靠近，如高技術(shù)企業(yè)人力資源部可以通過培訓(xùn)讓每個員工清楚自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工在彌補自身不足獲得成長的同時，也推動高技術(shù)企業(yè)不斷向前發(fā)展。當(dāng)然，將“以人為本”的管理理念融入企業(yè)人力資源管理也不單單體現(xiàn)在人力資源管理工具的開發(fā)上，它應(yīng)該體現(xiàn)在人力資源管理每個細節(jié)中，如大到可以為企業(yè)員工搭建一個自我學(xué)習(xí)的平臺，讓員工通過學(xué)習(xí)不斷提高工作技能，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，小到可以為員工購買春節(jié)回家的車票等，通過制定具體有效的福利制度以提高員工的歸屬感，從而提高員工的工作積極性。

2.合理控制人員流動

一定程度和比例的人員流動可以為高技術(shù)企業(yè)帶來新鮮血液，從而可以保持高技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新活力，在激烈的市場競爭中處于領(lǐng)先地位。但是如果企業(yè)人員流動過于頻繁，且比例比較大，則一方面直接帶來的是高技術(shù)企業(yè)人工成本的增加，另一方面高技術(shù)企業(yè)員工的凝聚力將會大打折扣，因而如果要想提升高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理水平，合理控制人員流動是高技術(shù)企業(yè)人力資源管理者必須得重視且要做好的一個環(huán)節(jié)。具體而言，高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理者可以從以下幾個方面加強把控。

第一是把控好“招募與甄選”關(guān)。招募與甄選是高技術(shù)企業(yè)為補充人力資源而開展的工作，它是高技術(shù)企業(yè)人力資源的入口，有關(guān)高技術(shù)企業(yè)對人力資源的各種需求都可以在高技術(shù)企業(yè)的招募與甄選過程中找到答案，因此，如果要控制高技術(shù)企業(yè)的人員流動，降低高技術(shù)企業(yè)人員的流失率，我們可以在招募和甄選人才時采用多種工具盡可能地將那些穩(wěn)定性不高的候選人排除出去，這樣通過招募與甄選進入公司的人才的整體穩(wěn)定性就會較高。第二是把控好“激勵”關(guān)。在人才被引入高技術(shù)企業(yè)后，高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)該要著重關(guān)注如何實現(xiàn)激勵員工同公司一起成長，提高那些有才能的高素質(zhì)人才的歸屬感，從而減少優(yōu)質(zhì)人才的流失。最后是把控好“離職”關(guān)。很多高技術(shù)企業(yè)都忽視員工離職手續(xù)的辦理，一旦員工表明要離職，就將員工視為另類，然而對員工離職原因的探究工作卻做得很少。筆者認為離職面談應(yīng)該是離職手續(xù)中必不可少的環(huán)節(jié)，只有這樣高技術(shù)企業(yè)才能了解人員流動的真正原因，這樣高技術(shù)企業(yè)的人員流失率才能得到有效合理的控制。

3.重視員工職場健康

員工職場健康是常被高技術(shù)企業(yè)人力資源管理者忽視的一個問題，但它確確實實正在影響著高技術(shù)企業(yè)的人力資源管理，而且它有可能成為高技術(shù)企業(yè)人力資源管理水平提升的重要瓶頸，如前段時間鬧得沸沸揚揚的富士康員工跳樓事件，便是可以直接體現(xiàn)出如果員工一直處于不健康的職場中，其后果有多可怕。作為高技術(shù)企業(yè)管理者，我們一方面應(yīng)該要關(guān)注員工工作時的安全與健康，實現(xiàn)安全生產(chǎn)；另一方面更應(yīng)該關(guān)注員工工作之余的心理健康。具體而言，我們可以在企業(yè)中構(gòu)建一整套員工健康檢測管理程序及準(zhǔn)則，同時充分發(fā)揮工會的作用，多開展有益于員工身心健康的活動，為員工營造一種家的感覺。

四、結(jié)語

綜上所述。為了能夠在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢占據(jù)一席之地，高技術(shù)企業(yè)的管理人員就一定要對企業(yè)的人力資源進行科學(xué)管理，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，切實將“以人為本”的管理理念融入到管理實踐中去，高技術(shù)企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展的重要保障。只有這樣才能真正實現(xiàn)人力資源管理水平的提升，才能確保高技術(shù)企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

第三篇：談企業(yè)人力資源管理

談企業(yè)人力資源管理

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。”彼得·德魯克在《管理任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業(yè)中起到了至關(guān)重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 變革 創(chuàng)新 人本管理

“管理即是處理人的關(guān)系”。這是英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業(yè)管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業(yè)，還是只有幾個人的小企業(yè)；不管你的企業(yè)存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發(fā)；人心是否向著企業(yè)；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀(jì)九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)把提高品質(zhì)和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學(xué)管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數(shù)管理者在應(yīng)用所學(xué)到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學(xué)者們開出了一個救世秘方——企業(yè)執(zhí)行力。他們把管理改善得不

到應(yīng)有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結(jié)果。這使得滿腹經(jīng)綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標(biāo)的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)的創(chuàng)新；企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，就是看企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才；企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才，就是看企業(yè)是否能營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化；企業(yè)能否營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化，就是看老板能否培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。

企業(yè)文化必須繼承和發(fā)揚已有的優(yōu)良傳統(tǒng)以及從企業(yè)發(fā)展過程中總結(jié)出來的好的獨特經(jīng)驗，驅(qū)除不良的觀念和習(xí)慣；樹立起高效的優(yōu)良工作作風(fēng)；形成良好的企業(yè)人際關(guān)系和風(fēng)氣；再通過有效的激勵政策激發(fā)出員工持續(xù)的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性；從而產(chǎn)生出超強的企業(yè)凝聚力。而有一種企業(yè)經(jīng)營模式，在二十一世紀(jì)初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關(guān)懷、人員激勵、人才開發(fā)等一些新的理念。它的出現(xiàn)在很大幅度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象，通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質(zhì)上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學(xué)家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業(yè)存在的問題要學(xué)會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權(quán)威和手中的權(quán)力進行管理。作為管理客體，要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。

2.環(huán)境。主要包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質(zhì)環(huán)境是指企業(yè)的廠房、工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境，主要是指管理環(huán)境或者說人際關(guān)系環(huán)境。這關(guān)系著員工的向心力，昭示著企業(yè)發(fā)展的動力，是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質(zhì)文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化淺層的行為

文化，即企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營“學(xué)習(xí)娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應(yīng)的制度、規(guī)章、組織機構(gòu)等深層的精神文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準(zhǔn)則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保障條件。企業(yè)應(yīng)努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的價值觀體系，使其發(fā)揮相應(yīng)的作用。

三、人本管理的主要內(nèi)容

1.人同此心——建立和諧的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是實施人本管理的基礎(chǔ)。很難想象在一個人際關(guān)系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關(guān)系不僅包括企業(yè)內(nèi)部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關(guān)系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應(yīng)該想辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應(yīng)該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當(dāng)然，不可能每個人都是企業(yè)的管理者，但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴(yán)和權(quán)利，事事尊重人、關(guān)心人，愛護人。

四、企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴(yán)和做人應(yīng)有的權(quán)利理，應(yīng)受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創(chuàng)。

2.依靠人。現(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)認識到?jīng)Q定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設(shè)備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

3.發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務(wù)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理也從強調(diào)以物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的開發(fā)，是管理領(lǐng)域一次變革和創(chuàng)新，而把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理的“人本管理”方式，已成為當(dāng)代先進管理思想的重要組成部分。

第四篇：對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20

［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業(yè)已日益發(fā)展成為我國企業(yè)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用，但中小企業(yè)在人力資源招聘、培訓(xùn)以及激勵等方面仍存在諸多問題，本文通過對我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討，進一步提出了優(yōu)化人力資源管理的建議和措施。

［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 人力資源管理 改革

一、引言

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是提供就業(yè)崗位、增強市場活力、促進經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。改革開放以來，我國出現(xiàn)了眾多的民營中小企業(yè)，得到了快速發(fā)展，目前我國登記注冊的中小企業(yè)占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99％以上，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)將向國際化邁進，競爭亦會日趨激烈，本身規(guī)模有所限制的中小企業(yè)將會受到更多因素的制約，其中一個重要的因素就是人力資源因素。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

一個企業(yè)的全部員工的結(jié)構(gòu)及整體素質(zhì)，尤其是人力資源的開發(fā)使用狀況，決定了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展水平。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，擁有的信息、資金、技術(shù)等資源都處于劣勢地位，因此只有合理充分地利用好企業(yè)的人力資源，中小企業(yè)才能在市場競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢，獲取一定的經(jīng)濟增長。下面就依次探討中小企業(yè)在以上幾方面存在的問題：

1.中小企業(yè)招聘機制不合理大部分中小企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，但是素質(zhì)卻普遍不高，沒有真正達到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；在民營中小企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性；有的民營中小企業(yè)認為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對全才的依賴心理；而在家族式中小企業(yè)中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關(guān)系。

2.中小企業(yè)用人機制不科學(xué)國內(nèi)中小企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當(dāng)。具體表現(xiàn)為對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少中小企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴(yán)重外流，從而員工凝聚力下降。

3.中小企業(yè)培訓(xùn)機制不到位中小企業(yè)培訓(xùn)僅僅集中在對產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，目的是為了促進員工對企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解，提高員工對公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)的培訓(xùn)安排缺乏人才培養(yǎng)長期規(guī)劃，對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導(dǎo)。員工工作一段時間后，在企業(yè)中找不到個人的發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機會，無法了解企業(yè)長遠的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權(quán)。優(yōu)秀核心員工的離職使得中小企業(yè)為其付出的培訓(xùn)投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手。

4.中小企業(yè)激勵機制不完善由于中小企業(yè)的資金實力有限，在給予員工的報酬方面無法與大型企業(yè)競爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計不合理，缺乏對知識型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報酬與自身的投入的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業(yè)的企業(yè)主在分發(fā)獎金、紅包時僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強。

三、我國中小企業(yè)人力資源管理的前景

1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業(yè)一定會得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會建設(shè)下，中小企業(yè)人力資源管理上要把企業(yè)發(fā)展與滿足員工的需求統(tǒng)一起來，使企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在利潤的增長上，而且體現(xiàn)在職工經(jīng)濟待遇、福利保障、社會尊重和企業(yè)文化建設(shè)上，實現(xiàn)和諧的發(fā)展。企業(yè)需要把激發(fā)員工的創(chuàng)造性作為增強企業(yè)創(chuàng)造力的著力點，真正體現(xiàn)尊重勞動、尊重創(chuàng)造、尊重知識、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值。此外還要把依法保護職工合法權(quán)益作為企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，依法支付必要的社會保障費用，杜絕因個人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。

2.完善中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和監(jiān)督機制中小企業(yè)的發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，家族化管理具有靈活、市場應(yīng)變快的優(yōu)勢，然而隨著國內(nèi)中小企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，所有權(quán)主體日趨多元化，所有權(quán)和管理權(quán)相分離也是大勢所趨。通過兩權(quán)分離，使管理權(quán)集中在企業(yè)家手中，從而通過企業(yè)家保證企業(yè)財富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代化的管理措施上，首先要完善股東會、董事會和經(jīng)理層激勵與約束機制，實現(xiàn)職能分工，實行科學(xué)監(jiān)管，既給管理者以必要的自主權(quán)，又能防止權(quán)力被濫用；要合理運用年薪制、期權(quán)制等分配方式，使管理者真正對企業(yè)的績效負責(zé)，對企業(yè)的未來負責(zé)，增強其自我約束動力。此外，需要引入社會化的監(jiān)督機制，注重運用會計、審計和獨立監(jiān)事等措施，防止管理者利用職權(quán)侵害企業(yè)利益。

3.重視企業(yè)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點，結(jié)合本企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確定員工個人的職業(yè)生涯與發(fā)展方向，使個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。管理人員應(yīng)克服傳統(tǒng)的逐級晉升職務(wù)的方法，鼓勵員工通過個人能力的發(fā)揮和工作成績獲得職務(wù)的晉升。對于專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力和他們對企業(yè)貢獻的大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是讓技術(shù)人員為了職務(wù)的晉升來承擔(dān)管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業(yè)薪酬福利體系，中小企業(yè)的企業(yè)主可以加強與員工進行溝通，對員工關(guān)心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業(yè)那樣的薪酬福利，但也能夠時刻能感受到企業(yè)的關(guān)懷，從而激勵員工提高工作效率。

4.加強人力資源的企業(yè)文化建設(shè)中小企業(yè)要培養(yǎng)和建立自己核心競爭力，最終要提煉出能夠反映本企業(yè)特色的具有人性化特征的企業(yè)文化精神與理念，并將之實實在在地落實到每一個員工的頭腦中，使員工從內(nèi)心深處理解它、認可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動指南。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源建設(shè)息息相關(guān)，中小企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)的廣播、報刊、網(wǎng)絡(luò)、專題講座等形式將企業(yè)文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)向上，與企業(yè)同呼吸共命運，創(chuàng)造一個團結(jié)和諧的企業(yè)人文環(huán)境。

四、結(jié)語

人力資源管理既是專業(yè)性很強的工作，又是一項實踐性很強的工作，因此，中小企業(yè)制定和實施科學(xué)規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略并非一蹴而就的，需要其在實踐中堅持不懈，不斷總結(jié)、修訂和完善，進而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度。總而言之，中小企業(yè)只有結(jié)合各自企業(yè)的實際情況，真正認識到人才對企業(yè)的重要性．并采取符合企業(yè)特性的人力資源管理策略，充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在競爭中處于不敗之地。

參考文獻

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[4]張吉慧:中小民營企業(yè)應(yīng)如何開展人力資源戰(zhàn)略管理[J]．企業(yè)家天地.2006，(09）

第五篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

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中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

筆者剛剛經(jīng)歷一個中小企業(yè)咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發(fā)展不平衡的中型投資公司，企業(yè)最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設(shè)人、高層因人設(shè)崗”。雖然此種用人機制目前已顯現(xiàn)諸多與企業(yè)發(fā)展不相符之處，但從其發(fā)展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

3、企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當(dāng)突出，主要有以下幾個表現(xiàn)：

1、企業(yè)人力資源管理水平相對落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠遠落后于大型企業(yè)，相應(yīng)的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學(xué)細致。

2、家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。中小企業(yè)中相當(dāng)大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者身兼數(shù)職，一人負責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財務(wù)和銷售。這種家族式管理和個人集權(quán)化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當(dāng)他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預(yù)期目標(biāo)，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動。

4、企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠、科學(xué)的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當(dāng)有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風(fēng)險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展

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中小民營企業(yè)人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，引進科學(xué)決策機制

很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結(jié)構(gòu)的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的創(chuàng)始人在所有者權(quán)益上占很大比例，股東、董事、經(jīng)營者多種身份合一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分開，那么公司制的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，監(jiān)督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風(fēng)，家族式管理。這種管理方式在企業(yè)規(guī)模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優(yōu)勢。但企業(yè)規(guī)模變大時，對管理的專業(yè)化、決策的科學(xué)化要求就越來越高。企業(yè)要想長遠發(fā)展就必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。

2、明確中長期目標(biāo)，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃，并盡可能量化發(fā)展目標(biāo)；在此基礎(chǔ)上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預(yù)算，用計劃進行控制。以目標(biāo)的制定、目標(biāo)的分解、目標(biāo)體系的形成及目標(biāo)執(zhí)行過程的控制和目標(biāo)結(jié)果的考核，來規(guī)范、引導(dǎo)企業(yè)行為。按照正式計劃程序進行運作的企業(yè)往往具有較高的效率。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業(yè)員工能了解各自工作與企業(yè)總目標(biāo)的關(guān)系，明確各自的責(zé)任和義務(wù)，有利于部門之間、員工之間形成協(xié)同作用，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，要建立定期經(jīng)營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替?zhèn)€人主觀決策。

3、加強組織建設(shè)，完善基本制度

一是要進行組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。根據(jù)公司目標(biāo)及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權(quán)力、責(zé)任“既無重疊，又無空白”的原則設(shè)置部門和崗位，按“權(quán)責(zé)對應(yīng)，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結(jié)構(gòu)。二是加強組織制度的建設(shè)。建立部門職能及員工崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調(diào)級、培訓(xùn)等方面）等企業(yè)基本規(guī)章制度。總經(jīng)理帶頭尊重制度，遵守制度，強調(diào)制度，這是制度能否長期執(zhí)行下去的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習(xí)慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風(fēng)氣。

4、高度重視人力資源管理，建設(shè)吸引人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)環(huán)境

把人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和重點來抓，主要目標(biāo)是建立高效的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現(xiàn)用現(xiàn)找的用人方式。

5、著手建設(shè)以人為本、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

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企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是“組織記憶”，它從企業(yè)誕生的第一天起就開始記錄企業(yè)行為，有很強的企業(yè)自身特色。因此企業(yè)要十分注意培養(yǎng)良好的企業(yè)行為習(xí)慣。在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應(yīng)營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結(jié)協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結(jié)果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設(shè)的內(nèi)涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為準(zhǔn)則及規(guī)范，從企業(yè)的各項制度和經(jīng)營行為中加以體現(xiàn)，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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