第一篇：中小型企業(yè)人力資源管理宣導體系的構(gòu)建

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

人力資源管理論文

（國家職業(yè)資格二級)

論文題目：中小型企業(yè)人力資源管理宣導體系的構(gòu)建

姓名：楊衍華

身份證號：***69

4準考證號：

所在省市：北京

所在單位：新北洋世紀公司

中小型企業(yè)人力資源管理宣導體系的構(gòu)建

楊衍華（作者）

[摘要]本文從如何更好地開展人力資源管理工作的視角出發(fā)，圍繞“人力資源管理宣導”這根主線，分別闡述了中小型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，宣導體系構(gòu)建目的意義、原則、步驟以及構(gòu)建過程中應(yīng)注意的問題，從而清晰地將人力資源管理宣導體系勾畫出來。

[關(guān)鍵詞] 宣導構(gòu)建原則目的溝通

[正文]

當今中國，經(jīng)濟高速發(fā)展，在這發(fā)展過程中，企業(yè)是尤為重要的經(jīng)濟體，而支撐企業(yè)發(fā)展和壯大的核心力量，就是人才資源。美國管理大師德魯克對此認為：“所謂企業(yè)管理最終就是人力管理；人力管理就是企業(yè)管理的代名詞。”隨著人類社會不斷向前發(fā)展，人力資源管理也從無到有，在企業(yè)管理中的地位也越來越突出。然而，現(xiàn)實的企業(yè)管理中，尤其是一些剛剛發(fā)展起來的中小型企業(yè)，對人力資源管理卻重視不夠，究其原因是多方面的，這里僅對企業(yè)人力資源管理宣導存在的問題及宣導體系的構(gòu)建做一分析。

一、中小型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

目前，我國中小型企業(yè)人力資源管理主要存在以下幾個問題：

1、企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠。

近幾年，“以人為本”“重視人力資源管理”已經(jīng)成為一些企業(yè)老總的口頭禪，但實際上企業(yè)中的人力資源經(jīng)理們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，在老總的日程表上，在公司的各項工作安排上，市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置，而人力資源管理則排在不那么重要的位置。無論是企業(yè)的高層，還是中層，甚至基層人員都認為，人力資源部可有可無，行政人員便可以取而代之。

2、人力資源部基礎(chǔ)建設(shè)還不完善。

對于中國企業(yè)來說，人力資源可以說還是一個新興名詞，人力資源部也是最近幾年才新起的，甚至有部分企業(yè)還沒有重視人力資源部的建

立。即使有一些公司成立了人力資源部，所承擔的主要工作還是傳統(tǒng)人事部門的工作，僅限于員工的薪酬與福利，獎懲與升遷、檔案管理等方面，這就是使得人力資源部很難發(fā)揮發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3、戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立尚處于初期階段。

人力資源管理要想發(fā)揮作用，必須和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，建立戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。但是，目前國內(nèi)大部分企業(yè)尚未形成一套完整的戰(zhàn)略人力資源管理思想和管理模式，尚未真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。而對于資源相對較少的中小型企業(yè)，就更無從談起。

4、中小型企業(yè)資金相對較少、市場地位低下。

在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小型企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，更重要的是中小型企業(yè)為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

5、中小型企業(yè)的約束機制和工作環(huán)境。

在中小型企業(yè)，對于高層管理者的約束不夠，不能保證其權(quán)力的合理運用，沒有約束力的權(quán)力必然會導致一些如越級指揮、多頭領(lǐng)導、權(quán)限過大等問題。一些管理者的法制觀念淡薄，容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象，尤其是一些獨資企業(yè)，“近親”繁衍嚴重，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，許多工作推動阻力較大，這些都會導致企業(yè)中的員工對領(lǐng)導者、對企業(yè)本身的失望，而選擇離開。

6、人力資源管理宣導工作做得粗淺。

當前，許多中小型企業(yè)人力資源管理都存在各項工作無法達到預(yù)期的現(xiàn)象，例如企業(yè)要推行績效考核，人力資源部進行簡單培訓，然后就開始推廣。這樣草率實施的后果便是，高層勉強支持、中層疲于應(yīng)付，基層消極接受。常常推行幾個月，績效考核便成了形式主義。是什么導致的？是績效考核指標做得不好？還是其他？其實深入地分析便知，最主要的就是宣導工作做得太粗淺，未顧及到各層人員的接受能力、接受程度，致使理解不正確，執(zhí)行起來大打折扣。績效考核涉及每個人的切身利益，必須讓全體員工參與其中，尤其是考核指標的制訂和績效溝通

一定要讓各級員工明白，績效考核是讓員工提高績效、企業(yè)提高利潤為最終目標。而不是為懲罰員工，扣發(fā)獎金。所以，人力資源部在做一項改革時，宣導工作做得如何，就直接影響工作的效果。而如何宣導，如何建立宣導體系就擺在我們的面前。

二、建立企業(yè)人力資源管理宣導體系的目的及意義。

對于如今的中國企業(yè)來說，人力資源管理的各項工作就象是一場革命，必須去其糟粕，揚其精華。既然是革命，阻力就會很多，有來自高層的，有來自中層的，也有來自基層的，人力資源管理工作者必須經(jīng)過風雨，才能見彩虹。另外，人力資源管理是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，所以，企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化是必然趨勢，而建立一套使人力資源管理規(guī)范運行的宣導體系就更加迫切。

企業(yè)人力資源管理宣導體系的建立有利于人力資源各項工作的順利開展；有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的貫徹落實；有利于企業(yè)上下同心協(xié)力、勇往直前；有利于員工與企業(yè)矛盾的化解；有利于和諧工作氛圍的形成；更有利于企業(yè)文化的不斷沉淀和升華。

企業(yè)人力資源管理宣導體系建立的意義在于可以推動解決人為設(shè)置障礙的問題；解決員工工作思想顧慮的問題；解決執(zhí)行力不強的問題；解決員工與企業(yè)目標不統(tǒng)一的問題。

三、企業(yè)人力資源管理宣導體系的構(gòu)建原則。

1、整合資源、發(fā)揮資源原則。

根據(jù)企業(yè)自身資源，充分利用培訓、會議、網(wǎng)站、宣傳欄、手機短信、單獨面談、交流與分享會、座談會、員工手冊、文化活動、比賽、內(nèi)部刊物等平臺，經(jīng)常向員工傳遞一些本企業(yè)人力資源管理思想信息，以達到潛移默化的作用。

2、人是企業(yè)第一資源原則。

企業(yè)以人為本，以人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展為目的，尊重員工、發(fā)展員工，處處為員工著想，處處為員工排憂解難，以達到“今天我以企業(yè)為榮，明天企業(yè)以我為榮”、“我是企業(yè)主人，我愿意為企業(yè)付出青春”。

3、集思廣義，全員參與原則。

為使企業(yè)人力資源管理能得到全體員工的一致認可，就必須聽取員工意見，并讓其親身參與到宣導體系的構(gòu)建中來。從他們親身的體會，從下而上的宣傳企業(yè)的人力資源管理理念、思想，以自己的行動實踐企業(yè)人力資源管理理念，從而達到一傳十，十傳百的宣導效果。

4、節(jié)約成本，突出特色原則。

每個企業(yè)都有自身特點，無論是內(nèi)部管理、還是市場業(yè)務(wù)，都有一定的存在合理性，構(gòu)建體系一定要從節(jié)約開支出發(fā)，創(chuàng)造出符合自身品牌的宣導體系。

四、構(gòu)建企業(yè)人力資源管理宣導體系的步驟。

第1步：獲得高層絕對的支持，為開展人力資源管理宣導工作打下基礎(chǔ)。首先，借工作之機，深入各個部門進行調(diào)查研究，全方位掌握企業(yè)情況。其次與高層領(lǐng)導零距離溝通宣導體系建立的必要性，并聽聽他們的想法、他們的管理精髓，通過參加相關(guān)培訓，讓領(lǐng)導與相關(guān)人力資源專家或?qū)I(yè)培訓師溝通交流，轉(zhuǎn)變思想，提高認識，并獲得其絕對的支持和信任。并督促高層與中層零距離溝通人力資源管理的重要性和必要性。

第2步：博得中層信任，促使全力宣傳人力資源各項工作。

首先借用一些外出聽課的機會，帶領(lǐng)中層干部參與人力資源管理理念、思想、模式的學習活動。其次與各部門主管進行深入溝通，了解企業(yè)當前各部門對人力資源管理思想的認識和看法，以及部門員工管理存在的問題，聽取意見，交流看法。以博得中層信任，使其全力配合、宣導企業(yè)人力資源管理理念、思想，并以身作則，成為部門踐行其理念的第一人。

第3步：掌握基層需求，有針對性地宣導企業(yè)人力資源各項工作。

開展一次全方面的人力資源管理問卷調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容有企業(yè)培訓滿意度、培訓需求、員工關(guān)系是否和諧、績效考核滿意度、職業(yè)規(guī)劃情況、企業(yè)制度掌握情況、薪資待遇滿意度等。其目的是通過調(diào)查，掌握基層員工對人力資源管理存在的問題、期望、需求，然后結(jié)合馬斯洛五個需求理論，有針對性地開展人力資源的宣導工作。宣導工作可以全體開會的形式、或部門員工專題座談的形式，或者其他形式，以做到有的放矢。

第4步：整合資源，搭建宣導平臺。

目前，中小型企業(yè)可利用的宣導平臺，一般有公司網(wǎng)站（新聞、專

題、員工論壇等）、手機短信、企業(yè)郵箱、宣傳欄、培訓、活動、會議、相關(guān)文件等。通過這些平臺整體的、立體的運轉(zhuǎn)開來，就會形成一個強大的合力，有力地推動人力資源管理各項工作的開展。

第5步：制度保障、培訓做起，體系形成。

首先建立企業(yè)人力資源管理獎懲制度（非人力資源部），為體系健康發(fā)展提供強有力的推動作用。如，公司可設(shè)立季度或年度績效考核先進部門，專門獎勵績效考核工作做得較優(yōu)秀的部門；又可以設(shè)立伯樂獎，獎勵為公司推薦人才的員工；另外，對于績效考核工作做得較差的部門，公司應(yīng)做相應(yīng)懲罰。其次從培訓做起，通過幾次培訓，包括中層干部的培訓、骨干的培訓、部門內(nèi)部培訓，專題培訓，使全體人員對人力資源管理有較深的理解。然后，通過宣傳平臺整體的、立體的運轉(zhuǎn)，不斷總結(jié)完善，當人力資源管理各項工作都可以順利開展時，宣導體系便真正的形成了。

五、構(gòu)建企業(yè)人力資源管理宣導體系應(yīng)注意的問題。

1、切勿操之過急，應(yīng)持之以恒。

由于在宣導體系建立過程中，需要與高層、中層、甚至于基層進行不斷溝通，改變他們以往的觀念，需要一個長期的過程，不是一兩個月就能做到的，所以人力資源工作者切勿操之過急，應(yīng)持之以恒。

2、宣導體系的構(gòu)建不能做為主要工作來抓。

因宣導體系是為人力資源各模塊工作服務(wù)的，是附屬在各項人力資源工作上，各項工作做得好壞又直接影響它的形成。而體系形成又是一個漫長的過程，需要慢工出細活，更需要在做各項人力資源工作中不斷探索。若把宣導體系獨立出來，不僅達不到目的，更影響其他工作的開展，所以沒有必要性。

3、人力資源管理宣導體系建立切勿脫離企業(yè)實際。

從企業(yè)整體來看，無論財務(wù)管理、行政管理、營銷管理、生產(chǎn)管理，還是人力資源管理，都必須服務(wù)于整個企業(yè)的根本利益，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。所以，切勿脫離企業(yè)實際情況構(gòu)建宣導體系。

【參考文獻】

（1）周云璧，我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與存在的問題，職業(yè)技術(shù)教育 2001。

（2）馬斯洛，《馬斯洛人性管理經(jīng)典》，北京工業(yè)大學出版社，2002。

（3）秦志華，《企業(yè)人力資源管理原理》，清華大學出版社，2008。

第二篇：企業(yè)并購后如何構(gòu)建人力資源管理

企業(yè)并購后,如何實施人力資源整合管理?

并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體效益之和。對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

一、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性

我們先看兩則案例：

案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司(Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是‘人力資源整合策略‘出現(xiàn)了故障。無論收購前后，康點公司均發(fā)生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)，兩家的‘榮事達‘與‘三峽‘品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領(lǐng)導職位，集團只派3人出任公司副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構(gòu)改革，新機構(gòu)將原來的16個處室、3個車間調(diào)整為6處1室、4個車間，精減中層和機關(guān)管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。對比兩則企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

二、企業(yè)并購后人力資源整合管理的實施

(一)界面領(lǐng)導小組

并購后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)。如果界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個企業(yè)的操作管理者‘在桌子上打架‘，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個界面領(lǐng)導小組。

小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。該執(zhí)行機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。

(二)穩(wěn)定人力資源政策

并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些人員擔心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權(quán)力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

1、并購企業(yè)要明確對人才的態(tài)度。

并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠后，宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務(wù)，保留原廠級領(lǐng)導職位，該政策就是一種有效措施。既實現(xiàn)了平滑過渡又留住了關(guān)鍵人才。

2、并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。

若有更好的任用條件，目標企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總廠時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有的職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人力資源。

(三)主管人員的選派

并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，企業(yè)原有人才流失，固定客戶關(guān)系減少等。在跨行業(yè)并購的情況下，如果并購方對被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經(jīng)營狀況，進行間接的控制。要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購后立即實施，應(yīng)有一個適應(yīng)性過渡期。案例2中的榮事達，開始只派了3人出任目標企業(yè)的副總經(jīng)理、總工程師和財務(wù)總監(jiān)助理，并未派出主管。這也是榮事達成功并購的一個因素。

(四)加強溝通

在留住目標企業(yè)員工后，并購企業(yè)應(yīng)考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕失去原有位置的情緒，目標企業(yè)員工怕受歧視，當‘二等公民‘的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致

情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。事實上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對其內(nèi)部人員的特性有相當?shù)牧私猓⑷〉盟麄兊恼J同。對于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責。

(五)人力資源整頓

在充分的溝通并了解目標企業(yè)的人力資源狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的留任政策，調(diào)整人員，以提高經(jīng)營績效。但在并購?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實際能力和水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。在并購后的人力資源整合方面，案例2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典范就是太原剛玉集團并購太原市砂布廠案。并購后，剛玉集團實施了‘平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用‘的方法，集團領(lǐng)導親自到砂布廠與員工進行溝通交流。在對砂布廠人力資源狀況進行分析后，調(diào)整了職能科室，通過考核重新確定了領(lǐng)導班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

如果說人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。當然，企業(yè)并購后的管理是個復(fù)雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業(yè)并購能成功；但無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗。

第三篇：學習型企業(yè)構(gòu)建及其人力資源管理

學習型企業(yè)構(gòu)建及其人力資源管理 1緣起

中國改革開放30多年來，造就了數(shù)以萬計的企業(yè)，能夠存在并長期發(fā)展的企業(yè)鳳毛麟角。大多數(shù)企業(yè)走過的路程是：第一年發(fā)展，第二年達到鼎盛，第三年倒閉。這種情況屢見不鮮。是什么原因?qū)е逻@種現(xiàn)象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果詳細討論，本文難以勝任，我們單就其中一個層面進行探討。

1965年，聯(lián)合國教科文組織巴黎會議，藍格朗提出的“終身教育”成為以后聯(lián)合國推動教育的基本理念。1972年向各國提出“向?qū)W習型社會邁進”。建立學習型組織，要求社會所有組織都建成學習型組織，使學習成為每一個人的終身生活方式。[1]

世界500強中多數(shù)企業(yè)存在的歷史大于幾十年，企業(yè)家關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，要求企業(yè)及員工的持續(xù)學習。在國外論壇中，企業(yè)家們關(guān)心的是企業(yè)的共同價值觀和目標，而國內(nèi)的CEO講的更多的是賺錢、盈利和挖人。中國企業(yè)普遍較為忽視企業(yè)五大元素：學習、組織、人員、知識和技術(shù)之間的關(guān)系。構(gòu)建它們之間的和諧關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)存活和發(fā)展的至關(guān)重要的條件。

目前，在美國排名前25家企業(yè)中已有20家按照“學習型組織”模式改造了企業(yè)，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%的企業(yè)按照“學習型組織”模式進行了徹底改造。（1）所以本文著力討論學習型企業(yè)的構(gòu)建及其人力資源的管理。

2學習型企業(yè)的構(gòu)建

2.1學習型企業(yè)

2.1.1學習型組織

1．歷史發(fā)展

“學習型組織理論”是上世紀90年代以來興起的新型管理學理論。1965年，美國哈佛大學佛睿思在《企業(yè)的新設(shè)計》一文中首先提出“學習型組織”的概念。1968年美國學者赫欽斯出版了《學習型社會》。美國管理學家彼得·圣吉提出的學習型組織模型，將學習組織理論系統(tǒng)化、完整化。其后，他又針對建立學習型組織過程中遇到的問題，又出版了《第五項修煉Ⅱ：野外工作紀錄》和《變革之舞——“學習型組織”持續(xù)推動面臨的挑戰(zhàn)》，具體闡述了應(yīng)用“第五項修煉”的策略技巧和工具，詳盡闡明了學習與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。日本學者野中郁次郎提出“創(chuàng)造知識的公司”的理論，補充了圣吉德觀點。1999年狄伊·哈克出版《渾序時代的誕生》，提出了一種新的組織概念，即“渾序組織”，指的是把組織學習、知識管理和復(fù)雜性科學整合在一起的組織。該理論不僅將組織學習與知識管理結(jié)合起來，而且復(fù)雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發(fā)生的，涉及到知識與學習的本質(zhì)問題，將學習型組織理論推進到第三階段。[1]

2．定義

學習型組織理論是處于前沿的管理學理論，被譽為“一場管理學的革命”。學習型組織就是以知識為基礎(chǔ)的，一個由大量根據(jù)同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構(gòu)成的組織。（2）[8]

3．特點

學習型組織就是以知識為基礎(chǔ)的，一個由大量根據(jù)同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構(gòu)成的組織。這種以信息和知識為基礎(chǔ)的組織要求其每一個成員都要有意識并卓有成效地進行學習，以提高適應(yīng)變化和進行創(chuàng)新的能力。而這種能力確保了組織獲得和保持競爭優(yōu)勢。學習型組織理論的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。它與傳統(tǒng)以效率和控制為著眼點的組織有著截然不同的區(qū)別。（2）

彼得·圣吉在《第五項修煉》中，提出了創(chuàng)建學習型組織所必需的五種技能，又叫五種修煉：（1）自我超越，自我超越的修煉是學習不斷的厘清并加深個人的真正愿望。它以客觀的存在為基礎(chǔ)，要不斷地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。

（3）建立共同愿景，組織都通過設(shè)立以共同愿景把大家凝聚在一起，這個共同遠景激勵團隊的每個成員都積極的發(fā)揮自己的潛力，且形成一個合力，給團隊發(fā)展以巨大的動力；（4）團體學習，當一群人共同學習的時候，每個人都從其他人收益，因為每個人只需要學習一部分，然后與其他人共享自己的收獲，同時分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，才能夠把握整體的運行趨勢，控制整體的發(fā)展方向。（3）[4]

在學習型組織中，人是“能系統(tǒng)思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發(fā)展的，不僅把學習看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘學習型的人’”[4]5。團體是“一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體”，是組織學習的基本單位。[5]52

22.1.2學習型企業(yè)

所謂學習型企業(yè)，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。這種企業(yè)具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它通過員工持續(xù)不斷地學習，易于培養(yǎng)和發(fā)揮組織內(nèi)員工的創(chuàng)造精神和能力，實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，并且使組織能迅速適應(yīng)環(huán)境，通過改變組織結(jié)構(gòu)和管理方式，促進組織實現(xiàn)良性發(fā)展。[6]

我們概括學習型企業(yè)為：學習型員工、學習型管理人、學習型團體。其五大能力為：能自我超越、能系統(tǒng)思考、能改善心智模式、能分享學習成果、能樹立企業(yè)共同的價值觀。學習型企業(yè)的核心就是不斷學習、不斷進步。

2.2學習型企業(yè)的構(gòu)建

美國喬治·華盛頓大學的人力資源教授邁克爾J·馬奎特15年來對世界上上百家學習型組織的研究表明，企業(yè)必須理解和實踐學習、組織、人員、知識和技術(shù)這五個相關(guān)的子系統(tǒng)。其中學習子系統(tǒng)包括了與組織學習密切相關(guān)的學習的層次、類型和機制。（11）

2.2.1三個層次

學習型企業(yè)的構(gòu)建要從學習的三個層面來考慮，即個人學習、團體學習、組織學習。（11）一般國內(nèi)比較重視個人的學習，較好的企業(yè)也比較重視團體的學習，但是個人學習與團體學習并沒有很及時地轉(zhuǎn)換為組織學習。這種情況的存在導致了企業(yè)人才的流失。組織學習即企業(yè)整體的學習，企業(yè)必須不斷更新其知識與技術(shù)軟層面的結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)始終嶄新的環(huán)境。企業(yè)的價值觀也是組織學習的重要內(nèi)容。個人學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的基礎(chǔ)，團隊學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的關(guān)鍵，組織學習是創(chuàng)建學習型企業(yè)的根本。組織學習專注于組織學習的過程，其首要功能是信息的獲取、解釋、分配和存儲。組織學習是一個持續(xù)的進化過程，在這個進化過程中，知識得以膨脹和擴展。為了實現(xiàn)知識的分配和轉(zhuǎn)移，組織可以建立正式和非正式的學習系統(tǒng)，其中包括戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、非正式的信息渠道和溝通網(wǎng)絡(luò)。（12）

2.2.2三種類型

學習型企業(yè)的構(gòu)建要從學習的三種類型來考慮，即適應(yīng)型學習、預(yù)見型學習、行動型學習。（11）適應(yīng)型學習是要求企業(yè)熟悉和時時把握國內(nèi)外市場環(huán)境，適應(yīng)市場的不斷更新變化。預(yù)見型學習是綜合歷時和現(xiàn)時的環(huán)境，進行系統(tǒng)思考，對市場的未來走向作出有預(yù)見性的判斷。行動型學習是企業(yè)不應(yīng)僅停留在書本經(jīng)驗成分的學習，應(yīng)付諸實踐，參觀學習并實踐學習成果，不斷實踐創(chuàng)新。

2.2.3三種方式

轉(zhuǎn)換性學習。要求組織成員不斷轉(zhuǎn)變心智模式。心智模式是人們頭腦中固有的假設(shè)和思維定勢，不僅決定個人對事物的認識，更重要的是影響個人所采取的行動。在傳統(tǒng)社會里，知識、技術(shù)更新緩慢，經(jīng)驗性的假設(shè)對人們的認知和行動都產(chǎn)生了一定的積極意義；但在瞬息萬變的信息時代，既有心智模式的有效時間越來越短，必須不斷更新觀念，通過學習來克服思想的僵化，適應(yīng)變化著的世界。因此，個人的學習，要由知識的積累上升到心智模式的轉(zhuǎn)變，尤其要培養(yǎng)系統(tǒng)思考的能力，擺脫孤立、片面、靜止的認知模式。[2]

持續(xù)性學習。就是以人的發(fā)展為中心，以增長學習能力為導向，將學習與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，通過不斷學習，使組織成員不斷自我超越，不斷創(chuàng)新，從而為組織創(chuàng)造未來能量、贏得競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系。而學習能力則是指能夠促使人們有效學習的技巧和能力。強調(diào)學習與工作的融合。持續(xù)性學習體系的學習是一種全過程的學習，學習貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程中，成為工作不可分割的一部分。持續(xù)性學習體系強調(diào)工作學習化和學習工作化。

系統(tǒng)性學習。注重系統(tǒng)思考能力的培養(yǎng)。在學習型組織中，系統(tǒng)思考是一項“看見整體”的修煉。它要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展，不僅擴大了人們思考的時間和空間，以適當界定問題所處的系統(tǒng)范圍，還提供了一些思考方法和工具，幫助人們了解系統(tǒng)發(fā)生變化背后的整體互動關(guān)系，從而增強人們整體、動態(tài)的搭配能力。[3]

2.2.4一個核心，一個模式，五個特性

學習型企業(yè)建構(gòu)的一個核心是必須要有共同的愿景。企業(yè)要有自己的核心價值觀。迪斯尼的價值觀是全世界開心起來，阿里巴巴是讓天下沒有難做的生意。共同的愿景有助于企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。

學習型企業(yè)要建立的模式即，該企業(yè)可以充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，可以形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效能得以大幅度提高。學習型企業(yè)是整個組織主動創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)換知識，并根據(jù)新的知識和觀點改變組織的行為的企業(yè)。（12）這種模式包括三個關(guān)鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；3)新的知識更新結(jié)果導向的行為。(13)

學習型企業(yè)應(yīng)具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構(gòu)想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。（14）

3學習型企業(yè)的人力資源管理

人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些“資源”中的大部分“資本”的價值很低。人力資本是指存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質(zhì)量因素之和。20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家舒爾茨和貝克爾首先創(chuàng)立了比較完整的人力資本理論，該理論有兩個核心觀點，一是在經(jīng)濟增長中，人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。[9]

3.1問題與現(xiàn)狀

人力資源管理對企業(yè)的存在與發(fā)展至關(guān)重要，學習型企業(yè)的人力資源管理是一個新的挑戰(zhàn)。企業(yè)本身存在的主要問題是：

人才引進方式過快，企業(yè)對員工的素質(zhì)沒有清晰的認識，而員工對未來的工作也缺乏足夠的了解，造成實際工作后的認知失衡從而導致雙方的不滿意，最后解除勞動合同。缺乏在崗的培訓與指導。由于基層工作的技巧性不高，人才引進后在基層鍛煉時沒有必要的指導；再加上基層工作比較辛苦，沒有融洽的人際關(guān)系，許多新員工對于職業(yè)生涯發(fā)展持悲觀態(tài)度，從而無法適應(yīng)這個過渡期而選擇違約離開。沒有給高級或者未來的高級管理人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃。[9]

而學習型企業(yè)又強調(diào)溝通與合作、上下互動，致力于培養(yǎng)創(chuàng)造型、智力型的勞動者，提出企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，靠組織團隊學習。創(chuàng)新是企業(yè)管理的組成部分。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是一種“制度＋控制”的管理，而學習型組織提倡的是“學習＋激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業(yè)管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。[7]

舊的困境加上新的問題，學習型企業(yè)的人力資源管理更需要創(chuàng)新手段。

3.2管理策略——以酒店行業(yè)為例

E-HR（電子化人力資源管理）是一種新型的人力資源管理模式。它最早由人力資源管理咨詢領(lǐng)域著名的Watson Wyatt公司提出，后來其他幾個知名的管理咨詢公司和市場開發(fā)公司，Towers Perrin等相繼采納了這一新穎的概念，在學習型組織中E-HR的核心是將基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源管理流程化與自動化，實現(xiàn)現(xiàn)代科技與人的完美結(jié)合。

在具體的操作方面，該系統(tǒng)軟件主要包含以下四大模塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。其中前三大功能以時間為序列，事件的發(fā)展為結(jié)點，在這個坐標軸上考察人力資源管理的各個方面，同時將這三大模塊與財務(wù)制度管理結(jié)合起來，用于員工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明確。到高等院校招聘的應(yīng)該是酒店未來的高級管理人才，一般的服務(wù)人員和基層員工應(yīng)到職業(yè)類院校招聘，那種想用低工資雇用高學歷的思想是愚蠢的，必然導致人才的不斷流失。明確招聘目的，從不同渠道招聘不同的員工才是明智之舉。招聘熱愛酒店工作的人。酒店屬于服務(wù)行業(yè)，在中國的傳統(tǒng)思想中這是低人一等的工作，除非對酒店工作擁有熱情，否則很難做好工作。挑選適合團隊工作的人。不是所有人都適合團隊合作的，許多人喜歡獨立完成工作，很難與別人分享自己的思想，如果將這種性格的人納入團隊勢必帶來不和諧音符，影響團隊的集體學習和知識共享。真實的工作預(yù)覽。清楚的告訴每個應(yīng)聘者所有面對工作，包括：在基層的鍛煉的時間和強度，崗位輪換的必要性，酒店文化的融合與基本技能的提升，以及進入團隊后的學習和為他們制定的職業(yè)生涯規(guī)劃。這樣可以減少員工對未來工作的不確定性的恐懼以及對于未來工作過于樂觀的不現(xiàn)實想法，減少上崗后的離職率。

[10]

2.在崗培訓與考核

員工招聘以后除了上崗前的培訓，還需要在工作的過程中不斷的提高解決實際問題的技能和提供服務(wù)的技巧。作為組織未來的高級管理人才，不僅需要了解各個部門的業(yè)務(wù)，還需要洞察各個部門之間的關(guān)系，才能夠在將來的工作中整合各個部門的資源，這就要求員工熟悉各個部門的業(yè)務(wù)的詳細操作情況，認清工作之間的相關(guān)性，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力。在員工適應(yīng)組織的過程中，高層管理團隊應(yīng)該不斷的灌輸組織文化，將組織的要求變成團隊成員的思想。酒店要及時提供績效考核反饋信息和進行現(xiàn)場指導，幫助員工認識自己的缺點并能夠及時的得到改進。再則，酒店要有有效的績效考核系統(tǒng)，優(yōu)秀的績效考核方法可以幫助員工認識自己的優(yōu)缺點以及真正興趣所在，幫助他們確立職業(yè)生涯方向。

3.進行標桿比較學習

標桿比較就是追尋組織內(nèi)外最優(yōu)秀表現(xiàn)的單位和個人，并向其學習高效率的方法。首先是在組織內(nèi)部尋找最佳表現(xiàn)的部門，例如那個部門在降低成本方面做的最好，就要求其部門負責人來分享他們的成功經(jīng)驗和方法，指導其他部門工作改進。然后尋找組織外部的學習標桿，例如那家酒店的網(wǎng)上訂房系統(tǒng)效率最高，就安排團隊成員去學習。因為是學習型組織，團隊成員之間實行知識共享，所有只需要派幾個人去學習，回來后再與其他團隊成員共享就可以將優(yōu)秀的管理思想和技巧教授給整個團隊。

4.對團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃

年輕的團隊成員對于未來的職業(yè)發(fā)展缺乏清晰的認識，如果組織幫助他們制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，指明努力的大目標和各個階段的分目標以及實現(xiàn)目標所要掌握的技術(shù)和積累的經(jīng)驗，他們就不會被近期繁重的工作所壓倒。職業(yè)生涯要結(jié)合團隊成員個人的特點和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，做到個人和企業(yè)共同發(fā)展而不是兩者失衡。[10]

5結(jié)論

學習型企業(yè)指的是，充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效能得以大幅度提高。是整個組織主動創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)換知識，并根據(jù)新的知識和觀點改變組織的行為的企業(yè)。學習內(nèi)容包括三個關(guān)鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；3)新的知識更新結(jié)果導向的行為。

學習型企業(yè)具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構(gòu)想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。

學習型企業(yè)的人力資源管理包括四個板塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。

學習型企業(yè)的建立是中國企業(yè)存活發(fā)展壯大的根本途徑，建立學習型企業(yè)是中國企業(yè)適應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢的必由之路。

（1）為什么要組建“學習型組織”？[J]中國職工教育，2005(8):22.[1] 文曉靈.創(chuàng)建學習型組織：背景、理論和實踐意義[J].北京行政學院學報，2003(5)：59-62.[2] 馬仲良，于曉靜．“一場管理學的革命”——國外學習型組織理論簡介[J]．北京市鄧小平理論和“三個代表”重要思想研究中心．中國職工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁潤冰.持續(xù)性學習體系:公共組織人力資源管理新模式[J].哈爾濱市委黨校學報，[4] 張聲雄．《第五項修煉》導讀[M]．上海：三聯(lián)書店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，1997.[6] 潘千紅，李 旭.創(chuàng)建學習型組織實現(xiàn)物流業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展[J].商品儲運與養(yǎng)護，2005(1)：37-40.[7]李丁.創(chuàng)建學習型組織提高企業(yè)競爭力[J].大陸橋，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭進隆譯.“第五項修煉: 學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)”[M].上海三聯(lián)書店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·羅賓斯，等著，孫健敏，等譯.“管理學”[M].中國人民出版社，2004.[10] 孫成磊，陳惠雄.打造學習型團隊——高級酒店高級管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.學習型企業(yè)學習系統(tǒng)建設(shè)的中西比較[J].未來與發(fā)展，2006(3)：35-40.（12）張小兵.學習型組織人力資源開發(fā)研究綜述[J].生產(chǎn)力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鳴.管理心理學[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）馮奎.學習型組織：未來成功企業(yè)的模式[M].廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學：第四版[M].中國人民大學出版社，1996.

第四篇：對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

對我國中小型企業(yè)人力資源管理之我見

來源：中國論文下載中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成編輯：studa20

［摘要］ 改革開放二十多年以來，中小企業(yè)已日益發(fā)展成為我國企業(yè)的重要組成部分，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用，但中小企業(yè)在人力資源招聘、培訓以及激勵等方面仍存在諸多問題，本文通過對我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討，進一步提出了優(yōu)化人力資源管理的建議和措施。

［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 人力資源管理 改革

一、引言

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是提供就業(yè)崗位、增強市場活力、促進經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。改革開放以來，我國出現(xiàn)了眾多的民營中小企業(yè)，得到了快速發(fā)展，目前我國登記注冊的中小企業(yè)占全國注冊企業(yè)總數(shù)的99％以上，但隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)將向國際化邁進，競爭亦會日趨激烈，本身規(guī)模有所限制的中小企業(yè)將會受到更多因素的制約，其中一個重要的因素就是人力資源因素。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

一個企業(yè)的全部員工的結(jié)構(gòu)及整體素質(zhì)，尤其是人力資源的開發(fā)使用狀況，決定了企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展水平。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)由于規(guī)模小，擁有的信息、資金、技術(shù)等資源都處于劣勢地位，因此只有合理充分地利用好企業(yè)的人力資源，中小企業(yè)才能在市場競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢，獲取一定的經(jīng)濟增長。下面就依次探討中小企業(yè)在以上幾方面存在的問題：

1.中小企業(yè)招聘機制不合理大部分中小企業(yè)是勞動密集型的企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源，但是素質(zhì)卻普遍不高，沒有真正達到企業(yè)發(fā)展所必須的要求；在民營中小企業(yè)中，普遍存在著狹隘的人才觀，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性；有的民營中小企業(yè)認為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對全才的依賴心理；而在家族式中小企業(yè)中普遍存在著用人唯親、唯近的任人方式，人員錄用主要依靠人際關(guān)系。

2.中小企業(yè)用人機制不科學國內(nèi)中小企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現(xiàn)為對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少中小企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流，從而員工凝聚力下降。

3.中小企業(yè)培訓機制不到位中小企業(yè)培訓僅僅集中在對產(chǎn)品知識的培訓，目的是為了促進員工對企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解，提高員工對公司的生產(chǎn)效率。企業(yè)的培訓安排缺乏人才培養(yǎng)長期規(guī)劃，對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導。員工工作一段時間后，在企業(yè)中找不到個人的發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機會，無法了解企業(yè)長遠的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、得不到充分的信任和授權(quán)。優(yōu)秀核心員工的離職使得中小企業(yè)為其付出的培訓投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手。

4.中小企業(yè)激勵機制不完善由于中小企業(yè)的資金實力有限，在給予員工的報酬方面無法與大型企業(yè)競爭，而且多數(shù)中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計不合理，缺乏對知識型員工的公平需要的考慮。員工將自己獲得的報酬與自身的投入的比值與組織內(nèi)其他人的該比值作比較，從而影響其日后的工作積極性。許多民營中小企業(yè)的企業(yè)主在分發(fā)獎金、紅包時僅僅以下屬給他的總體印象來決定多少，主觀性、片面性較強。

三、我國中小企業(yè)人力資源管理的前景

1.樹立以人為本的人力資源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企業(yè)一定會得到員工的尊重。在推行以人為本的和諧社會建設(shè)下，中小企業(yè)人力資源管理上要把企業(yè)發(fā)展與滿足員工的需求統(tǒng)一起來，使企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在利潤的增長上，而且體現(xiàn)在職工經(jīng)濟待遇、福利保障、社會尊重和企業(yè)文化建設(shè)上，實現(xiàn)和諧的發(fā)展。企業(yè)需要把激發(fā)員工的創(chuàng)造性作為增強企業(yè)創(chuàng)造力的著力點，真正體現(xiàn)尊重勞動、尊重創(chuàng)造、尊重知識、尊重人力，最大限度地讓員工在本企業(yè)實現(xiàn)自己的人生價值。此外還要把依法保護職工合法權(quán)益作為企業(yè)的責任和義務(wù)，依法支付必要的社會保障費用，杜絕因個人喜好隨意解聘員工的行為，解決員工的后顧之憂。

2.完善中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和監(jiān)督機制中小企業(yè)的發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，家族化管理具有靈活、市場應(yīng)變快的優(yōu)勢，然而隨著國內(nèi)中小企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，所有權(quán)主體日趨多元化，所有權(quán)和管理權(quán)相分離也是大勢所趨。通過兩權(quán)分離，使管理權(quán)集中在企業(yè)家手中，從而通過企業(yè)家保證企業(yè)財富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代化的管理措施上，首先要完善股東會、董事會和經(jīng)理層激勵與約束機制，實現(xiàn)職能分工，實行科學監(jiān)管，既給管理者以必要的自主權(quán)，又能防止權(quán)力被濫用；要合理運用年薪制、期權(quán)制等分配方式，使管理者真正對企業(yè)的績效負責，對企業(yè)的未來負責，增強其自我約束動力。此外，需要引入社會化的監(jiān)督機制，注重運用會計、審計和獨立監(jiān)事等措施，防止管理者利用職權(quán)侵害企業(yè)利益。

3.重視企業(yè)員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點，結(jié)合本企業(yè)的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標，確定員工個人的職業(yè)生涯與發(fā)展方向，使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致。管理人員應(yīng)克服傳統(tǒng)的逐級晉升職務(wù)的方法，鼓勵員工通過個人能力的發(fā)揮和工作成績獲得職務(wù)的晉升。對于專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力和他們對企業(yè)貢獻的大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是讓技術(shù)人員為了職務(wù)的晉升來承擔管理人員的職位。此外，需要建立完善的中小企業(yè)薪酬福利體系，中小企業(yè)的企業(yè)主可以加強與員工進行溝通，對員工關(guān)心的薪酬福利問題逐步地給以改善，這樣，即使員工得不到大企業(yè)那樣的薪酬福利，但也能夠時刻能感受到企業(yè)的關(guān)懷，從而激勵員工提高工作效率。

4.加強人力資源的企業(yè)文化建設(shè)中小企業(yè)要培養(yǎng)和建立自己核心競爭力，最終要提煉出能夠反映本企業(yè)特色的具有人性化特征的企業(yè)文化精神與理念，并將之實實在在地落實到每一個員工的頭腦中，使員工從內(nèi)心深處理解它、認可它，將它融入自已的精神世界，以此為行動指南。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化建設(shè)和人力資源建設(shè)息息相關(guān)，中小企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)的廣播、報刊、網(wǎng)絡(luò)、專題講座等形式將企業(yè)文化精神滲透于其中，還可以開展形式多樣的文化、體育和娛樂活動，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的集體歸屬感，激發(fā)員工奮發(fā)向上，與企業(yè)同呼吸共命運，創(chuàng)造一個團結(jié)和諧的企業(yè)人文環(huán)境。

四、結(jié)語

人力資源管理既是專業(yè)性很強的工作，又是一項實踐性很強的工作，因此，中小企業(yè)制定和實施科學規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略并非一蹴而就的，需要其在實踐中堅持不懈，不斷總結(jié)、修訂和完善，進而建立滿足企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理制度。總而言之，中小企業(yè)只有結(jié)合各自企業(yè)的實際情況，真正認識到人才對企業(yè)的重要性．并采取符合企業(yè)特性的人力資源管理策略，充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在競爭中處于不敗之地。

參考文獻

[1]王成:民營中小企業(yè)人力資源管理分析[J].特區(qū)經(jīng)濟.2006，(12）

[2]孫書國:淺析國內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理[J].市場周刊.2006，(12）

[3]辛超麗:中小企業(yè)人力資源管理的困境與出路[J].貴州商業(yè)高等專科學校學報.2006,(12）

[4]張吉慧:中小民營企業(yè)應(yīng)如何開展人力資源戰(zhàn)略管理[J]．企業(yè)家天地.2006，(09）

第五篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

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中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

筆者剛剛經(jīng)歷一個中小企業(yè)咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發(fā)展不平衡的中型投資公司，企業(yè)最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設(shè)人、高層因人設(shè)崗”。雖然此種用人機制目前已顯現(xiàn)諸多與企業(yè)發(fā)展不相符之處，但從其發(fā)展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

3、企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現(xiàn)：

1、企業(yè)人力資源管理水平相對落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠遠落后于大型企業(yè)，相應(yīng)的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學細致。

2、家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴重。中小企業(yè)中相當大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導者身兼數(shù)職，一人負責企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財務(wù)和銷售。這種家族式管理和個人集權(quán)化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預(yù)期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動。

4、企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠、科學的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展

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中小民營企業(yè)人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，引進科學決策機制

很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結(jié)構(gòu)的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的創(chuàng)始人在所有者權(quán)益上占很大比例，股東、董事、經(jīng)營者多種身份合一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分開，那么公司制的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，監(jiān)督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業(yè)規(guī)模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優(yōu)勢。但企業(yè)規(guī)模變大時，對管理的專業(yè)化、決策的科學化要求就越來越高。企業(yè)要想長遠發(fā)展就必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃，并盡可能量化發(fā)展目標；在此基礎(chǔ)上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預(yù)算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執(zhí)行過程的控制和目標結(jié)果的考核，來規(guī)范、引導企業(yè)行為。按照正式計劃程序進行運作的企業(yè)往往具有較高的效率。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業(yè)員工能了解各自工作與企業(yè)總目標的關(guān)系，明確各自的責任和義務(wù)，有利于部門之間、員工之間形成協(xié)同作用，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，要建立定期經(jīng)營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替?zhèn)€人主觀決策。

3、加強組織建設(shè)，完善基本制度

一是要進行組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。根據(jù)公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權(quán)力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設(shè)置部門和崗位，按“權(quán)責對應(yīng)，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結(jié)構(gòu)。二是加強組織制度的建設(shè)。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調(diào)級、培訓等方面）等企業(yè)基本規(guī)章制度。總經(jīng)理帶頭尊重制度，遵守制度，強調(diào)制度，這是制度能否長期執(zhí)行下去的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風氣。

4、高度重視人力資源管理，建設(shè)吸引人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)環(huán)境

把人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規(guī)劃、培訓教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現(xiàn)用現(xiàn)找的用人方式。

5、著手建設(shè)以人為本、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

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企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是“組織記憶”，它從企業(yè)誕生的第一天起就開始記錄企業(yè)行為，有很強的企業(yè)自身特色。因此企業(yè)要十分注意培養(yǎng)良好的企業(yè)行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應(yīng)營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結(jié)協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結(jié)果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設(shè)的內(nèi)涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為準則及規(guī)范，從企業(yè)的各項制度和經(jīng)營行為中加以體現(xiàn)，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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