第一篇：國有大中型企業人力資源管理職能探析

國有大中型企業人力資源管理職能探析

企業市場競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業就能開發、引進、采用新技術、研制、開發出新的高質量產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業在國內外市場競爭中取得優勢的必要條件。我國國有大中型企業是國民經濟的支柱，搞活國有大中型企業是當務之急。搞活國有大中型企業必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、國有大中型企業現存的人力資源管理職能分析

現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。人力資源管理雖以經營性職能為起點，但隨著各種經營環境的變化，其戰略職能的重要性與日俱增。從戰略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發與管理，就能使之成為增強企業盈利能力的重要推動力。戰略性職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經理必須及時向企業總經理匯報戰略性職能的執行情況，并將總經理的經營思想和創意落實到人力資源規劃中來。人力資源的經營性職能多屬于戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

當前我國多數國有大中型企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變，沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。國有大中型企業

人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少國企對人力資源的戰略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能；③履行培訓與開發職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發活動難以開展；④有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數國有大中型企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。國企的人力資源管理活動難以調動員工的積極性、主動性和創造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強化國有大中型企業人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關職能部門，建立一個精干、合理的人力資源管理部門

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學、合理地設置人力資源管理機構。人力資源管理的各項職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業雖然重視員工的培訓與開發，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓提高了員工的知識與技能，生產效率也不會提高。薪酬體系不夠公平合理會導致員工滋生不滿情緒，任其發展下去，消極怠工、跳槽走人等現象就難以避免，最終生產效率不但不會提高，反而會下降，企業員工培訓這種重要的人力資本投資的收益率是負值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰略性職能和各種經營性職能應由人力資源部門集中統一執行。目前在不少國有大中型企業，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負責員工的招聘、甄選、調配和企業薪酬體系的設計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培訓，并且人事部門和教育部門是處于企業內部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產安全分別由工會和安全部門負責管理。人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯系比較松散，部門之間的合作協調性差。職能分裂所造成的后果是職權、職責不清晰，權力相互交叉，各部門出臺的有關人力資源管理方面的政策、措施難以協調一

致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規范不科學。國有大中型企業這種機構設置及職能分工狀況已不能適應現代企業人力資源管理的要求，必須進行脫胎換骨的整改才行。

國有大中型企業可合并人事、教育等相關職能機構，設立人力資源部，并把有關人力資源管理事務集中起來，交給人力資源部統一管理，人力資源部下面應設立培訓與開發、薪酬和福利、招聘、勞動關系等部門。

2.人力資源部應高度重視并切實履行人力資源戰略規劃職能

人力資源戰略規劃是指根據企業的總體發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對企業的要求，是為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業人力資源戰略規劃是為企業總體戰略的實施提供人力資源這一關鍵性支撐要素，因此，它是實施企業總體發展戰略的基礎性條件。在實踐中，人力資源戰略規劃必須配合企業市場競爭的總體戰略，為企業的總體戰略服務。

人力資源規劃的任務是：預測企業未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應對企業員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓，企業內部人員余缺的調劑等各種人力資源管理活動的目標、任務、實施步驟和資金預算，在時間上作出詳細的計劃與安排。人力資源規劃是企業人力資源各項管理工作的依據，具有戰略性和先導性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰略規劃職能，否則企業人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。

在傳統計劃經濟體制下，國家作為用工主體，統包統配人力資源。企業人員定額、招工計劃，完全由上級下達指令，企業主管部門直接給企業分配勞動力，企業則系非用工主體，無用工自主權，企業不能根據自身生產經營的實際需要確定人員規模，不能自行招聘，也無權解雇不稱職的員工。在國家作為用工主體的情況下，實際上是由各級政府部門替企業行使了人力資源戰略規劃職能。由于政府部門大包大攬，企業人事管理簡單化，企業無須作出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃，也無用武之地，因而企業也缺乏制定人力資源規劃的動力。

當前在向市場經濟體制轉軌的過程中，企業雖已擁有用工自主權，但國有大中型企業的經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工

作方法的影響，對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，企業人力資源不能適應長期發展需要。有些企業管理人員現在還不具備從事人力資源規劃工作所需的知識與技能，缺乏制定人力資源規劃的能力。多數企業的人力資源規劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規劃方案。少數企業雖制定了人力資源規劃，但顯得零亂、不系統、不科學，主要表現在以下幾個方面：①人力資源規劃與企業實際情況相脫節；②人力資源規劃與企業其它計劃不匹配；③與政府的有關政策法規相抵觸。

隨著國有企業現代企業制度的建立和完善，企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學的人力資源管理體系，應制定長期的、戰略性的人力資源管理規劃。制定人力資源規劃應做到：①與其它計劃相協調。人力資源規劃應當與企業研究與開發計劃、生產計劃、銷售計劃、行政管理計劃相協調，為企業各項活動提供所需人力。②尊重政府政策法規的權威性。由于各種需要，政府會制訂、修訂一些政策法規，進而會影響到企業的人力資源規劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對企業的實際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業的生產、技術、營銷、資金的實際情況以及企業人員規模和結構的基礎上，制定人力資源規劃。

三、排除履行培訓與開發職能的障礙，加強員工的培訓與開發

目前國有大中型企業的培訓部門在履行員工培訓與開發職能時存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業經營者觀念轉變滯后。企業的自主經營是在經營者的組織下進行的，經營者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業職工培訓的發展趨勢。在計劃經濟年代，絕大多數企業只重視物質資本的投入，而未曾意識到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統落后思想觀念時至今日對部分國企經營者仍有很深的影響，致使其觀念轉變滯后。②部分國有大中型企業經營者短期經濟行為膨脹。國有大中型企業經營者大多實行任期制，而職工教育和培訓投資的收益期又較長，經營者任期內在職工教育和培訓上的投資大多不能在其任期內完全發揮作用，任期內的職工教育和培訓投資也難以在任期內完全得到補償，這就使得追求短期收益最大化的國企經營者往往不愿進行教育和培訓投資，而將所有的人力、物力、財力都投入到生產中去。③國企面臨人才流

失的困擾。由于國有企業經濟不景氣，虧損嚴重，與外資企業或其他非國有企業相比，員工收入水平低，加上其它因素的影響，造成國企人才流失嚴重。企業花了很大的人力、物力、財力培養教育員工，而員工知識與技能提高后卻一走了之，國企成了其他企業的“培訓基地”，這極大地挫傷了國企辦教育和培訓的積極性。④國企效益低本身也嚴重削弱了企業在培訓上的投資能力。

在企業經營活動中，要想占領市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業。國有大中型企業經營者必須樹立“教育優先，以人為本”的觀念，高瞻遠矚、身體力行，抓職工培訓，抓人才開發與培養，提高企業在市場競爭中的生存和發展能力。在國企改革中，可考慮在經營者的薪酬體系中引入遠期收入制，如股票和期權等，或者直接根據經營者的經營績效給其配置一定數額的股份，并規定不能轉讓，促使經營者從自身利益的角度對企業經營進行長時段的思考，使其重視企業的長遠發展，重視職工的培訓和開發，力爭消除經營者的短期行為。在企業生產經營面臨困難時，應廣開融資渠道，可通過企業自籌、銀行貸款、社會集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業在培訓與開發上的投入。不管企業盈與虧，在員工培訓與開發上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢。為防止員工接受培訓后流失，使企業利益受損，在培訓前企業可與員工簽定有關服務期規定的協議，并在其中列入員工毀約后應交培訓補償金的條款，并請公證處公證。

除以上所述之外，國有大中型企業人力資源管理部門還應認真履行工作分析、員工招聘和甄選、績效評估、薪酬與福利體系的規劃和設計等重要職能。在履行這些職能時雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

第二篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓與開發。

3、勞動關系管理。

二、基礎職能：

1、人力資源戰略。

2、人力資源規劃。

3、工作分析與設計。

三、核心職能：

1、績效管理。

2、薪酬管理。

3、職業生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲取）與整合吸納主要包括人力資源規劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據組織結構確定工作說明書與員工的素質要求，制定與組織目標適應的人力資源需求和供給計劃，并根據人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓、企業文化的宣講、企業情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協作，取得群體認同等。

2績效考核與績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業績的考察和評定，即根據工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓和人事決策的主要依據，1

是改進企業經營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業規劃的重要依據。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結果型的領導考核法極容易導致其下屬在實際工作中重視領導看法而不是重視績效和能力的提高，領導往往也會出現過于看中下屬事務性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數，這就可能出現這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構成一套完整而科學的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，人力資源部門應通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。可見，在績效管理過程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調整

控制與調整，是對員工實施合理、公平的動態管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設置與執行，并以考核結果與評估結果為根據對員工實行動態的管理，如晉升、調動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質則是一種分配的過程和制度，習慣上我們稱之為薪酬制度。可見薪酬的概念不等同于工資的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應當是包含與被包含的關系。薪酬制度將對應員工績效考核的

2結果（考績），不同的績效水平對應不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。

5開發與職業發展

人力資源開發是指組織對員工素質與與技能進行培養與提高，以便充分發掘他們的潛能，有效地發揮員工才干和能力的一系列活動。主要環節有人才發現、人才培養、人才使用與人才調劑。他的主要內容包括組織與個人開發計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續教育的投入和實施、員工職業生涯開發及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質量和活力。職業發展一般主要涉及職業生涯規劃與管理，職業生涯規劃與管理就是具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規劃、長期規劃、中期規劃與短期規劃四種類型，即職業生涯規劃具有階段性特點。職業生涯規劃與管理對個人和所在的公司都有相當的意義： 6勞動關系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能。現代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統理念，在管理范圍、內容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統人事管理職能中的勞動關系管理，并且基于中國企業中勞動關系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現狀，我們將勞動關系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關系是指社會分工協作關系。此處我們講的是狹義的勞動關系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關系，是二者圍繞有償勞動的內容和形式所產生的各種權、責、利關系。其主要內容應該包括社會保障（如保險）、員工權利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關系、員工關系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統人事管理的勞動關系內容，明顯偏重于事務性。

第三篇：人力資源管理的職能

人力資源管理的六大職能

人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰略規劃的角度我們的路還有很遠。很多企業依舊停留在人事管理階段。如何從戰略角度考慮人力資源的整體規劃是我們每個HR人員和企業決策者應該慎重考慮的問題！

在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。

一、招聘職能。

有的企業各生產車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工;員工走了一個月，結算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發揮人力資源部應有的作用嗎? 招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業，試崗、轉崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權、推諉都是不負責任的表現。

二、培訓職能。

一個員工進入企業之后，不論他是新手，還是熟手，有經驗還是沒經驗，都必須統一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業都有不同于其它企業的做法和企業文化，都有自己的規章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產生分歧或摩擦，就會各執一端：你按公司規定說話，他按自己的經驗發言。

崗前培訓也只是整個企業培訓體系中的重要一環，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經營企業，還有加盟商培訓、經銷商店長培訓、終端培訓……等等，這都是企業培訓體系的有機組成部分。

所有的培訓都必須統一計劃、統一安排、統一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業往往就是缺少培訓或缺少統一的培訓。

培訓是員工發展的保證，也是企業發展的保障。現在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發展前景。

三、績效考核職能。

績效考核在中國企業受到的重視可以說空前絕后，任何企業的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到滿意。苦于績效考核流于形式的人力資源管理者和企業老板大有人在!

為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”?其本源在于：一是考核的出發點錯了;二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業實際的績效考核工作，不在本篇敘說之列。有興趣者可參閱張國祥老師文章《企業規范化管理之績效考核》。

四、薪酬福利管理職能

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創造力你也不會共享。

薪酬福利管理屬于人力資源部門應該沒話可說吧?讓你大跌眼睛的是，居然有的企業薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統一的薪酬體系、沒有統一的計算公式、沒有統一的發放標準、沒有統一的調薪規定。好一個亂字了得!民以食為天。張國祥老師一再強調：薪酬福利管理是企業管理的核心，是重中之重。任何企業，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要!

管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。

當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

五、勞資關系管理職能

如果人力資源部門只是存個檔案、報個人員統計數字，那真沒有存在的必要!生產廠出個工傷也不理，員工與企業發生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了(工廠負責人可以協助解決也應該協助解決，但他不是解決問題的主角)。

生產廠、企業各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調配、不服從管理的員工有建議處理權，但絕對沒有開除權。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權，人力資源部門放棄不管是失職。

六、人力資源規劃職能。

本來這是應該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業很多，而其重要性卻非其它職能可比，故我放在最后作重點陳述。

一個企業員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規劃很關鍵。沒有切合企業實際的用人規劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有

質量。何時招聘、到什么地方(場合)招聘、招聘人員如何篩選、如何使用……事先沒有合理的規劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業的發展戰略、發展方向也左右著企業的用人規劃。這一切都必須提前規劃。

做好人力資源規劃，人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業戰略，包括發展戰略、人才戰略;二是下頭，企業各用人單位現有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內部信息。做好人力資源規劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業人才流動信息，了解人才與本企業的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數據、要資料是做不好人力資源規劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

以上人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業的發展壯大，隨著社會的發展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業的愿景管理、員工職業生涯規劃設計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

第四篇：探析國有煤礦人力資源管理

人力資源管理

結課論文

題目：探析國有煤礦人力資源管理

姓名：陳靜

學號：129114140

班級：國際商務121班

授課教師：賈慧敏

探析國有煤礦人力資源管理

摘要:本文從國有煤礦人事管理的現狀分析入手，得出國有煤礦從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必然性。結合現代人力資源管理的理念，研究國有煤礦人力資源管理發展的方向和解決問題的策略。并且闡述了企業人力資源開發與利用的內容和重要性，并分別從用人所長、用好人才、激勵人才、發掘人才、培養人才等方面論述了怎樣才能做好企業人力資源開發與利用工作。

關鍵詞:國有煤礦;以人為本;人力資源管理

作為一名學生，我雖然沒有煤礦實地工作的經驗，但是由于我們家鄉有許多的煤礦，我的家人也多是從事煤礦方面的工作，所以從小耳熏目染讓我對煤礦有了不一樣的認識。我想就在課堂上學習到的知識與實際的經驗認識相結合，來談談國有煤礦人力資源管理的問題。以人為本是科學發展觀的本質和核心。國有煤礦要健康快速發展，就應該深刻認識科學發展觀的內涵，做好人力資源管理工作。現代管理大師德魯克曾說過“企業只有一項真正的資源，就是人”，也就是說人力資源管理是企業管理中具有決定意義的因素。人力資源是企業利潤的源泉，物資資源必須通過人的加工、創造、流通才能增加價值，保證獲利；同時又是主動型資源和第一資源，資本資源只有通過人力資源的推動才能達到保值增值。企業只有切實做好人力資源的開發與利用，才能實現企業的戰略目標，才能使企業不斷發展。如何做好人力資源管理工作，是國有煤礦必須思考的問題。

一、國有煤礦人事管理的現狀

(一)管理方式為傳統的人事管理模式。

國有煤礦對職工的管理仍用傳統的人事管理模式。煤礦內部勞動、人事、培訓三種職能比較獨立，從職工勞動特征角度出發，把主要從事體力勞動的職工，劃為工人，歸到勞動管理范圍，設立勞資科管理;把主要從事腦力勞動的職工，劃為干部，歸到人事管理范圍，設立干部科管理。

(二)礦井沒有對人力資源合理規劃。

一是很多國有煤礦多為老礦井，煤炭資源逐漸枯竭，負擔很重，工資水平偏低，人力資源未能充分利用，致使出現人才流失等現象;

二是人力資源結構不合理，整體素質較低。國有煤礦的職工絕大部分為生產工人，管理人員、專業技術人員等數量不足，學歷和知識水平偏低，且所占比例很小;現有管理人員也大多來源于與礦井生產有關的專業技術人員，缺少完備的人力資源管理知識。據調查，礦井中高中以上文化的只占職工總數的33.2%，大專以上的只占職工總數的7.6%，遠遠低于全國職工文化素質的平均水平。

三是職工考核和培訓大多流于形式，培訓投人少，效果不理想。培訓是一種知識、技能的傳遞方式，是促進職工學習新知識、新技能的重要方法，目的是通過培訓技術手段，讓職工熟練的工作技能。而從我周圍環境來看，學習培訓只是形式，表現在崗位培訓的組織、實施及取得的效果均不理想，大部分培訓僅是應付而已，達不到培訓的真正目的。

四是很多國有煤礦因體制等諸多原因，致使薪酬與職工工作表現不均等，未形成有效的激勵機制，造成職工積極性不高。很多經驗豐富的老工人長期待在一個工作崗位，甚至十幾年都沒有一次提升的機會。這就會造成職工在工作上競爭意識淡薄，生產效率低。

二、與時俱進，變傳統人事管理為人力資源管理

隨著知識經濟時代的來臨，人力資源管理已成為企業管理中具有決定意義的因素。人力投資成為煤求企業發展最有前途的投資，人力資源已是當今企業的“第一資源”。人力資源具有巨大的潛在效益，合理配置就會升值，使用不當就會貶值。傳統的人事管理早已不能適應現代企業制度的需要，它以人力為成本，不涉及生產效益，在管理地位上為權力型部門，強調對人和事進行監督和控制，在管理方法只是機械地按上級文件規定、領導指示工作辦事。傳統人事管理已經成為阻礙國有企業改革發展的嚴重阻礙，由傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變是國有煤礦體制的重大變革，也是必然趨勢。

人力資源管理包括人才規劃、崗位設計與崗位分析、招聘、職工發展計劃，績效考核、培訓與開發、薪酬管理等內容。人力資源管理的內涵，就是以人為本，合理規劃人力資源，開發人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現企業目標的理論、方法和技術。在職能上與企業經營目標一致，其戰略上服從企業總體戰略，在管理方法上靈活多變，按市場行情和企業實際需要管理。人力資源管理對企業戰略實現會產生能動作用，我們應與時俱進，轉變傳統人事管理，建立現代人力資源管理是國有煤礦發展的重要保證。

三、追求卓越，開創國有煤礦人力資源管理新局面

找準國有煤礦傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變方法，在激烈競爭煤炭市場環境中不斷擴展空間和補充動力，實現可持續發展，是國有煤礦體制改革和建立現代企業制度的必然選擇。如何推動國有煤礦從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變呢?

(一)以人力資源規劃為基礎。人力資源規劃是人力資源管理工作的重要部分，是保證企業在發展過程中對人才的需求、控制人力成本的關鍵。在預測未來發展的條件下，為企業對職工的考核錄用、培訓開發、晉升、階段調整、薪酬等提供可靠的依據。規劃工作包括職工的晉升規劃、培訓規劃、調整規劃、職業生涯規劃以及薪酬規劃等幾個方面的工作。我們要對國有煤礦現有人力資源進行清查，進行人才供需預測。供給預測可以了解現有人力資源數量、質量、層次、結構，勞動市場狀況、國家有關政策以及本礦井在社會公眾中的吸引力等;需求預測可以了解煤炭產品市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等情況。國有煤礦只有做好這些預測，才能使礦井的人力資源在數量、質量、層次、結構等方面達到平衡。

(二)注重人力資源開發。人力資源開發，是把人作為一種資源看待，一種可以開發并使其能充分發揮才能的資源。在現代企業制度中，企業的核心競爭力是人才，只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。從短期分析，引進人才是一種補充，通過招聘等方式，吸引部分專才，依托人才引進，帶來新的信息，啟動新的項目，開拓新的市場，發揮引進人才的技術輻射作用;從長期分析，必須立足于礦井內部培養，國有煤礦發展規劃要有人力資源開發與計劃配套。通過科學的開發與培訓，不斷提高職工素質，開發職工潛在能力，尋求職工與礦井工作相適的契合處，將職工的發展與礦井的發展有機結合，來適應國有煤礦長期發展的需要。

(三)以績效管理為抓手建立科學的人才激勵機制。人力資源是現代企業的核心資源，而激勵是人力資源的非常重要內容。激勵是激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使職工努力去完成企業的任務，實現企業目標。當職工認為自己的努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來他們所期望的薪酬，如加薪、晉升、培訓等時，就會受到激勵，進而愿意付出更多的努力。因此，績效管理是建立科學激勵機制的基礎。

四、企業人力資源開發的內容。

企業人力資源的開發可以分成兩大組成部分：一是對人的能力的挖掘、激發、提高與

運用；二是人才的發現和培養使用。狹義的能力是指一個人具有的知識技能、體力和應用能力；而狹義能力加上工作表現和工作成績就是廣義的能力。能力，凡人皆有，關鍵在于如何挖掘它，激發它。作為企業的決策者，要充分開發人力資源，就一定要確立“每一個職工都具有可以挖掘、激發，可以運用的能力”這樣一個觀念。此外，企業人力資源開發過程中，除了要千方百計把企業里每個人原有的能力挖掘、激發出來之外，還要努力通過各種方法不斷提高人的能力。凡具有特別才干、技能或專長的人就可稱之為人才；具有較全面才能的人或者綜合素質較高的人叫“通才”；具有某一方面、某一項目特殊才能的人叫“專才”。“人才”是企業人力資源的重要組成部分。對他們的開發可以列為三個步驟：發現——培養——使用。人力資源管理人員要學習、研究“人才學”解決企業如何使用科學方法、盡量有效地運用人的能力，做到用人揚長避短，才能發揮人的心里優勢、造就人才、提高勞動生產率。

五、實踐是人的能力開發的唯一途徑。

人的能力開發，根本途徑在于學習，實踐。實踐是人的能力開發的唯一途徑。充分開發人的能力，要努力做好以下幾點：

（一）恰如其分地安排好每一個人的工作。對人才的使用貴在“用當其才”。實踐證明恰如其分地安排每一個人的工作，充分發揮他們的潛力和能力，做到才盡其用，人盡其才，才能發揮出職工的積極性，取得比較好的效益。正確處理人力資源與崗位的關系，是能力開發的重要原則之一。

（二）提高創新精神。要重視與保護每一個“創意”，企業領導人必須懂得，只有那些能夠運用自己的能力發揮個人潛在能力，積極主動想辦法，高效率地完成所在崗位職責，實現企業目標決策的工作者，才是真正推動企業向前的優秀工作者。

（三）正確運用職務擴充手段。強調企業必須因事用人，絕不能因人設事。企業中，人的能力與職務、職稱的關系，基本上有三種情況：即職務、職稱大于能力；職務、職稱等于能力；職務、職稱小于能力。第一種情況能力不足，最有利于能力的開發，這就是我們常講的壓擔子，因此這類人的擔子重，而現有能力不足，就會促使他們面臨壓力，努力提高工作能力。而作為企業組織者，應加強對這部分人員的培訓，幫助他們迅速提高工作能力。第二種情況比較理想。第三種情況不利于能力的開發，工作積極性刺激不起來，將是一種浪費。對他們要加大工作量，擴充職務、職稱，壓擔子，促使他們努力工作。我們要通過教育、培訓提高能力，達到新的能力與職務、職稱的平衡，這是一項開發人的能力的好辦法。

（四）推行有效合理的激勵制度。制定一個全面的激勵制度，要從人的五種需要出發，對不同類型的人，對同一個人的不同時間和地點，采取適合其需求的激勵措施，才是真正有效的推動力。

六、有效地培養使用人才。

企業領導者和組織者，要培養和合理使用人才，應該解決下列四個問題。

（一）掌握用人的五原則。

1、選擇人是發現、培養、使用人的第一步，也是最重要的一步。因此，只有真正認識到事業成功的關鍵在于發現人才，使用人才，深刻領會鄧小平同志的人才思想，按照“以人為本”的現代人力資開發與管理觀念，才能根據本企業特點，確立科學的人事導向，做好人才的選拔工作。在人才的選拔工作中，要打破重學歷、重身份的陳舊觀念，排除論資排輩、求全責備等思想認識上的障礙，廣開選人渠道，樹立憑才干定人才、以業績 論“英雄”的新觀念由“伯樂相馬”向“競爭賽馬”轉變。

2、對每個人都實行“容人之短、知人之所長、用人之所長”的原則，只有真正實施了這條原則，才能做到“人盡其才”，而不至于埋沒人才。

3、對每個人的考核與評價主要取決于他的“績效”。最有說服力，最直接的還是人的實際工作成績、效益。

4、只有經得起績效考驗的人，才是可以提拔的人，這是一條用人“鐵則”，各級管理人員都要樹立“無功就是過”的觀念。

5、堅持因事用人而不因人設事。

（二）要認真理解優秀的研究與技術專門人才的基本特點。對這部分人力資源的管理與使用極其重要，關系到企業的發展與生存。企業的人才大部分集中在這部分人中間。要保護

他們的積極性，使他們的才干更加放射光彩。

（三）要認識優秀的經營管理人員的三種特質。通過多種渠道，廣開才路，把各類優秀者吸引過來。從事管理的人才需要具有三種特質，一是愿意個人擔負起解決問題的責任，有強烈的事業心，有高度的責任感；二是習慣于選用適當的奮斗目標；三是對每件工作都喜歡得到明確的成果回饋。因此在物色管理人才時，應從這三種特質入手去觀察挑選適宜于管理的人才。

（四）要正確認識，正確使用專才與通才。不能把專才當通才來用。既要令他們各自發揮才干，又要促成他們能力合作，這也是使用人才的一條重要原則。

由此可見，國有煤礦需要采取切實可行的措施助推人力資源管理，使企業的人力資源能夠可持續發展，將人力資源真正轉化為礦井人力資本，建立國有煤礦現代化的企業制度。21 世紀是知識經濟的時代，現代企業的競爭聚集于人才的競爭，企業人力資源的開發與利用，已成為企業求生存、求發展的戰略圖謀。近幾年國內迅猛崛起的一些企業，無不是在人力資源的開發與利用上有著精彩的籌劃和布局。也正應了兩句古語：“得其人則存，失其人則亡”。安邦定國如此，企業興衰也是如此。

參考文獻:

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第五篇：國有保險公司人力資源管理分析

國有保險公司人力資源管理分析

【摘 要】 人才資源是生產要素中最具能動性、最活躍的因素 ,作為國有保險公司 ,建設一支規模宏大、素質較高、結構合理的人才隊伍 ,充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性 ,完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際 ,應積極采取應對措施。【關鍵詞】 人力資源管理

人才

激勵機制

人力資源是企業生存發展的最重要資源 ,企業效益的高低 ,在很大程度上取決于對人力資源的開發利用。保險公司的人力資源流動性強 ,人力資源管理一直是困擾保險公司的難題。怎樣應對保險市場的人才競爭 ,采取怎樣的對策和措施 ,盡快改革人力資源管理體制 ,這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、人才是現在保險公司競爭的關鍵

(一)人才是市場競爭中取勝的決定因素

保險公司作為市場上知識、技術、智力密集型企業 ,人才對推動企業發展和業務、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要 ,是在未來激烈的同業競爭中取勝的決定性因素。保險業務全面市場化 ,對中國保險公司的挑戰體現在兩個層面:一是對前臺服務工作的挑戰 ,即對保險產品、保險價格、服務質量三大體系的挑戰 ,保險公司既要提供品種多樣的、滿足不同行業不同階層需求的保險產品 ,又要提供物美價廉的保險產品 ,提供最優質的服務。二是對支撐以上三大體系的后臺五大基石的挑戰 ,即對中國保險公司的體制、機制、管理、技術、人才的挑戰。前臺的三大體系是后臺五大體系的表現。一個保險公司的競爭力直接表現為其產品的豐富多樣性、價格的競爭性 ,服務的完善性。但支撐三大體系的是后臺的五大基石 ,只有完善的體制 ,高效的運行機制 ,科學的管理 ,先進的技術 ,高素質的人才隊伍才能保證保險公司的產品、價格、服務三方面具備足夠的競爭優勢。而在上述三大體系、五大基石中起核心主導作用的卻是人才。在各行業對人才競爭激烈 ,而我國專業的中高級保險人才又相對匱乏的情況下 ,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得優勢 ,將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。(二)人才是建立現代企業制度的重要因素

建立現代保險公司企業制度離不開人才的支撐 ,尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支撐。保險公司現代企業制度的設計不僅要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征 ,而且要結合保險公司現實的行業特點、市場情況、產權結構、經營規模等實際情況 ,因而不但需要通曉企業管理理論和銷售策略的人才 ,更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、保險公司人力資源的特點人力資源與保險公司特點相結合 ,主要可從以下幾個方面闡述:(一)人力資源的不可仿效性。

技術、資金等給保險公司帶來的收益必將走到盡頭 ,因為它們可以被模仿 ,經過一段時間 ,同類競爭者必然會從中得到啟示 ,最后想辦法模仿 ,同時 ,當邊際成本等于或者大于邊際收益時盈利更是艱難 ,因此 ,技術、資金等不能長久發揮優勢。而人力資源是不可效仿 ,具有可變性 ,受企業管理制度、文化氛圍影響很大 ,在不同的環境中可以作出不同的貢獻。在這方面 ,勒溫的場理論指出:個體績效取決于個體能力與具體環境。即個體績效 = f(能力、環境)。而這種環境在每個保險公司中都是不完全相同的 ,同樣一個人在不同公司可以做出極不相同的貢獻。人力資源與保險公司發展戰略、文化氛圍以及員工的合作程度的不同而能產生獨特性 ,這種由環境與人力資源的匹配產生的獨特性是其他同類競爭者無法效仿的。而作為服務業的保險公司 ,無法通過有形的產品與同業相區別 ,因此 ,可以通過無形的人力資源優勢來防止同行的模仿 ,從而取得長期的收益。

(二)人力資源效益的非遞減性

物質資源、資本資源受邊際效益遞減規律的制約 ,而人力資源卻能夠打破這種規律的限制。這是因為人力資源本身具有溢出效應 ,所謂的溢出效應原義是指:當新技術被固化在新的資本品里時 ,這項技術同時溢出到其它資本品的生產和運用中 ,提高了所有產品的生產率。在這里 ,人力資源的溢出效應是指當人力資源的素質提高時 ,將會促進整個公司運作的健康有序發展。(三)人力資源的高度流動性

一切資源都具有流動性 ,但物質資源、資本資源一經從市場上獲得以后一般不會自動流動 ,而人力資源的流動性很強 ,尤其是保險公司的人力資源更是市場上流動性最強的。誰也不能保證人力資源永遠停留在同一個公司 ,特別是在外國保險公司將進入國內市場的背景下 ,國外保險公司的高薪、先進管理制度、海外培訓等都給國內保險公司的人才造成極大的誘惑。如果國內保險公司不充分重視人才 ,不僅可能導致人才流失 ,還可能吸引不了優秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的惡性循環 ,后果將不堪設想。保險公司對人力資源的重視程度及其管理水平直接影響公司在市場重的效益及其延續的時間。保險公司 ,尤其是商業保險公司 ,贏利是公司存在和發展的基礎 ,公司的一切行為都是為了獲得更多的利潤。所以 ,重視人力資源管理對保險公司而言 ,最終目的也是為了獲得更多的利潤。

三、當前國有保險公司人力資源管理面臨的主要問題

(一)人力資源管理理念的滯后

主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠 ,觀念僵化 ,制度落后。現代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現人 ,注重人的個性發展 ,用多種激勵手段激發、挖掘人的潛能 ,而有的領導仍把人視為經濟人 ,并且為了完成銷售指標 ,無節制的增加勞動強度 ,把工作日常化 ,致使員工高強度加班 ,擾亂員工日常生活 ,使得很多員工工作壓力過大而不堪負擔 ,而不得不選擇離開。(二)人力資源結構的不合理性

若以塔型來形容人才隊伍的結構 ,那么目前國有保險公司不僅缺乏構建 “塔尖” 的高、精、尖復合型人才 ,而且需要大量充實 “塔基” 的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面 ,優秀高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺;另一方面 ,適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員 ,人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能完善 ,減員分流渠道不暢通 ,造成人力資源不能優化配置 ,導致勞動生產率低下 ,人才總體結構調整無法迅速進入市場調節的良性循環。(三)人力資源開發的單一性

(1)人力資本渠道單一 ,追加投資相對太少;(2)員工培訓方式單一 ,大多只側重短期在崗培訓 ,缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員 ,培訓質量不高;(3)員工培訓內容單一 ,絕大部分培訓都是 “現用現學” 的業務培訓 ,忽視了對員工在思維方式、經營理念、文化價值觀、人生觀和職業操守方面的教育。保險公司需要培養熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才 ,員工培訓任務十分繁重。原有的考評辦法缺乏量化的可操作性強的指標 ,員工不能完全了解業績考核流程 ,業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,對多數員工 “一崗定終生” ,制約了人力資源潛能的發掘。保險公司的收入薪酬水平在人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱 ,責權利不統一 ,獎懲不對稱 , “干多干少一個樣” 的現象仍然存在。單位與個人之間沒有建立內在一致的聯動關系 ,兩者一定程度上存在脫節現象。“冗員” 的出口渠道不暢。優秀員工提出辭職時 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失現象越來越嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一 ,如何建立有效的激勵約束機制 ,提高人才競爭優勢 ,已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施建議

(一)建立高素質的保險公司員工隊伍

1． 要建立具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在充滿不確定性因素的企業環境下發揮領導決策作用 ,引導企業依法經營 ,提供具有競爭力的優質服務 ,完善高效的經營機制 ,同時在有效地運用人力資源管理制度等方面都發揮著舉足輕重的作用。

2．要用先進的企業文化凝聚人才。保險公司作為金融服務性企業 ,要確立以人為本的企業文化 ,實行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過文化的影響和凝聚作用 ,確立企業共同遵循的價值觀和行為方式 ,大力弘揚企業精神 ,引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德 ,步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制 ,既考慮人才的物質需求 ,又要考慮人才的精神需求 ,通過物質激勵和精神激勵相結合的方法創造一個尊重員工的環境 ,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神 ,保持管理層與員工之間的經常交流 ,管理層能夠認真聽取員工意見 ,滿足員工自我實現的欲望 ,使員工體會到自己參與創造企業的價值 ,從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

3．要全面提升員工的業務素質 ,建立適應新形勢的人力資源培訓開發制度。在新的形勢下 ,培訓不僅僅是為了使員工適應工作要求的需要 ,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道 ,是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓 ,開發、培訓和使用他們的潛力;其次保險公司要與高等院校緊密合作 ,通過高等院校培養所需的保險事業適用人才。

4． 要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上 ,關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人力資源工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理制度 ,建立一整套完整的激勵約束機制。首先 ,要擴大激勵競爭的用人機制。其次 ,要建立科學的激勵、考核機制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影響力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

1．競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中 ,讓人產生一種緊迫感和激勵感 ,強化員工永不滿足的追求動力 ,促使人才整體素質不斷提高。首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘期制和聘任制 ,同時 ,根據企業發展的需要 ,真正實現以市場為導向來配置人才資源。通過規范的契約形式 ,明確雙方的權利義務 ,規范雙方的行為 ,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。其次在選拔任用制度上推行競聘上崗 ,將 “公開、平等、競爭、擇優” 的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗 ,一方面激活管理人員隊伍 ,使在崗人員既有被淘汰的壓力 ,更有提高素質、努力工作的動力 ,激發他們的奮發進取精神;另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供機會 ,拓寬選人用人視野 ,發現和掌握一批素質較高、潛力較大 ,有培養前途的年輕后備管理人員。

2． 考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量 ,最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵所在。首先 ,要設定科學的考核標準。要從工作實際出發 ,設置考核項目和考核指 ,明確考核內容和考核程序 ,建立以工作實績為重點的考核評價體系。在考核方式上 ,實施分類量化考核 ,區別對象 ,實施不同的考核辦法 ,以分類量化考核的方式考核業績 ,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上 ,盡量縮短考核周期 ,實施不定期的動態考核 ,提高時效性。其次 ,要認真組織實施。實施階段要充分準備 ,精確操作 ,深入分析 ,保證結果的準確性 ,為領導和管理人員崗位調整提供客觀的依據。最后 ,要進行有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。將物質激勵和精神激勵相結合 ,同時要體現考核的嚴肅性和公正性 ,發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用 ,增強對管理者的激勵力度。

3． 薪酬激勵。保險公司要建立適應市場競爭的用人機制 ,與市場結合建立薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段 ,必須建立起一種把員工職業生涯規劃同企業發展前景緊密聯系在一起的共享收益、共擔風險的新型分配機制。保險公司要想留住人 ,就必須加大對內部分配制度的改革力度 ,提高企業薪酬政策的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策 ,根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇 ,員工薪金要與業績增長、風險收益、超額利潤貢獻、市場滿意度等考核指標掛鉤 ,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段 ,使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上 ,根據企業效益 ,按照自愿的原則 ,自主建立的補充養老保險制度 ,是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了 “一攬子薪酬” ,成為吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的長期激勵和保障功效 ,是其他法定外福利措施所難以達到的。

【參考文獻】

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