第一篇：人力資源管理的目標與職能

人力資源管理的目標與職能

人力資源管理職能的進化，使得人力資源管理進入戰(zhàn)略管理領域之內(nèi)。因此，人力資源管理就具有兩個層次：戰(zhàn)略層次和職能層次。

一、人力資源管理的核心目標是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

所謂人力資源管理的戰(zhàn)略層次，就是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。人力資源部門利用核心競爭力方法，協(xié)助企業(yè)高層評估戰(zhàn)略方向，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門利用平衡計分卡方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為人力資源目標，保障實現(xiàn)流程指標和顧客指標，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務指標。人力資源規(guī)劃本身就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分，是企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃通過保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)提供了人力資源保障。人力資源招聘持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，充實了企業(yè)的人才力量，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。人力資源職業(yè)生涯發(fā)展計劃依據(jù)員工的勝任能力特點，設計職業(yè)發(fā)展路徑，制訂培訓計劃，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結(jié)合在一起。人力資源業(yè)績管理通過界定、監(jiān)控和考核，保證本周期戰(zhàn)略業(yè)績指標的實現(xiàn)；同時，通過業(yè)績評估，為新的工作周期的戰(zhàn)略業(yè)績指標預測提供依據(jù)，制定新的合理的業(yè)績目標和改進業(yè)績的行動計劃。人力資源薪酬管理通過薪酬政策增強企業(yè)的核心競爭力，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

二、人力資源管理部門的職能之一是把合格的人安置在合適的崗位上

所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責，所謂合格的人是能夠勝任工作職責的員工。為了實現(xiàn)核心目標，人力資源管理部門就必須定義工作職責和員工勝任能力。定義工作職責是通過工作分析和設計實現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實現(xiàn)的。

為了實現(xiàn)核心目標，人力資源管理部門的核心職能主要包括：

依據(jù)戰(zhàn)略進行工作分析和設計，建立流程管理制度、組織結(jié)構(gòu)管理制度；依據(jù)公司戰(zhàn)略和流程定義勝任公司工作的人才標準，設計勝任能力模型；依據(jù)公司戰(zhàn)略、流程和勝任能力模型制定和實施公司人力資源規(guī)劃、員工招聘計劃、培訓計劃、晉升計劃和協(xié)助員工設計職業(yè)生涯；依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標建立業(yè)績管理制度；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標、崗位指標和行為指標建立薪酬管理制度。

工作分析和設計：通過搜集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃、流程運行等工作活動的內(nèi)容、活動方式及活動承擔者的任職資格等信息,界定這些活動的邊界、內(nèi)容、程序及活動承擔者的能力要求，優(yōu)化這些活動的方式，為企業(yè)管理提供基礎信息。

流程管理：企業(yè)的戰(zhàn)略定義了企業(yè)服務的顧客和提供的產(chǎn)品/服務。產(chǎn)品/服務是企業(yè)業(yè)務流程的結(jié)果。要成功實施戰(zhàn)略，就必須設計保證產(chǎn)品/服務質(zhì)量好并且價格低的流程，設計企業(yè)的信息流、物流和責任鏈，建立流程管理制度，作為企業(yè)管理的基石。組織結(jié)構(gòu)管理：依據(jù)流程的責任鏈設計組織結(jié)構(gòu)，建立組織結(jié)構(gòu)管理制度，明確各個部門及崗位的職責、職權和工作關系，保證企業(yè)業(yè)務流程暢通。

勝任能力模型設計：企業(yè)的戰(zhàn)略和流程不同，即企業(yè)的商業(yè)模型不同，則企業(yè)的勝任能力模型不同。依據(jù)商業(yè)模型設計勝任能力模型，作為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓和晉升的勝任能力標準。

人力資源規(guī)劃：為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，保證流程的執(zhí)行力，依據(jù)勝任能力模型、人力資源需求制定和實施人力資源規(guī)劃，招聘新員工，培訓員工，保持企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，保證企業(yè)能夠得到充足的勝任的人力資源。

業(yè)績管理：為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建立和實施業(yè)績管理制度，即界定業(yè)績目標（戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標），進行業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績考核和業(yè)績評估。

薪酬管理：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標、崗位指標和行為指標建立薪酬管理制度，設計薪酬結(jié)構(gòu)和福利標準，保證薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性，提高員工工作滿意度。

三、人力資源管理部門的職能之二是建立現(xiàn)代企業(yè)文化，留住合格人才。

建立現(xiàn)代企業(yè)文化是人力資源管理部門的重要職能。降低人力資源投資風險的關鍵是建設留住優(yōu)秀人才的企業(yè)文化。人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)文化的作用是將企業(yè)每個員工的勝任能力凝聚在一起，并且把每個員工的內(nèi)驅(qū)力自覺地最大地發(fā)揮出來，由此產(chǎn)生企業(yè)凝聚力和組織內(nèi)驅(qū)力，最終鑄造成核心競爭力和執(zhí)行力。

企業(yè)文化建設的內(nèi)容包括：

明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀。使命、愿景和價值觀指明組織行為方式的方向。確立企業(yè)的薪酬哲學。薪酬哲學定義了企業(yè)與員工之間利益分配關系。

建立行為標準，制定行為目標，實施行為培訓。行為業(yè)績界定的目標是引導員工行為，行為培訓和行為業(yè)績界定使員工行為與企業(yè)文化保持一致。

組織業(yè)績評估。業(yè)績評估不僅要做到使員工的工作業(yè)績指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，也要使員工的行為業(yè)績指標與企業(yè)文化保持一致。

通過組織行為和員工行為表現(xiàn)可以測評企業(yè)文化，通過塑造改變員工行為，可以塑造新文化。企業(yè)文化建設的核心內(nèi)容是，發(fā)揮人才的優(yōu)勢、提供人才發(fā)展空間、建設留住合格人才的環(huán)境和中高層經(jīng)理的現(xiàn)代選拔晉升制度。

第二篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓與開發(fā)。

3、勞動關系管理。

二、基礎職能：

1、人力資源戰(zhàn)略。

2、人力資源規(guī)劃。

3、工作分析與設計。

三、核心職能：

1、績效管理。

2、薪酬管理。

3、職業(yè)生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲取）與整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作說明書與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標適應的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內(nèi)部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內(nèi)部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協(xié)作，取得群體認同等。

2績效考核與績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業(yè)績的考察和評定，即根據(jù)工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓和人事決策的主要依據(jù)，1

是改進企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結(jié)果型的領導考核法極容易導致其下屬在實際工作中重視領導看法而不是重視績效和能力的提高，領導往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數(shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構(gòu)成一套完整而科學的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結(jié)，人力資源部門應通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？梢?，在績效管理過程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調(diào)整

控制與調(diào)整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設置與執(zhí)行，并以考核結(jié)果與評估結(jié)果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質(zhì)則是一種分配的過程和制度，習慣上我們稱之為薪酬制度?？梢娦匠甑母拍畈坏韧诠べY的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應當是包含與被包含的關系。薪酬制度將對應員工績效考核的

2結(jié)果（考績），不同的績效水平對應不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。

5開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開發(fā)是指組織對員工素質(zhì)與與技能進行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。他的主要內(nèi)容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質(zhì)量和活力。職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生涯規(guī)劃具有階段性特點。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當?shù)囊饬x： 6勞動關系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能。現(xiàn)代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內(nèi)容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動關系管理，并且基于中國企業(yè)中勞動關系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動關系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關系是指社會分工協(xié)作關系。此處我們講的是狹義的勞動關系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關系，是二者圍繞有償勞動的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權、責、利關系。其主要內(nèi)容應該包括社會保障（如保險）、員工權利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關系、員工關系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動關系內(nèi)容，明顯偏重于事務性。

第三篇：人力資源管理目標是什么

人力資源管理的目標和內(nèi)容是什么

人力資源管理目標是:指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。

人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。

無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,主要包括以下三個方面：

1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；

2.最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；

3.維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其目標是通過合理的規(guī)劃與招聘，建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍；通過薪酬設計與績效管理與評估，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

人力資源管理的內(nèi)容

人力資源管理服務于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要內(nèi)容包括以下幾方面。

1．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。

2．人力資源管理的基礎業(yè)務

崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是形成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行評估和判斷，崗位評價的結(jié)果是形成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。崗位分析和崗位評價就如一個產(chǎn)品的說明書和產(chǎn)品標價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。

3．人力資源管理的核心業(yè)務

包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和

標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結(jié)構(gòu)的設計、員工薪酬的計算與水平的調(diào)整、薪酬支付等內(nèi)容，它是企業(yè)對員工實施物質(zhì)激勵的重要手段。

4．人力資源管理的其他工作

企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務性業(yè)務內(nèi)容，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等

第四篇：人力資源管理的職能

人力資源管理的六大職能

人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業(yè)對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應該慎重考慮的問題！

在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。

一、招聘職能。

有的企業(yè)各生產(chǎn)車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工;員工走了一個月，結(jié)算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業(yè)，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發(fā)揮人力資源部應有的作用嗎? 招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業(yè)，試崗、轉(zhuǎn)崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權、推諉都是不負責任的表現(xiàn)。

二、培訓職能。

一個員工進入企業(yè)之后，不論他是新手，還是熟手，有經(jīng)驗還是沒經(jīng)驗，都必須統(tǒng)一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業(yè)都有不同于其它企業(yè)的做法和企業(yè)文化，都有自己的規(guī)章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產(chǎn)生分歧或摩擦，就會各執(zhí)一端：你按公司規(guī)定說話，他按自己的經(jīng)驗發(fā)言。

崗前培訓也只是整個企業(yè)培訓體系中的重要一環(huán)，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產(chǎn)培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經(jīng)營企業(yè)，還有加盟商培訓、經(jīng)銷商店長培訓、終端培訓……等等，這都是企業(yè)培訓體系的有機組成部分。

所有的培訓都必須統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業(yè)往往就是缺少培訓或缺少統(tǒng)一的培訓。

培訓是員工發(fā)展的保證，也是企業(yè)發(fā)展的保障?，F(xiàn)在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發(fā)展前景。

三、績效考核職能。

績效考核在中國企業(yè)受到的重視可以說空前絕后，任何企業(yè)的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到滿意?？嘤诳冃Э己肆饔谛问降娜肆Y源管理者和企業(yè)老板大有人在!

為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”?其本源在于：一是考核的出發(fā)點錯了;二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業(yè)實際的績效考核工作，不在本篇敘說之列。有興趣者可參閱張國祥老師文章《企業(yè)規(guī)范化管理之績效考核》。

四、薪酬福利管理職能

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會共享。

薪酬福利管理屬于人力資源部門應該沒話可說吧?讓你大跌眼睛的是，居然有的企業(yè)薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統(tǒng)一的薪酬體系、沒有統(tǒng)一的計算公式、沒有統(tǒng)一的發(fā)放標準、沒有統(tǒng)一的調(diào)薪規(guī)定。好一個亂字了得!民以食為天。張國祥老師一再強調(diào)：薪酬福利管理是企業(yè)管理的核心，是重中之重。任何企業(yè)，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要!

管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。

當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

五、勞資關系管理職能

如果人力資源部門只是存?zhèn)€檔案、報個人員統(tǒng)計數(shù)字，那真沒有存在的必要!生產(chǎn)廠出個工傷也不理，員工與企業(yè)發(fā)生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了(工廠負責人可以協(xié)助解決也應該協(xié)助解決，但他不是解決問題的主角)。

生產(chǎn)廠、企業(yè)各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調(diào)配、不服從管理的員工有建議處理權，但絕對沒有開除權。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權，人力資源部門放棄不管是失職。

六、人力資源規(guī)劃職能。

本來這是應該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業(yè)很多，而其重要性卻非其它職能可比，故我放在最后作重點陳述。

一個企業(yè)員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規(guī)劃很關鍵。沒有切合企業(yè)實際的用人規(guī)劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有

質(zhì)量。何時招聘、到什么地方(場合)招聘、招聘人員如何篩選、如何使用……事先沒有合理的規(guī)劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質(zhì)量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向也左右著企業(yè)的用人規(guī)劃。這一切都必須提前規(guī)劃。

做好人力資源規(guī)劃，人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業(yè)戰(zhàn)略，包括發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略;二是下頭，企業(yè)各用人單位現(xiàn)有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內(nèi)部信息。做好人力資源規(guī)劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業(yè)人才流動信息，了解人才與本企業(yè)的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數(shù)據(jù)、要資料是做不好人力資源規(guī)劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

以上人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，隨著社會的發(fā)展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業(yè)的愿景管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

第五篇：1人力資源管理目標

1人力資源管理目標

人力資源管理的最高目標，就是要“激活人”，調(diào)動全體人員的積極性和創(chuàng)造性。

(1)具體目標主要表現(xiàn)在三個方面：

一是保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足;

二是最大限度的開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；

三是維護與激勵組織內(nèi)部的人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，從而使組織的人力資源得到應有的提升與擴充。

（2）為了達成這一目標，我們要做好三項工作

第一，要科學、高效的地進行人力資源管理

第二，要完善管理制度和營業(yè)良好的管理環(huán)境，使人始終處于積極、主動和奮發(fā)向上的精神狀態(tài)。

第三，給組織中的人們以動力、壓力和各種規(guī)范等，激發(fā)他們的潛能。

2制定人力資源管理的步驟

人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)

（1）戰(zhàn)略分析。

也稱為戰(zhàn)略診斷，指對公司人力資源的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足的全面分析，在綜合考慮戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題。

（2）戰(zhàn)略選擇。

指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理目標及方向。

（3）戰(zhàn)略衡量

指指定評價實施人力資源理戰(zhàn)略的指標體系、方法和工具。常見的衡量因素有：利益相關者（包括股東、管理層、員工、監(jiān)管機構(gòu)、客戶等）、財務增長標準、市場增長標準、品牌增長標準等。

3人力資源管理戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源的關系

（1）人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間具有相互依賴的互動關系；

（2）企業(yè)中任何戰(zhàn)略規(guī)劃的實施都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐；

（3）在制定企業(yè)整體戰(zhàn)略的過程中不僅要考慮現(xiàn)有人力資源的問題，還要考慮將來企業(yè)發(fā)展所需要的戰(zhàn)略人力資源問題，這樣才能幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和基業(yè)常青。

4編制人力資源規(guī)劃的工作程序

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和諧調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手定制戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源，具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括一下五個步驟：

（1）預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種

預測時要細心的評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關。

（2）預測未來的人力資源需求即預測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能類型。

（3）供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較

時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

（4）制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資

源管理政策和措施能否減少人員的短缺和剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策

（5）評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為

了做好這個評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。

5人力資源規(guī)劃的作用

人力資源規(guī)劃的作用歸納起來主要有：第一，保障組織發(fā)展所需的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、人力資源市場供求關系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，使員工數(shù)量、質(zhì)量、年齡、知識結(jié)構(gòu)等趨于合理；第五，有利于搞好培訓、職業(yè)生涯設計等工作，促進人力資源開發(fā)；第六，有利于管理者進行科學有效的管理政策；第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。

6人力資源成本核算程序是什么

一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行

（1）掌握現(xiàn)有人力資源原始資料；

（2）對現(xiàn)有人力資源分類匯總；

（3）制定人力資源標準成本；

（4）編制人力資源成本報表；

7中作分析的主要意義

第一，為了制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃。為實施科學、規(guī)范地人力資源管理提供基礎。

第二，是為了提高組織績效，為開展績效管理和考核工作提供標準。

第三，為建設高效的組織運行機制，為設計、制定高效運行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，科學確定人員配置數(shù)額和

編制，嚴格按編制額配備合格的人員，杜絕人員浪費，實現(xiàn)勞動者與生產(chǎn)字了的最佳配置需要工做分析提供依據(jù)

第四，通過工作分析制定薪酬福利制度，崗位分析和評價的結(jié)果，是企業(yè)決定職位報酬的標準，確保同

工同酬和體現(xiàn)崗位價值的差異，求得分配公正和合理，勞動和報酬的統(tǒng)一。

第五，招募和選拔合適的員工，實現(xiàn)基于勝任特征的人崗匹配，達到人崗適宜、人員優(yōu)化、人盡其才。

為員工提供公平競崗的機會，減少招募和選拔工作的盲目性。

第六，提供工作分析，可以讓所有員工都明確自己的工作職責和工作范圍，為制定合理的員工培訓、職

業(yè)發(fā)展規(guī)劃奠定基礎。

8員工招聘的作用

第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力。

第二，改善組織的人力資源組織結(jié)構(gòu)，增強組織的創(chuàng)新能力。

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才。

第四，促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

9評價中心技術

（1）所謂評價中心技術，是應用心理學、管理學計算機科學等相關科學的成果、技術，通過心理測驗、能力、個性和情景測試的具體方法對人員進行測量，并根據(jù)工作崗位要求及組織特性進行評估，從而實現(xiàn)對個人性，動機和能力等較為準確的把我，做到人一職匹配，確保人員達到最佳工作績效。

（2）評價中心所采用的行為測評技術有很多種，常用的有;公文處理、無領導小組討論、管理游戲、口頭演講、角色扮演、模擬面試等。

10培訓種類

培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

每一個員工在進行組織后要接受各種培訓，一般有職前培訓、在崗培訓和脫產(chǎn)培訓。作為新員工首先要接受崗前培訓，這是組織為新員工組織的集中培訓，主要幫助新員工了解組織的發(fā)展那歷程、現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務領域、工作流程、管理制度、組織紀律等，訓練他們掌握基本的工作技能，熟悉工作環(huán)境，為進入組織打下基礎。員工正式進入崗位之后，還要接受各種專業(yè)技能培訓。

11培訓管理過程

培訓管理有五個過程：（1）分析培訓需求（2）制定培訓計劃（3）設計培訓課程（4）實施培訓（5）評估培訓效果。

12培訓方法的選擇原則

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計算機培訓成本，進行收益一成本評估，根據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳培訓方法。

13什么事績效管理、績效界定、績效考核、績效反饋

績效管理就是促使員工朝著組織目標不斷提高績效的過程。績效管理包括績效界定、績效考核、績效反饋的過程。

績效界定是指在績效界定階段，組織要明確員工行為及成果與組織目標之間的關系，向員工指出哪些行為是員工該做的，哪些結(jié)果適應給實現(xiàn)的。這些工作一般通過工作分析來完成。今年來，越來越多的組織通過戰(zhàn)略來實現(xiàn)組織目標。而績效界定非常有助于把組織戰(zhàn)略對員工行為及其成果的要求傳遞給員工?？冃Э己耸侵附M織要建立績效考核系統(tǒng)，使用各種評價技術來衡量員工的績效。績效考核是績效管理的核心部分。建立有效的績效考核系統(tǒng)，對于充分發(fā)揮績效考核的功能有著重要作用。一個有效的考核系統(tǒng)，應該能夠盡可能地減少考核過程中的人為錯誤，獲得員工的普遍認可和滿足組織的要求。

績效反饋是指組織要把考核結(jié)果反饋給員工，以便使他們能夠按照組織目標改進績效?？冃Х答伒男问接忻嬲劇⑴嘤枴⒊晷姜剟畹?。

14績效考核的重點

（1）績效考核指標的確定原則；

績效考核指標對績效考核的質(zhì)量有重要影響。確定績效考核指標需要遵循一下四個原則；

第一，績效考核指標與工作績效一致原則；

第二，績效考核指標的可觀察原則；

第三，績效考核指標的結(jié)構(gòu)性原則；

第四，績效考核指標的獨立性原則。

（2）考核者的選擇與培訓：

合格的考核者應具備四個條件。第一，考核者應了解被考核者的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，這意味著考核者要有足夠的機會觀察被考核者的工作情況。第二考核者應該了解考核的標準、程序和方法，懂得如何避免績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差。第三，考核者有考核動力。這會直接影響考核的質(zhì)量。第四，考核者應該公正客觀，不懷偏見。

（3）績效考核信息的來源

績效信息可以從直接上司、同事、下級員工、員工本人和客戶收集。

（4）選擇績效考核的方法

（5）考評方法的分類

15確定薪酬水平的要求

薪酬水平既要體現(xiàn)內(nèi)部公平性，又要體現(xiàn)外部競爭性

（1）內(nèi)部公平性：薪酬要按照勞動者的勞動數(shù)量和質(zhì)量來分配；并且從事相同工作的員工，得到的報

酬是相同的。

（2）外部競爭性：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等

（3）內(nèi)部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭影響員工的忠誠度和就業(yè)的長期性，并且影響潛在員工的質(zhì)量。

16基本工資制度的設計有7個程序

第一步，組織付酬原則與政策的制定。

第二步，工作設計與工作分析。

第三步，工作評估

第四步，工資結(jié)構(gòu)設計

第五步，工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集、第六步，工資分級與定薪。

第七步，工資制度的執(zhí)行控制欲調(diào)整。

17職業(yè)生涯管理的重要假設

職業(yè)生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業(yè)上的成功并從中獲得滿足。由于在一生中，人的價值觀、工作動機和處世態(tài)度會發(fā)生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段，幫助他們在各個階段獲得發(fā)展。由于職業(yè)生涯管理，充分體現(xiàn)了“人本管理”的思想和原理，因而成為現(xiàn)代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

17在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務

(1)建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠

提供什么樣的工作和職位。

(2)檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活，朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么樣的人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能。

(3)針對組織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我18員工保障管理體系建設的原則

（1）保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則

（2）普遍性原則，對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行一條基本原則

（3）社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應的原則

（4）公平與效率結(jié)合原則。

（5）政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構(gòu)負責。

（6）管理服務社會化和法制化原則。

19主要績效考核方法的比較

每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理的，而有的適合用于開發(fā)目的。一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考慮使用行為法。如果績效考核的目的是為了確定獎金，提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時關鍵事件法就不適用，而行為錨定等級評價法，行為觀察評價法，行為對照表法就比較理想。假如 組織沒有能力設計這樣的評價系統(tǒng)，也可以采取比較排序法，但要輔之以統(tǒng)一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發(fā)用功能力，那么行為錨定等級評價法，行為觀察評價法評價中心法都是不錯的選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，有考核了員工的工作成果，從而是考核更加準確

20簽訂勞動合同各方的主要權力與義務

依法訂立的勞動合同具有約束力，用人單位與勞動者應當履行勞動合同約定的義務。用人單位應當依法建立和完善勞動規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權力，履行勞動義務。用人單位在制定，修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓、勞動紀律，以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項時，應當經(jīng)職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協(xié)商確定，在規(guī)章制度和重大事項決定實施過程中，工會或者職工人為 不適當?shù)?，有權向用人單位提出，通過協(xié)商予以修改完善。用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度和重大事項決定公示，或者告知勞動者，縣級以上人民政府勞動行政部門會同工會和企業(yè)方面代表，建立健全協(xié)調(diào)勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。工會應當幫助，指導勞動者與用人單位依法訂立和履行勞動合同，并與用人單位建立集體協(xié)商機制，維護勞動者的合法權益。21認真貫徹《勞動合同法》進一步和改進企業(yè)人力資源管理水平

（1）及時訂立具有約束力的《勞動合同》避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年為與勞動者訂立書面勞動合同，應當向勞動者每月支付二倍的工資，用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。

（2）用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利，履行勞動義

務。根據(jù)《調(diào)節(jié)仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、出名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據(jù)。

（3）再決定有關勞動報酬，勞動安全衛(wèi)生，保險福利，職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制

度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定

（4）政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。