第一篇：警惕人力資源管理職能的異化

警惕人力資源管理職能的異化

大型企業人力資源部門的運行基本上遵循現代人力資源管理的應有程序和規范，行使著人力資源管理的基本職能，但是，一種不能掩蓋的人力資源管理職能頹勢已經存在：那就是人力資源管理的專業職能在一些中小企業正面臨著尷尬的境地。一方面，人力資源的戰略角色的實現遙遙無期，另一方面要么人力資源部門沉湎于大量的事務性工作，要么這些工作被各種形式的人力資源外包替代，人力資源部門的職能領地被外包的咨詢公司蠶食，人力資源部門本該履行的職責被嚴重異化。這種狀況某種程度上嚴重制約了中小企業人力資源管理的發展，遏制了整個中小企業的快速成長。

中小企業人力資源部門職能的幾種形式

以點帶面，通過對中南地區幾家中小企業人力資源部的接觸，中小企業人力資源部大致有以下幾種狀況：

1.公司行政部下設人力資源處。這種企業典型地將人力資源部的職能定位在行政性事務上，所謂人力資源部門無非是發發工資，管管進人，打打考勤，人力資源部門只不過是行政的附庸，沒有獨立性可言，所需要的人員也是事務性的而非專業性的。

2.人力資源部單設但職能分化或混同。這種企業也追隨現代人力資源管理理念，將人力資源與財務、生產、營銷看成平行的部門而單獨設立，但人力資源部門的獨有職能一部分被其他部分分化，另一方面卻承擔了其他部門的許多職能。比如，一家制造型企業，其人力資源規劃、薪酬的設計與調整由企業管理部負責，但卻承擔了本該屬于生產分廠或公司辦的環境衛生與安全生產等職能。

3.人力資源部單設但職能單一。這種公司往往將原來的人事機構換上一塊新牌子，但換湯不換藥，甚至人還是原來的人，事還是原來的事，人力資源工作被動地跟著企業其他職能轉，財務部要發工資了，人事部提供名單；工廠來了新的人手，人力資源部造個名單交社會保險發勞保鞋等。

4.人力資源部單設且職能專業全面。這是一種最理想的形式。人力資源部的職能專業化，人力資源規劃、工作分析、招聘、培訓、績效考核、薪酬、勞動關系、企業文化，人力資源的選、育、用、留皆有相應的安排與落實，沒有其他的非人力資源職能侵占或擠占人力資源部的精力和領地。能外包的外包，不能外包的人力資源部門有專職人員管理，外包與專職融合。但遺憾的是，中小企業人力資源部能做到這樣的實屬鳳毛麟角。

中小企業人力資源部職能異化的危害

1.損害人力資源形象。人力資源部附屬、下設在行政部。本應由自己承擔的職能由其他部門承擔，做好了，員工會說：看，人力資源部做不出，別人卻做出了，人力資源部的人都做什么去了？做得不好，人家又有微辭了：人力資源部無能，這點事也做不好。人力資源部遭到的責難越多，在組織中的形象越糟糕。人力資源職能混亂，承擔的非人力資源管理的事務越多，會扭曲人力資源部的職業形象，變成了檢查衛生的或搞安全檢查的。

2.削弱人力資源競爭力。由于人力資源的職能化與部門不能相吻合，中小企業的人力資源部處于缺位、錯位、降位的境地，企業所急需的人力資源管理處于混沌狀態。人力資源部人手不夠，人手不合格，人力資源規劃斷裂，所需人才當然不能及時保質保量地到位，所擁有的人才因為得不到有效的激勵，也難以發揮其應有的作用。

3.惡化組織氛圍。組織氛圍是一種彌漫在組織中的感覺，是團隊成員在被領導管理的團隊中，對于他們所處的環境的整體感覺。感覺是很多東西的總和，價值觀、希望、政策過程流程結構等都會構成成員的感受。

直線部門的主管對人力資源部腹誹有加：我們成天很忙，人力資源部還在這指手畫腳，一會是招聘新員工，一會是填寫考核表格，衛生檢查下水道，份內的事沒做好，份外的事接二連三，心中這樣想，自然免不了當著人力資源部的領導陽奉陰違，冷嘲熱諷。而人力資源部也有天大的委屈：我使出了渾身的解數，卻不能獲得滿意感，我在為你們服務，你們卻不領情。部門與部門之間，主管與主管之間，彼此缺乏信任合作與理解，這種氛圍嚴重傷害了組織中的合作能力，傷害了成員之間的工作情感，組織氛圍惡化。

4.阻礙人力資源管理戰略功能的實現。根據國外學者P-賴特（P-Wright）和G-麥克馬漢（G-McMahan）的研究，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和具有的附加值并不是正相關的。對于附加值很大的戰略性和變革性活動，中小企業無暇顧及。中小企業人力資源部大多在忙于事務性的工作，把眼前的工作做好，不出紕漏，不求有功，但求無過，是人力資源經理的最高理想。在人才的招聘上，他們是救火隊員，而不是未雨綢繆的軍師；人力資源如何為企業的戰略服務，要不就是一個遙遠的夢，沒有能力也沒有精力去考慮；要不就是根本沒有這方面的認識和理念，說起來只有茫然和苦笑。中小企業HR部門自身定位一開始就在事務性上，被排除在企業戰略決策的活動之外，再想重新定位，難上加難。而一個企業的HR部門如果不能為戰略服務，就無法提升在組織中的地位，不能在企業戰略活動中爭得一席之地。

拯救中小企業人力資源部門職能弱化的途徑

1.部門化與專業化相統一。鑒于中小企業的實際情況，一方面要節省成本，一方面將人力資源活動用部門的形式獨立出來。可以從以下兩方面著手：一是有條件的盡量將人力資源部的實際工作與部門名稱相一致，也就是說，人力資源部門就干人力資源的工作，不要雜七

雜八的什么都做，以便把精力集中，做好本職工作；二是不能純粹化，在人力資源部里專設一個機構或專人，來從事非人力資源工作，但要注意這些工作的比例和層次。如果安全衛生很重要，就在人力資源部里設一個安全專員，相當于一個托管機構，托管在人力資源部；第三，也是最重要的，將本部門的組織機構崗位職責工作類別的構成及比例向全企業其他部門明示，既便于服務組織中其他部門和員工，也便于被其他部門監督和協助，更有利于正確定位本部門在其他部門的形象，有利于人力資源部更好地推進本部門的工作，真正達到部門化與專業化的統一。第四，人力資源經理的管理角色要清晰。明茨伯格將管理者的角色分為人際角色、信息角色、決策角色，在職能混同的部門里，人力資源經理要淡化監督者的角色活動，尤其是非核心業務的監督者角色，更多扮演好代表人、領導者角色。角色意識的明晰，有助于固化部門職責，不但不是推卸職責，反而有利于企業的人力資源工作的推行。

2.高層洗腦與自我提升相統一。制約中小企業人力資源部職能履行的一個關鍵問題在于高層尤其是老總的觀念。老總們因為忙于企業其他生計問題，雖然也明白人力資源重要，也不愿別人說自己在現代人力資源觀念上的落伍，但要將人力資源工作的重視真正提上議事日程卻還有一段距離。有個民營企業老總曾毫不諱言：企業哪有什么假期，企業沒有了利潤，一切都免談！當成本壓縮時，首先想到的是壓縮人工成本，削減培訓費用。有的企業老總為了建立與政府的關系，人力資源部又成了下崗職工再就業收容所，往往當企業需要部門作出犧牲時，人力資源部首當其沖。在老總們看來，利潤的源泉是定單和生產，卻忽視了這后面的人。

這種現象在中小企業應當說相當普遍。怎么辦？靠老總們哪天自己醒悟過來，企業早就喪失商機的。有一家湖北軟件開發的小公司人力資源經理就很聰明，知道自己不能給老總說教，于是，拿著一些重要會議的通知邀請，建議老總參加。老總親自感受其他企業的氛圍之后，改變了從前的觀念。不但人力資源部的種種預算不會拒簽，遇到企業的重大決策問題，人力資源主管幾乎每會必到。這一招，謂之“洗腦”！

通過給老總洗腦，人力資源的戰略性作用在高層中不斷滲透，再通過人力資源經理的個人努力，做出一點實實在在的部門業績，老總見花才會澆水，在老總的支持下改變部門工作，改變部門的工作層次，把工作中心慢慢轉移到戰略性和變革性的活動中去，把自己從事務性工作中解放出來。

正如管理大師彼得-德魯克所言：管理是一項實踐活動，既不是一種理論，也不是一門藝術。中小企業的人力資源部門職能如何做才能有效，從而為企業服務，的確沒有一個統一的模式，但有一點是可以肯定的，那就是中小企業應當基于自身的特點，而不必拘于大企業的套路，也不必囿于書本上的理論，探究一條適合自己的人力資源之路。

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第二篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓與開發。

3、勞動關系管理。

二、基礎職能：

1、人力資源戰略。

2、人力資源規劃。

3、工作分析與設計。

三、核心職能：

1、績效管理。

2、薪酬管理。

3、職業生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲取）與整合吸納主要包括人力資源規劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據組織結構確定工作說明書與員工的素質要求，制定與組織目標適應的人力資源需求和供給計劃，并根據人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓、企業文化的宣講、企業情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協作，取得群體認同等。

2績效考核與績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業績的考察和評定，即根據工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓和人事決策的主要依據，1

是改進企業經營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業規劃的重要依據。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結果型的領導考核法極容易導致其下屬在實際工作中重視領導看法而不是重視績效和能力的提高，領導往往也會出現過于看中下屬事務性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數，這就可能出現這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構成一套完整而科學的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，人力資源部門應通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。可見，在績效管理過程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調整

控制與調整，是對員工實施合理、公平的動態管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設置與執行，并以考核結果與評估結果為根據對員工實行動態的管理，如晉升、調動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質則是一種分配的過程和制度，習慣上我們稱之為薪酬制度。可見薪酬的概念不等同于工資的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應當是包含與被包含的關系。薪酬制度將對應員工績效考核的

2結果（考績），不同的績效水平對應不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。

5開發與職業發展

人力資源開發是指組織對員工素質與與技能進行培養與提高，以便充分發掘他們的潛能，有效地發揮員工才干和能力的一系列活動。主要環節有人才發現、人才培養、人才使用與人才調劑。他的主要內容包括組織與個人開發計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續教育的投入和實施、員工職業生涯開發及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質量和活力。職業發展一般主要涉及職業生涯規劃與管理，職業生涯規劃與管理就是具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規劃、長期規劃、中期規劃與短期規劃四種類型，即職業生涯規劃具有階段性特點。職業生涯規劃與管理對個人和所在的公司都有相當的意義： 6勞動關系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能。現代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統理念，在管理范圍、內容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統人事管理職能中的勞動關系管理，并且基于中國企業中勞動關系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現狀，我們將勞動關系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關系是指社會分工協作關系。此處我們講的是狹義的勞動關系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關系，是二者圍繞有償勞動的內容和形式所產生的各種權、責、利關系。其主要內容應該包括社會保障（如保險）、員工權利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關系、員工關系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統人事管理的勞動關系內容，明顯偏重于事務性。

第三篇：人力資源管理的職能

人力資源管理的六大職能

人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰略規劃的角度我們的路還有很遠。很多企業依舊停留在人事管理階段。如何從戰略角度考慮人力資源的整體規劃是我們每個HR人員和企業決策者應該慎重考慮的問題！

在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。

一、招聘職能。

有的企業各生產車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工;員工走了一個月，結算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發揮人力資源部應有的作用嗎? 招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業，試崗、轉崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權、推諉都是不負責任的表現。

二、培訓職能。

一個員工進入企業之后，不論他是新手，還是熟手，有經驗還是沒經驗，都必須統一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業都有不同于其它企業的做法和企業文化，都有自己的規章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產生分歧或摩擦，就會各執一端：你按公司規定說話，他按自己的經驗發言。

崗前培訓也只是整個企業培訓體系中的重要一環，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經營企業，還有加盟商培訓、經銷商店長培訓、終端培訓……等等，這都是企業培訓體系的有機組成部分。

所有的培訓都必須統一計劃、統一安排、統一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業往往就是缺少培訓或缺少統一的培訓。

培訓是員工發展的保證，也是企業發展的保障。現在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發展前景。

三、績效考核職能。

績效考核在中國企業受到的重視可以說空前絕后，任何企業的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到滿意。苦于績效考核流于形式的人力資源管理者和企業老板大有人在!

為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”?其本源在于：一是考核的出發點錯了;二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業實際的績效考核工作，不在本篇敘說之列。有興趣者可參閱張國祥老師文章《企業規范化管理之績效考核》。

四、薪酬福利管理職能

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創造力你也不會共享。

薪酬福利管理屬于人力資源部門應該沒話可說吧?讓你大跌眼睛的是，居然有的企業薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統一的薪酬體系、沒有統一的計算公式、沒有統一的發放標準、沒有統一的調薪規定。好一個亂字了得!民以食為天。張國祥老師一再強調：薪酬福利管理是企業管理的核心，是重中之重。任何企業，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要!

管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。

當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

五、勞資關系管理職能

如果人力資源部門只是存個檔案、報個人員統計數字，那真沒有存在的必要!生產廠出個工傷也不理，員工與企業發生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了(工廠負責人可以協助解決也應該協助解決，但他不是解決問題的主角)。

生產廠、企業各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調配、不服從管理的員工有建議處理權，但絕對沒有開除權。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權，人力資源部門放棄不管是失職。

六、人力資源規劃職能。

本來這是應該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業很多，而其重要性卻非其它職能可比，故我放在最后作重點陳述。

一個企業員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規劃很關鍵。沒有切合企業實際的用人規劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有

質量。何時招聘、到什么地方(場合)招聘、招聘人員如何篩選、如何使用……事先沒有合理的規劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業的發展戰略、發展方向也左右著企業的用人規劃。這一切都必須提前規劃。

做好人力資源規劃，人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業戰略，包括發展戰略、人才戰略;二是下頭，企業各用人單位現有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內部信息。做好人力資源規劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業人才流動信息，了解人才與本企業的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數據、要資料是做不好人力資源規劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

以上人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業的發展壯大，隨著社會的發展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業的愿景管理、員工職業生涯規劃設計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

第四篇：企業人力資源管理職能探析

企業人力資源管理職能探析

09春行政管理專科李錄

[摘要]：企業如何在激烈的市場競爭中獲得生存和發展壯大，關鍵是是否堅持了科學合理的人力資源管理。因此，人力資源管理的成功與否已成為企業興衰成敗的關鍵。通過對現存的人力資源管理職能的分析，提出強化企業人力資源管理職能的方法。以及人力資源管理主要職能的確立與開展，探討如何排除履行培訓與開發職能的障礙，加強員工的培訓與開發；如何建立差異化績效評估、薪酬與福利體系激發出企業及成員的競爭力及戰斗力。

[關鍵詞]：人力資源管理職能培訓績效

企業市場競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業就能開發、引進、采用新技術、研制、開發出新的高質量產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業在國內外市場競爭中取得優勢的必要條件。企業必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、企業現存的人力資源管理職能分析

現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。人力資源管理雖以經營性職能為起點，但隨著各種經營環境的變化，其戰略職能的重要性與日俱增。從戰略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發與管理，就能使之成為增強企業盈利能力的重要推動力。戰略性職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經理必須及時向企業總經理匯報戰略性職能的執行情況，并將總經理的經營思想和創意落實到人力資源規劃中來。人力資源的經營性職能多屬于戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常

事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

當前我國多數企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變，沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。企業人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少企業對人力資源的戰略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能；③履行培訓與開發職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發活動難以開展；④有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。企業的人力資源管理活動難以調動員工的積極性、主動性和創造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強化企業人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關職能部門，建立一個精干、合理的人力資源管理部門

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學、合理地設置人力資源管理機構。人力資源管理的各項職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業雖然重視員工的培訓與開發，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓提高了員工的知識與技能，生產效率也不會提高。薪酬體系不夠公平合理會導致員工滋生不滿情緒，任其發展下去，消極怠工、跳槽走人等現象就難以避免，最終生產效率不但不會提高，反而會下降，企業員工培訓這種重要的人力資本投資的收益率是負值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰略性職能和各種經營性職能應由人力資源部門集中統一執行。目前在不少企業，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負責員工的招聘、甄選、調配和企業薪酬體系的設計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培

訓，并且人事部門和教育部門是處于企業內部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產安全分別由工會和安全部門負責管理。人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯系比較松散，部門之間的合作協調性差。職能分裂所造成的后果是職權、職責不清晰，權力相互交叉，各部門出臺的有關人力資源管理方面的政策、措施難以協調一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規范不科學。企業這種機構設置及職能分工狀況已不能適應現代企業人力資源管理的要求，必須進行脫胎換骨的整改才行。

企業可合并人事、教育等相關職能機構，設立人力資源部，并把有關人力資源管理事務集中起來，交給人力資源部統一管理，人力資源部下面應設立培訓與開發、薪酬和福利、招聘、勞動關系等部門。

2.人力資源部應高度重視并切實履行人力資源戰略規劃職能

人力資源戰略規劃是指根據企業的總體發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對企業的要求，是為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業人力資源戰略規劃是為企業總體戰略的實施提供人力資源這一關鍵性支撐要素，因此，它是實施企業總體發展戰略的基礎性條件。在實踐中，人力資源戰略規劃必須配合企業市場競爭的總體戰略，為企業的總體戰略服務。

人力資源規劃的任務是：預測企業未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應對企業員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓，企業內部人員余缺的調劑等各種人力資源管理活動的目標、任務、實施步驟和資金預算，在時間上作出詳細的計劃與安排。人力資源規劃是企業人力資源各項管理工作的依據，具有戰略性和先導性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰略規劃職能，否則企業人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。

在傳統計劃經濟體制下，國家作為用工主體，統包統配人力資源。企業人員定額、招工計劃，完全由上級下達指令，企業主管部門直接給企業分配勞動力，企業則系非用工主體，無用工自主權，企業不能根據自身生產經營的實際需要確定人員規模，不能自行招聘，也無權解雇不稱職的員工。在國家作為用工主體的情況下，實際上是由各級政府部門替企業行使了人力資源戰略規劃職能。由于政

府部門大包大攬，企業人事管理簡單化，企業無須作出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃，也無用武之地，因而企業也缺乏制定人力資源規劃的動力。當前在向市場經濟體制轉軌的過程中，企業雖已擁有用工自主權，但企業的經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，企業人力資源不能適應長期發展需要。有些企業管理人員現在還不具備從事人力資源規劃工作所需的知識與技能，缺乏制定人力資源規劃的能力。多數企業的人力資源規劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規劃方案。少數企業雖制定了人力資源規劃，但顯得零亂、不系統、不科學，主要表現在以下幾個方面：①人力資源規劃與企業實際情況相脫節；②人力資源規劃與企業其它計劃不匹配；③與政府的有關政策法規相抵觸。隨著國有企業現代企業制度的建立和完善，企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學的人力資源管理體系，應制定長期的、戰略性的人力資源管理規劃。制定人力資源規劃應做到：①與其它計劃相協調。人力資源規劃應當與企業研究與開發計劃、生產計劃、銷售計劃、行政管理計劃相協調，為企業各項活動提供所需人力。②尊重政府政策法規的權威性。由于各種需要，政府會制訂、修訂一些政策法規，進而會影響到企業的人力資源規劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對企業的實際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業的生產、技術、營銷、資金的實際情況以及企業人員規模和結構的基礎上，制定人力資源規劃。

三、排除履行培訓與開發職能的障礙，加強員工的培訓與開發目前國有大中型企業的培訓部門在履行員工培訓與開發職能時存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業經營者觀念轉變滯后。企業的自主經營是在經營者的組織下進行的，經營者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業職工培訓的發展趨勢。在計劃經濟年代，絕大多數企業只重視物質資本的投入，而未曾意識到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統落后思想觀念時至今日對部分國企經營者仍有很深的影響，致使其觀念轉變滯后。②部分企業經營者短期經濟行為膨脹。企業經營者大多實行任期制，而職工教育和培訓投資的收益期又較長，經營者任期內在職工教育和培訓上的投資大多不能在其任期內完全發揮作用，任期內的職工教育和培訓投資也難以在任期內完

全得到補償，這就使得追求短期收益最大化的企業經營者往往不愿進行教育和培訓投資，而將所有的人力、物力、財力都投入到生產中去。③企業面臨人才流失的困擾。如果出現企業經濟不景氣，虧損嚴重，員工收入水平低，加上其它因素的影響，則會造成企業人才流失嚴重。企業花了很大的人力、物力、財力培養教育員工，而員工知識與技能提高后卻一走了之，成了其他企業的“培訓基地”，這極大地挫傷了企業辦教育和培訓的積極性。④企業效益低本身也嚴重削弱了企業在培訓上的投資能力。⑤培訓的針對性、目標性不強，員工自身主動學習的欲望不強。⑥培訓只管過程，不管結果，往往是按照計劃安排了培訓，具體被培訓人員的水平能力有多大提高，人力資源部門未能形成考核激勵約束機制。

在企業經營活動中，要想占領市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業。企業經營者必須樹立“教育優先，以人為本”的觀念，高瞻遠矚、身體力行，抓職工培訓，抓人才開發與培養，提高企業在市場競爭中的生存和發展能力。為使企業的經營者能重視企業的長遠發展，重視職工的培訓和開發，可考慮在經營者的薪酬體系中引入遠期收入制，如股票和期權等，或者直接根據經營者的經營績效給其配置一定數額的股份，并規定不能轉讓，促使經營者從自身利益的角度對企業經營進行長時段的思考，力爭消除經營者的短期行為。在企業生產經營面臨困難時，應廣開融資渠道，可通過企業自籌、銀行貸款、社會集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業在培訓與開發上的投入。不管企業盈與虧，在員工培訓與開發上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢。為防止員工接受培訓后流失，使企業利益受損，在培訓前企業可與員工簽定有關服務期規定的協議，并在其中列入員工毀約后應交培訓補償金的條款，并請公證處公證。

四、建立差異化績效評估、薪酬與福利體系，才能真正激發出企業及成員的競爭力及戰斗力。

對企業而言，績效與獎酬制度與其組織整體策略的落實、營運目標的達成、人才吸引與留用有著密不可分的關系。企業經營者必須讓績效及獎酬制度與企業策略產生掛鉤，同時在建構獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責、市場行情、留置價值、貢獻度才是考慮的依歸。

人力資源專家多年前就已大力闡揚差異化績效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過去表現來衡量員工價值的觀念，改為留意員工的未來價值，以及重視員工的核心能力是否有助于組

織愿景的達成及長期策略的落實。同時，也要重新看待調薪的意義，調薪應著眼于員工的未來價值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無所表現的資深員工。

除以上所述之外，企業人力資源管理部門還應認真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。在履行這些職能時雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

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第五篇：人力資源管理的基本職能（推薦）

人力資源管理的基本職能

人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過崗位分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。