第一篇：現代人才開發與人力資源轉換成為人力資本的對策

現代人才開發與人力資源轉換成為人力資本的對策

發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：高玉霞現代的人才使用

1.1人才開發。

（１）人才開發的目的。使社會人才成為企業人才，雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，既可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過上學，進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。

1.2人才使用。恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工，從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面提供良好的工作條件，要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓，相應的辦公設備，其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。

1.3激勵：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法，激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法來實現，滿足物質需求可以通過工資，獎金，福利等多種方式來實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會，感情關懷，工作成績認可等方式來實現。人力資源與人力資本

2.1人力資本的基本概念。人力資源不外乎三種觀點。一是具有一定能力的人，二是包含于人體內的特定能力，三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學，合理，因為它不僅體現了人力資源的質的規定性，而且體現了其量的規定性，同時，它也強調了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。

2.2人力資源與人力資本的區別主要在于：

（1）兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期社會的財務存量，人力資本則是一個經濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量。包括存量和流量兩個方面，另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝聚，準確地說，是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。（2）兩者的影響因素不同。

人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數量的因素，如人口總量及其再生產狀況，人口年齡構成，人口遷移等，也有影響人力資源質量的因素，如遺傳因素，營養因素，教育因素

等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。（3）兩者的治理目標以及所依據的基本治理理論不同。從治理目標看，人力資源的治理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能，人盡其才，人力資本的治理目標則在于實現投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。人力資源資本化的意義

人力資源資本化至少應包括三個基本要點：（1）樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資及個人投資等。（2）不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識，技能，經驗等方面獲得最大程度的增長，二是確保知識，技能，經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。（3）在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上，健全和完善人力資本的產權制度，還要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的條件

4.1完善人力資本市場機制。

（１）建立健全公開，公平的人才競聘機制，優化市場競爭環境，克服用人單位在人才選聘上的“暗箱操作”和“近親繁殖”。（2）建立健全在特定供求關系約束下的按效率計酬，按貢獻分配的人才價格機制，克服基于勞動同質性假設下的按“時/人”分配的絕對公平。（3）建立健全人力資本投資的風險機制，人力資本投資的風險包括，由于知識快速更新使得原有知識陳舊過時而導致原有人力資本發生貶值的風險，由于投資方向決策錯誤而導致不能按預期目標就業或雖能就業但投資的凈現值為負數的風險等，人力資本投資的風險機制具體又包括風險約束機制，風險平衡機制和風險承擔機制。

4.2做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資本使用權是一種天然屬于個人的私有性權利，這一點在理論界已達成共識，人力資本的使用權包括合約權和剩余控制權，前者是企業合約賦予經營者在治理和決策方面的權利，后者則是經營者對合約之外的不確定事項的相機處理權利，無論哪方面的權利行為，都將直接影響企業的收益水平，高效率的權利行為能夠提高收益水平，低效率的權利行為則會降低收益水平，甚至引發虧蝕，基于人力資本使用權的私有特性，要維護高效率的權利行為，有賴于建立健全人力資本的激勵機制，這種激勵機制的合理選擇就是賦予人力資本剩余索權，實現剩余分享激勵，這種機制之所以具有合理性，它體現了資本以謀取剩余收益為目的基本屬性，能夠促使人力資本產權主體行使最優行為。

4.3建立和完善人力資本的價值評估模式。

（１）人力資本不同于物質資本的基本特性，首先，人力資本具有主動性，它支配著物質資本，因而決定著物質資本的產出效率。（2）人力資本是投資的產物，但其價值并非是投資的成本，而是著眼于其預效率和對產出的貢獻，相應地，估價人力資本的目的不在于確定員工的工資，而是在于界定人力資本的收益。（3）人力資本具有層次性，不同層次的人力資本具有不同的貢獻率，因而其價值也就不同。此外，人力資本價值既是多種因素共同作用的結果，同時又決定著企業經營諸要素的效率，所以人力資本估價既要考慮其價值形成的因素，又要考慮它對其他要素效率的作用。

參考文獻

[1]楊湘洪.現代企業管理[M].南京：東南大學出版社，2003，12.[2]單鳳儒.管理學基礎[M].北京：高等教育出版社，2002，9.[3]吳育華，杜綱.管理科學基礎[M].天津：天津大學出版社，2002，9

第二篇：淺析如何讓人力資源成為人力資本.doc

試論如何讓人力資源成為人力資本

摘要：人力資源是企業最寶貴的資源，作為生產力的主要構成要素，將在其中發揮舉足輕重的作用。只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤。

關鍵詞：人力 資源 資本 概述：

二十一世紀，知識和技術將成為經濟生活的主導因素。知識經濟，這一不久前多數人尚未陌生的詞匯正通過各種媒體進入人們的視野，它昭示著一場正在醞釀中的生產力的革命以及未來世紀的經濟格局，而人力資源作為生產力的主要構成要素將在其中發揮舉足輕重的作用。在知識經濟的時代里，企業要想順利地生存和發展，必須在人力資源方面擁有絕對的優勢，這就要求對自身人力資源進行有效地管理、開發和利用。在現代經濟中，人力資本對企業的影響越來越重要，甚至有時是決定性的。將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。

一、人力資源與人力資本的概念

人力資源，它屬于靜態的概念范疇。對于整個社會，它是指其中全體人口所擁有的勞動能力的集合，受社會的政治、經濟、文化和心理等各種因素的制約，并反過來對上訴諸因素施加至關重要的影響；而對于一個企業而言，它則僅包括其所擁有或控制的，在一定時期內可以使用的全體人口的的勞動能力，它與社會人力資源構成個別與總體的關系，是后者價值的具體表現。

人力資本，則是動態的概念范疇，他所強調的是人力資源在生產、經營過程中的使用。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內涵，其載體是人力資本的真正所有者—勞動力。作為商品的人力資本—勞動力資本，其價值與使用價值與一般商品有著嚴格的不同，即人力資本的使用是其知識和技能的運用，在使用過程中可以創造出超過其自身價值的價值，而且還會通過勞動過程的積累或通過自身的建設增加其價值。

二、將人力視為資源和資本的差別

資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為

月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。

（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

2.在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？

我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆“人才難求”，一

是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能*頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。（2）、人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。

（3）、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。

人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：

①提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。

②激勵：激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。

總而言之，“人力資源”作為一種經濟性資源，它具有資本屬性，但不是“人力資本”，人力資源投資是人力資本形成的基本條件。企業只有不斷加大對人才的投入，促使人力資源轉化成人力資本，為企業可持續性發展和發展壯大提供保證。

第三篇：淺析如何讓人力資源成為人力資本畢業論文

淺析如何讓人力資源成為人力資本

摘要： 在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。

關鍵字： 分析 招聘 使用

在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變為資本，使其成為企業的財富，讓其為企業所用，并不斷增值，給企業創造更多的價值。

一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。

首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。

其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。

第三，提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。

1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？

我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello”之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么：“本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。”本不是一個名不見經傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！

上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。終將回給企業帶來不必要的麻煩。我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他們投入了大

量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？ 假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：

（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？

（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？

我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。孫先生大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在乙公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，乙公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？

二、人才招聘

1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能

2、追求“門當戶對”

農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用…… 根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁…… 增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應*有競爭力的人力資源政策，而不要僅*招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。

三、人才使用

1、人才開發：

（1）人才開發的目的： 使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益…… 使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能*頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。從而降低人才成本，為公司節約資金，變相的為公司企業增加利潤。

（2）人才開發的主要方法： 人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以

用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。

2、人才使用：恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：

（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。

（2）激勵：

激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現。談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業帶來更多利潤。

參考文獻：

1.《企業經營戰略概論》劉仲康 主編 武漢大學出版社，1999.12

2.《企業管理咨詢》劉仲康 主編 中國財政經濟出版社，2001.1

3.《細節決定成敗》汪中求 主編 新華出版社，2004.10

4.《現代企業管理》楊湘洪 主編 東南大學出版社，2003.12

5.《管理學基礎》單鳳儒 主編 高等教育出版社，2002.9

6.《管理科學基礎》吳育華 杜綱 主編 天津大學出版社，2002.9

第四篇：現代人力資源開發

網上期中考試答案參考要點（需要適當的展開）

第一題

1.原因是:杰紳認為高薪等于高發展。

2.思路:

第一，請杰紳結合自己的專業，工作經歷和性格特征，進行自我定位。找出優勢和劣勢，并設定目標。

第二，幫助杰紳找出實現目標的障礙在哪里，并通過教育和工作實踐的積累，克服障礙。第三，杰紳有較豐富的管理經驗，并且曾留學英國，可以加盟國際物流行業，積累經驗和

資歷，從中層管理向高層管理方向發展。

第二題

1、? 財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評其原因是：

?（1）強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照正態

分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。

?（2）從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態分布，而是呈

偏態分布，員工業績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。

2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，我認為應該注意以下問題：

?（1）不能用強制分布法來決定員工誰好誰壞。

?（2）對財務部員工的評估方法可用行為錨定法、目標管理等。

?（3）應該注意讓員工個人參與自我評估及相互評價，同時注意公開性。

?（4）對員工的工作行為打分要注意及時記錄關鍵事件，并隨即溝通。

第五篇：現代人力資源開發與挑戰

現代人力資源開發與管理面臨的挑戰越來越多。

1、全球化

全球化使世界市場融為一個整體，組織需要面對更大范圍的競爭，對人力資源的爭奪也呈現出全球化的特征，如何在全球化背景下獲得和留住優秀人才，是組織，特別是企業保持競爭力的重要課題。

2、迎接新技術

計算機技術的進步使組織能夠獲得信息激增帶來的優勢。在計算機網絡的作用下，大量的數據可以不受限制地儲存、恢復，并廣泛地使用在各個領域，從簡單地記錄、保存到控制復雜的設備。現在，很多組織都采用人力資源管理信息系統來進行相關的操作與管理，誰掌握了新技術，誰就可以取得人力資源管理的優勢，從而吸引和留住人力，提升組織競爭力。

3、變化管理

現在組織面臨著巨大的競爭壓力，同時也處于一個復雜多變的環境中，組織要想在競爭中獲得生存與發展，就必須有應對內外部環境變化的能力。誠如GE總裁杰克韋爾奇所指出的：“你站在變化的風口浪尖，不可能無動于衷。因為有些人總是帶著其他產品從其他國家來，或者消費者的偏好發生變化，或者成本結構發生變比，或者他們的技術有突破性的重大發展。如果你不能很快地適應種種變化，你就容易被淘汰。這對世界上的每一個國家的每一項事業的每一部分都是真理。”作為組織戰略的核心部分，人力資源管理同樣也面臨著應對變化的挑戰，需要讓組織員工意識到這種變化的存在，并參與到應對變化的活動中來。

4、開發人力資本

人力資本就是對一個組織來說有經濟價值的個人的知識、技巧和能力。組織的“人才競爭”概念強調這樣一個事實，即成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。人力資本是一個概括性術語，用于描繪知識、技巧和能力的總價值，雖然并沒有在組織的資產負債表上反映出來，但是對于一個組織的績效而言，確實是十分重要的因素。

5、成本抑制

投資與再造、全面質量管理、智力資本、技術、全球化對于組織競爭來說都是非常重要的，但這也給組織在降低成本以及改進生產率最大限度地提高效率（效率最大化）方面增加了壓力。對任何組織來說，人力資源并不僅僅是創造新價值的源泉，還會消耗大量的成本，因此，如何盡可能抑制人力成本是組織面對的巨大挑戰。在現代服務型和知識密集型組織中，組織可能采取的包括裁員、外包、員工租賃以及提高生產率等成本抵制政策，都直接影響著人力資源政策和實踐。

您當前查閱的文章是：《現代人力資源開發與挑戰》，本文在qiye10000.com發布，轉載請備注本文來源。