第一篇：互聯網企業的人力資源

關于互聯網企業人力資源管理的想法

互聯網產業的發展歷程

互聯網產業是最近十幾年才出現和發展起來的新興行業，其發展速度和巨大變化令人驚嘆，即使從全球來看，互聯網產業的歷史也非常短。1991年美 國發明了萬維網協議，到1993年第一個普及化的瀏覽器誕生，之后才逐漸形成了互聯網服務的經濟體系，美國誕生了YAHOO(雅虎)、MSN、GOOGLE(谷歌)等等互聯網巨頭公司。在中國，互聯網產業實際上是從1996年開始萌芽，到現在也不過十幾年的時間。在2000年互聯網泡沫破滅之 后，國內的互聯網產業格局發生了天翻地覆的變化。除了傳統的新浪、搜狐、網易這三大門戶以外，新的互聯網公司包括騰訊、百度、阿里巴巴、盛大、巨人網絡又 創造了新的神話。經過十幾年的高速發展，國內互聯網企業在商業模式和運營管理方面都發生了巨大變化，那么在人力資源管理理念和實務操作方面發生了什么樣的變化，與傳統行業相比又有什么獨特之處呢?

互聯網產業的行業特點

1、創新和變化是互聯網企業永恒的主題

無論是在互聯網技術本身的發展前景方面，還是在互聯網企業的商業模式和運營管理方面，都沒有前人的經驗和教訓可以借鑒，這是互聯網產業與傳統行業最大的區別。互聯網企業的發展，主要是依靠企業的領導團隊自身持續不斷地摸索和創新，這不僅是體現在對技術前景的預測，更重要的是對互聯網企業的市場運作方式及商業模式的創新。在過去的2007年，互聯網就有不少新的市場運作熱點，巨人網游登陸美國資本市場，阿里巴巴的香港高調上市，網游、電子商務、B2B、B2C等等都是互聯網新的商業模式。

2、互聯網產業與其他行業交叉形成新的產業是未來發展的趨勢

經過10幾年的發展證明，僅僅依靠互聯網本身是很難實現商業價值的，互聯網必須與其他行業相結合，創造出一些全新的產品或服務，才能挖掘出潛在 的市場機會，獲得豐厚的經濟回報。例如互聯網與游戲結合創造出網絡游戲服務，與地圖結合創造出本地生活服務信息搜索，與服裝銷售結合誕生的網上服裝店等。互聯網企業的整體人力資源戰略

1、互聯網企業的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨著企業經營戰略目標及商業運作模式經常性地調整而頻繁地調整。與傳統行業較為固定的組織形式不同，互聯網企業必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。現在一些互聯網企業在崗位工作內容變化較快的部門內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規定某個人的固定工作內容。

2、互聯網企業需要營造凝聚力強的組織文化氛圍，同時倡導靈活性、適應性的文化。正因為互聯網企業的 多變性，更需要企業及早找到并明確企業始終追求的目標是什么，堅持的原則是什么，持續強化員工對企業基本價值觀的認同。否則，將導致整個組織的成員在發展 道路上失去目標而感到迷茫、人心渙散并造成大規模的人員流失。一個公司的企業文化說出來總是顯得有點空洞、虛幻，但是優良的企業文化往往是企業發展的核心 動力。搜狐首席執行官張朝陽曾經這樣評價搜狐的企業文化，“搜狐的企業文化是搜狐發展、創新、品牌等一切的基礎，是萬物之源，正是這種文化的凝聚力、文化 的精神激勵搜狐的員工充滿激情地工作”。

3、互聯網企業不同的戰略和商業模式對人員需求差異較大。在互聯網技術高度發展的今天，互聯網企業的 領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創造性的商業天才，能夠利用互聯網技術，創造出新的產品、服務，并由此創造新的商業運作模式。企業內部不同類 別的人員，在不同的戰略中發揮的價值也不同。以技術人才為例，在技術領先的戰略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客戶領先的戰 略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。

4、互聯網企業在 用人策略上需要更加重視后備人才的發掘和培養。由于互聯網行業發展時間短，從業人員平均年齡普遍較低，行業工作經驗較少，企業更應注重從內部發掘有潛質的 員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養出自己的核心隊伍和管理人員。這種內部培養和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。阿里巴巴的馬云曾經說過一開始并不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個主意，一年換三個工作。”但是后來他開始修正自己的觀 念。“在淘寶網前期開發階段，主創人員中就有些剛畢業的大學生，他們經受了默默無聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學生現在已經開始管理幾百號人了。”馬 云開始相信，人才還是自己培養的好。

5、互聯網企業需要樹立“以人為本”的人力資源管理理念。互聯網企業從業人員普遍都是80后出生，個性鮮明，獨立性強，傳統行業的管理方式已經不再適用。企業需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。

互聯網企業的具體人力資源策略

1、把好招聘關

互聯網企業的組織結構經常性的調整、員工的頻繁流失，使得互聯網企業的人力資源部門在一年的大部分時間內都忙于招聘工作。網上接收和篩選簡歷、電話通知面試、筆試、面試成為了人力資源部門的日常工作，以筆者現在的招聘情況分析，一年大約面試1500人左右。但在筆者看來，如果注意總結經驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實 務工作的第一個環節，也是非常重要的環節。在招聘工作前，要根據崗位工作性質、人員素質要求等建立相應的素質模型，在篩選簡歷、設計筆試和面試題目時都要 綜合考慮素

質模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點、價值觀、職業觀是否適合企業的文化，是否適應其上級的管理風格。如果能夠在面試階段 將不適合企業文化、不適應其上級管理風格的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應期，也能降低人員主動流失率，減少重復招聘的次數。

阿里巴巴的鄧康明曾經說過，“阿里巴巴非常強調人的文化層面所展示的狀態，如態度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內帶來業績的技能相比，我 們更加看重這些軟性素質。在招聘的時候，我們會著重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業績再好，我們都不能容忍。”在阿里 巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神 劍”。何謂“六脈神劍”?其實很簡單：一是“客戶第一”，指關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;二是“團隊合作”，共享共擔，以小我 完成大我;三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化;四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾;五是“熱情”：永不言棄，樂觀向上;六是“敬業”，以專業的態度 和平常的心態做非凡的事情。在阿里巴巴，誠信是最重要的。

2、加強人才培養

互聯網企業從 業人員普遍比較年輕，工作經驗較少，而互聯網本身的發展又很快，無論在技術或是商業運作方面都有許多創新之處，為了讓員工能跟上企業的發展，必須加強員工 培訓力度。在入職培訓時，主要目的是為了幫助員工更好地了解和熟悉企業及工作情況，學習基礎的專業知識和技能，并逐漸融入工作團隊。在經歷了一段工作時間 后，為了讓員工盡快掌握各種新的業務知識和專業技能，需要定期開展在職培訓。為了培養企業所需的中高級管理人才，還應該通過輪崗、破格提拔、脫產學習等方 式對目標人群進行管理意識和管理技能的培訓。培訓也是一種很好的溝通和團隊建設方式，通過多種多樣培訓形式，例如拓展訓練、商務演練等，能夠在短期內凝聚 人心，提升士氣。此外，還應設計職業生涯通道，例如技術、專業、管理等不同序列，員工能夠看到在企業內部發展的空間，將個人發展與企業發展捆綁在一起。

在搜狐公司，新來員工數量一旦足夠20人以后，人力資源部會組織一次入職培訓，將公司的歷史、文化、規章制度、公司主要業務線做一次詳細的講解。之后，人力資源部 組織新員工做拓展訓練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學會挑戰自己、幫助別人，一起融入公司團隊。到目前為止，搜狐已經有十幾批學員了，來自不同部門的員 工一起交流工作，一起郊游娛樂，關系特別融洽。整個搜狐公司有600多人，平常工作時，不可能每個人都打交道，員工通過培訓認識，形成自己的小群體，有一 種歸屬感，工作氣氛顯得很和諧。

盛大網絡的人才培養計劃就是按職務類別與層級的不同，分別有不同的職業發展計劃。公司中高層大部分都從內部培養提拔，獲得晉升需要有優良的工作績效。

阿里巴巴會對具有潛力的員工進行大力培養，鄧康明說，“我們會給與他各種培訓，給與他在不同業務部門輪崗的機會，使他能夠在比較短的時間里接觸 不

同的業務，鍛煉各個方面的能力。為了培養一些關鍵人物，我們甚至不惜承擔風險把他放到一個重要的位置上，哪怕他一時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年 輕人很快成長起來，互聯網不是一個以資歷論英雄的行業。”

3、科學的薪酬體系

4、采取靈活的福利和激勵措施

5、強調“溝通式”績效管理

互聯網企業的 戰略和經營目標調整較為頻繁，員工的崗位和工作內容變化較快，考核指標與標準的制定隨時都有可能發生變化，因此績效管理的周期應該以月或季度為單位。績效 管理的重點在于績效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標進行充分溝通并達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關鍵環節和最終結果 進行評價考核。此外，管理者還應該對員工在工作過程中體現出來的綜合能力的提升進行評價，這就需要管理者認真觀察員工的一些典型行為，并及時記錄下來，在 與員工溝通時提出改進建議。員工業績和能力評價結果又將與業績獎金、薪酬級別調整、培訓和職業生涯發展相結合。

在新浪公司，自從段冬在擔任新浪人力資源總監后，績效管理工作逐步開始推行，到現在績效管理已經在新浪發揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過考核指標使自己的日常工作和公司的整體戰略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎上從基本的人事管理上升到了戰略性人力資源管 理。在績效計劃階段，新浪公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業務指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七 件事是不是和公司戰略和年度的規劃相一致，一旦經過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工。基層 員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標，但是有相關的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提 高-或者參加培訓，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門去見習等，這些都經過上下級直接的、充分的溝通后予以確認。在工作過程中很重要的一點是管理者 要對執行情況進行跟蹤，上級每個月要和員工總結一下，關鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結，到季度末發現目標變化很大，但是沒 有在執行過程當中指出并記錄，執行效果就要打折扣了。

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IBM：3個“高績效”

IBM需要“高績效”的人才、在IBM的“高績效”文化中，主要包括以下三個方面：第一個叫Win，就是“必勝的決心”;第二個是execution，就是“又快又好的執行能力”;第三個是team，就是“團隊精神”。

諾基亞：2個“以人為本”

諾基亞的企業文化的核心是“以人為本”。體現在人才的判斷價值上，公司是通過兩個方面去實踐“以人為本”的。

一是硬件系統，包括專業水平、業務水平和技術背景，一般由部門的執行經理來考察;

二是軟件系統，包括溝通能力、創新能力以及靈活性等，一般由人力資源部門來考察。

西門子：對企業家7個要求

百年老店西門子被譽為“企業家的搖籃”。事實上，西門子尋找的正是“企業家類型的人物”，他們對未來的“企業家們”的七個基本要求是：良好的考試成績，豐富的語言知識，廣泛的興趣，強烈的好奇心，有改進工作的愿望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。

松下電器：70分的人才

松下創始人松下幸之助先生被譽為“經營之神”，但松下卻并不需要頂尖級的“100分”人才，他們只要“70分”就夠了。

松下的管理理念是 “適當”，即“適當的公司，適當的人才”。而“100分”的人才對公司并不一定“適當”，他們往往過分自負，不太愿意與人平等 溝通、默契合作，還愛抱怨環境，計較企業給予的職位和待遇，以這樣的心態來工作，對企業絕非有利。而70分的人才，則珍惜公司給予的工作機會，看重企業交 付的信任和委托，積極上進、肯學習、富有競爭的激情，“70分”的人才如果使用得當，同樣會發揮出巨大的能量。所以，松下的管理公式是：能力×熱忱=勞動 成果。

說明：以上觀點有失偏頗，僅個人想法，如有雷同純屬巧合。

以上事例均來自互聯網

第二篇：互聯網時代下的企業人力資源管理模式轉變

互聯網時代下的企業人力資源管理模式

轉變

【摘要：】雖然我國企業人力資源管理尚處在初級階段，按照自然的成長模式我們離西方發達國家成熟的人力資源還有一段距離要走。但是互聯網的到來讓這段距離變的沒有了意義。因為隨著互聯網的推廣與深入，世界已經因為互聯網而改變。企業也在隨著互聯網的發展調整自己姿態，所以再糾纏于傳統人力資源管理模式等到必然是被淘汰。而面對互聯網這個未知的家伙，所有的企業都在同一起跑線上。是生存還是被淘汰就看在互聯網的環境里能否長久適應下去。【關鍵詞】 互聯網時代；企業；人力資源；管理模式

從互聯網走進生活和社會，就開始出現很多關于互聯網的認識，有人說互聯網是一種思維，有人說它是工具，但彭劍鋒教授認為它是一個時代。而這個時代正在隨風潛入夜潤物細無聲的改變著一切。互聯網讓溝通實現了無障礙。人與組織之間、人與人之間的無障礙溝通，可以減少很多企業內部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內耗。

在說互聯網對這個時代的重要性及如何應對前。在這里我們還是得先說一下企業人力管理資源對企業的重要性，在商品進入商場進行競爭之前，其實雙方企業的人才就已經在各自的科研室內進行著彼此都看不到的競爭，但這競爭卻實實在在的存在，所以商品的競爭歸根到底是屬于人才的競爭，而誰能在人力資源上搶的先機，那誰在未來的競爭中就掌握了先機。所以人力資源的質量很大程度上決定了這個企業未來道路的長短。

在我們迎接到來的互聯網時代前，先回首看看傳統的人力資源管理模式。

一、在管理內容上，以事為中心；

二、在管理形式上，屬于靜態管理；

三、在管理方式上，采取制度控制和物質刺激；

四、在管理策略上，側重于近期或當前的人事工作，就事論事，缺乏長遠，屬于戰術性管理；

五、管理技術上，按規章制度辦事，機械且呆板；

六、管理體制上是被動反應型的；

七、管理手段上是以人工為主的單一管理手段；

八、管理層次上，只自上而下的執行部門，參與決策的機會少。

從這些模式上來看這種管理模式存在粗、大、笨的問題，而這些問題都是會給企業帶來風險，而企業對于這中人力資源管理風險其實沒有太多辦法。若想完全根治這些問題首先要打破現有的企業運行模式，這顯然是一般正在運行的企業無法忍受的，其次外在的環境也不允許，在追求效率和時間的今天是不會給企業很多時間讓來解決這些問題，最后企業的正常運行也會麻痹頂層對人力資源問題神經。傳統企業人力資源管理風險的主要措施也只有在招聘流程進行規范化的管理；在企業內部制定出完善的員工制度；建立開發的績效考核系統；建立健全酬薪制度和體系；在企業和員工之間建立契約來約束雙方的行為；建立人才儲備庫、簽訂擔保協議、加強人力資源信息管理等等。

這些措施在面對當時的問題確實是行之有效的措施，但如果僅憑經驗就借用到互聯網時代可就要犯錯誤了。要知道為什么會是這樣的就要看看互聯網首先改變了什么。

互聯網改變了原來人與人、人與組織、組織與組織、人與社會交流協作的方式[1]。人與人、與社會、與組織的交流成本變得非常之低，成本不再是阻礙交流的條件，一切因為各種各樣的交流開始。互聯網使得信息對稱和透明，讓傳統的暗箱操作和利用信息的不對稱來獲取利益的盈利模式再也沒法生存下去。取而代之就是尊重客戶的價值和尊重人力資源的價值，以此來重新獲利的盈利模式，互聯其實是讓人更尊重人，這個時代更突顯人的價值。從金字塔式、命令式的協同方式到自動交互協同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創新，它可能是圍繞客戶的一個問題、圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應地要轉變為流程管理和團隊管理。如果說傳統是一個金字塔形狀的組織形式，那互聯網時代就是一個大平臺網狀的組織形式，在個平臺之上，人可以直面組織表達自己的訴求和價值主張。人人都可以表達自己的訴求和期望的時候，企業為了生存就不得不圍繞消費者轉，生活在企業內部的人力資源管理又豈能幸免。

首先在人力資源管理在管理內容上由事轉變到人身上，而這以轉變將是牽一發動全身。組織形式不再是原來的鏈條形式，而是現在的網狀的平面形式，人力資源管理所管理的不再是一樣樣的事情，而是具體一個一個的人。所以人力資源從招聘開始就不再是大范圍的招收，而是針對網狀節點的每一個位置去招聘適合的對象，這個適合是要求應聘者有很好的自我管控和適應能力，這樣才能以最快的速度走上他所在的節點發揮他的作用。所以在網狀平臺上，每一個人都可以盡情的發揮自己的能力，不再是原來靜態狀況，每時每刻都可以向客戶展現企業的動態也可以每時每刻想企業反饋客戶的訴求，此時如果還是一味的用原來的制度去進行有效的風險管控，那么將只會適得其反，即限制了人力資源的動態，也阻礙或者延遲了向企業反饋客戶的訴求，這樣是不利于創新，沒有創新企業的路也不可能長遠。在重視企業發展的時候要注意人，注意人的時候注意創新，不管這個創新是大還是小，微創新也可能是大貢獻。互聯網時代，實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業、創造大價值。因此許多企業家講，互聯網時代要更關注企業的“小人物”。小人物也能大創造、大貢獻的時代，什么叫核心人才?核心人才的定義是什么?用什么樣的標準衡量誰是核心人才?它的定義和理念都發生變化了，在做人力資源戰略規劃時就要看到這些變化。每個企業都非常重視自己的人力資源招聘，但光重視是不夠的，怎么能有智慧的創造條件引導人才的加入實現企業的長久發展才是企業要解決的問題。

其次，在招聘后人力資源管理還要對其進行一定的培訓，而這個培訓不在是原來事無巨細的培訓，而是要針對每個人在節點上的工作對其進行引導和幫助。更重要的一點是培訓的忠誠度，從組織忠誠到職業忠誠和專業忠誠。現在老板最困惑的是流動性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。培訓的另一個目的是讓每個人自己培訓自己，自己介紹自己的工作，將培訓轉變成一個交流學習的機會。這樣讓每個人明白在整個網狀的平臺里中心將失去作用，每個人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。組織內出現了去中心化、去核心化的趨勢。互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網狀價值結構中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用[2]。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心；在華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策；小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅動，強調員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主經營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經營的具體體現。

員工的內在潛能激發與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。有效激勵也將產生出人意料的結果，而在處在現在的平臺人力資源管理靠物質的刺激的作用就沒有原來那么有效，有效的激勵首先應該做到的是理解他們的需要，也算是對企業組織有些什么樣的期望，他們需要在工作中實現他們的目標。換句話說就是人力資源管理激勵的起點是明白每個人的需要，在根據企業情況制定特定的管理政策，方便在每個人完成目標時得到的就其是想要的，這也算是對于個人的全面肯定。此時在人力資源管理方面都必須重新審視對人的肯定，對人的肯定將更能激發潛力和熱情，原來的預防風險現在也需要轉變成以疏導為主的方式。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變為全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。

互聯網一方面使員工的需求和價值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動互聯也使企業對員工的價值創造、價值評價與價值分配可以做到更及時、更全面[3]。因此，互聯網時代呼喚全面認可激勵，并且也為全面認可激勵的實施提供了技術基礎。企業可以通過移動互聯讓組織對員工的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和激勵。全面認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的企業社交網絡平臺，實現激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業帶來更多的協作、關愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。

網絡時代人力資源員工招聘、培訓、溝通、績效考核與傳統人事管理有很大不同。在網絡時代，企業的人力資源管理可以做到：個人被尊重，知識轉為資本，效率得到提高，企業更富有競爭力，工作將采用許多新的設計，員工的潛能得到充分發揮。管理的重點是知識性管理。只有經營知識、經營人才，才能充分體驗“人的價值高于一切的理念”。企業只有充分認識到這一點，才能最終實現企業與員工的“雙贏”。最近幾年經濟發展迅速，企業對員工的要求越來越高，國內外很多大型企業愈加注重人才的培養與任用。人才對企業的重要性已遠遠超過了資本和土地。而留住人才，讓人力資本得到最大發揮是重中之重。

隨著世界經濟的發展和時代的變革，人力資源部在企業中的位置發生著重大的變化。全球化所帶來的分工細化的影響已是大勢所趨。伴隨著人力資源部角色的轉換，人力資源部的很多事務性工作逐漸外包給服務供應商。，節省了成本減輕了壓力。更多的企業開始實施員工持股計劃，放開權利讓員工做企業的真正主人。德國大眾汽車公司實施時間有價證券為其他企業起到了良好帶頭作用，也為人力資源管理開創了新的篇章。伴隨著網絡經濟時代的到來，人力資源管理工作也進入了新的殿堂。

參考文獻

[1] 彭劍鋒 華夏基石·《洞察.互聯網時代人力資源管理的10大新思維》 2014.8.18 [2] 張曉琳 《企業人力資源管理優化研究》2014.07 [3] 趙曙明.中國企業的人力資源管理：全球視野與本土經驗[M].北京：北京師范大學出版

第三篇：人力資源案例：互聯網企業獨特的人力資源管理

;互聯網產業的行業特點

1、創新和變化是互聯網企業永恒的主題

無論是在互聯網技術本身的發展前景方面，還是在互聯網企業的商業模式和運營管理方面，都沒有前人的經驗和教訓可以借鑒，這是互聯網產業與傳統行業最大的區別。互聯網企業的發展，主要是依靠企業的領導團隊自身持續不斷地摸索和創新，這不僅是體現在對技術前景的預測，更重要的是對互聯網企業的市場運作方式及商業模式的創新。在剛剛過去的2007年，互聯網就有不少新的市場運作熱點，巨人網游登陸美國資本市場，阿里巴巴的香港高調上市，網游、電子商務、B2B、B2C等等都是互聯網新的商業模式。

2、互聯網產業與其他行業交叉形成新的產業是未來發展的趨勢

經過十幾年的發展證明，僅僅依靠互聯網本身是很難實現商業價值的，互聯網必須與其他行業相結合，創造出一些全新的產品或服務，才能挖掘出潛在的市場機會，獲得豐厚的經濟回報。例如互聯網與游戲結合創造出網絡游戲服務，與地圖結合創造出本地生活服務信息搜索，與服裝銷售結合誕生的網上服裝店等。

互聯網企業的整體人力資源戰略

1、互聯網企業的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨著企業經營戰略目標及商業運作模式經常性地調整而頻繁地調整。

與傳統行業較為固定的組織形式不同，互聯網企業必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。現在一些互聯網企業在崗位工作內容變化較快的部門內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規定某個人的固定工作內容。

2、互聯網企業需要營造凝聚力強的組織文化氛圍，同時倡導靈活性、適應性的文化。

正因為互聯網企業的多變性，更需要企業及早找到并明確企業始終追求的目標是什么，堅持的原則是什么，持續強化員工對企業基本價值觀的認同。否則，將導致整個組織的成員在發展道路上失去目標而感到迷茫、人心渙散并造成大規模的人員流失。一個公司的企業文化說出來總是顯得有點空洞、虛幻，但是優良的企業文化往往是企業發展的核心動力。搜狐首席執行官張朝陽曾經這樣評價搜狐的企業文化，“搜狐的企業文化是搜狐發展、創新、品牌等一切的基礎，是萬物之源，正是這種文化的凝聚力、文化的精神激勵搜狐的員工充滿激情地工作”。

3、互聯網企業不同的戰略和商業模式對人員需求差異較大。

在互聯網技術高度發展的今天，互聯網企業的領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創造性的商業天才，能夠利用互聯網技術，創造出新的產品、服務，并由此創造新的商業運作模式。企業內部不同類別的人員，在不同的戰略中發揮的價值也不同。以技術人才為例，在技術領先的戰略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客戶領先的戰略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。

4、互聯網企業在用人策略上需要更加重視后備人才的發掘和培養。

由于互聯網行業發展時間短，從業人員平均年齡普遍較低，行業工作經驗較少，企業更應注重從內部發掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養出自己的核心隊伍和管理人員。這種內部培養和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。阿里巴巴的馬云曾經說過一開始并不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個主意，一年換三個工作。”但是后來他開始修正自己的觀念。“在淘寶網前期開發階段，主創人員中就有些剛畢業的大學生，他們經受了默默無聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學生現在已經開始管理幾百號人了。”馬云開始相信，人才還是自己培養的好。

5、互聯網企業需要樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

互聯網企業從業人員普遍都是80后出生，個性鮮明，獨立性強，傳統行業的管理方式已經不再適用。企業需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。

互聯網企業的具體人力資源策略

1、把好招聘關

互聯網企業的組織結構經常性的調整、員工的頻繁流失，使得互聯網企業的人力資源部門在一年的大部分時間內都忙于招聘工作。網上接收和篩選簡歷、電話通知面試、筆試、面試成為了人力資源部門的日常工作，在筆者曾經任職的一家互聯網企業，人力資源部經理1年面試的人數超過了3000人，按照300個工作日計算，平均每天面試10個人。但在筆者看來，如果注意總結經驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實務工作的第一個環節，也是非常重要的環節。在招聘工作前，要根據崗位工作性質、人員素質要求等建立相應的素質模型，在篩選簡歷、設計筆試和面試題目時都要綜合考慮素質模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點、價值觀、職業觀是否適合企業的文化，是否適應其上級的管理風格。如果能夠在面試階段將不適合企業文化、不適應其上級管理風格的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應期，也能降低人員主動流失率，減少重復招聘的次數。

阿里巴巴的鄧康明曾經說過，“阿里巴巴非常強調人的文化層面所展示的狀態，如態度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內帶來業績的技能相比，我們更加看重這些軟性素質。在招聘的時候，我們會著重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業績再好，我們都不能容忍。”在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”？其實很簡單：一是“客戶第一”，指關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾；五是“熱情”：永不言棄，樂觀向上；六是“敬業”，以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。在阿里巴巴，誠信是最重要的。

2、加強人才培養

互聯網企業從業人員普遍比較年輕，工作經驗較少，而互聯網本身的發展又很快，無論在技術或是商業運作方面都有許多創新之處，為了讓員工能跟上企業的發展，必須加強員工培訓力度。在入職培訓時，主要目的是為了幫助員工更好地了解和熟悉企業及工作情況，學習基礎的專業知識和技能，并逐漸融入工作團隊。在經歷了一段工作時間后，為了讓員工盡快掌握各種新的業務知識和專業技能，需要定期開展在職培訓。為了培養企業所需的中高級管理人才，還應該通過輪崗、破格提拔、脫產學習等方式對目標人群進行管理意識和管理技能的培訓。培訓也是一種很好的溝通和團隊建設方式，通過多種多樣培訓形式，例如拓展訓練、沙盤演練等，能夠在短期內凝聚人心，提升士氣。此外，還應設計職業生涯通道，例如技術、專業、管理等不同序列，員工能夠看到在企業內部發展的空間，將個人發展與企業發展捆綁在一起。

在搜狐公司，新來員工數量一旦足夠20人以后，人力資源部會組織一次入職培訓，將公司的歷史、文化、規章制度、公司主要業務線做一次詳細的講解。之后，人力資源部組織新員工做拓展訓練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學會挑戰自己、幫助別人，一起融入公司團隊。到目前為止，搜狐已經有十幾批學員了，來自不同部門的員工一起交流工作，一起郊游娛樂，關系特別融洽。整個搜狐公司有600多人，平常工作時，不可能每個人都打交道，員工通過培訓認識，形成自己的小群體，有一種歸屬感，工作氣氛顯得很和諧。

盛大網絡的人才培養計劃就是按職務類別與層級的不同，分別有不同的職業發展計劃。公司中高層大部分都從內部培養提拔，獲得晉升需要有優良的工作績效。阿里巴巴會對具有潛力的員工進行大力培養，鄧康明說，“我們會給與他各種培訓，給與他在不同業務部門輪崗的機會，使他能夠在比較短的時間里接觸不同的業務，鍛煉各個方面的能力。為了培養一些關鍵人物，我們甚至不惜承擔風險把他放到一個重要的位置上，哪怕他一時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年輕人很快成長起來，互聯網不是一個以資歷論英雄的行業。”

3、基于能力和崗位設計薪酬體系

互聯網企業的組織結構、部門與崗位設置及職責較之傳統行業更為靈活而多變。一個員工的工作崗位可能會頻繁調整，而且即使是相同的崗位在不同的時期工作內容也會發生變化。在筆者任職于某家互聯網企業時，就曾在不同的階段從事了產品研發、客戶信息咨詢、培訓等不同的工作。在這種崗位工作內容頻繁變化的情況下，傳統的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎是假設不同崗位之間由于工作責任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現了崗位價值的高低。而互聯網企業的崗位設置及職責非常靈活多變，這種薪酬體系并不能體現從業人員的真正價值。要解決這一問題，可以考慮將從業人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設計一種全新的薪酬體系，既能體現個人的綜合能力，也能體現所在崗位重要性。在崗位或者工作內容發生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應的，即使崗位和工作內容不變，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以隨之提升。

4、采取靈活的福利和激勵措施

互聯網企業員工有許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等。針對這種情況，互聯網企業應該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制、在家辦公、自助式福利都是可以考慮的方式。

新浪公司曾經花了很多精力來解決員工子女入托的問題，還有自己的育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，有專人負責照看。新浪還建立了員工服務中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，還為員工設立了心理咨詢和輔導服務，定期請心理專家來給員工輔導。

同時，針對企業的戰略性人才，還可以考慮進行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、業績單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現在都有股票期權激勵計劃。

5、強調“溝通式”績效管理

互聯網企業的戰略和經營目標調整較為頻繁，員工的崗位和工作內容變化較快，考核指標與標準的制定隨時都有可能發生變化，因此績效管理的周期應該以月或季度為單位。績效管理的重點在于績效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標進行充分溝通并達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關鍵環節和最終結果進行評價考核。此外，管理者還應該對員工在工作過程中體現出來的綜合能力的提升進行評價，這就需要管理者認真觀察員工的一些典型行為，并及時記錄下來，在與員工溝通時提出改進建議。員工業績和能力評價結果又將與業績獎金、薪酬級別調整、培訓和職業生涯發展相結合。

在新浪公司，自從段冬在擔任新浪人力資源總監后，績效管理工作逐步開始推行，到現在績效管理已經在新浪發揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過考核指標使自己的日常工作和公司的整體戰略目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎上從基本的人事管理上升到了戰略性人力資源管理。在績效計劃階段，新浪公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業務指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰略和的規劃相一致，一旦經過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工。基層員工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標，但是有相關的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高，或者參加培訓，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門去見習等，這些都經過上下級直接的、充分的溝通后予以確認。在工作過程中很重要的一點是管理者要對執行情況進行跟蹤，上級每個月要和員工總結一下，關鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結，到季度末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，執行效果就要打折扣了。

總結

2008年已經來臨，去年的巨人網游登陸美國資本市場、阿里巴巴的香港高調上市，似乎預示著中國互聯網企業又一個春天就快到來，互聯網企業的人力資源管理也必須在發展中求變化，在變化中求發展，這也是我們人力資源管理從業者長期的使命。

第四篇：互聯網企業介紹

天津航訊互聯網信息服務有限公司介紹

天津航訊互聯網信息服務有限公司，隸屬于天津航訊科技集團，是一家基于互聯網技術，為企業、事業單位及個人提供網站建設、信息群發軟件，百度優化等多元化信息科技企業，是國內領先的大型B2B（企業對企業）、B2C（企業對個人客戶）電子商務服務提供商，是國內極具影響力的互聯網電子商務公司之一。

航訊科技旗下有如下平臺：

中華商業網（http://）

中華人才網為機關、企事業單位及個人搭建一個人力資源服務的平臺，是提供人才服務的重點網站之一。個人有效簡歷數達32萬份，會員企業6萬余家，與南開大學、天津工業大學等幾十所高校簽署了就業合作協議。為促進人才就業，特設有被天津市勞動和社會保障局評選為“模范青年就業見習基地”的見習基地。該基地在2009年、2010年多次被天津電視臺進行了報道。另外，公司正與天津職業院校合作共建創業實訓基地，為我市定向培養專業性人才，由中華人才網負責安排就業，也可以通過公司在華明低碳工業園內16224平米的航訊科技企業孵化器進行創業孵化。

天津大賣網(http://)

“天津大賣網”是天津地區第一個區域B2C、C2C型網上綜合購物網站平臺，是通過為實體店鋪提供網店服務的百姓放心購物的平臺。其功能龐大，商品種類眾多，其中包括流行服飾、手機數碼、五金機電、電腦辦公、家居家紡、手表飾品、母嬰用品等，打造老百姓的放心網站，備受商家與客戶的歡迎。平臺通過垂直行業經營、多點增值服務、品牌經營的“VVB型”經營模式，實現品牌店的互聯網聯合，全力打造國內第一家百姓放心的品牌網。預計2011年底，大賣網注冊會員將達上萬家，通過“天津大賣網”的交易額達上億元，可實現經濟效益約五百萬元。

目前，公司網站各項事務運營良好，每天都再為客戶提供線上、線下的商業網絡信息服務、人才網絡信息服務等全方位服務，信息量達數上千萬條，日點擊率上百萬次，交易額達數億元，并在百度搜索排名名列前茅！公司與20多萬家企事業單位建立了會員聯盟，與百所重點高校等建立了戰略聯盟，在國內具有一定的知名度與影響力。

此外公司還專業承攬網站建設：“定制網站建設、標準網站建設”；域名注冊、網絡實名注冊、通用網址、空間租用：“香港空間租售、WINDOWS空間出租、LINUX空間出租”、企業郵箱；優化設計（Optimal Design）深層挖掘客戶潛在需求，為客戶量身打造個性化互聯網信息服務解決方案，達到技術與藝術的完美結合；電子商務系統，直至互聯網技術服務、內容服務、應用服務的計算機網絡應用技術全程服務。力求為企業客戶提供信息化及推廣宣傳等全方面的互聯網應用解決方案，并最終使客戶受益。公司秉持“為客戶創造價值”的經營宗旨，全力協助企業建立互聯網信息平臺，為企業打造全新的業務窗口和形象展示門戶，充分利用互聯網的為企業帶來利益。

產品簡介：優化型網站建設，公司擁有各行業網站建設經驗，優化型網站是指通過后

臺操作可以達到被百度很快收錄并在百度首頁展示網站的效果，避免百度推廣惡意點擊。

群發軟件，主要為書生商友群發軟件，可以一次性在3000家商貿平臺自動注冊發布產品供給信息，迅速增加公司產品供給信息在互聯網的信息量，增強企業信息的曝光率，提高成交幾率。

第五篇：企業人力資源工作計劃范本

行政管理、人事管理、總務后勤管理是公司有序規范發展中不可缺少的組成部分，成功的企業源于卓越的管理，卓越的管理源于優異、完善的制度，為提高公司的管理水平，凝聚企業團隊力量，使企業進入一個管理標準化、規范化的良好狀態。

根據部門20xx年的工作結合公司目前實際情況和今后的發展趨勢，行政人事總務部計劃從以下幾個方面開展20xx的工作，全面推行目標式管理。

1、行政人事總務部在20xx年里除做好日常管理工作外，重點做好以下幾方面工作：

⑴、加大后勤服務及監督力度，并根據公司實際工作情況，對后勤服務有關規章制度修改并完善，使其更加符合公司工作實際的需要。

⑵、配合公司促建工作，加大行政管理力度，對在工作上涌現出來典型好人好事予以及時公布，通過“以點帶面、以薪帶譽”，促使工作質量進一步提高。

⑶、加大人力資源管理力度，完善勞動人事檔案及合同的管理，嚴格控制公司勞動用工，做好以事設崗，人盡其才。為人才招募與評定薪資、績效考核提供合理依據。

⑷、完成日常人力資源招聘與配置。

⑸、嚴格執行公司各項規章制度。

⑹、規范辦公室管理及辦公用品的管理、以及環境衛生管理。

⑺、加大內部人力、人才開發力度，弘揚優秀的企業文化。

⑻、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理等記錄。既保障員工合法權益又維護公司的形象和根本利益。

另外加強公司廣告宣傳，公司網站和項目網站的維護和更新工作，配合、組織開展策劃部的各項工作;

行政人事總務工作對一個正在成長和發展的公司而言，是非常嚴峻而重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作。各部門配合共同做好工作的項目較多，因此需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政人事總務部工作成敗的關鍵。所以行政人事總務部在制定目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以大力協助。

20xx年公司是緊張而忙碌的，行政人事總務部工作責任大，但我始終以飽滿的工作熱情投入工作中，履行行政、人事、總務等各項工作職責、執行公司的規章制度。當然，行政人事總務部在今年的工作中還存在瑕疵等不足，將在來年工作中改進和糾正。隨著公司的發展壯大，根據需求進行人才招聘、加大行政、人事、總務管理力度和員工培訓等完成各工項工作，以及嚴格實行和執行公司各項規章制度，可以預料來年我們的工作將更加繁重，為此，我將更加勤奮的工作，努力為公司做出貢獻!相信我們一直都是同行業的龍頭!

一、人員調配管理

本重點做好新興工業園投運期間的人員調配工作。

1、根據公司新的體制設置及人員定編，抽調部分優秀管理人員及生產骨干到工業園工作，使技改項目投運后，能夠正常的安全經濟運行。

2、根據公司各部門、單位人員崗位定編、缺編情況，隨時作好調配工作。及時、準確下達人事調令和人事指令，力爭使人力資源達到最佳合理配置。

二、勞動合同管理

做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。本重點做好xx年6月30日194人勞動合同到期員工的續訂工作。針對本次續簽工作，在今年勞動合同管理工作的基礎上，需進一步運作新的管理辦法，對生產工人及其他工作人員擬采用中期(2年)、短期(1年)合同，對部分人員采取不再續簽合同的管理辦法。

三、人事考核評價

為進一步加強對員工在一定時期內工作能力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調整等提供客觀依據。根據公司目前生產經營狀況，制定人事評價制度，進行人事考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓或轉崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質。

四、獎懲管理

結合公司實際，對在生產、科研、勞動、經營管理等方面，成績突出、貢獻較大的，分別給予獎勵。對有違反勞動紀律，經常遲到、早退，曠工;完不成生產任務或工作任務的;不服從工作分配和調動、指揮，或者無理取鬧，聚眾***，打架斗毆影響生產秩序、工作秩序和社會秩序等情況的員工，分別給予行政處分或經濟處罰。

五、人才儲備工作

根據公司現狀，結合先進企業的管理經驗，參加全國性或區域性的大型人才交流洽談會，直接引進高層次、高學歷人才獲得技術過硬、品德優秀的人才隊伍。擬在xx年招聘應屆大學本科生10名左右，專業主要有：熱能與動力專業5-7人，電氣專業2-3人，化學專業2-3人。

六、員工職稱評定、職業資格證年審工作：

隨著對人才資源的進一步重視，職稱評定等項工作已得到社會的普遍承認與重視。

1、做好xx公司員工申報職稱工作的辦理，重點做好申報初級及中級職稱人員的手續辦理。

2、做好公司員工職業資格證書的年審與辦理工作。按照勞動部門要求，做好職業資格證書年審工作，同時根據實際適時做好職業資格證的申報及辦理。

七、其他人事管理工作：

1、做好員工季度勞保及勞動用品發放及管理工作，及時做好員工勞保用品的補充及相關制度修訂工作。

2、做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性;

3、嚴格按照公司規章制度，認真辦理員工的辭職、辭退、除名、開除退廠手續。嚴格退職手續的'辦理，做好退職員工錢、財、物的交接監督，不留后遺癥.

根據各部門20xx年的企業行政工作計劃以及結合公司目前實際情況和今后的發展趨勢，行政人事部計劃從以下幾方面開展20xx的工作，全面推行目標管理

一、人事部分

1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構科學適用，三年內不做大的調整，保證公司在科學的組織架構中高速運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據;

3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，培養員工主人翁精神，增強企業凝聚力。、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人;

9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益又維護公司的形象和根本利益。

人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作。各部門配合共同做好工作的項目較多，因此需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。

二、行政部分

1、負責貫徹公司領導指示。做好上下聯絡溝通工作，及時向領導反映情況、反饋信息;搞好各部門間相互配合、綜合協調工作;對各項工作和計劃的督辦和檢查。

2、根據領導意圖和公司發展戰略，負責起草工作計劃和其他重要文稿。

3、負責全公司日常行政事務管理，協助總經理處理日常工作。

4、組織安排公司辦公會議，或會同有關部門籌備公司其他會議及有關重要活動，做好會議記錄和整理會議紀要，根據需要按會議決定發文。

5、負責公司來往信函的收發、登記、傳閱、批示，做好公文的擬訂、審核、傳遞、催辦和檢查。負責公司保密工作和法律事務以及重要文書檔案資料的保管工作。

6、妥善保管和正確使用公司印章(公司行政章)和介紹信。

7、負責前臺接待、客人來訪迎送等招待工作。

8、負責公司辦公設施的管理。包括公司辦公用品采購、發放、使用登記、保管、維護工作。

9、協助信息部門做好信息系統總體開發工作，提高行政辦公效率。

10、負責公司總務工作，做好后勤保障。主要是員膳食、衛生保潔、電話總機服務、宿舍管理工作

11、為豐富員工文化生活，組織安排各種文體活動和旅游活動。

12、完成總經理交辦的其他任務。

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