第一篇：最有效的管控方式

最有效的管控方式

研究來，研究去，我們發現，你管得最少，最好，最有效的就是進行制度輸出，你母公司形成一套制度資本，這套制度之所以叫制度資本，就不是資本成本。很多母公司、子公司之間制度還在博弈，制度還不成熟，上有政策、下有對策，制度千瘡百孔，總是被子公司利用，就這時候你的制度還沒有先進到成為一套幫助子公司高位運行的一套資本，你還是個成本，還是在損耗你的能量。當一個母公司遲遲不能進行大規模的制度創新，用制度創新使得制度領先于自己發展現狀三五年，甚至更長時間的話，這個企業就沒法通過一段時間穩定制度下面的具體操作，來獲取原始積累，如果一個企業運作一段時間，制度調整一次，運作一段時間，模式更新一次，運作一段時間，改革一次，就會出現創造價值、損耗價值，創造價值、損耗價值的這么一個波峰波谷，而他將形不成一個較強的利潤積累。只有一個企業形成一個較長時間穩定的一套模式和制度，在制度和模式不做大的調整之下，讓企業專心于業務，持續地積累利潤，積累客戶，積累品牌，積累市場化能量，這個企業才有可能完全蹲下再跳起的一個拐點式的飛躍。所以很多企業不注重用一個較為超前的，相對領先三五年，甚至更長時間的一個相對穩定的一套管理模式和制度，拉開企業的增長空間，總是貼合式、循環式、往復式形成制度，發展一段時間形成一個制度，再發展一段時間，把原有制度破壞，反復對制度的破壞，是對生產第最大的損害，你沒有形成一個相對固化的知識積累、經驗積累、管理竅門積累、管理技術積累和文化積累，你不斷破壞你現有的制度基礎。(作者系華彩咨詢集團總裁白萬綱先生)

第二篇：有效的費用管控

三道防火墻 實現費用管理層層可控

來源：第47期《明源IT&地產》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20萬的管理費用、營銷費用，相當于利潤增加20萬，如果將省下的20萬進行有效的營銷投入，就能促進銷售1000萬。

康芙瑛，重慶明源高級咨詢顧問 唐耀，成都明源高級咨詢顧問

近幾年，很多企業確已深刻認識到項目直接成本管控的重要性，也開始向成本管理轉型，但企業持續發生的費用類成本的管理卻讓許多企業管理者感到困惑和棘手。究竟該如何管控費用？如何保證費用控制在合理范圍內呢？

費用管控的好壞直接反映公司的管理效率，行業內不乏在費用控制方面有自己獨到思考的標桿企業，比如L企，就提出了費用管控閉環模型（如圖1），認為費用管控應遵循PDCA閉環管理思路，以目標管理為指導，分為費用預算編制、費用執行與控制、費用分析、費用調整4個階段，并在各階段進行深入思考，提出了新的管控思路。

一、多版本管控：費用目標精細化，保證費用可測

合理的目標才能牽引過程的有效控制。大多數房企一般都是在末制定下公司費用預算，用以指導下全年費用發生，然而，實際的費用管控會隨著過程中公司經營指標等的調整而改變，導致原費用目標失去管控意義。因此，行業標桿企業開始探索多版本費用目標管控模式，以L企為例，提出費用預算的3大版本。

年初版：在上末編制年初版，用于規劃全面整體預算，并設置上下半4:6的預算使用比例，依此管控費用實際發生情況，保證預算指標清晰、可考量。

年中版：一般在7月初，鎖定公司上半年預算，使其等于上半年實際發生額，并結合年中經營目標回顧和調整情況刷新下半年費用預算，確保全年目標可控。

年末版：在企業實際運作中，由于付款節奏問題，往往存在較多跨年費用支出，財務通常將這部分開支通過“預提費用”的方式，將本經營指標歸屬于本預算管控范圍。因此，精細化管控的公司會在年末鎖定當年費用預算，使其等于當前費用實際發生額，同時明確預提費用，作為年末版預算目標進行管控。

通過3大版本的預算目標確定，提高費用預算管控的精確度、準確性，保證費用可測。二、三道防火墻：嚴控費用執行，保證費用可控

費用管控是對企業各環節的具體費用發生進行控制，主要是將前期制定的預算目標按月度分解到部門，并通過部門費用和費項科目兩個維度來指導和控制實際過程中的“費用性合同”與“日常報銷”。從管控層面看，可多維度、多層級管控費用，每個維度和層級可根據企業的管控需求設置適應企業的預警強控指標。L企提出三道防火墻管控（如圖2），在防火墻上設置不同的預警強控指標，依此實現費用的多重管控。

第一道防火墻：單費項控制

提交付款申請時，在費用科目末級費項維度，按“月度累計預算”進行強控：若此筆付款申請金額在當前月可用預算范圍內，則順利通過第一道防火墻驗證；若金額超過當前月可用預算范圍，則觸發第一道防火墻強控指標，系統將無法處理支付動作，強制停止實際費用支付，如示例1。

第二道防火墻：部門級費用總額控制

付款申請同時按部門級費用月度累計總額進行強控，設置此道防火墻的目的在于處理營銷過程中的“樣板房費用”。營銷費用中的樣板房存在先修后賣、即先支出后收入的情況。因此，L企為了促進樣板房銷售以及更高效地管控樣板房費用，將樣板房銷售任務掛靠到營銷部門，與其費用可用額度掛鉤進行管理，實現樣板房費用沖抵。如表1。

部門級費用管控從職能預算維度管控費用的發生，實現對樣板房費用發生的管控。若超過部門當前月可用預算總額，則觸發第二道防火墻強控指標，強行停止費用支付；若此筆付款申請在所屬部門當前月可用預算總額范圍內，則順利通過第二道防火墻，如示例2。

第三道防火墻：公司級費效比控制

對于房企而言，費效比是費用管理好壞的重要衡量指標，在缺失費效比動態管控的情況下，最典型的問題就是營銷費用的過程管控失控。以Z地產企業2011年營銷費用管控為例：銷售預算為10億，營銷費用預算為2000萬(按2%)；2011年7月底時，累計實現銷售額為3億，累計營銷費用為1000萬；2011年8月底時，營銷進一步加大了推廣力度，累計銷售額為3.5億，累計營銷費用為1200萬；2011年，營銷總監因銷售業績被更換。從這一案例可以看到，營銷費用的預算費效比為2%，7月底時營銷費用的實際費效比為3.33%，8月底時實際費效比為3.42%。雖宏觀調控對此有影響，但已經很顯性地暴露出營銷費用的投入與產出效果不佳。不同企業對待費效比的態度會有些差異。有的企業認為，Z企業的問題不是營銷總監的問題，市場出了問題，誰來做效果都一樣，費效比控與不控，意義不大。有的企業尤其是規模大一些的房企則認為，如果投入是無效的，那就堅決不投。L企的要求是：不僅要動態測量出費效比，還要以費效比作為管控工具，反向促進營銷開展更有效的營銷推廣；費效比的管控不僅限于對營銷費用，還要擴大到公司的管理費用管控，反向促進管理活動中的節流增效。因此，在L企費用發生過程中，公司級費效比的控制成為費用發生的關鍵防火墻之一。它從公司層面實現了費用的整體指標管控，是當前費用控制的高水平體現。

在具體管控過程中，首先設置好與企業相匹配的公司級費效比預警強控指標，再根據公式“（管理費用+營銷費用）/簽約收入”分別計算出實際費效比與預算費效比，二者進行比對。

預警：若實際費效比超過公司級費效比預警指標，則系統會向相關負責人（比如預算管控經理）發出報警，提示該公司費效比可能“出問題”了，但從問題嚴重性來講，該筆費用還可以進行支付。

強控：若實際費效比超過公司級費效比強控指標，此時觸發強控的第一筆費用可通過申請,同時系統向相關負責人（比如預算管控經理）發出報警，之后再發生費用申請時就必須停止，等待上級領導嚴格“審查”，待經過專門的審批流程，調整預算目標后，方可繼續費用支付。

設置如上3道防火墻，觸發其中任一強控指標則停止費用發生，實現了費用過程管控的多重防范，保證費用管控精準性，達到“費用可控”。

三、多層級分析：實現多維度決策依據

費用分析須有針對性，不同層級的費用發生情況和原因差異需通過不同層級的數據分析來體現。因此，L企在費用分析環節提出匹配各級組織的分析報表，從集團、公司、部門甚至個人維度進行不同的費用分析，為費用執行決策提供多維度數據支撐。

四、兩大調整策略：保證預算目標適用性 在調整環節，L企提出“被動過程調整”和“主動回顧調整”兩大策略。一方面，在費用發生過程中經歷三道防火墻的驗證時若超過強控預警指標，則系統觸發預算目標調整通知，管控者被動接受信息并分析調整策略；另一方面，管控者主動定期回顧費用預算使用情況，并分析未來費用發生趨勢，確定調整策略，比如過程中主動調整形成的預算3大版本。通過如上被動和主動兩方面調整策略，保證了預算目標的適用性。

小結

L企費用管控閉環模型無疑讓我們認識到費用管控的精細化之路，也為我們在當前低迷的樓市下如何有效“節流”提供了新思路。但不同企業應根據自己的實際發展水平和管理水平，決定費用管控的具體精細化程度，從而最終形成有效的費用管控體系。

第三篇：員工培訓最有效的方式

員工培訓最有效的方式

關于技能方面的培訓企業做的比較多，但很多企業做了以后往往會出現把員工培養好了員工也就走了，為什么呢?因為他們忽略了價值觀的培訓，員工的忠誠度沒有上去。什么是最好的員工，又紅又專的員工，紅是對企業要忠誠，專是專業能力很強能把工作做好。

價值觀培訓有很多的企業都忽視這一方面的培訓，但這一方面的培訓是非常重要的。麥當勞對價值觀的培訓是從開始就進行了的，如果你在麥當勞工作五年，你就會溶入麥當勞，你也具備了麥當勞的價值觀和行事風格，當你到別的企業工作的時候你會生存的很艱難。所以麥當勞有一個5年定律：你要離開麥當勞，要在5年以內離開，否則你這輩子都離不開了。

華為的狼性培訓就是價值觀的培訓。與其他跨國公司一樣，華為招聘時更青睞大學應屆畢業生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓。

新員工入職，就有了自己的工號。如果你的號碼為“17450”，代表你是17450個進入華為的員工，你的郵箱和培訓編號都是這個號碼。同時，你擁有了自己的培訓檔案，因為華為的員工在不同階段會接受不同的培訓。檔案是培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態的一個完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓成績。

華為給每批新員工做“華為10期”這樣的編號，每期分成若干50人左右的中隊，每個中隊分成2個小組，各個級別都有學員負責人。

宣揚民族主義情懷，“打敗跨國公司，進入世界500強，為民族工業爭光”是華為入職培訓的主旋律;在培訓方法上，華為從生產、市場和管理一線抽派員工與新人進行近距離交流，而且采用案例教學，這樣不但保證了課程的生動性，而且讓培訓永遠不與現實脫節。

培訓部門會在新員工培訓中穿插熱情洋溢的高層演講。據華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會讓大家熱血沸騰，尤其是在任正非帶領下大家一起合唱華為之歌。在唱的過程中任正非每次都能熱淚盈眶，他的這種表現讓在場的每個人都為之動容。一個員工說“合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍里，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”還有很多員工激動的熱淚盈眶。如果在這種情景下哭過三次，他們就具備了華為的價值觀，華為在短短的十幾年里就使銷售額達到了上千億，我想跟他們成功的價值觀培訓有很大的關系。

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第四篇：談國有企業如何有效加強子公司管控

談國有企業如何有效加強子公司管控

隨著我國國有企業重組改革機制的全面推行，給國有企業運營發展提供了機遇和考驗，國有企業集團如何才能實現對子公司的科學管控，成為了現階段國有企業集團重點關注的內容。尤其是當前國有企業集團運營規模的逐漸擴充，其業務涉及范疇更加廣泛，導致企業在管理內容和方式上發生了巨大改變，所以，國有企業集團需要根據企業現有框架下，實現子公司的規范管理，加大管理力度，提高企業集團整體管理水平，這對國有企業集團今后發展有著重要意義。

一、國有企業集團管控現狀

從國有企業集團自身角度來說，怎樣才能實現對子公司的合理管控是非常重要的。國有企業集團作為把控股子公司為核心，從事國有資本運營管理等工作的機構，要想實現國有資本的保值增值，需要通過加強對子公司的管理力度來完成。現階段，國有企業集團在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現在兩個方面，一個是管理過于隨意，尤其是對于部分轉制成立的國有企業集團，受到傳統運營管理理念的影響，企業集團對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業集團過多干涉子公司經營業務的狀況，在這種情況下，使得集團企業和子公司之間職責分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業集團未來發展。另一個是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉到企業集團的子公司，時常會出現管控不到位、各自為政等狀況，影響企業集團協同效應的發揮。

二、國有企業集團對子公司管控存在的問題

（一）治理結構問題

從國有企業集團自身角度來看，如果企業集團沒有在內部組建完善的治理結構，將會給國有企業集團對子公司管理的實效性帶來直接影響，造成管理混亂。現階段，大部分集團企業在治理結構上需要進一步優化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業集團運營發展決策制定提供數據支持。當前，我國部分國有企業集團在法人治理結構上缺少完善性，具體展現在兩個方面。首先，獨立董事作為處理一股獨大問題而使用的，但是其作用沒有實現全面激發，由于獨立董事的權限通常由董事長或者總經理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實際掌管股東大會、董事會控制權限，一股獨大使得部分中小股東利益無法保證，并且監事會獨立性也會受到影響。

（二）權責分配問題

國有企業集團需要和子公司之間做到職責的科學劃分，這也是保證國有企業集團管控順利進行的前提依據。但是在當前，部分國有企業集團內部權責分配缺少合理性，具體展現在兩個方面。首先，國有企業集團對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業集團內部管理較為混亂，并且無法實現對子公司職權的科學劃分。國有企業集團需要對今后管理要點有深入的認識，其中包含戰略投資、財務管理、運營管理等，能夠將其當做權責分配的基本內容。

其次，國有企業集團和子公司間由于缺少具體的職責分配目標，導致企業集團在對子公司管理過程中，整個管理過程過于隨意，集團企業和子公司在業務發展上存在沖突，引發各種管理矛盾，從而影響國有企業集團今后發展。例如，由于缺少具體的職責分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業集團需要負責管理，部分情況下又授權給子公司自行處理，導致兩者之間分工不具體，管理職責不明確，這樣不但會阻礙國有企業集團和子公司運營發展，也會影響企業整體管理水平的提升。

（三）信息交流問題

由于國有企業集團內部結構體系比較繁瑣，國有企業集團和子公司之間管理內容繁多，集團企業在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發生國有企業集團和子公司信息傳遞缺少實時性的狀況，國有企業集團將不能精準的掌握子公司實際運營狀況，不利于對子公司的科學管理。由于國有企業集團和子公司之間信息交流不足，無法及時獲取所需信息，不利于國有企業集團管理決策制定，制約后續管理工作順利開展。

（四）文化建設問題

國有企業集團要想實現穩定發展，應結合企業發展要求，加強企業文化建設。國有企業集團在對子公司進行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學構建完善的管理體系和企業文化，就無法讓企業職工從內心給予國有企業集團管控工作開展高度認可和支持，從而影響國有企業集團管控質量。

現階段，部分國有企業集團在建設企業文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業集團現有的企業文化及文化建設不強，另一方面國有企業集團和子公司在企業文化建設上存在分歧，沒有實現充分融合。雖然國有企業集團文化建設在表現上不是其運營重點，或者和投資籌劃、戰略部署等當作企業運營發展要點，但是作為企業文化管理的基礎，國有企業集團在對子公司管控過程中，應該注重企業文化建設，防止由于文化差異，影響企業管理效率，讓集團企業面臨嚴重的運營風險。

三、國有企業集團有效加強子公司管控的相關建議

（一）完善企業治理結構

企業法人治理結構作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業集團科學制定發展決策，實現對子公司運營情況的科學監管，從而實現國有企業集團的穩定發展。從國有企業集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現對子公司的科學管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現，具有獨立法人資格，國有企業集團通過組建專業的管理機構，實現對子公司的規范管理，從根源上防止出現子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業集團應該明確董事會、股東大會等職責，真正實現各司其職，相互監管。

并且，總經理需要向董事會負責，但是針對總經理職責范疇內的工作內容，董事會等部門不可隨意干預，國有企業集團日常管理工作應該由總經理全權負責，董事會不可越俎代庖。而董事會應該適當對管理層進行科學管控，企業日常經營所需管理的事務比較繁瑣，需要相關部門妥善處理，全面解決董事會和總經理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業集團管理效率，保證國有企業集團管理目標順利實現。

（二）合理劃分企業權責

國有企業集團應該科學細化管理職責，科學制定相應的管理職責，從而提升國有企業集團對子公司的管控水平。首先，國有企業集團需要明確劃分職能，這也是權責合理劃分的基礎，例如國有企業集團可以把價值創造為根本，結合集團企業實際情況進行服務、業務支持。其次，為了實現對子公司的科學管理，國有企業集團需要從融資決策、財務管理、風險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責和義務。只有對管理權責進行具體劃分，才能實現國有企業集團和子公司之間的科學協調，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細化管理職責，便于國有企業集團對子公司進行績效考核，規范子公司運營發展，提升企業整體管理水平。

（三）拓寬信息溝通渠道

首先，國有企業集團需要科學建設信息交流系統，在網絡技術的配合下形成一個專業的數據共享服務平臺，實現國有企業集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業集團和子公司運營狀況，從而便于企業管理層制定發展決策，實現企業的健康發展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規范企業日常業務，在企業內部創建良好的工作氛圍，便于企業更好地發展。其次，積極引進ERP系統，通過系統管理，及時追蹤和監管子公司運營狀況，讓其能夠實現系統分析，輔助子公司可以找出運營發展中各個問題并處理，實現風險防范，降低給企業運營發展帶來的影響。

（四）統一建設企業文化

國有企業集團對子公司管控是一個漫長的工作過程，所以需要在適宜的企業文化帶動下進行管理。企業文化建設不但能夠有效調動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變為主動，讓職工能夠從內心給予企業理解和支持，在職工文化思想與國有企業集團文化思想高度統一的情況下，能夠便于國有企業集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。基于此，集團企業在對子公司進行管控過程中，需要結合實際情況科學構建企業文化，尤其是關注在企業管控中各個類型子公司運營要求，協同一起進行企業文化建設，形成統一的文化機制，給國有企業集團及子公司運營發展提供良好的條件，保證企業整體管控水平的提升。國有企業集團可以從戰略導向、組織管理等方面入手進行企業文化建設，讓企業集團和子公司積極配合，實現共同發展。

四、結束語

總而言之，隨著國有企業集團運營規模的逐漸擴充，在國有企業集團運營發展中，如何實現對子公司的科學管控，成為了國有企業集團重點關注的內容。鑒于現階段國有企業集團在對子公司管控中存在的問題，應該結合不同問題提出相應管理措施，選擇合理的管理模式，充分發揮管理作用，強化企業集團和子公司之間關系，提升集團企業整體管理水平。為了全面處理國有企業集團對子公司管控中的各個問題，需要國有企業集團對子公司管控工作高度重視，科學構建管理機制，合理劃分管理權責，拓寬信息溝通渠道，科學建設企業文化，拉近集團企業和子公司之間的距離，實現對子公司的高效管理，提高國有企業集團管理效率，從而促進國有企業集團的健康發展。

第五篇：名師最有效的激勵方式讀后感

保定市高新區小學

賞識教育 有效激勵

——讀《名師最有效的激勵細節》有感

美國人詹姆斯說過：“人性中最深切的稟質，是被人賞識的渴望。”在我的學生生涯中，感覺印象最深的就是“害怕老師批評”，然后就努力去做一個很乖的孩子，這樣就很容易給孩子造成壓力和不良的心理，今天讀了大家在微信上分享的文章《名師最有效的激勵細節》感觸很深，受益匪淺。學到了如何正確有效的激勵學生，賞識教育，賞識教育不是盲目的表揚加鼓勵，而是賞識孩子的行為結果，以強化孩子的行為；是賞識孩子的行為過程，以激發孩子的興趣和動機；創造環境，以指明孩子發展方向；適當提醒，增強孩子的心理體驗，糾正孩子的不良行為。

這讓我想起了一個教育故事，陶行知的“四顆糖果”，陶行知在校園看到一個男生用泥塊砸自己班上的男生，當即制止了他，并令他放學時到校長室里去。放學后，陶行知來到校長室，王這個男生已經等在門口準備挨訓了。可一見面，陶行知卻掏出一塊糖果送給他，并說:“這是獎給你的，因為你按時來到這里，而我卻遲到了。”男生驚疑地接過糖果。隨之，陶行知又掏出一塊糖果放到他手里，說:“這塊糖也是獎給你的，因為當我不讓你再打人時，你立即就住手了，這說明你很尊重我，我應該獎你。”男生更驚疑了，他眼睛睜得大大的。陶行知又掏出第三塊糖果塞到男生手里，說:“我調查過了，你用泥塊砸那些男生，是因為他們不守游戲規則，欺負女生;你砸他們，說明你正直善良，有跟壞人作斗爭的勇氣，應該獎勵你啊!”男生感動了，他流著眼淚后悔地說道:“陶校長，你打我兩下吧!我錯了，我砸的不是壞人，而是自己的同學呀!”陶行知滿意地笑了，他隨即掏出第四塊糖果遞過去，說:“為你正確地認識錯誤，我再獎給你一塊糖果，可惜我只有這一塊糖了，我的糖完了，我看我們的談話也該完了!”王友作為一個普通的孩子，當然也渴望被人賞識，也渴望受到校長的重視，四塊糖果發生奇效的根源大概就在于此。

在平時教學中，往往因為老師用了不當的溝通方式，讓孩子關閉了跟老師溝通的渠道，打擊了孩子的心靈，所以作為老師，應先從自己身上做些調整，讓師生溝通渠道的大門再度敞開。下面我將從如下幾方面來談談我的感受：

一、用贊賞感化孩子。每個孩子都有優點和表現欲，即使孩子犯了錯誤，保定市高新區小學

也不要一味的批評訓斥，而應學會辯證的看問題，發現孩子其他方面的閃光點，加以贊賞，會讓他更加自信，而不是用“吼”來挫敗他的自信。

二、用身教取代言傳。與學生最好的溝通方式是身教，因為太小的孩子還不能說理，小學生的模仿能力很強，如果老師給之示范一些正能量的言談舉止，當老師做給他看時，他便自然會學進去。要改變一個行為最好的方法是用你要的行為去取代你不要的行為。不要只說“不可以”，請指出一條可以的路來給他走。

三、用傾聽貼近心靈。對處于兒童時期的孩子來說，老師不帶價值判斷的傾聽，是讓他們建立溝通意愿及信任的重要基礎。這樣，會營造安全的談話氛圍，讓孩子愿意敞開心胸，如果老師用傾聽取代對孩子的訓斥和批評，給了孩子一個發現自己錯誤并自我反省的機會，無形中拉近了師生的心理距離。

我記得電視劇里有一句臺詞“包容和接納就會是祥和和喜劇，挑剔和敵對就一定是爭吵和悲劇”，教育孩子也一樣，別用你的“吼”打擊孩子的心靈。作為老師，成功的教育與老師的言語表達息息相關。尤其是我們跟孩子說話的語氣，將對孩子的情商、智商、氣質、修養產生深刻的影響。因此，學會贊賞、學會傾聽、學會身教，只要老師掌握與孩子交談的藝術，在教育孩子的過程中一定能取得很好的效果！