第一篇：hr八大職能

HR八大職能，你最擅長哪些？

1、組織結構設立與組織機構的調整。

面對不同的企業目標追求，在組織結構如何設立，配備什么機構。

2、整體的人力資源規劃。

依據發展如何制定人員計劃、供給分析、需求平衡分析。

3、人力資源管理費用預算與效益分析。

人力資源管理費用的項目，企業效益的作用產生。

4、工作分析和崗位評價。

明確工作的目的，掌握工作分析的程序，選擇工作分析的方法，并進行崗位的勝任能力分析。

5、招聘和配置。

了解招聘程序，分析招聘渠道，設定招聘策略，把握人員選拔的方法。

6、培訓和生產如何選擇培訓機構，確定培訓對象，分析培訓需求，制定培訓規劃與費用預算，設置培訓課程，選配培訓教師，評估培訓結果。

7、績效管理應用選擇考評的方法，制定績效管理的策略，（準備、實事、評估、總結）了解和掌握考評內容。應用不好會出現不良后果。

8、勞資管理最復雜的一項工作，也是最常見的，同時也是最不好處理的.例如薪酬管理：要調查、計劃、結構、調整、核算、福利設計等等。我只講“三化”；勞動關系法制化；勞動制度書面化；勞動管理證據化。

上述的內容希望大家自我盤點，發揮自己最擅長的選擇，擇時鎖定內容深入探討和交流。希望大家可以加入到這個深層次的探討中來。

第二篇：HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)； SSC(Shared Service Centre共享服務中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一致;“Segmentation”精準定位創造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業務增長。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職能塊劃分團隊(例如薪酬、培訓、領導力等)的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時負責政策制定、政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。不管是在總部、業務線還是區域，這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具;（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此，HR BP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就出現了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現業務導向，貼近業務解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴 通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略

對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持 使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業務需求

HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持日常人員管理。

三、在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。

HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

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-制定和設計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當的時候管理全球方案-開發新方案推廣計劃并與人力資源業務伙伴一起實施-在專業領域對業務單元和地區管理團隊提供咨詢-界定并監控全球/區域職能流程-利用最佳實踐

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性，HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。

四、在中國實施HR COE的關鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關鍵成功要素是什么?筆者認為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化：

1)計劃時，邀請HRBP共同規劃;2)設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實施時，指導HRBP進行推廣;4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入。

2.HR COE的專業技能的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能、深厚解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通常可以處理28%的問題;的專業經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現一致性，這就意味者需要實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業部/區域)設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備HR，且向業務匯報;實現資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數量。HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務

2、可從全球和跨區域角度優化和監控現有流程

3、維護基礎實施和流程門戶

4、與HRBP和COE協作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理;基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題;第1層-HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將

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第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的問題;第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%.六、在中國實施HR SSC的關鍵成功因素：

1.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去;2.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現有的以面對面為主的服務獲取習慣;3.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作;4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應該重點關注如下4個因素：

（1）規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低;（2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;（3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等;（4）業務展望：業務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7X24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

然后看宏觀。這些概念都是HR三支柱模型的一部分，該模型由Dave Ulrich于1996年提出，現在正在大公司中加速普及。宏觀來說，簡單來說，這個模型是一次HR革命或轉型，它整合了原來分散的事務性的HR6模塊或21模塊，重新設計出HR的3個支柱也就是SSC、HRBP、COE。這樣，如果說HR原來由于分散性事務性在公司是打雜的位置，現在就可能變成一個有統一目標對績效有貢獻的戰略性部門。

最后看具體。在三支柱模型里，HR相當于大公司內部的一個服務型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經理或大客戶經理，COE是后臺專家，SSC則像客服和庫管。舉個例子，當研發部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發現他的需求比較復雜就會去找COE研究，研究之后由SSC落實執行，人進來以后的各種事務性工作也由SSC執行。和目前不同的是這種執行是標準化的因此執行很容易很高效，而標準化則是來源于COE的設計。

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第三篇：職業HR經理人的八大必備技能

職業HR經理人的八大必備技能

2007年11月12日 星期一 18:37

企業為什么會失敗，分公司、市場部為什么有的運作良性發展，而有的虧損失敗。95%是經理自已錯了，因為他的戰略錯了。5%還是經理錯了，因為他的執行錯了。ABB公司名譽主席巴尼維克說：“成功是5%的戰略加95%的執行。任何企業要想在現代市場競爭中建立持久的競爭優勢，取得持續的生存發展能力，非常重要的一個要素是擁有一支合格的、職業化程度很高的職業經理人隊伍。要想成為合格的職業經理人，必須具備勝任職業經理人的相應管理技能。技能一：角色認知、準確定位

如果在足球場上，后衛老打前鋒的位置，前鋒老打后衛的位置。這支球隊一定會輸。在市場操作是同樣的道理。經理沒有層級管理的制度，沒有為每位員工在市場操作中給予他一個準確的定位。交叉、多頭、重復的管理，責任不明確、分工不清晰、角色錯位、角色缺位，都是導致失敗的重要原因。

作為一個合格的職業經理人。他必須學會在不同的環境中扮演三種不同的角色：下層、同事和上司。分公司經理、部門總經理是在自己管轄區域或部門是領導，但更重要的是在此領域他是經營者的替身，能夠主動性的工作，在自己的職權范圍內做事，并對上司負責。而作為公司同事的職業經理，應當互為內部客戶，如果公司的全體經理都能將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，對待對方像對待我們的經銷商、供應商、消費者那樣的周到、寬容。將服務無限、落實到每個環節。那么，這將是一個不可戰勝的高績效團隊。作為分公司、市場部或部門領導，應當是管理者、領導者、規章制度的制定者和以身作則的維護者。技能二：科學的時間管理，事半功倍

一項國際調查表明：一位糟糕的經理與一位高效的經理工作效率相差可達10倍以上。同樣是經理，為什么會有如此大的差別呢？

時間管理的原則同樣適應營銷80/20原則。經統計發現，一個企業里80%的收入來自20%的客戶；80%的遲到早退來自20%的員工；80%最有價值的工作只占全部工作的20%。

如何提高員工工作效率？著名的營銷學專家章哲先生有一個好方法，就是主用“第二象限工作法”。即所有的工作按照象限表進行分配。第一象限是緊急又重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工作；第四象限是不緊急也不重要的工作。我們看到，其實大部分工作都是在第二象限里，所以我們最好用80%的時間做第二象限的工作，并根據第二象限制訂工作計劃。

舉一個工作中的實例：新品上市初期，開拓市場尋找經銷商是一件非常重要的工作，但面對一個陌生的城市和市場，需要一個短暫的了解熟悉的過程。不是緊急于下車后就四處走街竄巷，而是通過調查后，制定拜訪計劃及合理的路線。每個城市都有幾十個經銷商，不可能每個客戶都去拜訪。所以挑選20%有意向、有網絡及實力的經銷商進行重點拜訪。用80%的時間溝通20%的重點客戶。為了不放棄每個客戶都有可能成為潛在經銷商的機會，凡沿途經過經營相關產品的經銷商挨家挨戶的散發新品招商DM。廣泛傳播招商信息的同時，明確告之80%潛在客戶溝通談判時間、地點，合理、科學地利用在賓館休息時間，達到時間最大化的利用。此方法在招商工作實踐中效果理想。

技能三：有效溝通、溝通無限

管理上有一個著名的雙50%，即經理人50%以上的時間用在了溝通上。如：開會、談判、指示、評估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產生的。一個溝通不好的經理人，是無法帶領一個團隊的。智能、專業技術、經驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。

管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協調、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。

有效的溝通由溝通、傾聽和反饋三部分組成。我個人的體會是，溝通是一種藝術，語言是需要技巧。不同的對象，不同的環境，不同的時間需要不同的表達方式。例如：與客戶、消費者溝通時，首先要讓自己充滿激情。目光的接觸，積極的回應（包括點頭、手勢、面部表情等），避免分心的舉動，確認理解（提問）和反饋（復述對方的話）等。與同事、下屬、上司溝通時，首先應該是開誠布公，采取積極主動地方式，敢于直接面對問題，解決問題的方法，既要堅持自己的原則，又要承認別人的工作。總之，溝通最終的目的是追求“雙贏”的結果。技能四：設定切實可行的目標管理

計劃永遠趕不上變化，每位員工都對上司給自己設定的目標不滿意，這是市場操作中最常遇到的問題，造成以上問題主要是目標管理水平高低不同所致。要設定一個好的目標，有一個重要的“SMART”原則。S目標是明確的、具體的。要自己說的清楚，別人聽的明白。要把訴說對象當成最笨的人，一切交待清楚；M是可衡量的，好和壞都是用標準去考核的，如同我們在貨架上陳列商品一樣，1.3-1.5就是最佳位置；A是可接受的，主動性發揮和被動性工作效果是完全不同的，帶著情緒去工作不會有好結果；R是現實可行的，管理學上有一具著名的高蘋果目標設定理論。當所有人跳起來都能摸到懸在空中2米高的蘋果時，下一次設定的蘋果高度是2.05米，而不是3米，無法達到的目標只能讓員工選擇放棄；T是有時間限定的。

作為分公司，市場部或部門設定目標時，首先要正確理解總公司目標，制訂符合SMART原則的目標，列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法；列出實現目標所需要的知識和技能，列出為達成目標需合作的外部對象與資源，最后以書面形成確定完成日期。

技能五：適時激勵

加薪、晉升等等是激勵員工的主要手段。可是絕大多數經理人是無權決定員工加薪、晉升等問題的，那么作為職業經理人，在自己的領域里能做些什么？激勵一般分為制度性激勵和非制度性激勵。也就是分為公司制度上的獎勵和口頭上的贊美，認可。所以激勵是每位職業經理人都能做的事。每個經理都應及時、適時地對下屬進行激勵工作。

不過，激勵也是有技巧的，應該及時、具體、真誠地激勵，認可自己滿意的部分。另外，在需要批評時，應注意改善批評方式。

激勵員工，我自己的心得是，應從哲學的角度來看待獎勵與批評的辨證關系。表揚、贊美是正面的激勵，批評是反面的激勵。度的把握非常關鍵。表揚、贊美員工，愉悅他人的同時，自己也得到快樂，容易操作和達到一定的目的。然而，批評員工時，首先應保持自己有一顆平靜的心態和冷靜的思維。尤其對待與自己觀點不一致的員工時，粗暴生硬的訓斥，只能讓下屬敢怒不敢言。個人經驗是：當批評下屬時，自己先不能生氣，時刻提醒自己控制情緒。當發現自己失控時，最好是暫停談話，換個環境或話題，嚴格區分事與人的關系，工作之余要忘掉事，與人還是朋友。

技能六：當好領導，做好教練

所謂領導，并不是說你被任命或坐在某個位置上就可以隨心所欲。背后不服你的人多得是。領導是一門藝術，是展示給員工面前個人素質、管理能力，專業技能等綜合能力的體現。只有具有影響力，讓別人心悅誠服地追隨你，才是真正的領導。

做為分公司經理、市場部經理或部門領導，首先應該是一名出色的教練。在教導好下屬時，需要在工作上言傳身教，準確地了解下屬的水平和他們的需求，協助下屬學習和解決特定的問題。

技能七：學會放權、敢于授權

《窮爸爸、富爸爸》書中有這樣一句名言，“讓比你更聰明的人替你賺錢”。這句話充分地體現了授權與放權的重要性。然而，在我們實際工作中，許多經理整天忙的焦頭爛額，下屬反而說你不授權，許多經理都說自己想授權，但是下屬能力不夠。

我本人在市場中發現一個有趣的規律，凡是市場做的好的經理，其本人在工作中顯得很悠閑，辦公桌面整潔，文件擺放有紊，下屬員工都在緊張工作。其主要的工作是制定下月工作目標，任務分解，將具體的工作落實到每個人，然后抽出一定的時間，做好外聯關系。反之，那些市場做得差的經理，整天忙得不可開交，桌面雜亂無章，文件隨意堆放，啤氣急燥，易發火動怒，其下屬員工卻個個顯得無所事事。

做為一名經理，不可能事必躬親，必須要將權力交給信任的下屬，必須懂得

授權。授權即是通過別人來完成工作目標，授予別人適當的權利和權限，同時給予別人一定的決策權。經理要學會將工作分為必須授權、應該授權、可以授權、不應授權的工作。在授權時，遵循四個原則：權責對等、授權不授責、循序漸進和建立約定。這樣既保證下屬能分擔自己的工作，又能確保下屬不胡亂使用你給的權力。

技能八：團隊發展、整體協作

將500個土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過成一麻袋土豆罷了。土豆之間沒有任何關系。一盤散沙的隊伍，沒有團隊精神的隊伍，只不過在一起上班罷了，沒有形成一支團隊。

《丑陋的中國人》一書中寫道，“一個中國人是條龍，三人中國人是條蟲。一個日本人是條蟲，三個日本人是條龍。”二戰后的日本能能夠迅速的崛起，靠的就是民族精神和團隊精神。所以，一個好的團隊必須具備以下特征：明確的共同目標、價值觀、和行為規范，資源共享，不同的角色有良好的溝通，成員有強烈的歸屬感，并得到上級的有效授權。

一般說來，一個協調的團隊會出現八種角色：實干者、信息者、協調者、監督者、推進者、凝聚者、創新者和完善者。這八種角色每一個都很重要，相輔相承、互補互助。一個人不可能完善，但團隊可以，團隊角色都是優缺相伴，尊重團隊角色差異，團結合作才能彌補不足，用人之長，容人之短，企業只有具備這種精神，才能發揮出最大的效益。

第四篇：OA、NC、HR各塊的職能

OA:

一、公文管理

1、發文管理： 發文是本公司各職能部門發出去的文件，一般分為公司一般性文件、經營計劃性文件、請示報告文件三類。發文管理完成對所有發文進行擬稿、核稿、簽發、會簽、成文、蓋章、發文、傳閱的流程控制，辦公過程結合手寫筆簽字功能，方便領導辦公。并可對發文進行顯示、排序、查詢、打印等操作。同時對發文的處理全過程進行自動化管理、跟蹤和記錄

2、收文管理：收文是上級單位、兄弟單位等發來的指示精神、批復或進行工作聯系的文件。收文管理系統完成對所有來文進行簽收登記、閱示、批示、承辦、傳閱、歸檔的流程控制，辦公過程結合手寫筆簽字功能，方便領導辦公。并可對來文進行顯示、排序、查詢、統計、打印。同時對來文的處理全過程進行自動化管理和記錄。能對要求辦理的文件進行全自動跟蹤、監督及控制。

3、檔案管理： 此模塊是發文和收文模塊中所有歸檔文件的儲存數據庫，能對已經歸檔的文件進行查詢。

二、簽報管理

簽報主要用于機關或部門的負責人向上級負責人請求、匯報工作，由負責人書寫簡短意見，送上級負責人批閱。簽報管理系統完成對擬稿、批示、辦理、傳閱、歸檔的等流程控制，辦公過程結合手寫筆簽字功能，方便領導辦公。并可對公文進行顯示、排序、查詢、統計、打印。同時對公文的處理全過程進行自動化管理和記錄。能對要求辦理的文件進行全自動跟蹤、監督及控制。

三、個人辦公

1、郵件系統利用Notes先進的郵件系統來實現建立公司范圍內的基于組織機構的公用通訊錄，使電子郵件高效地傳送。支持與Internet郵件和其他郵件的互連。使用一套郵件系統既可向Internet郵件系統和其它郵件系統發送郵件，又可自動接收Internet郵件系統和其它郵件系統發送來的郵件實現公司郵件系統的應用集成和統一平臺。

2、待辦事宜代辦事宜系統在每次用戶登錄時自動提示用戶當前所有系統的待辦事宜，提供鏈接自動打開待辦文檔。

3、日程安排：日程安排為用戶提供對個人以及工作組日程安排功能，由人工錄入、發布。

4、密碼修改，此模塊是用戶對個人的密碼進行修改的數據庫。

四、行政辦公

1、會議管理會議管理分為計劃會議管理和日常會議管理兩類。會議管理系統主要對計劃會議和日常會議進行管理。此功能要求實現會議安排的起草、審批、會議通知、會議紀要和出勤記錄進行管理。

2、表揚通報通過該模塊可以對公司內部的先進事跡進行表彰，其功能是由人工錄入、發布。

3、批評通報通過該模塊可以對公司內部的錯誤人員進行批評，其功能是由人工錄入、發布。

五、工作計劃

1、部門工作計劃領導通過該模塊可以方便的了解各部門的工作計劃情況, 其功能是由人工錄入、發布。

2、季工作計劃每個季度開始都要將各部室的季度工作計劃匯總，在Notes 的季度計劃中公布, 由人工錄入、發布。

3、月工作計劃 將各部門的月工作計劃匯總發布，作為參考來完成工作,由人工錄入、發布。

六、綜合信息

1、大事記該模塊是對公司大事的記錄，由人工或掃描錄入、發布。

2、公告欄公告欄提供一個發布各種公共信息如公告、通知或啟事的場所, 由人工或掃描錄入、發布。

3、人事管理該模塊是對全公司人員情況進行管理的數據庫，由人工或掃描錄入，具有權限的人可以查詢。

七、系統管理 是對該套系統一些參數設置的數據庫，由管理員進行配置。

八、內部交流管理。

HR:

1、組織結構設立與組織機構的調整。面對不同的企業目標追求，在組織結構如何設立，配備什么機構。

2、整體的人力資源規劃。依據發展如何制定人員計劃、供給分析、需求平衡分析。

3、人力資源管理費用預算與效益分析。人力資源管理費用的項目，企業效益的作用產生。

4、工作分析和崗位評價.明確工作的目的，掌握工作分析的程序，選擇工作分析的方法，并進行崗位的勝任能力分析。

5、招聘和配置。了解招聘程序，分析招聘渠道，設定招聘策略，把握人員選拔的方法。

6、培訓和生產如何選擇培訓機構，確定培訓對象，分析培訓需求，制定培訓規劃與費用預算，設置培訓課程，選配培訓教師，評估培訓結果。

7、績效管理應用選擇考評的方法，制定績效管理的策略，（準備、實事、評估、總結）了解和掌握考評內容。應用不好會出現不良后果。

8、勞資管理最復雜的一項工作，也是最常見的，同時也是最不好處理的例如薪酬管理：要調查、計劃、結構、調整、核算、福利設計等等。我只講“三化”；勞動關系法制化；勞動制度書面化；勞動管理證據化。

NC:

第五篇：美HR調查：職能不同 薪酬各異

有關統計表明，在美國，不同的HR職能，其從業人員的薪酬水平也各有差異，其中尤以中、高層管理者的差異最為明顯，在高層HR管理職位中，帶有國際背景的HR管理者薪酬水準最高，組織發展管理人士的薪酬標準排行第2；高管薪酬與福利高級管理的收入也較為看好。福利經理的薪酬年薪與薪酬經理的年薪相差無幾，而負責雇員關系和培訓的管理人員的薪酬上升空間較小。

調查結果表明，企業最需要的是HR多面手，那些具有多方面從業經驗如薪酬、福利、招聘、培訓、勞動關系、雇員關系等的專業人士最受雇主們的歡迎。

不同的行業，不同規模的企業，所在地區的差異都是造成HR薪酬差異的原因。政府非盈利組織、教育機構的HR人士薪酬收入較低；最高的薪酬水準出現在銀行/金融服務、能源、礦產和制造等領域。但即使是在私營領域，不同行業的薪酬標準也有很大的不同。舉例來說，HR高管一職在銀行/金融以及日用消費品制造行業的年薪近15萬美元，而同樣職位在批發/零售行業的年收入為13萬美元，在健康行業中，這一職位的年薪僅為10萬美元左右。

同樣的變化也表現在HR低端職位的收入上。在公共服務領域，一名高級薪酬分析師的年薪可達近8萬美元，而在教育領域，同樣職位的收入只有不到5萬美元。

不同地理位置也影響著HR的薪酬。最高的薪酬標準出現在美國的東北和西部沿海地區。而在其它地區，薪酬相對較低。