第一篇：中小企業(yè)IT 組織

中小企業(yè)IT組織建設(shè)

徐志科

一、中小企業(yè)信息化建設(shè)的特點(diǎn)

1、中小企業(yè)信息化建設(shè)的必要性

中小企業(yè)在走向市場的初期，創(chuàng)業(yè)者的個人魄力、魅力和膽略被認(rèn)為是企業(yè)成功的主要因素，對于管理和變革以及信息技術(shù)的應(yīng)用重視不足。但隨著中小企業(yè)不斷發(fā)展，信息化的重要性逐步得到體現(xiàn)。盡管信息化管理不能對提升中小企業(yè)的競爭力產(chǎn)生立竿見影的效果，但不進(jìn)則退，與已經(jīng)實施信息化的企業(yè)或競爭對手相比，忽視信息化的企業(yè)不可能具備長期競爭力，更無從談及“優(yōu)秀”和“卓越”。企業(yè)規(guī)模大小并非人們仰視的標(biāo)準(zhǔn)，因為市場本身有大有小，但長久的生命力和隨需應(yīng)變的能力應(yīng)是企業(yè)追求的目標(biāo)。隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展與信息化管理將無法割舍，通過信息化快速反應(yīng)和決策的企業(yè)將獲得突圍的先機(jī)。

2、中小企業(yè)信息化建設(shè)的特點(diǎn)

目前，我國中小企業(yè)信息化建設(shè)呈現(xiàn)以下幾個方面的特點(diǎn):

（1）意識和投入比例上升。隨著國家信息化戰(zhàn)略的實施，作為中小企業(yè)的管理人員，確確實實地認(rèn)識到信息化帶來的效率，因此隨著意識的加強(qiáng)，投入的人力、財力、物力資源的比例也在逐步上升。

（2）網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用水平參差不齊。目前我國企業(yè)只有10%左右實施了ERP(企業(yè)資源計劃)和CRM(客戶關(guān)系管理)方案，進(jìn)入了信息化建設(shè)的高級階段。而絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財務(wù)管理等階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也主要停留在信息共享的層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用并不普及。

（3）中小企業(yè)信息化地區(qū)差異明顯。企業(yè)信息化建設(shè)的階段與地域發(fā)展的不平衡是我國中小企業(yè)信息化建設(shè)的另一個特征。沿海地區(qū)企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程快，企業(yè)對信息化的認(rèn)知度!基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、參與電子商務(wù)的程度明顯好于其他地區(qū)，二、中小企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)

1、中小企業(yè)IT部門定位

IT部門定位主要是明確IT部門跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。IT部門對國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說還是一個新的部門，許多中小企業(yè)設(shè)置這個部門不過才幾年時間。其中，許多中小企業(yè)的IT部門仍然還徘徊在企業(yè)的邊緣。這些企業(yè)IT部門只有 3、5個人，事無巨細(xì)，只要與電腦沾邊的事情都管。IT部門就像是企業(yè)的保姆一般，整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于IT對于業(yè)務(wù)的推動作用基本上可以忽略不計，所以IT部門的地位也就微不足道，這些中小企業(yè)一般把這個部門設(shè)置為二級部門，它通常設(shè)在不同的一級部門之下，諸如財務(wù)部門、辦公室、營銷中心等。IT部門在企業(yè)的地位無足輕重，是一個跟隨性的維護(hù)組織，在企業(yè)發(fā)展變革的過程中扮演龍尾的角色，在收到明確的需求后，起到執(zhí)行者的作用，從總體上來看，是企業(yè)改革的最終工具，僅此而已，其成員可能更多地關(guān)注于技術(shù)。

2、中小企業(yè)IT組織結(jié)構(gòu)圖

從IT部門外的組織結(jié)構(gòu)來看，中小企業(yè)的IT部門與公司的主要職能部門（如生產(chǎn)部、財務(wù)部、市場與銷售部、研究與開發(fā)部等）之間的關(guān)系，構(gòu)成了一個中小企業(yè)IT部門外的組織結(jié)構(gòu)，這通常是一些中小企業(yè)至今仍在沿用的一種結(jié)構(gòu)模式。中小企業(yè)的IT部門一般放在企業(yè)的財務(wù)部中，由財務(wù)部副總裁負(fù)責(zé)，CIO的地位也僅僅是一個信息部經(jīng)理，如圖1所示：

圖1：中小企業(yè)IT部門與其他職能部門的關(guān)系

這種模式的產(chǎn)生緣于中小企業(yè)中IT部門的職能一般最先都用于財務(wù)部所需數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析。按發(fā)展的眼光來看，這是一種較為落后的IT組織模式，不能有效地滿足公司其他職能部門，特別是市場、研發(fā)等部門對IT日益迫切的需求。但這種模式對一些小型的尤其是制造加工型中小型企業(yè)有一定的可取之處。

中小企業(yè)由信息部經(jīng)理管理下的IT部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)一般如圖2所示：

從圖2中可看出，IT部門的主管是信息部經(jīng)理，在其之下，一般設(shè)置硬件與網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)與程序、系統(tǒng)與程序等職能部門。隨著中小企業(yè)的發(fā)展，技術(shù)規(guī)劃和用戶聯(lián)系等職能部門的設(shè)置也有可能逐步實現(xiàn)。

（1）信息部經(jīng)理職責(zé)如下：

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圖2：中小企業(yè)IT部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 負(fù)責(zé)信息化工作的運(yùn)行和管理； 制定信息化工作發(fā)展計劃和工作總結(jié)； 負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)內(nèi)部人事工作安排； 指導(dǎo)信息中心各個部門之間的工作； 網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、系統(tǒng)平臺的建立和日常維護(hù)工作，保障網(wǎng)機(jī)房的工作； 日常生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)；

（2）硬件與網(wǎng)絡(luò)部門職責(zé)如下： 絡(luò)暢通和系統(tǒng)正常運(yùn)行；

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障；

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? 所有提供基本操作功能(數(shù)據(jù)輸入、控制等)的事務(wù)； 其它非預(yù)定的系統(tǒng)工作。相關(guān)的技術(shù)和市場調(diào)研，為相關(guān)項目實施和設(shè)備選型提供技術(shù)支持和保設(shè)計、增強(qiáng)和實現(xiàn)計算機(jī)信息系統(tǒng)；負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)工作； 將設(shè)計說明轉(zhuǎn)化成計算機(jī)能讀入和解釋的指令； 建立系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的管理制度和工作流程標(biāo)準(zhǔn)； 為信息化建設(shè)提供硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺的技術(shù)支持、技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。（3）系統(tǒng)與程序部門職責(zé)如下：

隨著中小企業(yè)的不斷成長，中小企業(yè)的IT部門也將隨之發(fā)展成熟，一些新的職能部門可能逐步形成，如技術(shù)規(guī)劃部門和用戶聯(lián)系部門，其職責(zé)分別如下：

（4）技術(shù)規(guī)劃是整個IT結(jié)構(gòu)的核心，對IT部門及至整個公司的長遠(yuǎn)發(fā)展都有著非常重要的作用，主要負(fù)責(zé)：

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? 負(fù)責(zé)協(xié)助信息部經(jīng)理制定有關(guān)中心發(fā)展的規(guī)劃和具體實施方案； 了解整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略； 收集和歸納業(yè)務(wù)發(fā)展對IT的需求； 起草年度（或中遠(yuǎn)期）IT建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃，上報企業(yè)主管和信息部經(jīng)理； 考慮新的IT投資規(guī)劃對各種資源的需求（人財物），做出關(guān)于資源尋求

（內(nèi)部或外部資源）的建議；

（5）用戶聯(lián)系部門職責(zé)如下：

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? 將用戶的意見和要求進(jìn)行分類總結(jié)并形成需求意見，提交給技術(shù)規(guī)劃部，幫助用戶提出服務(wù)請求，并且?guī)椭麄兘鉀Q困難； 對信息技術(shù)部門服務(wù)的結(jié)果進(jìn)行用戶跟蹤，收集反饋意見； 計劃和安排用戶技術(shù)和系統(tǒng)培訓(xùn)。為今后改進(jìn)服務(wù)、新項目立項做準(zhǔn)備；

3、中小企業(yè)未來建立和完善IT組織的要點(diǎn)

(1)逐步建立企業(yè)信息主管制度。信息化是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一般應(yīng)該有專門的部門和專門的人員來從事這項工作。隨著信息化和中小企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)也應(yīng)逐步設(shè)立信息主管職位，把它當(dāng)作現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要內(nèi)容，并保證其有充分的行政權(quán)力，能負(fù)責(zé)信息技術(shù)機(jī)構(gòu)與其他部門的協(xié)調(diào)與配合，負(fù)責(zé)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息中心等工作。

(2)建立一支高素質(zhì)的信息技術(shù)隊伍。在信息化建設(shè)中，中小企業(yè)要在與大企業(yè)的競爭中建立自己的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)提高以計算機(jī)為主的信息化培訓(xùn)工作的重要程度。以集中培訓(xùn)和自學(xué)相結(jié)合的方式，對IT人才培訓(xùn)，并建立一系列考核標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)標(biāo)期限，從而為形成一支高素質(zhì)的企業(yè)信息化隊伍奠定基礎(chǔ)。

(3)制定和完善企業(yè)信息化工作規(guī)范。為使中小企業(yè)相對零散的信息化正規(guī)化，要及時地制定企業(yè)信息化工作規(guī)范。明確工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作程序、工作要求以及制定相應(yīng)的考核辦法等。這是企業(yè)信息化建設(shè)必不可少的重要條件。

三、IT人才隊伍建設(shè)——中小企業(yè)IT組織的核心

中小企業(yè)IT部門建設(shè)中最重要的要素是人才，為了建設(shè)現(xiàn)代化的IT部門，中小企業(yè)必

須擁有一批既懂信息技術(shù)，又懂經(jīng)濟(jì)管理的復(fù)合型人才，而目前我國的中小企業(yè)中這類人才幾乎是空白。面對外資企業(yè)、國家大型企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)更需要以靈活的激勵制度以及企業(yè)文化吸引和留住IT人才。

1、用合理的待遇吸引和留住人才

在中小企業(yè)中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝碼。待遇包括薪酬、獎勵、福利等。通常，中小企業(yè)員工比較看重薪酬，因為，一方面薪酬關(guān)系到員工切身的經(jīng)濟(jì)利益所在，另一方面薪酬絕不僅僅是工資，它還代表員工個人的地位和榮譽(yù)，反映企業(yè)對其工作能力和工作業(yè)績的評價，所以企業(yè)只有用合理的薪酬才能留住人才。隨著員工職位的變化、能力的增長、技術(shù)的提高、表現(xiàn)的差異，企業(yè)還應(yīng)該隨時調(diào)整其薪酬或給予相應(yīng)的獎勵，這樣，才能激發(fā)員工的潛力，才能極大地調(diào)動員工的工作熱情。目前，國際上流行的員工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其對專門的IT技術(shù)人才而言，技術(shù)入股是對其技術(shù)水平的肯定和認(rèn)可，體現(xiàn)他的技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的作用，并獲得分紅等經(jīng)濟(jì)利益，這樣就更能激發(fā)其工作積極性，有效的留住人才。另外，企業(yè)還應(yīng)該重視員工的福利，用福利解決員工的后顧之憂，用體貼入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保險等，這些都是與員工生活休戚相關(guān)的待遇，中小企業(yè)管理者絕不能忽視之。

2、用事業(yè)吸引和留住人才

待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其對于資金較缺乏、員工待遇不可能很高的中小企業(yè)，有時事業(yè)成功與否往往是決定人才去留的關(guān)鍵因素。因此中小企業(yè)要想留住人才，就要滿足人才的事業(yè)心和成就感。對于剛引進(jìn)的IT人才，中小企業(yè)在引進(jìn)后需要給他們安排既能發(fā)揮才能，又具有挑戰(zhàn)性的工作，賦予重任和一定的自主權(quán)，并支持他們的工作，幫助他們?nèi)〉贸晒ΑＴ谝M(jìn)IT人才的同時，也要注重培養(yǎng)企業(yè)的本土的IT人才，不要有 “喜新厭舊”的思想，使這些員工產(chǎn)生自己已被冷落或?qū)⒈惶蕴母杏X。這些員工在以往的工作中積累了較豐富的經(jīng)驗，只是隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，可能他們的技術(shù)和知識已不能滿足企業(yè)信息化的要求，企業(yè)管理者應(yīng)該及時地培養(yǎng)他們，使他們不斷進(jìn)步和提高，成為現(xiàn)代企業(yè)所要求的人才，也使他們對企業(yè)產(chǎn)生信任感，對工作產(chǎn)生責(zé)任感，心甘情愿為企業(yè)工作。

3、用和諧的企業(yè)氛圍吸引和留住人才

人才對工作環(huán)境都會有一定的要求，企業(yè)只有營造良好的工作氛圍才能吸引和留住IT人才。企業(yè)管理者應(yīng)樹立“以人為本”的人本主義管理思想，應(yīng)該尊重員工、關(guān)愛員工、善待員工。中小企業(yè)規(guī)模不大，人員較少，有利于管理者與員工進(jìn)行交流，進(jìn)行面對面的溝通。管理者應(yīng)認(rèn)真傾聽員工的意見和建議，積極解決員工工作和生活中的困難，這樣，管理者就能以其內(nèi)在的親和力和影響力使員工團(tuán)結(jié)在他的周圍，心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)工作。否則，若管理者僅僅把員工當(dāng)成 “物”來管理，對他們“頤指氣使、過渡使用、漠不關(guān)心”，那么，員工就會產(chǎn)生壓抑和抵觸情緒，這時即使給予高薪，也很難留住人才。另外，中小企業(yè)應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，致力于健康豐富的文化制度建設(shè)，使企業(yè)形成生機(jī)勃勃、充滿活力、團(tuán)結(jié)向上的氣氛，員工能工作和生活在寬松、愉快的環(huán)境中，這也是留住人才的不可缺少的條件。

總之，隨著信息化的不斷發(fā)展，IT組織結(jié)構(gòu)的合理建設(shè)對急需發(fā)展的中小企業(yè)變得越來越重要，中小企業(yè)管理者一定要充分重視和解決該問題，充分運(yùn)用信息化建設(shè)來提高企業(yè)的競爭力，加快中小企業(yè)的發(fā)展和壯大。

第二篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進(jìn)一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個方面：一是計劃體系，二是運(yùn)營體系。計劃體系是運(yùn)營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業(yè)計劃有效執(zhí)行。

但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：

A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu)；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖

從圖一看，你可能認(rèn)為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個組織架構(gòu)圖是一個外在表象，企業(yè)在實際運(yùn)作中，一級部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理“日理萬機(jī)”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會可窺見一斑，周例會有集團(tuán)總經(jīng)理主持，一級部門負(fù)責(zé)人和二級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團(tuán)總經(jīng)理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經(jīng)過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設(shè)置時沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達(dá)到相應(yīng)的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗的元老作為國內(nèi)營銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實際管理層級也比較合理，同時高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。

圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場；重執(zhí)行，輕計劃和檢查

圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖

C企業(yè)作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。

圖四：市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動策劃沒有得到有效的發(fā)揮。

圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖

癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務(wù)等）要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報喜不報憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個獨(dú)立王國，腐敗官僚盛行。

經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨(dú)立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會計進(jìn)行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專

政”情況的發(fā)生。

圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費(fèi)了資源，造成出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時有發(fā)生

圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。

圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等）進(jìn)行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”

案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。

圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因為監(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片

區(qū)促銷主管瞞報、虛報提供了機(jī)會。為此，解決方案出來了：

對片區(qū)促銷員實行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對其進(jìn)行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負(fù)責(zé)策略擬定、促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖

我們欣喜地看到：我們服務(wù)過的的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強(qiáng)，從優(yōu)秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機(jī)構(gòu)高級營銷顧問，某知名摩托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯。《銷售與市場》、《中國經(jīng)營報》等財經(jīng)、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務(wù)過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運(yùn)摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優(yōu)秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士牛奶、金巢食品、紅領(lǐng)服飾、卓越.蔚藍(lán)海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。其領(lǐng)銜團(tuán)隊現(xiàn)專業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰(zhàn)培訓(xùn)等營銷服務(wù)。聯(lián)系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認(rèn)識與把握。

營銷管理者必須認(rèn)清自己的角色。現(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進(jìn)行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，確實發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設(shè)想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長。

所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過一個團(tuán)隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！

二、不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都

不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對市場工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請示匯報。筆者說由于中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過去對業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細(xì)則80條》，在《80條》中，對業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。

依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機(jī)會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

指導(dǎo)成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認(rèn)為該總經(jīng)理能力較強(qiáng)，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認(rèn)可，工作不到一年時間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績好，其他人員流動性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費(fèi)用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認(rèn)為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓(xùn)，還是認(rèn)為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個系統(tǒng)是賺錢的，這個系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認(rèn)識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來，針對大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑，面對強(qiáng)大的市場競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無濟(jì)于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因為管理者構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！

第三篇：淺談中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理

淺談中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理

三年的人力資源工作，從基層操作人員，到基層管理人員，我認(rèn)為人力資源工作的根本不外乎倆句話。人力資源工作的重點(diǎn)在于使人力資源作為一種生產(chǎn)要素，達(dá)到合理配置；核心在于使企業(yè)以最低的成本培養(yǎng)最優(yōu)的人才，同時使員工以最合理的勞動獲取最大的報酬，也就是通常所說的“雙贏”。現(xiàn)代企業(yè)由傳統(tǒng)的“人事部門”向“人力資源部門”過渡時，功能上不僅僅要管理“人的事”，而是要把人作為一種資源來探索、開發(fā)、分配和利用，職能上更由管理部門向服務(wù)部門過渡，使人力資源規(guī)劃充分配和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是企業(yè)人力資源管理中不可分割的兩個重要環(huán)節(jié)，同時也往往是現(xiàn)代中小民營企業(yè)中最容易被忽略的一環(huán)，我個人認(rèn)為這一點(diǎn)尤其在生產(chǎn)型、商品代理銷售型企業(yè)中尤為明顯，并且和管理者的個人知識層面也息息相關(guān)。

一、管理誤區(qū)

現(xiàn)代中小型民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上往往存在著“過于扁平化”的缺陷。大多數(shù)企業(yè)的總經(jīng)理了解企業(yè)的各個層面所發(fā)生的每一個問題，凡事事無巨細(xì)、親歷親為；企業(yè)每增加一個新的項目，就設(shè)置一個新的部門，配備新的人馬，招聘新的領(lǐng)導(dǎo)，每一個領(lǐng)導(dǎo)都直接向總經(jīng)理匯報工作，總經(jīng)理直接管理的部門達(dá)到十多個，每天在辦公室的工作就是要聽取各部門經(jīng)理的請示，并作出決定。要強(qiáng)調(diào)的是，我并不是否定這種做法，一個勤勉的、能和員工共同分享工作的總經(jīng)理往往是最具有親和力的，但是，我認(rèn)為這樣的總經(jīng)理同時也是最累的，最無法和員工分擔(dān)市場壓力的，最苦惱自己的助理、副總甚至中層沒有分擔(dān)工作責(zé)任的，于是，員工們就看到一個繁忙的總經(jīng)理、一個脾氣暴躁的總經(jīng)理。

大凡這樣的企業(yè)的人力資源管理部門都沒有起到“人力資源管理”的作用，沒有人力資源規(guī)劃、沒有薪酬構(gòu)架、沒有合理的績效考核體系、沒有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案、沒有職位系統(tǒng)整合報告，人力資源管理者不掌握現(xiàn)有員工的發(fā)展?jié)摿Γc其說是“人力資源部”，不如說是“人事部”，因為它沒有起到人力資源整合的作用，更沒有使人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，僅僅是日常事務(wù)的

1推進(jìn)，發(fā)工資、跑保險、辦理各種手續(xù)，月初月末忙得找不著北，其余時間不知道干什么。人力資源管理者更不具權(quán)威。

二、作用與地位

通用電氣的CEO杰克.韋爾奇說：“當(dāng)一個企業(yè)僅有十幾人的時候需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沖鋒陷陣，帶領(lǐng)隊伍；當(dāng)它有幾十名或者上百名員工的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須站在隊伍中間，要有左膀右臂，要能前瞻后顧；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到今天（指通用電氣）我就必須做一名登山者，站在山頂一覽眾山小。”

上面我闡述的那些管理誤區(qū)，都是基于企業(yè)人力資源管理的薄弱，改變上述狀況，其實可以從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、整合職位系統(tǒng)入手，進(jìn)而加強(qiáng)各項人力資源管理職能，組織結(jié)構(gòu)管理的作用由此可見一斑。

（一）組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是所有人力資源管理的前提。

一切人力資源管理職能都要基于更符合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、構(gòu)建薪酬構(gòu)架

企業(yè)無論是建立薪酬構(gòu)架，抑或是擬定薪資標(biāo)準(zhǔn)都要參照員工的崗位，以及他的崗位在職位系統(tǒng)中的地位，然而，要準(zhǔn)確的定位這個地位，就要配之以更合理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架。現(xiàn)代民營企業(yè)的薪酬、福利以及責(zé)任分化、利益分享都以崗位為其本前提，理想化的設(shè)置是更高的崗位承擔(dān)更大的責(zé)任、同時分享更多的利益。

2、建立績效體系

在越來越熱的績效考核管理中，98%以上的企業(yè)以員工崗位和職務(wù)工作為考核的前提，并且強(qiáng)調(diào)考核要量化，因此無論是確定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指標(biāo)、搜集考核數(shù)據(jù)、到最后的簽訂考核合同，都要首先參考被考核人的崗位，以及其崗位在整個職位系統(tǒng)中的作用。

3、人力成本控制

上一的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況和本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案都是人力資源部門進(jìn)行本人力資源規(guī)劃的基本參考依據(jù)。在擬定好本組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職位系統(tǒng)方案后，便可據(jù)此定崗定編，預(yù)算人工成本費(fèi)用，各部門在本內(nèi)提交人員增補(bǔ)需求時就應(yīng)在此計劃內(nèi)，崗位和編制也應(yīng)符合年初預(yù)算，如

果超出，應(yīng)提報內(nèi)附《職務(wù)說明書》的詳細(xì)說明，并經(jīng)人力資源部門審核，報總經(jīng)理審批方可擴(kuò)編。這里，組織機(jī)構(gòu)方案就為人力成本控制提供了有力的參考依據(jù)，同時為總經(jīng)理工作提供了詳細(xì)的數(shù)據(jù)。

4、員工團(tuán)隊管理

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，能夠讓人力資源管理者以及企業(yè)高層管理者主動掌握哪些員工是骨干層面，相反哪些是可流動層面，哪些員工應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)，哪些應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，哪些人更適合什么樣的崗位等等直觀的問題，從而進(jìn)一步確定團(tuán)隊斷層，剔出不適合員工，補(bǔ)充新血液，培養(yǎng)骨干員工。

5、員工培訓(xùn)發(fā)展

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置既有助于確定整體培訓(xùn)方案和培訓(xùn)方向，提升整體隊伍的素質(zhì)，也有助于確定重點(diǎn)培養(yǎng)對象，以及他的發(fā)展目標(biāo)和方向，鍛煉他承擔(dān)更大的責(zé)任。

（二）組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是人力資源管理中最高端的問題。組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理雖然是所有人力資源管理的前提，但同時也是人力資源管理中最高端的問題和環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1、不可單獨(dú)操作。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合不可由人力資源部門單獨(dú)操作，人力資源部門單獨(dú)操作的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合無異于閉門造車。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，目的是分化總經(jīng)理的市場壓力，因此無論是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是職位系統(tǒng)整合都是公司人力資源部門、總經(jīng)理以及其他企業(yè)高層管理人員共同研討的結(jié)果，人力資源部門在研討中所起到的作用就是職業(yè)化的建議和專業(yè)化的意見。

2、初級人力資源管理者不可操作。初級人力資源管理者由于工作經(jīng)驗的缺乏，專業(yè)知識的短缺，雖然其懂得組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的應(yīng)然理論，但未必懂得它的實然方法，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)日常管理是初級人力資源管理者能夠進(jìn)行的，但涉及到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，職位系統(tǒng)整合工作，則是硬性強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗性的工作任務(wù)，必須是懂得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)市場目標(biāo)的企業(yè)中層管理人員才能進(jìn)行，否則就是紙上談兵。但是，初級人力資源管理者在此項工作中可以起到規(guī)范的作用，例如部門名稱的統(tǒng)一性、《職務(wù)說明書》和《部門功能說明》的攥寫等等。

3、高度機(jī)密。事實上，所有人力資源管理方案在未最終出臺前都具有秘密性，但組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職位系統(tǒng)整合方案為重中之重。因為它涉及到整個團(tuán)隊的穩(wěn)定性和公司市場任務(wù)的配合。

三、中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

1、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的導(dǎo)向。

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以便于人員管理、穩(wěn)定并發(fā)展企業(yè)團(tuán)隊為目的。總經(jīng)理把握市場戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時將市場壓力分化，到了中層干部應(yīng)以責(zé)任和工作目標(biāo)為核心，將工作責(zé)任分化，工作目標(biāo)分解，逐級傳遞；到了最基層就以完成工作指令為核心。可以想象，一個不合理的組織結(jié)構(gòu)中，市場壓力一下子由總經(jīng)理分化成十多個責(zé)任，再由十多個責(zé)任分化成眾多工作指令存在多少偏差，如果存在交叉管理、組織設(shè)置重復(fù)的現(xiàn)象，必然存在工作指令交叉下達(dá)的現(xiàn)象，那么又有多少責(zé)任無人承擔(dān)？

我用一個粗糙的圖解來表示我上面的闡述。其中箭頭向下表示市場壓力，肩頭向上表示工作成果。

2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置普遍原則

① 市場需求導(dǎo)向原則。需要強(qiáng)調(diào)的是，我這里所闡述的中小企業(yè)是發(fā)展中的中小企業(yè)，其他業(yè)態(tài)下的企業(yè)不在此討論。發(fā)展中的中小企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須以市場需求為導(dǎo)向，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，市場項目增加，或是新增經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)該靈活應(yīng)變，但頻率不宜過高。

② 扁平化與垂直化交叉原則。

a、扁平化。減少管理層級，節(jié)約人力資本，減少工作指令分解次數(shù)，從而，盡量避免工作指令分解誤差，實現(xiàn)高管層—部門經(jīng)理—部門職員三級組織

管理體系；

b、垂直化。在分公司較多，又分屬不同地域的中小企業(yè)中，個別部門和業(yè)務(wù)實行垂直管理，向總公司直接匯報工作，僅在行政事務(wù)上受分公司領(lǐng)導(dǎo)管轄。

③ 精簡高效原則。人員編制適度精簡，一崗多責(zé)，一專多能。但必須在統(tǒng)一指揮原則的指導(dǎo)下工作；

④ 委員會管理原則。在非股份制的民營企業(yè)中，以管理委員會代替董事會或者員工大會，公司重大決策應(yīng)召開管理委員會會議，將管理委員會作為公司最高管理機(jī)構(gòu)。管理委員會成員應(yīng)包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理、財務(wù)總負(fù)責(zé)人、人力資源總負(fù)責(zé)人、行政總負(fù)責(zé)人、主營業(yè)務(wù)運(yùn)營總負(fù)責(zé)人、質(zhì)量技術(shù)管理總負(fù)責(zé)人等各大職能部門以及運(yùn)營部門負(fù)責(zé)人。

3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要求。

① 符合企業(yè)發(fā)展需求。滯后的組織結(jié)構(gòu)往往降低企業(yè)工作效率、耗費(fèi)企業(yè)人工成本，員工總是感覺找不到位置，才華得不到發(fā)揮，或是工作壓力過大，因此極易造成人員流動。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展或是主營業(yè)務(wù)調(diào)整、戰(zhàn)略方向變化而進(jìn)行合理變動。合理的組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)就像好的戰(zhàn)車，總是最好的承載軍隊指揮的重量，同時以最快的速度前進(jìn)。

② 彰顯企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)設(shè)置也應(yīng)最大限度的彰顯企業(yè)文化。例如，生產(chǎn)型企業(yè)大多數(shù)講求務(wù)實，組織結(jié)構(gòu)中職能部門人員相對來說就應(yīng)較少，部分基層管理人員甚至可以采用兼職；而研發(fā)型企業(yè)中，大多數(shù)講求創(chuàng)新，而經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)均來自于員工智慧，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，人力資源部門就尤為突出，職能部門應(yīng)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)而不是管理；在服務(wù)行業(yè)中，主要產(chǎn)品就是“服務(wù)”，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置就應(yīng)側(cè)重人員管理和質(zhì)量管理，因為歸根結(jié)底，提供服務(wù)的是人，顧客看中的就是服務(wù)的質(zhì)量。

簡言之，中小企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該盡量減少人員設(shè)置的基礎(chǔ)上，盡量細(xì)化崗位職責(zé)，以期使組織機(jī)構(gòu)設(shè)置成為企業(yè)發(fā)展的配合者。

光電子中心

人力資源部〃張倩

二〇〇五年六月十日

第四篇：關(guān)于組織中小企業(yè)參加銀行互保貸款

關(guān)于組織中小企業(yè)參加銀行互保貸款 的溝通函

高新區(qū)科發(fā)投資有限公司是由高新區(qū)管委會按照“政府＋公司”運(yùn)作思路出資組建的政府投融資平臺，高新區(qū)經(jīng)濟(jì)科技發(fā)展局尚二飛局長任公司董事長。

科發(fā)投資有限公司成立的主要宗旨和任務(wù)是針對我區(qū)科技型中小企業(yè)自身高風(fēng)險的特點(diǎn)帶來的融資難問題，發(fā)揮財政資金的杠桿放大效應(yīng)，支持促進(jìn)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)一步促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化。成為促進(jìn)科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的助推器。

為高新區(qū)中小企業(yè)融資的目的

對我區(qū)近600家科技型中小企業(yè)資金短缺、融資困難的現(xiàn)狀，發(fā)揮政府服務(wù)引導(dǎo)作用，整合融資資源，創(chuàng)新融資產(chǎn)品，構(gòu)建融資平臺，拓寬融資渠道，破解融資難題，促進(jìn)科技資本、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)科技企業(yè)的資本規(guī)模和核心競爭力，推動我區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。

很多中小企業(yè)融資難，主要原因是企業(yè)擔(dān)保物不足，影響了銀行對企業(yè)發(fā)放貸款的信心，擔(dān)保物不足成為企業(yè)融資的“瓶頸”。

為了推進(jìn)金融創(chuàng)新，解決這個困擾中小企業(yè)發(fā)展的難題，經(jīng)過我們與銀行的探討與溝通，準(zhǔn)備與興業(yè)銀行合作，在高新區(qū)組織推進(jìn)“企業(yè)互保貸款”，為擔(dān)保物不足又急需資金的中小企業(yè)解決難題。

企業(yè)聯(lián)合擔(dān)保貸款是指三個（含）以上中小企業(yè)客戶組成聯(lián)保體申請辦理貸款業(yè)務(wù)，并互相提供連帶擔(dān)保責(zé)任、向銀行存入貸款額20％左右的保證金的一種融資方式。

原則條件：

企業(yè)連續(xù)二年生產(chǎn)經(jīng)營正常，成長性較好，現(xiàn)金流及利潤穩(wěn)定增長。

企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不高于70%。年銷售額2000萬元及以上，適合范圍

屬政策扶持、發(fā)展前景良好的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，且產(chǎn)權(quán)清晰，法人治理結(jié)構(gòu)健全，經(jīng)營管理規(guī)范，財務(wù)狀況良好，預(yù)期經(jīng)營收益良好，具備穩(wěn)定收入來源和按期還本付息能力。這種貸款的優(yōu)勢：

這種貸款對企業(yè)的吸引之處在于：

不注重、不嚴(yán)格要求企業(yè)的固定資產(chǎn)擔(dān)保物，申貸企業(yè)互相提供連帶擔(dān)保責(zé)任。

貸款規(guī)模：根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，貸款額從數(shù)百萬元至數(shù)千萬元不等；

貸款種類：一年期流動資金貸款；

貸款額度：年銷售額的20％；貸款上限：5千萬元。融資成本：實際利率約為年息10.5％～11％

如果貴公司有意參加這項融資活動，請盡快準(zhǔn)備一份貴公司的情況介紹并認(rèn)真填寫附表盡快發(fā)給我們。情況介紹內(nèi)容主要是：

企業(yè)簡介；企業(yè)科技含量；產(chǎn)品的市場前景和經(jīng)營情況；貸款資金用途；需要說明的其它問題。

高新區(qū)科發(fā)投資有限公司

聯(lián)系人：郝志堅 聯(lián)系電話：66685189 郵編：050035 手機(jī)：*** 郵箱：jhnyhzj@vip.sina.com

辦公地點(diǎn)：黃河大道136號 石家莊市科技中心大廈2114室

第五篇：中小企業(yè)管理之--中小企業(yè)的組織現(xiàn)狀

中小企業(yè)的組織現(xiàn)狀

企業(yè)的內(nèi)部組織如同房子的基礎(chǔ)和柱梁，基礎(chǔ)和柱梁的堅實程度與搭配的合理程度，決定了房子的牢固程度、大小程度。

大多數(shù)中小企業(yè)的老板在創(chuàng)辦企業(yè)時，由于受到主觀和客觀條件的限制而沒有精心設(shè)計一個企業(yè)該怎么辦，就像一個急需住房的人而又沒有足夠的錢買房子一樣，不得不先搭建一個既沒有精心設(shè)計又沒有打基礎(chǔ)的窩棚，這樣便有了棲身之地，然后讓自己的企業(yè)發(fā)展成窩棚群。其所以稱中小企業(yè)是窩棚群，是因為它們的組織化程度非常低，具體表現(xiàn)在如下方面：

一、缺職能部門

中小企業(yè)在創(chuàng)辦初期，由于人員少，規(guī)模小，一人身兼數(shù)職是正常的，但是，很多企業(yè)發(fā)展到幾百人的規(guī)模了，需要分工設(shè)立職能部門了，可是，老板的管理思想仍然停留在作坊管理層面，對職能部門的認(rèn)識不深，再加之想節(jié)省人力成本，而沒有設(shè)臵相關(guān)的職能部門，老板自已或者高管還是身兼數(shù)職，大包大攬一切，成天充當(dāng)起“救火隊長”的角色。如大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)臵統(tǒng)籌生產(chǎn)運(yùn)作的計劃物控（PMC）部，其職能往往由廠長（或者生產(chǎn)副總、生產(chǎn)總監(jiān)）履行。

二、個人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上

很多中小企業(yè)雖然建立了完善的職能部門，但是，由于老板很強(qiáng)勢，突出個人權(quán)威，而壓制組織權(quán)威，導(dǎo)致管理人員的工作積極性受到壓制，管理人員唯唯諾諾，被動地等候老板安排，各部門職能沒有得到有效發(fā)揮，老板的強(qiáng)勢不強(qiáng)效。

三、職能部門有名無實，職能缺失或者弱化

很多中小企業(yè)雖然建立了完善的職能部門，但由于作坊式管理的烙印打得很深，普遍存在職能缺失或者弱化或者被肢解、錯位等問題。如有的企業(yè)設(shè)立了計劃物控（PMC）部，但其物料控制職能就被倉庫、采購、車間等部門所肢解；又如有的企業(yè)設(shè)立了品管部，但其品質(zhì)監(jiān)控職能非常弱，對車間不按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、違反工藝紀(jì)律造成品質(zhì)事故的行為并沒有起到很好的制約作用；再如有的企業(yè)設(shè)立了人事行政部，但其績效考核、薪酬管理職能基本未行使，工資定多少、何時升降等，主要由老板拍腦袋決定。很多管理人員都不明白自己應(yīng)該做什么、自己的工作重點(diǎn)是什么，一天到晚瞎忙，但真正重要的工作卻沒有做。

四、不懂得分權(quán)，部門間、崗位間缺乏相互制約

很多中小企業(yè)做到一定規(guī)模時，老板知道自己的精力不夠照看不過來了，需要請人、設(shè)立職能部門，也需要分權(quán)。但是，無論是老板還是其他管理人員，由于受傳統(tǒng)管理思想的束縛，只知道在上下級之間分權(quán)，而沒有在部門部門之間、崗位之間分權(quán)，導(dǎo)致一個領(lǐng)導(dǎo)或者一個部門集決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，其實質(zhì)還是集權(quán)管理，只是從老板的集權(quán)轉(zhuǎn)變到高管或部門集權(quán)，這就導(dǎo)致企業(yè)的組織沒有在部門之間、崗位之間形成相互制約的流程關(guān)系，很多的問題不能在平行部門之間、平行崗位之間得到解決，而要借助于高一級領(lǐng)導(dǎo)的力量來解決，但領(lǐng)導(dǎo)管事往往管不到細(xì)節(jié)，強(qiáng)勢不強(qiáng)效，使很多的規(guī)定不能落實。

如有些企業(yè)的生產(chǎn)管理方式就是由銷售部門將訂單下給車間，相當(dāng)于發(fā)出生產(chǎn)指令，然后由車間自主制訂計劃、自行安排生產(chǎn)。由于缺乏外部的監(jiān)控與約束，導(dǎo)致車間生產(chǎn)隨意性大，生產(chǎn)效率低下。

有些企業(yè)成立了計劃物控（PMC）部，但并沒有發(fā)揮生產(chǎn)統(tǒng)籌的作用。雖然計劃員制訂了生產(chǎn)計劃，但車間卻根本不按計劃走，自己想怎么做就怎么做，因為計劃員不是車間主管的上級；雖然由物控員來制定物料需求計劃，但采購員也可以不按進(jìn)度來執(zhí)行，因為物控員不是采購員的上級。多大數(shù)企業(yè)人員有著只有領(lǐng)導(dǎo)才能做管理的潛意識，導(dǎo)致只認(rèn)上級不認(rèn)制度、流程。這就是企業(yè)制訂了完善的制度、流程但難以有效執(zhí)行的原因。

五、部門歸屬不合理

很多中小企業(yè)由于對分權(quán)本質(zhì)不了解，導(dǎo)致部門歸屬不合理。例如，質(zhì)量管理部門本來是要對生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量實行監(jiān)控的，兩個部門本應(yīng)是平級的，可是，有的企業(yè)卻將質(zhì)量管理部門歸屬生產(chǎn)部門，那么，質(zhì)量管理部門就無法監(jiān)控生產(chǎn)部門，必然造成很多的質(zhì)量問題不能及時暴露及時解決，管理改善更是舉步維艱。再如，倉庫應(yīng)該對采購部門進(jìn)行制約，但是，有的企業(yè)將倉庫歸屬到采購部下面，導(dǎo)致采購員隨心所欲，買多了、買錯了沒人管，不負(fù)任何責(zé)任。下級對上級的制約肯定是軟弱無力的，讓下級去制約上級與傳統(tǒng)的管理思想也是相悖的。

六、組織信息不暢通

中小企業(yè)的溝通機(jī)制很不健全，上下級間、平行部門間都存在嚴(yán)重的溝通障礙，導(dǎo)致工作信息流傳不暢，很多問題得不到及時處理，從而影響工作效率。

首先是老板與下屬有溝通障礙。很多老板不愿意與下屬溝通，對下屬喜歡扔下一句“你搞掂”，管理人員往往不能準(zhǔn)確地理解老板的真實意圖，導(dǎo)致工作結(jié)果沒有達(dá)到老板的要求。

其次是部門內(nèi)部有溝通障礙。很多企業(yè)各部門一個月都難得召開一次部門例會，部門負(fù)責(zé)人也很少與下屬溝通，出了問題時就把下屬訓(xùn)斥一通。然后是平行部門之間有溝通障礙，工作難以協(xié)調(diào)，各自為政。

案例1：個人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上（中山市天龍有限公司）

歐博老師調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，天龍公司組織設(shè)臵完善，該設(shè)的部門都設(shè)了，但由于老板很強(qiáng)勢，事必躬親，導(dǎo)致管理人員沒有積極性，成天混日子，各部門不能有效履行其職能。具體體現(xiàn)在：

1、該公司設(shè)有人力資源部和行政總監(jiān)，人力資源部經(jīng)理和行政總監(jiān)都有本科學(xué)歷，也有大企業(yè)的工作經(jīng)歷，但是，該公司的培訓(xùn)、績效考核、企業(yè)文化等人事行政方面的管理工作幾乎是空白。歐博老師找他們談話詢問原因時，他們坦言自己是公司最清閑最沒用的人，他們最初進(jìn)天龍時頗有一番雄心壯志，想把人事行政模塊搞成公司規(guī)范管理的樣板，但是，老板一再越俎代庖，否定他們的方案，可又不給任何指導(dǎo)性意見。他們甚至連招聘一個普通員工的拍板權(quán)都沒有，老板要親自面試決定是否錄用，他們成了擺設(shè)。時間一長，他們的雄心壯志日漸消失，得過且過。行政總監(jiān)表示實在不想再混日子了，決定辭職，人力資源部經(jīng)理也萌生了去意。

2、老板擔(dān)任總經(jīng)理，老板娘沒有在公司擔(dān)當(dāng)任何職務(wù)，平時也不在公司，但她只要來到公司就成了“影子總經(jīng)理”，四處發(fā)號施令，插手企業(yè)的內(nèi)部管理。尤為荒唐的是，公司評選金牌經(jīng)理時，她成了最終審批人。

點(diǎn)評：老板其所以將個人權(quán)威凌駕于組織權(quán)威之上，說到底還是 “王”者心態(tài)作祟，老板甚至老板娘把企業(yè)當(dāng)成了自己的王國，沒有給管理人員騰出“心理空間”，管理人員的積極性自然受挫，職能部門自然不能履行其管理職能，這樣的企業(yè)只會成為混混型管理人員的樂土，有事業(yè)心的管理人員要么被訓(xùn)練成混混型管理人員，要么離去。

案例2：缺乏橫向的相互制約（東莞翔高玻璃機(jī)械有限公司）

歐博老師在翔高公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，該公司雖然創(chuàng)辦18年了，但是組織很不健全，部門職能很不完善。具體體現(xiàn)在：

1、沒有設(shè)立計劃物控（PMC）部，生產(chǎn)計劃的制定、進(jìn)度的跟進(jìn)等均由生產(chǎn)部自行負(fù)責(zé)。由于沒有其它部門制約，生產(chǎn)部隨意安排生產(chǎn)，結(jié)果造成訂單準(zhǔn)交率低：國外訂單準(zhǔn)交率為0，國內(nèi)訂單準(zhǔn)交率僅為32%。

2、雖然設(shè)立了物控科，但歸屬生產(chǎn)部，根本無法履行物料監(jiān)控職能，如物料采購由采購部自行決策，導(dǎo)致物料不能準(zhǔn)時供應(yīng)；又如庫存管理失控，據(jù)財務(wù)部門統(tǒng)計，2008年8月份的銷售收入為700萬元，而同期的成品庫存、原材料庫存、車間原材料、半成品等合計占用資金卻高達(dá)800萬元，公司流動資金嚴(yán)重受阻。在存貨資金中，一年以上的呆滯物料、產(chǎn)品就有300萬元。

3、缺少獨(dú)立的品質(zhì)管理部門，只是在生產(chǎn)部下設(shè)品管科，生產(chǎn)部門既是立法者，又是執(zhí)法者，品管科難以起到品質(zhì)控制的作用。

例如：A、歐博老師查閱機(jī)加車間品質(zhì)報表時發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品一次合格率達(dá)99%以上，但詢問品質(zhì)班長是怎么計算合格率時，他竟然連公式也寫不出來。隨著調(diào)研的深入，歐博老師發(fā)現(xiàn)該車間的制程QC在檢驗過程中發(fā)現(xiàn)不合格品時，根本沒有記錄。由此可知，產(chǎn)品一次合格率數(shù)據(jù)是虛假的；

B、公司沒有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)書，作業(yè)員操作全憑經(jīng)驗進(jìn)行；公司也沒有建立相關(guān)的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，所以，裝配工人不按圖紙施工、作業(yè)時，檢驗員也無法檢查出來，造成同樣的質(zhì)量異常事故重復(fù)發(fā)生。

點(diǎn)評：工廠的事情說到底是物料的流動，那么，一切管理活動都應(yīng)該圍繞物流的順暢而開展，而物流又是在采購、倉庫、車間這幾個平行部門之間發(fā)生的，并非在上下級之間發(fā)生，平行部門之間、平行崗位之間的互相影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上下級之間的影響，但傳統(tǒng)的管理只有上下管理（即縱向的領(lǐng)導(dǎo)式管理），而沒有平行管理（即橫向的流程式管理），必然導(dǎo)致各自為 政、管理粗放的結(jié)果。