第一篇：關于組織,遴選第三批重點幫扶,高成長性中小企業

關于組織遴選第三批重點幫扶高成長性中小企業 各地級以上市中小企業行政主管部門，佛山市順德區經濟和科技促進局，省有關單位：

為貫徹落實《關于印發2014年省政府重點工作實施方案的通知》（粵府函〔2014〕30號）和《工業和信息化部關于促進中小企業“專精特新”發展的指導意見》（工信部企業〔2013〕264號）的部署，根據《廣東省幫扶500家高成長中小和民營企業發展實施方案》（粵中小企〔2013〕9號），我省在“十二五”期間重點幫扶500家高成長性中小企業（民營企業）（以下簡稱“高成長企業”）做強做優，2012年、2013年已公布全省遴選的第一、二批共350家高成長企業名單，2014年將遴選第三批150家高成長企業。現將有關工作事項通知如下：

一、遴選范圍

屬于我省重點發展的先進制造業、現代服務業和傳統優勢產業的中小企業（民營企業）。主要選擇上市培育企業和專精特新企業。

上市培育企業是指正在籌備并計劃3年內在國內外上市或新三板掛牌的企業。專精特新企業包括專業化、精細化、特色化、新穎化四類企業。

1、專業化企業：專注核心業務，為大企業、大項目和產業鏈提供零部件、元器件、配套產品和配套服務。

2、精細化企業：精細化生產、精細化管理、精細化服務，以美譽度高、性價比好、品質精良的產品和服務在細分市場中占據優勢，市場占有率進入行業前列。

3、特色化企業：利用特色資源，弘揚傳統技藝和地域文化，采用獨特工藝、技術、配方或原料，研制生產具有地方或企業特色的產品。

4、新穎化企業：通過技術創新、管理創新和商業模式創新，在行業內形成競爭優勢。

二、遴選條件

1、依法在廣東省境內登記設立，具有獨立企業法人資格的中小企業，或民營企業。

2、企業主營業務符合國家產業政策，不屬于《產業結構調整指導目錄》（2011年本）限制類或淘汰類。

3、企業發展戰略目標清晰，所在行業領域發展前景良好，企業市場發展空間較大。

4、企業的市場競爭優勢明顯，在研發設計、工藝技術、品牌建設、人才隊伍等方面具有一定競爭優勢，發展潛力良好。

5、企業財務管理制度健全，具備良好的投融資發展能力。

6、申報上市培育企業的，最近兩年主營業務收入增長率不低于20%，珠三角地區企業2013年度主營業務收入須超過1億元，粵東西北地區企業2013年度主營業務收入須超過5000萬元。

7、申報專精特新企業的，最近兩年主營業務收入增長率不低于20%，珠三角地區企業2013年度主營業務收入須超過5000萬元，粵東西北地區企業2013年度主營業務收入須超過3000萬元。

三、程序和資料要求

1、企業自愿申報。如實填寫《廣東省高成長性中小企業（民營企業）申報書》，按照申報材料清單的要求準備相關證明材料并裝訂成冊（一式兩份），加蓋企業公章后，報送當地中小企業行政主管部門。申報書和有關表格可在省經信委網站（，外地書面材料可直接郵寄廣州市吉祥路100號（郵編510030）。

附件：1．高成長企業申報材料清單

2．高成長企業申報書

3．第三批高成長企業推薦匯總表

4．第一、二批高成長企業發展情況匯總表

第二篇：中小企業IT 組織

中小企業IT組織建設

徐志科

一、中小企業信息化建設的特點

1、中小企業信息化建設的必要性

中小企業在走向市場的初期，創業者的個人魄力、魅力和膽略被認為是企業成功的主要因素，對于管理和變革以及信息技術的應用重視不足。但隨著中小企業不斷發展，信息化的重要性逐步得到體現。盡管信息化管理不能對提升中小企業的競爭力產生立竿見影的效果，但不進則退，與已經實施信息化的企業或競爭對手相比，忽視信息化的企業不可能具備長期競爭力，更無從談及“優秀”和“卓越”。企業規模大小并非人們仰視的標準，因為市場本身有大有小，但長久的生命力和隨需應變的能力應是企業追求的目標。隨著信息化的發展，企業發展與信息化管理將無法割舍，通過信息化快速反應和決策的企業將獲得突圍的先機。

2、中小企業信息化建設的特點

目前，我國中小企業信息化建設呈現以下幾個方面的特點:

（1）意識和投入比例上升。隨著國家信息化戰略的實施，作為中小企業的管理人員，確確實實地認識到信息化帶來的效率，因此隨著意識的加強，投入的人力、財力、物力資源的比例也在逐步上升。

（2）網絡應用水平參差不齊。目前我國企業只有10%左右實施了ERP(企業資源計劃)和CRM(客戶關系管理)方案，進入了信息化建設的高級階段。而絕大多數企業的信息化水平還停留在文字處理、財務管理等階段，局域網的應用也主要停留在信息共享的層面上，生產控制方面的應用并不普及。

（3）中小企業信息化地區差異明顯。企業信息化建設的階段與地域發展的不平衡是我國中小企業信息化建設的另一個特征。沿海地區企業信息化建設的進程快，企業對信息化的認知度!基礎設施建設、參與電子商務的程度明顯好于其他地區，二、中小企業IT組織結構

1、中小企業IT部門定位

IT部門定位主要是明確IT部門跟業務部門的關系。IT部門對國內大多數中小企業來說還是一個新的部門，許多中小企業設置這個部門不過才幾年時間。其中，許多中小企業的IT部門仍然還徘徊在企業的邊緣。這些企業IT部門只有 3、5個人，事無巨細，只要與電腦沾邊的事情都管。IT部門就像是企業的保姆一般，整天忙得團團轉，但由于IT對于業務的推動作用基本上可以忽略不計，所以IT部門的地位也就微不足道，這些中小企業一般把這個部門設置為二級部門，它通常設在不同的一級部門之下，諸如財務部門、辦公室、營銷中心等。IT部門在企業的地位無足輕重，是一個跟隨性的維護組織，在企業發展變革的過程中扮演龍尾的角色，在收到明確的需求后，起到執行者的作用，從總體上來看，是企業改革的最終工具，僅此而已，其成員可能更多地關注于技術。

2、中小企業IT組織結構圖

從IT部門外的組織結構來看，中小企業的IT部門與公司的主要職能部門（如生產部、財務部、市場與銷售部、研究與開發部等）之間的關系，構成了一個中小企業IT部門外的組織結構，這通常是一些中小企業至今仍在沿用的一種結構模式。中小企業的IT部門一般放在企業的財務部中，由財務部副總裁負責，CIO的地位也僅僅是一個信息部經理，如圖1所示：

圖1：中小企業IT部門與其他職能部門的關系

這種模式的產生緣于中小企業中IT部門的職能一般最先都用于財務部所需數據的統計和分析。按發展的眼光來看，這是一種較為落后的IT組織模式，不能有效地滿足公司其他職能部門，特別是市場、研發等部門對IT日益迫切的需求。但這種模式對一些小型的尤其是制造加工型中小型企業有一定的可取之處。

中小企業由信息部經理管理下的IT部門的內部組織結構一般如圖2所示：

從圖2中可看出，IT部門的主管是信息部經理，在其之下，一般設置硬件與網絡、系統與程序、系統與程序等職能部門。隨著中小企業的發展，技術規劃和用戶聯系等職能部門的設置也有可能逐步實現。

（1）信息部經理職責如下：

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圖2：中小企業IT部門的內部組織結構 負責信息化工作的運行和管理； 制定信息化工作發展計劃和工作總結； 負責信息系統內部人事工作安排； 指導信息中心各個部門之間的工作； 網絡硬件設備、基礎設施建設、系統平臺的建立和日常維護工作，保障網機房的工作； 日常生產系統的運轉；

（2）硬件與網絡部門職責如下： 絡暢通和系統正常運行；

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? 所有提供基本操作功能(數據輸入、控制等)的事務； 其它非預定的系統工作。相關的技術和市場調研，為相關項目實施和設備選型提供技術支持和保設計、增強和實現計算機信息系統；負責信息系統的設計、開發工作； 將設計說明轉化成計算機能讀入和解釋的指令； 建立系統運行維護的管理制度和工作流程標準； 為信息化建設提供硬件和網絡平臺的技術支持、技術咨詢和技術服務。（3）系統與程序部門職責如下：

隨著中小企業的不斷成長，中小企業的IT部門也將隨之發展成熟，一些新的職能部門可能逐步形成，如技術規劃部門和用戶聯系部門，其職責分別如下：

（4）技術規劃是整個IT結構的核心，對IT部門及至整個公司的長遠發展都有著非常重要的作用，主要負責：

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? 負責協助信息部經理制定有關中心發展的規劃和具體實施方案； 了解整體業務發展戰略； 收集和歸納業務發展對IT的需求； 起草（或中遠期）IT建設與發展規劃，上報企業主管和信息部經理； 考慮新的IT投資規劃對各種資源的需求（人財物），做出關于資源尋求

（內部或外部資源）的建議；

（5）用戶聯系部門職責如下：

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? 將用戶的意見和要求進行分類總結并形成需求意見，提交給技術規劃部，幫助用戶提出服務請求，并且幫助他們解決困難； 對信息技術部門服務的結果進行用戶跟蹤，收集反饋意見； 計劃和安排用戶技術和系統培訓。為今后改進服務、新項目立項做準備；

3、中小企業未來建立和完善IT組織的要點

(1)逐步建立企業信息主管制度。信息化是一項非常復雜的系統工程，一般應該有專門的部門和專門的人員來從事這項工作。隨著信息化和中小企業的不斷發展，中小企業也應逐步設立信息主管職位，把它當作現代企業制度的一個重要內容，并保證其有充分的行政權力，能負責信息技術機構與其他部門的協調與配合，負責企業的網絡信息中心等工作。

(2)建立一支高素質的信息技術隊伍。在信息化建設中，中小企業要在與大企業的競爭中建立自己的競爭優勢，就應提高以計算機為主的信息化培訓工作的重要程度。以集中培訓和自學相結合的方式，對IT人才培訓，并建立一系列考核標準和達標期限，從而為形成一支高素質的企業信息化隊伍奠定基礎。

(3)制定和完善企業信息化工作規范。為使中小企業相對零散的信息化正規化，要及時地制定企業信息化工作規范。明確工作內容、工作職責、工作程序、工作要求以及制定相應的考核辦法等。這是企業信息化建設必不可少的重要條件。

三、IT人才隊伍建設——中小企業IT組織的核心

中小企業IT部門建設中最重要的要素是人才，為了建設現代化的IT部門，中小企業必

須擁有一批既懂信息技術，又懂經濟管理的復合型人才，而目前我國的中小企業中這類人才幾乎是空白。面對外資企業、國家大型企業人才競爭優勢，中小企業更需要以靈活的激勵制度以及企業文化吸引和留住IT人才。

1、用合理的待遇吸引和留住人才

在中小企業中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝碼。待遇包括薪酬、獎勵、福利等。通常，中小企業員工比較看重薪酬，因為，一方面薪酬關系到員工切身的經濟利益所在，另一方面薪酬絕不僅僅是工資，它還代表員工個人的地位和榮譽，反映企業對其工作能力和工作業績的評價，所以企業只有用合理的薪酬才能留住人才。隨著員工職位的變化、能力的增長、技術的提高、表現的差異，企業還應該隨時調整其薪酬或給予相應的獎勵，這樣，才能激發員工的潛力，才能極大地調動員工的工作熱情。目前，國際上流行的員工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其對專門的IT技術人才而言，技術入股是對其技術水平的肯定和認可，體現他的技術對企業發展的作用，并獲得分紅等經濟利益，這樣就更能激發其工作積極性，有效的留住人才。另外，企業還應該重視員工的福利，用福利解決員工的后顧之憂，用體貼入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保險等，這些都是與員工生活休戚相關的待遇，中小企業管理者絕不能忽視之。

2、用事業吸引和留住人才

待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其對于資金較缺乏、員工待遇不可能很高的中小企業，有時事業成功與否往往是決定人才去留的關鍵因素。因此中小企業要想留住人才，就要滿足人才的事業心和成就感。對于剛引進的IT人才，中小企業在引進后需要給他們安排既能發揮才能，又具有挑戰性的工作，賦予重任和一定的自主權，并支持他們的工作，幫助他們取得成功。在引進IT人才的同時，也要注重培養企業的本土的IT人才，不要有 “喜新厭舊”的思想，使這些員工產生自己已被冷落或將被淘汰的感覺。這些員工在以往的工作中積累了較豐富的經驗，只是隨著企業的發展和變化，可能他們的技術和知識已不能滿足企業信息化的要求，企業管理者應該及時地培養他們，使他們不斷進步和提高，成為現代企業所要求的人才，也使他們對企業產生信任感，對工作產生責任感，心甘情愿為企業工作。

3、用和諧的企業氛圍吸引和留住人才

人才對工作環境都會有一定的要求，企業只有營造良好的工作氛圍才能吸引和留住IT人才。企業管理者應樹立“以人為本”的人本主義管理思想，應該尊重員工、關愛員工、善待員工。中小企業規模不大，人員較少，有利于管理者與員工進行交流，進行面對面的溝通。管理者應認真傾聽員工的意見和建議，積極解決員工工作和生活中的困難，這樣，管理者就能以其內在的親和力和影響力使員工團結在他的周圍，心情舒暢、不遺余力地為企業工作。否則，若管理者僅僅把員工當成 “物”來管理，對他們“頤指氣使、過渡使用、漠不關心”，那么，員工就會產生壓抑和抵觸情緒，這時即使給予高薪，也很難留住人才。另外，中小企業應塑造良好的企業文化，致力于健康豐富的文化制度建設，使企業形成生機勃勃、充滿活力、團結向上的氣氛，員工能工作和生活在寬松、愉快的環境中，這也是留住人才的不可缺少的條件。

總之，隨著信息化的不斷發展，IT組織結構的合理建設對急需發展的中小企業變得越來越重要，中小企業管理者一定要充分重視和解決該問題，充分運用信息化建設來提高企業的競爭力，加快中小企業的發展和壯大。

第三篇：中小企業組織結構設計

目前我國中小企業總數已超過800萬家，占企業總數的99%，其工業產值、實現利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%和60%，解決城鎮75%的就業人口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產業資本與金融資本迅速進入，并在各類資源與理念（現行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規則。中國中小企業拿什么與國內外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎的執行系統。

我們知道，企業的管理系統包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。計劃體系是運營體系的依據和源泉，而確保營銷計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動企業計劃有效執行。

但根據筆者近年的企業咨詢經驗發現：中小企業執行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質低，也不在于缺乏規范的業務流程和制度，其根源在于企業組織結構設計的不合理，中小企業組織結構常見的弊病集中表現在以下五個方面：

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

圍繞上述癥狀，我們將結合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結出相應的組織效率提升原則。

本文出現的企業及其背景：

A企業：經過近10年的打拼，現已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業。

B企業：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產企業。C企業：一家代理國內知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業

癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構；管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數量。在企業規模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關系。

中小企業要保證市場反應速度，其管理層級應該是處于扁平狀態的，管理幅度相對較寬。

圖一：A企業重組前的組織架構圖

從圖一看，你可能認為這中組織架構設置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發現：這個組織架構圖是一個外在表象，企業在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數直接向集團總經理匯報工作，造成集團總經理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經理主持，一級部門負責人和二級主管50多人參加，部門經理和主管輪流發言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總經理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了，50多個下屬對我匯報工作，完全超過了我的管理幅度”。

項目小組經過認真分析發現：問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到員工的素質。該企業很多部門經理是公司創業元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據了現在的位置，但其素質還沒有達到相應的要求。所以，集團總經理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現象！

找到問題的根源后，我們重組了A企業組織架構，成立了國內營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經驗的元老作為國內營銷中心的負責人，統籌國內銷售工作。重組后的組織架構的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅度也調整在其能力范圍之內，集團總經理的下屬只有五位。

圖二：A企業重組后的組織架構圖

癥狀二：缺乏戰略性思考，重要職能性板塊缺失

在我們服務過的中小企業，普遍存在重銷售，輕市場；重執行，輕計劃和檢查

圖三：C企業組織職能與部門崗位設置圖

C企業作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些職能。

圖四：市場導向型營銷組織職能圖

對照圖三和圖四，我們就會發現，C企業在營銷計劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監督、促銷活動策劃沒有得到有效的發揮。

圖五：變革后的C企業組織架構圖

癥狀三：區域（省區）營銷組織的放權，導致區域（省區）經理成為獨立王國中的國王，沒有立體化的監督，權力失控

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖

從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財務等）要想傳達到省區，都要經過省區經理，而且省區的任何信息要向總部反饋都要經過省區經理，同時，省區經理還對本區域有絕對的人事裁決權。這樣會有什么結果呢？多數省區經理對總部是報喜不報憂，當然省區的企劃員、業務員、人事專員和會計也維省區經理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區就變成了一個獨立王國，腐敗官僚盛行。

經多深度訪談我們發現，要避免區域營銷組織成為獨立王國，有效方法是對區域營銷組織實行有效授權，對省區的企劃員、業務員、人事專員和會計進行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業的有效授權性區域營銷組織中，信息傳遞呈現矩陣式狀態，既保障了組織的授權，又避免了“一人專

政”情況的發生。

圖六：B企業營銷中心和省區營銷組織變革后信息流結構圖

癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴重。

如：A企業的生產廠和售后服務部重復設立質量檢驗崗位，耽誤了時間，浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現象時有發生

圖七：A企業部門職能交叉圖（示例）

如C企業的訂單業務員和片區業務員都有追款的職能，當出現呆帳、壞帳時，片區業務員和訂單業務員互相推卸責任。

圖八：C企業部門職能交叉圖（示例）

癥狀五：對區域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經常虛報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”；“分公司售后服務人員經常不聽從分公司經理的領導和指揮，矛盾重重”

案例：C企業分公司促銷員管理現狀：由監察部促銷主管對片區促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區的狀況，導致某些片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，促銷員管理過程缺乏必要的監督。

圖九：變革前C企業促銷員管理結構圖

通過走訪片區經理和片區促銷員，我們發現，之所以會出現片區促銷主管出現虛報促銷員名額和提成數量的現象，是因為監察部的促銷主管根本上不了解片區促銷員的日常工作情況，包括片區促銷員的實際人數和提成數量，而這方面信息最清楚的是片區經理，而片區經理卻不能對片區促銷員以考核，這無疑給片

區促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：

對片區促銷員實行交叉管理，片區業務員、片區促銷主管和片區經理對其進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資和提成的審核等。

圖十：變革后C企業促銷員管理結構圖

我們欣喜地看到：我們服務過的的中小企業徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業自身發展的組織體系，企業執行力大幅度增強，從優秀邁向卓越！

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生，資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構高級營銷顧問，某知名摩托車行業雜志營銷版首席編輯。《銷售與市場》、《中國經營報》等財經、營銷媒體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策劃100人。近年成功服務過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干紅、今世緣酒業、環球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出營銷獎優秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發、卡士牛奶、金巢食品、紅領服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產品力、分銷力、傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當的經驗。其領銜團隊現專業致力于品牌及產品策劃、公關傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、實戰培訓等營銷服務。聯系電話：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接觸企業，特別是民營企業，你會發現幾種很普遍的現狀，一是很多企業經營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業老是長不大；二是營銷管理者（有的是總經理，有的不是總經理）特別忙和累，業務離開他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業務員能把訂單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營銷業績的好壞決定了企業的生死與發展，因此，可以說，我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業發展起著關鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。

營銷管理者必須認清自己的角色。現代營銷管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是組織大家做

東莞某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓配電控制設備的專業化公司，成立于90年代中期，公司現有人員30余人，3位銷售人員，市場區域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關系和業務員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元。

惠州某企業是90年代中期成立的專業生產和銷售舞臺燈光的企業，以外銷為主，多年來公司一直致力于國內市場的銷售。國內市場有一名營銷副總，另加2名文員，公司的主要業務由總經理和營銷副總2個實現，總經理和營銷副總都是做業務的一把好手，但迄今為止，國內市場的銷售額僅幾百萬元。

北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統的供應商，該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業績過億元，由于自身素質好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他，公司業績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。

由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經理）非常努力，也很善于利用關系，公司也主要是靠他們個人的業績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企業苦苦經營多年所取得的業績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元；第三個企業的業績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說，企業之所以長不大，難以規模化產業化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。

我們在為這些管理者個人因能給企業帶來巨大的業務而鼓掌的同時，確實發現他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發展，成為企業的罪人。因為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現和業績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內。在這里做個設想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領一批人去做業務，即使這一批人沒有他優秀，但是一批人在做市場，那結果會如何？過去是1人做，現在是500人在做，以500人對1人，其業績完全可能呈幾何級數增長。

所以現代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。

組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業的必由之路！

二、不僅自己會做，更應該指導大家做

深圳有一企業的營銷總監管理的業務員有二百七十多人，其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監對筆者說他有個非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監說這些職業經理人一點都

不職業，不知該如何辦？筆者問這位總監部下是知道應該給你打電話而故意不打，還是不知道應該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場工作的進展和發生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說由于中國市場經濟發展的歷程不長，中國職業經理人并未形成，或者說，我們現在所說的職業經理人并不完全清楚一個職業經理人的言行應該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監組織了一場職業經理人培訓，后來這位總監非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業，而是他們不知道應該怎么做。

瑞德豐是一家專業化的復配農藥供應商，過去對業務人員下市場的管理非常粗放粗獷，后來，公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執行細則80條》，在《80條》中，對業務人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規定，要求業務人員按照《80條》來規范言行和開展工作。比如，進店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規模；五是推薦新品種；六是??，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現銷售幾千萬元，使瑞德豐位居行業之首。

依波表三年前在手表行業排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業領頭羊。

說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優秀客戶經理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優秀客戶經理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業務員，在華為應該怎么做，怎么做才能成為華為一名優秀的客戶經理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質、必備知識、行為規范與職業道德、技能與績效、職業通道、發展與創新做了全面系統的詮釋。一位業務員有了《優秀客戶經理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機會成本，企業也不再依賴個人素質的優劣發揮而去取得無保障的業績。

看看身邊的企業，有一種共性的現狀是太多的企業在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業務員派往市場一線。有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員市場表現和業績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現狀！

不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做??，一直玩下去。

筆者18年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！

在中國，要想成為一個優秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優秀的導師！

指導成就銷售！

三、不是做大英雄，而是做系統的構建者

廣東某企業從事貼面板的生產和銷售有10余年，開始與外資企業合作，掌握該類產品生產的各種技術，后又與外資分開，前些年同行不多，企業賺了不少錢。這家企業總經理是位女性，學歷高中未畢業。近些年隨著市場競爭加劇，企業外聘了總經理，大家認為該總經理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業。2000、2001年年銷售額過億元，2002、2003年連續兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名，其中有2位經理在公司工作5年以上且業績好，其他人員流動性大，不穩定。業務員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業很少開展培訓。業務員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業務主要是過去的老客戶。這位總經理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不懂管理，個人雖然也參加過一些培訓，還是認為企業干不了，希望找一位職業總經理管理企業。

這位總經理開的是寶馬車，住的是別墅，身價過千萬元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經理故作謙虛？筆者發現這一現象非常普遍。

為什么會這樣？

在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業是靠關系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責是尋找關系或機會；

隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業已處于完全競爭條件下，企業已是靠系統賺錢，營銷管理者的主要職責是構建系統。管理者所構建的這個系統必須是有穩定業務來源的，這個系統是賺錢的，這個系統是能夠使企業如流水線一樣自動化運轉的，這個系統能保持企業穩定和發展平衡的。

之所以很多管理者說“我不行”，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構建的系統不行，或者說系統根本沒有構建起來。當企業系統沒有構建起來的時候，管理者就會發現到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統去支撐的。當系統未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內心很苦）。我們不難發現，上面這家廣東企業的系統就沒有構建起來，針對大客戶銷售，企業沒有建立清晰的業務模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能；營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經理使出渾身解術，發現無濟于事，最后找到了一個答案：“我不行”。

作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業優秀不是管理者個人優秀，而是其構建的系統優秀；也正是因為管理者構建的系統優秀，我們才說管理者個人是優秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構建的系統很卓越。

在完全競爭條件下，企業的競爭歸根到底是企業系統與系統之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構建系統，系統制勝！

第四篇：政府幫扶中小企業建議

政府幫扶中小企業

中小企業是實體經濟主力軍，是擴大內需的主體，也是轉型、創新的主體，更是國家經濟穩定發展的根基。就中小企業而言，我們認為，中小企業活則經濟基礎活，保企業就是保發展、保企業就是保民生、保企業就是保穩定。

企業困難：中小企業面臨的困難，包括勞動力成本上升、原材料價格上漲、稅費負擔過重、融資成本過高、利潤微薄等問題，許多企業特別是小微企業舉步艱難。

政府態度：面對國際環境新變化和國內經濟新情況，我們要認真貫徹落實溫總理報告的精神，堅持中小企業優先發展，把幫扶中小企業作為“穩中求進”的工作重點，落實國家幫助扶持中小企業的各項政策，加大對中小企業的幫扶力度，努力創造實體經濟發展的新環境。

政策引導：面對中小企業發展遇到的問題，一是完善政策，要進一步梳理近年來扶持中小企業的有關政策，適用的予以保留，不足的予以完善。二是實行“分類指導、有保有壓”的原則，大力扶持有創新活力、有成長性的優質企業，堅決淘汰那些高污染、高能耗、低效益的落后企業。三是促進企業轉型升級，進一步增強企業發展的信心，加大對企業研發的支持，大力發展新興產業。

政策建議：

1、金融政策建議：加大金融支持，建議組建政策性的國家中小企業發展銀行，對具有一定基礎的小型、微型企業，提供政策性金融服務，如融資擔保、幫扶貸款等，專門針對微小企業的金融服務；要加大財稅政策對中小企業的優惠力度；引導企業壓縮非生產性項目，把資金用到企業流動性上。

2、幫扶政策建議：對中小企業“少取、多予、放活”，切實減輕中小企業稅費負擔，創造中小企業良好的發展環境。

一要放寬，對城鄉個體工商戶采取差異化扶持政策，實行“無門檻創業”，對（經營面積在9平方米以下、年營業收入在10萬元以下的）微小經營戶不設置門檻、不征收稅費、不破壞環保。

二要扶持，將扶持“三農”的優惠政策“移植”到中小企業方面，通過“減稅、減費、貼息”等方式切實為企業減負，構建扶持民間投資的財稅支持體系。

三要減稅，在當前提高營業稅和增值稅起征點基礎上，大力實施結構性減稅，切實減輕中小企業稅賦。要積極實施“化稅為薪”或“減稅提薪”等措施減輕企業負擔。

四要簡政，進一步減少、簡化行政審批，嚴格執行收費項目公示制度，堅決清理和取消不合理收費，堅決清理對企業審批的設立附加條件等。

五要減負，對企業反映強烈的損害企業利益的突出費用問題開展專項治理，如高額路橋費、進場費等，降低企業流通成本。

六要服務，建立支持中小企業發展服務聯盟，向中小企業提 供“超市”式的便捷服務。

3、小微企業特惠建議：小型、微型企業涉及到最大多數基層民眾的生產和生活，影響面廣、起點較低，發展基礎薄弱，對小型、微型企業實行“特惠”政策，把國家免除農業稅、實行農業補貼等“惠農”之類的優惠政策，擴大到小型、微型企業，像支持農民那樣來幫扶小型、微型企業發展，“少取多給”，加大對小型、微型企業的支持。

第五篇：中小企業投資考察報告重點

中小企業投資考察報告重點闡述內容點

一、概述此次考察的目的簡單概要地闡述此次考察的重點目的。

二、企業的基本情況：

包括：企業概況、股東及股權結構、基本財務狀況（注冊資本、總資產、凈資產、銷售收入、凈利潤等）、組織結構、公司的管理團隊。

三、產品與市場：

包括：產品制造（主要產品與結構、原料、工藝、設備及生產能力、質量控制、成本控制、環保）；

市場（銷售模式與市場占有率、渠道建設與管理、廣告、定價、銷售定位）

四、技術和研發

包括：核心技術情況、重大產品創新、技術所產階段及技術儲備、技術力量（自有技術力量、依托單位）、研發方向與投入。

五、財務評價

近3年的財務狀況與財務指標：

財務報表（資產負債表、利潤表、現金流量表）

重要財務指標（負債比率、資產管理效率比率、變現能力比率、盈利能力比 率）

財務成長性（重要財務指標增長率）

財務盡職調查：通過企業財務賬面信息和第三方的審計報告對比，進行財務盡職調查分析（資產、收入及毛利、成本費用、應收（付）款、稅收、負債情況）

財務評價：經營狀況、資產質量狀況、盈利狀況、運營能力、償債能力。

（備注：財務方面考察情況需要具備專業的財務知識或擁有財務審計團隊才能進行，若無，則可在重點在財務評價方面闡述，概述此企業的基本財務狀況。）

六、行業前景及企業優劣勢分析：

1、行業發展前景：

行業的現狀及未來發展趨勢（行業政策、發展過程、行業產能、集中度）；

2、市場容量分析：主要市場及主要市場過去5年全行業各年銷售額；

3、行業進入壁壘分析：政策、技術、資金、市場；

4、行業競爭狀況分析：主要競爭對手比較、區域競爭對手比較分析；

5、行業的發展趨勢分析：發展的有利因素與不利因素分析；

6、企業的競爭優勢與劣勢分析：資源、地方政府扶持、產品結構、品牌、市場網絡、規模和成本、技術研發、財務狀況、管理團隊。

七、項目資金籌集及財務預測：

籌措資金額度、結構、價格及可靠性分析、投向、時間表；

財務預測及評價：凈現值、回收期、內部報酬率、敏感性與場景分析；

八、投資有利因素與不理因素分析：

綜合上面行業、企業、項目的基本情況，結合具體實際，分析投資的有利因 素和不利因素，并對不利因素所產生的風險及對策進行分析。