第一篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件及其途徑

中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化對企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識

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企業(yè)組織在不同的發(fā)展時期會經(jīng)歷不同的形態(tài)，“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)都是組織發(fā)展的形態(tài)，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的手段。全球化和信息化的到來使傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺點不斷顯露，而扁平組織結(jié)構(gòu)由于其優(yōu)點變得越來越盛行。但是扁平化的實施必須要有一定的基礎(chǔ)，并非適用于所有企業(yè)。

為了研究扁平化組織結(jié)構(gòu)形式在我國中小企業(yè)中的適用性，需要針對組織扁平化的適用條件，認(rèn)真考察我國中小企業(yè)在這些方面的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。從我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀分析，大量的中小企業(yè)要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，必然面臨下列問題：

首先，在信息化等基礎(chǔ)條件上，我國中小企業(yè)的信息化程度低；其次，在人力資源方面，我國中小企業(yè)缺少高素質(zhì)的管理人員和員工；最后，在企業(yè)管理方面，中小企業(yè)家長作風(fēng)嚴(yán)重，控制機制缺乏。

可以看到，中小企業(yè)在企業(yè)文化、信息化、授權(quán)、人力資源、控制機制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企業(yè)試圖通過合并部門實現(xiàn)組織扁平化存在較大的障礙，在短期內(nèi)進(jìn)行扁平式流程一體化組織改革的難度大、風(fēng)險高，不能簡單照搬國外跨國公司的經(jīng)驗。中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到扁平化的艱巨性，在扁平化的過程中，采取以下措施，突破障礙，構(gòu)建適合自身發(fā)展的組織形式。

首先，企業(yè)必須進(jìn)行文化的革新，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化，并在全體員工中進(jìn)行滲透。其次，企業(yè)必須加強信息化建設(shè)。再次，企業(yè)欲建立扁平化組織，必須再造業(yè)務(wù)流程。最后，企業(yè)做到授權(quán)和控制的平衡。

綜上所述，組織結(jié)構(gòu)的扁平化改革是一項復(fù)雜而艱巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牽涉到的崗位人員和任務(wù)環(huán)節(jié)繁雜，因此要有計劃、有層次、有步驟地穩(wěn)步推行。值得注意的是，要在高層管理人員和多數(shù)員工支持的前提下，選擇好的切入時機開始推行；要在變革中注重工作落實到人，避免由于扁平化不到位帶來的組織空虛、任務(wù)不能準(zhǔn)確落實等問題；要進(jìn)行變革過程中的交流總結(jié)和經(jīng)驗分享，少走彎路，提高變革的效率。

第二篇：扁平化組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織結(jié)構(gòu)

是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來層級組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，平級各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。組織扁平化產(chǎn)生的背景

扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是 “自我實現(xiàn)人”。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。但是，其理論基礎(chǔ)不能夠完全成立。扁平化思想產(chǎn)生受學(xué)習(xí)型組織的啟發(fā)。學(xué)習(xí)型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，組織結(jié)構(gòu)的扁平化無疑增強了組織快速反應(yīng)的能力。目前，國內(nèi)對扁平化組織結(jié)構(gòu)的研究很少涉及到扁平化組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險。扁平化組織結(jié)構(gòu)有其弊端，必然會給組織帶來風(fēng)險。

扁平化組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織機構(gòu)的不同

傳統(tǒng)意義上的層級結(jié)構(gòu)的組織形式源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認(rèn)為，一個管理者，由于其精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屑人數(shù)是有限的。當(dāng)企業(yè)或組織的人數(shù)確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當(dāng)組織規(guī)模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。扁平化組織結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，其優(yōu)點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內(nèi)部溝通，并且有利于調(diào)動員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。在實行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個因素。一是決策權(quán)的分散。企業(yè)必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)管理者要回答一個問題：應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過于集中，甚至?xí)?dǎo)致混亂。二是中下層管理者的管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導(dǎo)和監(jiān)督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業(yè)引向無序。三是員工的素質(zhì)。在實行扁平化組織結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業(yè)會賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)對外界環(huán)境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無直接關(guān)系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說，最高管理者并不因為企業(yè)實行了扁平化組織結(jié)構(gòu)而就能夠更加透徹地了解他所攀控的企業(yè)。事實上，信息傳遞效率除了取決于渠道節(jié)點的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進(jìn)行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。

第三篇：組織結(jié)構(gòu)扁平化

組織結(jié)構(gòu)扁平化

隨著人類社會的不斷進(jìn)步，各種各樣的組織成為推動社會發(fā)展的重要動力，而組織的結(jié)構(gòu)就像它所處的社會形態(tài)一樣，不斷地發(fā)生著變化，而現(xiàn)在備受組織特別是企業(yè)喜愛的一種結(jié)構(gòu)就是扁平化的結(jié)構(gòu)。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當(dāng)時風(fēng)靡一時一樣，現(xiàn)在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認(rèn)為組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化呢？我認(rèn)為有以下幾點原因：第一：現(xiàn)在公司所處的時代是知識經(jīng)濟的時代，是信息與技術(shù)的時代，面對外界復(fù)雜的環(huán)境變化，公司的反應(yīng)與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應(yīng)時代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內(nèi)部的員工已經(jīng)不是泰勒說所的“只是完成工作的一個環(huán)節(jié)”，用動作與時間來分析生產(chǎn)效率已經(jīng)過時，他們是活生生的人，“霍桑試驗”證明了非正式組織對員工生產(chǎn)效率的影響是重要的，每個員工都是有感情的“社會人”，對于員工的管理必須是基于“尊重人、關(guān)心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。第三：對組織本身而言，面對激烈的競爭對手、復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，臃腫而又龐大的組織結(jié)構(gòu)使信息傳達(dá)速度慢、人浮于事現(xiàn)象增多、成本負(fù)擔(dān)加重、大大降低了公司的競爭力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對組織“瘦身”已經(jīng)是大勢所趨。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的優(yōu)點：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個小的工作團隊或者任務(wù)小組，他們比傳統(tǒng)組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴大代替了復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖，他們可以從分利用信息與技術(shù)，抓住市場的契機，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，占領(lǐng)制高點，最終推動組織的發(fā)展，真正做到與時俱進(jìn)。

第二：扁平化的組織結(jié)構(gòu)在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權(quán)，在更小的團隊里，員工有了更多的權(quán)利，他們將真正決定某個產(chǎn)品的投入資金、生產(chǎn)流程、營銷渠道，及客戶服務(wù)，他們會更加積極得投入工作，這種對員工的“柔性管理”使員工的績效提升，帶來了組織績效的提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三：扁平化的組織不再有復(fù)雜而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖，每個部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協(xié)調(diào)的會議減少、組織成本降低，競爭力提升。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)的也有缺點：

第一：許多企業(yè)“因為扁平化所以扁平化”，他們往往為了將自己變得與時代同步，請專業(yè)的咨詢公司對本公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革，而往往只有企業(yè)本身才真正明白到底應(yīng)該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業(yè)本身實際情況的沖突，導(dǎo)致組織在實質(zhì)上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協(xié)調(diào)各個團隊，使各個子目標(biāo)都朝著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對員工管理更加復(fù)雜，扁平化帶來了分權(quán)，員工的權(quán)利增大使得各個分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發(fā)揮員工潛能的同時如何把握“分權(quán)”的量值與界限相當(dāng)困難。

第四篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織的特點

扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標(biāo)管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴大，影響區(qū)域的日益擴張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國際化市場。但隨著企業(yè)機構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。”組織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。

第五篇：淺談中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理

淺談中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理

三年的人力資源工作，從基層操作人員，到基層管理人員，我認(rèn)為人力資源工作的根本不外乎倆句話。人力資源工作的重點在于使人力資源作為一種生產(chǎn)要素，達(dá)到合理配置；核心在于使企業(yè)以最低的成本培養(yǎng)最優(yōu)的人才，同時使員工以最合理的勞動獲取最大的報酬，也就是通常所說的“雙贏”。現(xiàn)代企業(yè)由傳統(tǒng)的“人事部門”向“人力資源部門”過渡時，功能上不僅僅要管理“人的事”，而是要把人作為一種資源來探索、開發(fā)、分配和利用，職能上更由管理部門向服務(wù)部門過渡，使人力資源規(guī)劃充分配和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是企業(yè)人力資源管理中不可分割的兩個重要環(huán)節(jié)，同時也往往是現(xiàn)代中小民營企業(yè)中最容易被忽略的一環(huán)，我個人認(rèn)為這一點尤其在生產(chǎn)型、商品代理銷售型企業(yè)中尤為明顯，并且和管理者的個人知識層面也息息相關(guān)。

一、管理誤區(qū)

現(xiàn)代中小型民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上往往存在著“過于扁平化”的缺陷。大多數(shù)企業(yè)的總經(jīng)理了解企業(yè)的各個層面所發(fā)生的每一個問題，凡事事無巨細(xì)、親歷親為；企業(yè)每增加一個新的項目，就設(shè)置一個新的部門，配備新的人馬，招聘新的領(lǐng)導(dǎo)，每一個領(lǐng)導(dǎo)都直接向總經(jīng)理匯報工作，總經(jīng)理直接管理的部門達(dá)到十多個，每天在辦公室的工作就是要聽取各部門經(jīng)理的請示，并作出決定。要強調(diào)的是，我并不是否定這種做法，一個勤勉的、能和員工共同分享工作的總經(jīng)理往往是最具有親和力的，但是，我認(rèn)為這樣的總經(jīng)理同時也是最累的，最無法和員工分擔(dān)市場壓力的，最苦惱自己的助理、副總甚至中層沒有分擔(dān)工作責(zé)任的，于是，員工們就看到一個繁忙的總經(jīng)理、一個脾氣暴躁的總經(jīng)理。

大凡這樣的企業(yè)的人力資源管理部門都沒有起到“人力資源管理”的作用，沒有人力資源規(guī)劃、沒有薪酬構(gòu)架、沒有合理的績效考核體系、沒有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案、沒有職位系統(tǒng)整合報告，人力資源管理者不掌握現(xiàn)有員工的發(fā)展?jié)摿Γc其說是“人力資源部”，不如說是“人事部”，因為它沒有起到人力資源整合的作用，更沒有使人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，僅僅是日常事務(wù)的

1推進(jìn)，發(fā)工資、跑保險、辦理各種手續(xù)，月初月末忙得找不著北，其余時間不知道干什么。人力資源管理者更不具權(quán)威。

二、作用與地位

通用電氣的CEO杰克.韋爾奇說：“當(dāng)一個企業(yè)僅有十幾人的時候需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沖鋒陷陣，帶領(lǐng)隊伍；當(dāng)它有幾十名或者上百名員工的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須站在隊伍中間，要有左膀右臂，要能前瞻后顧；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到今天（指通用電氣）我就必須做一名登山者，站在山頂一覽眾山小。”

上面我闡述的那些管理誤區(qū)，都是基于企業(yè)人力資源管理的薄弱，改變上述狀況，其實可以從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、整合職位系統(tǒng)入手，進(jìn)而加強各項人力資源管理職能，組織結(jié)構(gòu)管理的作用由此可見一斑。

（一）組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是所有人力資源管理的前提。

一切人力資源管理職能都要基于更符合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、構(gòu)建薪酬構(gòu)架

企業(yè)無論是建立薪酬構(gòu)架，抑或是擬定薪資標(biāo)準(zhǔn)都要參照員工的崗位，以及他的崗位在職位系統(tǒng)中的地位，然而，要準(zhǔn)確的定位這個地位，就要配之以更合理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架。現(xiàn)代民營企業(yè)的薪酬、福利以及責(zé)任分化、利益分享都以崗位為其本前提，理想化的設(shè)置是更高的崗位承擔(dān)更大的責(zé)任、同時分享更多的利益。

2、建立績效體系

在越來越熱的績效考核管理中，98%以上的企業(yè)以員工崗位和職務(wù)工作為考核的前提，并且強調(diào)考核要量化，因此無論是確定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指標(biāo)、搜集考核數(shù)據(jù)、到最后的簽訂考核合同，都要首先參考被考核人的崗位，以及其崗位在整個職位系統(tǒng)中的作用。

3、人力成本控制

上一的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況和本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案都是人力資源部門進(jìn)行本人力資源規(guī)劃的基本參考依據(jù)。在擬定好本組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職位系統(tǒng)方案后，便可據(jù)此定崗定編，預(yù)算人工成本費用，各部門在本內(nèi)提交人員增補需求時就應(yīng)在此計劃內(nèi)，崗位和編制也應(yīng)符合年初預(yù)算，如

果超出，應(yīng)提報內(nèi)附《職務(wù)說明書》的詳細(xì)說明，并經(jīng)人力資源部門審核，報總經(jīng)理審批方可擴編。這里，組織機構(gòu)方案就為人力成本控制提供了有力的參考依據(jù)，同時為總經(jīng)理工作提供了詳細(xì)的數(shù)據(jù)。

4、員工團隊管理

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，能夠讓人力資源管理者以及企業(yè)高層管理者主動掌握哪些員工是骨干層面，相反哪些是可流動層面，哪些員工應(yīng)重點培養(yǎng)，哪些應(yīng)加強監(jiān)督，哪些人更適合什么樣的崗位等等直觀的問題，從而進(jìn)一步確定團隊斷層，剔出不適合員工，補充新血液，培養(yǎng)骨干員工。

5、員工培訓(xùn)發(fā)展

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置既有助于確定整體培訓(xùn)方案和培訓(xùn)方向，提升整體隊伍的素質(zhì)，也有助于確定重點培養(yǎng)對象，以及他的發(fā)展目標(biāo)和方向，鍛煉他承擔(dān)更大的責(zé)任。

（二）組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理是人力資源管理中最高端的問題。組織結(jié)構(gòu)與職位系統(tǒng)管理雖然是所有人力資源管理的前提，但同時也是人力資源管理中最高端的問題和環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在以下幾點。

1、不可單獨操作。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合不可由人力資源部門單獨操作，人力資源部門單獨操作的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合無異于閉門造車。組織機構(gòu)設(shè)置必須以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，目的是分化總經(jīng)理的市場壓力，因此無論是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是職位系統(tǒng)整合都是公司人力資源部門、總經(jīng)理以及其他企業(yè)高層管理人員共同研討的結(jié)果，人力資源部門在研討中所起到的作用就是職業(yè)化的建議和專業(yè)化的意見。

2、初級人力資源管理者不可操作。初級人力資源管理者由于工作經(jīng)驗的缺乏，專業(yè)知識的短缺，雖然其懂得組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的應(yīng)然理論，但未必懂得它的實然方法，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)日常管理是初級人力資源管理者能夠進(jìn)行的，但涉及到組織機構(gòu)調(diào)整，職位系統(tǒng)整合工作，則是硬性強調(diào)經(jīng)驗性的工作任務(wù)，必須是懂得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)市場目標(biāo)的企業(yè)中層管理人員才能進(jìn)行，否則就是紙上談兵。但是，初級人力資源管理者在此項工作中可以起到規(guī)范的作用，例如部門名稱的統(tǒng)一性、《職務(wù)說明書》和《部門功能說明》的攥寫等等。

3、高度機密。事實上，所有人力資源管理方案在未最終出臺前都具有秘密性，但組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職位系統(tǒng)整合方案為重中之重。因為它涉及到整個團隊的穩(wěn)定性和公司市場任務(wù)的配合。

三、中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

1、組織機構(gòu)設(shè)置的導(dǎo)向。

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以便于人員管理、穩(wěn)定并發(fā)展企業(yè)團隊為目的。總經(jīng)理把握市場戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時將市場壓力分化，到了中層干部應(yīng)以責(zé)任和工作目標(biāo)為核心，將工作責(zé)任分化，工作目標(biāo)分解，逐級傳遞；到了最基層就以完成工作指令為核心。可以想象，一個不合理的組織結(jié)構(gòu)中，市場壓力一下子由總經(jīng)理分化成十多個責(zé)任，再由十多個責(zé)任分化成眾多工作指令存在多少偏差，如果存在交叉管理、組織設(shè)置重復(fù)的現(xiàn)象，必然存在工作指令交叉下達(dá)的現(xiàn)象，那么又有多少責(zé)任無人承擔(dān)？

我用一個粗糙的圖解來表示我上面的闡述。其中箭頭向下表示市場壓力，肩頭向上表示工作成果。

2、組織機構(gòu)設(shè)置普遍原則

① 市場需求導(dǎo)向原則。需要強調(diào)的是，我這里所闡述的中小企業(yè)是發(fā)展中的中小企業(yè)，其他業(yè)態(tài)下的企業(yè)不在此討論。發(fā)展中的中小企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置必須以市場需求為導(dǎo)向，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，市場項目增加，或是新增經(jīng)濟增長點而進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)該靈活應(yīng)變，但頻率不宜過高。

② 扁平化與垂直化交叉原則。

a、扁平化。減少管理層級，節(jié)約人力資本，減少工作指令分解次數(shù)，從而，盡量避免工作指令分解誤差，實現(xiàn)高管層—部門經(jīng)理—部門職員三級組織

管理體系；

b、垂直化。在分公司較多，又分屬不同地域的中小企業(yè)中，個別部門和業(yè)務(wù)實行垂直管理，向總公司直接匯報工作，僅在行政事務(wù)上受分公司領(lǐng)導(dǎo)管轄。

③ 精簡高效原則。人員編制適度精簡，一崗多責(zé)，一專多能。但必須在統(tǒng)一指揮原則的指導(dǎo)下工作；

④ 委員會管理原則。在非股份制的民營企業(yè)中，以管理委員會代替董事會或者員工大會，公司重大決策應(yīng)召開管理委員會會議，將管理委員會作為公司最高管理機構(gòu)。管理委員會成員應(yīng)包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理、財務(wù)總負(fù)責(zé)人、人力資源總負(fù)責(zé)人、行政總負(fù)責(zé)人、主營業(yè)務(wù)運營總負(fù)責(zé)人、質(zhì)量技術(shù)管理總負(fù)責(zé)人等各大職能部門以及運營部門負(fù)責(zé)人。

3、組織機構(gòu)設(shè)置要求。

① 符合企業(yè)發(fā)展需求。滯后的組織結(jié)構(gòu)往往降低企業(yè)工作效率、耗費企業(yè)人工成本，員工總是感覺找不到位置，才華得不到發(fā)揮，或是工作壓力過大，因此極易造成人員流動。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展或是主營業(yè)務(wù)調(diào)整、戰(zhàn)略方向變化而進(jìn)行合理變動。合理的組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)就像好的戰(zhàn)車，總是最好的承載軍隊指揮的重量，同時以最快的速度前進(jìn)。

② 彰顯企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)和職位系統(tǒng)設(shè)置也應(yīng)最大限度的彰顯企業(yè)文化。例如，生產(chǎn)型企業(yè)大多數(shù)講求務(wù)實，組織結(jié)構(gòu)中職能部門人員相對來說就應(yīng)較少，部分基層管理人員甚至可以采用兼職；而研發(fā)型企業(yè)中，大多數(shù)講求創(chuàng)新，而經(jīng)濟增長點均來自于員工智慧，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，人力資源部門就尤為突出，職能部門應(yīng)更強調(diào)服務(wù)而不是管理；在服務(wù)行業(yè)中，主要產(chǎn)品就是“服務(wù)”，組織機構(gòu)設(shè)置就應(yīng)側(cè)重人員管理和質(zhì)量管理，因為歸根結(jié)底，提供服務(wù)的是人，顧客看中的就是服務(wù)的質(zhì)量。

簡言之，中小企業(yè)設(shè)置組織機構(gòu)應(yīng)該盡量減少人員設(shè)置的基礎(chǔ)上，盡量細(xì)化崗位職責(zé)，以期使組織機構(gòu)設(shè)置成為企業(yè)發(fā)展的配合者。

光電子中心

人力資源部〃張倩

二〇〇五年六月十日