第一篇：管理工作體會：學校內部的沖突管理

管理工作體會：學校內部的沖突管理

矛盾、沖突、危機是現在常說的三個詞。我的理解是：矛盾是無處不在，它是推動事物發展的根本動力，這是從哲學上講。從具體上講矛盾分為醞釀階段、爆發階段和解決階段。爆發階段就叫沖突，如果沖突過于嚴重或者后果影響到組織的生存，就叫危機。

在一個學校組織內，出現沖突是正常的、不可避免的。沖突本身并不可怕，可怕的是處理不好造成的不良影響。所以，正確認識沖突的實質，尋找有利于組織成長的處理方式，就是考驗一個學校的領導能力的重要指標。

沖突的分類與解決的探討

沖突可以分為內在的沖突：如新舊觀念的沖突、一個人內心的認識和外在行為的沖突、組織內的文化認同的沖突等，這些沖突往往不表現在外在的激烈程度，而是表現在完成工作的質量打折扣和工作中沒有熱情，完成后沒有成就感。組織內人際的沖突：指個體之間、個體與群體之間、群體與群體之間、群體與組織之間等，如個體之間因為搶課時發生沖突（現在較少了）、由于嫉妒或者看不順眼引起沖突、由于個人過于霸道不講理和別人發生沖突、由于個人感覺自己受氣而和干部引起沖突、由于本小群體利益而和學校領導發生沖突、教師在行使教育權力時與學生發生沖突。這種沖突往往伴隨著激烈的爭吵和難以控制的情緒，嚴重的會出現動手現象，必須快速處理，加以遏制，盡量減少負影響。還有一種沖突是組織或組織成員與組織外個人或團體的沖突，如：教師和家長的沖突（往往學生不能起作用），其他的我們就不研究了。

如何認識？如何解決這些沖突呢？

對于第一種沖突，關鍵是進一步明確我們的使命，在全校圍繞核心價值觀，通過正式的和非正式的渠道，圍繞如何發展學生進行廣泛的交流，從而努力把學校建設成為一個學習型組織，讓大家在開放交流和民主的參與的環境中，轉變觀念，享受工作的樂趣。從這個意義上說，沖突具有積極地正向意義，它能促使組織發現問題，找到解決的途徑，關注人內心的寧靜、組織價值觀和內心的認知的協同，使得人格和角色最大限度的統一起來。

我這里想談的主要是第二種沖突。因為他是我們日常工作中不可忽略的或者是每天都以這種或那種形式出現的，我們必須解決的。有人稱為麻煩，我更喜歡這樣說：“正因為有麻煩，才需要我們去解決，它正體現了管理者存在的意義。”

比如關于內部沖突問題，因為學校要發展，必然在工作過程中同事之間有矛盾，事情之間有矛盾，管理與被管理之間有矛盾，各種各樣的矛盾，因為我們有矛盾、有解決的需要，所以就涉及解決矛盾，求得人的團結，不能事情解決了，人成敵人了，這就不對了。這不但沒有解決矛盾，而且還增加了更大的隱患。

當矛盾發展為沖突時，如何解決沖突就成了當務之急。首先，要搞清楚什么性質的矛盾引起的沖突。比如工作上安排不合理造成的沖突，應由管理者主動承擔責，當事人應承擔不冷靜的責任。如是因為工作能力和工作方式，引發與管理和服務對象的沖突，要考慮調換合適的工作，或幫其提高認識改進工作方式。如是因為工作態度和工作作風引起沖突就要作為是非問題來處理。如，教師不認真備課，打罵學生、拈輕怕重、愛找便宜、喜歡吵架等等，當然有些涉及到了個人品質。需要從思想上和組織上加以解決。如果是領導干部有這些問題，就應該堅決的組織解決。

其次，制定解決問題的正當渠道。如果一個人感覺有矛盾需要解決，要求他一定尋求正當渠道解決，決不允許尋求那種非正當渠道解決。我們經常看到兩個人本來解決的挺好，后來有人挑撥，說一些似乎同情和伸張正義的話，讓當事人決定自己受了太大的委屈，而不依不饒、沒完沒了。嚴重的最后釀成大禍，那些扇風的人躲起來再也不見了，給個人和組織造成了巨大的麻煩。如果是兩個老師，未尋求解組織決，兩個人就先打起來了，罵起來了。對這種情況，我認為的解決程序是：第一步，當事人的主管主任幫助解決，這是最輕的解決方法，如果不滿意。第二步，支部、工會解決，做你的思想工作，還不行。第三步，行政解決。行政解決就是處理意見。不要說行政解決還會進一步協商，給予安撫。沒有，行政是干什么？行政就是研究問題，拿處理決定的，輕的，就是該處分的處分，進入檔案，重的，就是考核不合格，不稱職，不稱職就是一年什么錢也沒了。這就叫師德一票否決。

最后，解決沖突時，當事人要從自己找問題，特別是師生沖突、教師和家長沖突時，從感情上講，我們總覺的上級和學校領導不為我們做主，感覺自己受了太大的委屈。其實，我們要從一個履職的角度看問題，這個社會上，我們是希望監督別人，而不希望別人監督自己。這是不對的，以后沒有一個單位和個人可以關起門來處理別人，必須是開放的和透明的，講內部規矩的時候，要考慮社會的大的規矩。所以，處理師生和師與家長的的沖突時，要理智和有耐心，要本著為了學生的發展的角度考慮問題。我看到太多案例，如果老師原諒學生，他不是面子過不去，而是獲得了更多的、包括這個學生的終身愛戴。

還有一種是組織和個人沖突，也需要很好的解決，比如：績效工資成果獎的發放方案制定、老師做家教的管理等等，如果沒有一些原則制度，處理起來很困難。我認為，講清性質、講明原則、依照上級精神、決策過程透明，是可能把一個利益分配的問題，變成大家能接受、能促進工作的好事。而老師做家教也要區別對待，首先，它是教師工作能力的一個小體現，受親戚、朋友之托辦別的孩子輔導一下功課，無可厚非。單獨的教育，為教師提供了一個研究學生個案的機會，如果家長過意不去，給點報酬也可以理解。有些人慢慢的拋棄了這些美好的初衷，開始以多獲得經濟收入為目標，輔導的學生多起來。只要沒影響教學、沒影響輔導質量、沒強迫學生參加，這還算勤勞致富。可恨的是強行讓自己的學生交錢輔導、在學校還嘲笑那些做班主任的、或者為學校勤于奉獻的老師，說他們傻。我看這種人已經變了，變得失去了正常一個教師的基本品格，或者說心變壞了。所以，對這種現象，就要利用各種機會大張旗鼓的批判，勿使其有市場，毒化集體。當然，必要時要加以組織解決。

最后的結論

在傳統理論中，認為沖突是對組織有破壞作用，要竭力避免。按現代理論認為，沖突是促進學校變革的動力和機會。沖突本身沒什么，處理的好有利于學校的改進和目標達成。所以，現代理論強調沖突管理而不是消滅沖突。當然，一些惡性沖突是必須避免的、必須消滅的，因為他的代價是個組織所承受不起的。

沖突管理就是要建立完善的管理框架和各種處理預案共管理者討論、學習。搭建一個好的學校風氣，使沖突發生在如何更好的促進工作發展的方式和方法的認同上，讓正向作用更好的發揮。建立民主的、平等的人際關系，個人的利益訴求得到有效的釋放，從而緩釋非良性的沖突。

沖突解決要遵循對事不對人的原則，最終目的是解決是非，化解矛盾，求得團結。在處理過程中，要關注非正式團體的副作用，可以以征求意見的方式與有影響力的個人提前溝通，以達到正向的促進問題解決的作用。要注重組織的威信建設，即公平、公正的對待每個人、每件事，尊重每個人，這樣的組織才能在處理沖突中發揮作用。

第二篇：組織內部沖突及其管理

組織沖突的原因與解決

一、沖突產生的原因

（一）沖突產生的原因是多方面的根據其層次上的差別可以分為以 下三類

1、沖突產生的根本性原因

人類活動的相互依賴性是沖突產生的根本性原因。所謂相互依 賴性指的是兩個主體之間的一種相互作用其中一方任務的完成 依賴于另一方任務的成功實現。它也反映了在任務完成過程中某 個人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動的艱巨 性以及專業化、社會分工的結果。人類活動的艱巨性和越來越復雜 的社會環境、高精技術要求使得人們幾乎不可能獨立地發揮作用 完成組織的目標于是組織目標的實現乃至本職工作的完成都是 大家相互合作協調行動的結果為了實現目標大家彼此之間必

須相互依賴。研究人員認為當任務間的相互依賴加強時必然會 相應地增加相互間的協作、信息溝通和保證行動的相互調整而這 些又會導致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發生 成為可能。

2、沖突產生的直接原因

沖突產生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的 相互依賴關系的雙方差異性越大彼此之間對于要做什么、由誰 來做和怎么做等等問題越難達成一致的協議。但是由于相互依 賴關系的存在使不得不在一起工作的人們又不能臵彼此之間的差

異性于不顧于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧最終必然導致沖突的發生。組織中的差異性是多種多樣的，最

主要的有獲得的信息、了解的事實上的差異雙方價值觀、認識上 的差異各自目標的差異充當不同角色和不同角色之間要求的差

異以及個人文化與組織文化之間的差異。

3、沖突產生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的任何組織在資源的分配 上幾乎都不可能做到“有求必應”。美國一著名公司的財務副總裁 說過在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些 貪得無厭者吃得過飽。當兩個或兩個以上的主體同時依賴于組織的 稀缺資源時雙方之間極有可能因為如何分配資源而發生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動的全過程。彼此之間存在差異而又相互依賴的主體之間如果能夠順利地進 行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機會就會少得多。但是由 于聽、說技藝欠佳或控制和使用信息不當等溝通出現障礙產 生了很多的誤解無形之中增加了沖突產生的可能性。

（3）任務的不確定性。組織中各部門活動范圍或權限有時會模 糊不清各部門及相關人員彼此之間往往會因任務由誰負責，責任 由誰承擔而發生“扯皮”，或是爭著插手。任務的不確定性是組織內 部沖突產生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產生往往與特定的事件有關，這一特 定的事件通常被稱為“導火線”。引發沖突的導火線可能是一件微不，足道的瑣事也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長期的，相互作用過程中積累下來的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發。

（5）其他動因。引起組織內部沖突的原因是非常多樣的。其他 如不同的時間觀念、組織成員之間地位或資格的差異、管理風格、外部環境的變化、不同的個人群體忠誠對象的差別都可能是引起組 織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時，應了解沖突是何種原 因造成的，然后采取適當的措施才能有效地處理好沖突。

二、傳統文化影響下組織沖突管理存在的問題及其對策

（一）組織沖突管理存在的問題

對沖突的態度存在著文化差異。在中國特有傳統文化的影響 下，組織沖突管理存在著其特有的問題。

中國的兩大主流思想體系孔孟思想與老莊思想基本上都認同于忍讓、退避的沖突取向。孔孟思想強調“中庸之道”。不偏于一方

叫中、不改變常規叫做庸、倡導和諧、不倡導抗逆、做事極力主張 “適度”。老莊思想主張無為而治、消極避世。“為學日益，為道 日損，損之又損，以至于無為，無為而無不為。”期望通過當政者 的“無為”達到沒有“攻伐”、“紛爭”的理想社會。中國傳統 文化有“重維持”而“輕發展”的特性。社會中資源的分配與秩序 的安定和維系依賴于“和”的理念。“家和萬事興”、“和氣生 財”、“和氣致祥”、“家和福自生”及“天時不如地利地利不 如人和”等觀念都廣泛而且深人地被社會大眾認可和遵守。據港

臺學者和一些外國學者的研究中國人的沖突價值觀有其傳統色歸納為四點：①強調和諧與團結——除了家庭關系著重和諧與

團結外，人際關系上也講求和平包容，避免沖突，務求“大事化 小，小事化了”。②“面子”問題——出現沖突時多采用較為忍 讓的逃避或妥協方式來處理。③講求信任——認為“誠信”是可靠 的表現，生意來往及內部合作不要求白紙黑字證明，規章制度的規 制。④避免訴訟與法律解決——傳統中國人大多盡可能避免沖突。丹尼爾·雷恩在研究西方管理思想的演變過程中始終將管理與文化 緊密地聯系在一起，他認為不同的文化條件下有不同的管理思想和 管理實踐雷恩所指的文化的內涵大于本文所指的文化的內涵并完 全包含本文所指文化的范圍，由此我們也可以在一定程度上感覺到 文化對于管理的深刻影響。在“尚和”這么一種強勢傳統文化地影 響下，國內組織的許多管理者認為沖突有害而無一利的害怕沖 突。在管理過程中盡量地消除沖突，即使沖突對組織目標產生了巨 大危害也不愿意承認沖突，總想方設法蓋著捂著，深怕破壞“安定 團結”的大好局面。員工與員工之間部門與部門之間出于“中 庸”礙于“面子”也試圖在表明上維持這種局面尋求所謂的 “一團和氣”。

另一方面中國人有著濃厚的平均主義思想和“小團體”情節極 易犯“紅眼病”缺乏合作精神又使得組織內部的沖突尤其人 與人之間、小團體與小團體之間的沖突在實際上或是說暗中表現的 十分嚴重破壞了組織活動所必須的協調性。

簡而言之，傳統文化影響下國內組織內部沖突的處理存在的問 題如下：一是將沒有沖突的狀態視為管理的終極目標，沒有看到沖 突建設性的一面；二是害怕沖突、害怕承認沖突，即便沖突危害組 織目標實現時也不愿承認沖突的存在，并采取相應措施；三是壓抑 了適度的、有積極作用的沖突，組織表面看上去安定團結，實則缺 乏生機與活力，缺乏創新和變革，整個組織死水一潭。

（二）樹立正確的沖突管理的原則：

首先、樹立對沖突進行定性分析的原則。沖突并不全都是有害的，有些沖突 是功能正常的、具有建設性的，它們帶來了變革，促進了群體的內 聚力、提高了組織的有效性。例如適當的任務沖突和過程沖突。而 絕大部分關系沖突是功能失調的造成人與人之間的敵對、不和與 摩擦。對沖突進行定性分析這一原則有助于改變國內傳統上認為沖 突百害而無一利的偏見，樹立正確的、全面的沖突管理哲學。

其次、樹立對沖突進行定量處理的原則。過猶不及、相互作用的觀點。低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突是積極的、建設性的。我們在對沖突定性分析的基礎 上要看到其程度，不然建設性的沖突會轉變成破壞性的沖突，同樣 超過一定度的沖突將其在控制到某個合適的范圍，也會再次發揮積 極的作用。對于關系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和 處理的成本進行權衡，一些程度較輕、危害較小；而管理成本很大 的沖突可以忽視、采取冷處理。

（三）采用適當的沖突管理的策略

沖突管理的策略或者說沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預 防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預防和解決針對的是關系沖 突和超過一定程度并給組織帶來危害的任務沖突、過程沖突。沖突 的利用是指利用低水平的過程沖突和中低水平的任務沖突。它們是 積極的、建設性的在國內主要是這些沖突的激發。

首先、沖突的預防可以采取以下具體方法：建立完善、科學的規章 制度、明確工作職責、建立清晰可辨的目標體系、防治因制度疏 漏、職責不清、目標不明等因素引起有害沖突、增強群體之間、個 人之間以及個人與群體之間的信息和意見的溝通，減少誤解和分 歧、實行民主管理模式、使組織內信息暢通、讓員工暢所欲言、采

用人性化管理、使員工不斷感受集體的溫暖、形成良好的人際關系等等。

其次、沖突的解決是管理者的重要職責。管理者解決沖突有各

自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強制、妥協、克制、回避和解決問題。但是這

五種方式沒有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實際情況 配合。

最后、沖突的利用，在國內主要是指沖突的激發：一方面、可 以通過教育和組織文化培養使得員工和管理者看到沖突的建設方 面，在思想上對沖突有一個重新的認識；另一方面，可以借鑒國外 的經驗，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無規則限定和可以隨意打斷 的大型會議皇家荷蘭殼牌集團、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見的正式系統等等的經驗。這些 公司的措施對于打破公司內部“一團和氣”，激發內部員工的創造性和理性競爭具有極大的作業。

第三篇：學校教學管理工作體會

學校教學管理工作體會

用“組織考后反思”來促進“課堂教與學的行為改進”

——對學校教學管理的兩點思考

我們在倡導高效課堂建設，高效課堂的標志是什么？簡單點，就是在課堂上，知識掌握牢固，技能訓練扎實，學生主動學習，經歷學習過程，掌握學習智慧，學會學習，通過一節又一節課的學習實踐，感受到學習的成就感和快樂。如果這些目標達成的不好或者沒有達到，就說明課堂效果不好或者沒有效益。

教師的課堂的效果如何，其實也是決定了學生的學業考試成績的。有關部門在倡導等級制評價。其實，無論等級也好、百分之也好，本來無所謂手段好壞的。關鍵是你如何利用它。百分制的百分之幾的差別，對于某些學生可能是一個“心理陰影”，但是，對某些學生來講，或許是進步提升的動力。等級制的確淡化了“幾分”的競爭，但是同時或許影響了學生從積分的差距中看到自己的努力方向、發現自己的問題。這里談這個問題，跟我下文要談的“反思”是有直接關系的。有時候，就是從幾分的差距中去反思的。

話題回來。怎么以考后反思來促進課堂改進？

這里面，首先是“考試”內容應該是指向課堂目標的。課堂目標由課程標準決定的。課程標準既然決定了課堂要落實的學生發展目標，我們的考試，就應該努力去體現課堂要追求的目標，尤其是學生的學習能力。一張試卷，只關注學生的基礎知識，不關注或者少關注或者不能去開叉課堂上倡導的學生能力的培養，教師的課堂就不會去關注。這是前提。組織考試的部門在組織相關檢測的命題的時候，學校在組織單元測試的時候，教師在安排課后作業檢測的時候，都應該注重這些方面，而且，需要認真研究如何對學生在這個學科的學習素養的綜合考察上，如何去考察過去不能用筆答來考察的內容。

有了上面的前提，我們就可以“組織考后反思”，用考后反思靠促進課堂改進。

考后反思，可以從兩個方面來組織的。

一個方面，組織起“有效地教師的考后反思”。

期中也好，期末也好，考試結束，擔任這個班級、這門學科教學的教師，總是要進行“試卷分析”并填寫文件的。但是，過去組織教師進行試卷分析，很多情況是教師分析填寫學生的分數段、各個題目的得失分情況，也有“問題發現和改進措施”欄目。填寫完畢，多數情況是教師把試卷分析上交學校，學校存檔。這份資料對學校的價值，大概就是“給上級領導檢查”，這是典型的程序是管理——教學管理制度中有這些規定動作，學校按照規定的程序來操作。這本無可厚非。但是，到底“試卷分析”是否促進了教師的教學改進？學校在接下來的教學實施重要重點解決什么問題？如何改進？教師自己覺得接下來要重點解決教學中的什么問題？如何改進？這是“非規定動作”。既然是“非”，于是，那些意識較好的學校、教師，做了，認真研究了，明確了改進方向，接下來也認真地去改進，然后，在通過考試來檢查平時改進的效果；而也正是因為“非”，有些學校和老師沒有去做（意識中也不知道應該這樣去做），所以，考試考了，試卷分析寫了，“存在問題‘歸結于學生**能力差’，改進措施就是‘加強**方面教學或者培養’”至于“為什么差”、“如何加強”，教師自己也不清楚。于是，教學質量是一本糊涂賬，我們學校、我們班級為什么不如其他學校，也是一本糊涂賬。

既然過去的“試卷分析”沒能因為“規定”而在有些學校、有些教師的教育管理和實施過程中有效的促進教學改進，那么，我們就應該在這方面認真做一些。

首先明確一點：教師的試卷分析、針對考試進行的教學反思，不僅僅是留給學校收上去存檔的，更是應該教師留給自己來做教學改進研究的，教師做試卷分析、考后反思的目的，其實是教師自己發現問題、確定新的目標方向、思考問題解決，改進教學提成教學效益提升的。每次考試過后，教師對全班學生的試卷進行分析，要找到成績，同時要思考，這些成績是怎么來的——哪些題目學生的正確率比較高，為什么會高？課堂上，這些目標我們是如何指導學生落實的，哪些題目學生的失分率比較高？這些題目在考察學生什么？是否是課程標準規定的、學生應該達成的目標？如果是，這時候，就需要組織教師去認真思考：我的教學中，哪些目標沒有被確定為教學目標？哪些目標沒有很好落實？我下一階段需要在在哪一項或者哪兩項目標的落實上“下一番功夫”？這樣，課堂改進的目標就確定了——是要在培養學生的哪些能力方面下功夫，然后再思考：我需要怎樣更好地去落實這些目標——這就涉及到了課堂上和課堂下教師對本班學生進行的學習能力與習慣的管理和課堂教師教學目標設計和行為變化的落實各個方面了。于是，一個“行動研究專題”便產生了。

這份資料，作為學校管理資料，你可以復印一份存檔，但是，原件，一定要教師自己留存的——這是他接下來教學事實和管理行為改進的資料，如果確實有重大突破，那么，這是教師個人應該積累的“科研資料”了。

教師進行了試卷分析，做了“考后反思”，在反思后又確立了新的行動研究專題，教學管理并沒與結束——學校領導，要定期跟教師要賬、對教師的改進給予指導和幫助：你目前的課堂，要落實、或者要落實的很好的目標，目前落實的怎么樣？你改進教的行為、指導學生改進學的行為的過程中有什么困難？領導可以給予指導、組織本教研組教師進行討論，派出去學習、請高手來本校指點，總之，需要督導教師在日常教學中去解決他自己要解決的問題，為他解決問題提供幫助，在日常教學事實和管理中，出現效益。

學校的每一位教師都需要這樣做，不管是試卷筆答成績方面都存在問題的解決，還是日常學校對學生進行非筆答項目考察中的存在問題的解決，都需要加強這方面的管理。

這個時候，你去聽教師的課，對教師的課堂進行評估，你去檢查教師教學管理的過程，你就可以在這方面針對性的進行評價——是否落實、是否改進、效果如何？你的評估跟教師的最求是一致的；你給他的建議因為是有針對性的，所以可能是更加合理、教師自己更加樂意接受的。

到了再次考試，學校一定要組織教師針對前面的問題解決進行分析——上一次考試或者考察，學生這方面的失分率比較低，這一次效果怎么樣？如果確實大面積提升了，好，你需要總結經驗，在全校推廣，給新教師作輔導；如果效果不佳，那就要再次思考，自己的行為改進是否合理？是否還有影響這個目標落實的其他更重要的因素？再次分析，甚至使組織團隊進行研究分析，然后，再做教學改進。

如此堅持下去，教師養成針對目標達成進行思考自己教學和管理的習慣，教學質量肯定會不斷提升，教師的教學水平一定會不斷得到提升。

教師的考后反思是學校組織、教師自己進行，改進，是教師自己投入精力主動進行并得到團隊幫助和專業引領下進行的，教、考、研合一。

另一方面，組織指導學生做好有效地考后反思。

除了教師要進行“考后教學反思”，“考后反思”還有另外一個層面，那就是學習的主體——學生。

“分，分，學生的命根”，在當下，不管你等級制還是百分制（中國目前還不能取消百分制——中考、高考，看的還是那幾分或者零點幾分），不管城市還是農村，家長看中的，還是學生能夠得到多少分，而且，家長輔導、給孩子們找輔導班，目的還是要提高幾分。這本無對錯之分。但是，差了幾分，著急的往往是教師、家長而不是學生自己；想辦法讓其提高的，往往是教師、家長，而不是學生自己。“讓學生成為自我提升的主體”這個概念，并沒在這樣的環節中得以落實。而真正在群體中發生好的效應的，恰恰是學生自我提升的動機激發的問題。

所以，我主張，我們的每個班級、每個學科的考試過后（注意：包括考察），教師需要引導學生針對自己的試卷或者其它考察考核內容和結果，進行分析：我哪里答得好（做得好），我為什么能在這個項目上取得好的成績——我過去是如何做的？強化“倡導的行為”。更要針對考試或者考核考查的結果中的“答錯”或者“做的不好”的項目進行分析——我為什么會答錯、做的不好？是我平時能做偏偏在考試的時候沒做好，還是我平時沒學好練好？如果是考試時出了問題，我得讓老師幫我研究一下，如何去應對考試或者考察；如果是平時沒學好練好，那就得繼續分析：是聽講問題，還是課前準備不足？是我個人努力不夠，還是教師沒講明白？是我課后練習不夠、作業不夠認真，還是??

教師要引導學生做這樣的分析，從考試中找出自己的優勢和不足。學生小的時候，教師可以指導學生一起來做，或者對個別學生進行單獨指導，還可以請家長幫忙。然后，學生自己寫一份考試后的“反思”（低年級一定要簡單，或者只思考，不去寫）。當然，這個思考不僅僅局限于前面的找原因，更應該有一個“下階段我要提升的目標和我的學習行為改進計劃”：

我考試或者考察的時候，存在這樣的問題，我要在接下來的學習中重點在哪方面實現提升？我準備如何做？（如何做？請好的學生介紹經驗，或者請老師、家長給提參考意見）

這份“計劃”，是反思過程的重要成果。然后，在接下來的一個階段的學習中，教師要協同家長，去監督、指導他們自己改進學習行為的情況、任務落實情況。并且，定期舉行“計劃完成、提升效果、自我感受”的交流活動——或小組、或全班；或集中組織，或隨機請同學介紹。總之，教師需要協同學習小組、班干部一起，對學生的“改進計劃落實情況”進行常態的督導幫助。

“學生考后自我反思和計劃落實”，其實是在調動學生的“自我提升”的內在需求，于是，他們會主動地為自己制定目標，改進學習行為，提高成績。久而久之，學生不但能提高成績而且鍛煉自我規劃的意識和能力。

《這樣教學生才肯學》“幫助學生體驗自主和成功的策略”中有一條“目標卡”策略，我們可以用在指導學生做“考后反思”，指導學生將改進學習行為和態度提高成績作為學生變成內在需求，從而激發學習動機，促進主動學習主動自我發展。

當然，學生考后反思、自我計劃和總結（我的學習妙招、我的變化等等），也是學生自己的資料，你學校要存檔，可以找典型學生去復印，學生的資料，要留存在他們自己的“成長記錄袋中”，我認為，這是他們成長記錄袋應該有的、對他們自己很有價值、能夠促進他們體驗自我成長和自我學習智慧的重要材料。

期待提高教學質量的你，如果是領導，可以進行這樣的管理策略運用嗎？如果你是教師，你愿意和學生一起來做“考后反思”和自我改進計劃的設計并去落實嗎？期待我的思考能夠給你帶來快樂和逐漸產生的輕松和愉悅感。

第四篇：學校管理工作的幾點體會

學校管理工作的幾點體會

1、“師德”是學校健康發展的核心因素。教師是學校的核心，而師德是學校發展的靈魂，從教和怎樣從教是辨別師德的主要標準，為此，提倡“以德治校”“依法治校”是我們一貫堅持的原則，今后我們要圍繞這一主題開展一系列活動，加強師德教育，培養良好的校風、教風。

2、學校安全穩定是學校工作的根本保證。隨著獨生子女隊伍的擴大，社會外部環境的多樣化，信息網絡的普及等以給學校安全穩定帶來極大的困難和壓力，加之學校改造施工，學生人數多等因素，也給學校帶來安全隱患。因此，只有落實好學校安全穩定的措施，才能確保學生、校務工作的持續穩定發展。

3、完善科學的日常工作運行機制，建立民主科學的管理體系，是學校立于不敗之地的基本保障。科學的管理機制好比工廠車間的流水線，是出更多優質產品，出更多效益的關鍵。

4、以人為本，抓好德育教育工作是學校的核心，新進合格人才，必須德才兼備，這要求學校必須重視德育教育和學生的養成教育，做到教書育人，也要求我們以人為本，不斷創新拓展德育工作的途徑和方法，建立良好的學風。

5、以教學為主渠道，全面提高教學質量是學校發展的最終目標。社會、家長、學生關注的是學校的教學質量。沒有質量，就沒有生源，家長就不放心把子女送到學校，要提高教學質量就必須不斷探索教學規律，手段，方法，去改革，去研究新課程，新的教學。此外，我們面臨著“新課程”改革的挑戰，今后我們必須積極應對，做好辦學理念、教學手段、教師角色的轉應。總之，作為學校管理者，除了要建立科學、健全的管理制度，做到以人為本，在學校管理的過程中實施創新思維，遵循學校實施制度管理的必要性和靈活性原則。更要從實際出發，把這個集體里的每一個成員的智慧和力量充分發揮并最優化地組織起來，高質高效地完成教育教學任務，使學校一切工作有章可循，有規可蹈。學校管理是一個系統的、復雜的工程，更有許多具體的、未知的新內容要進行認真研究、實踐和總結。在具體工作中還要從實際出發，堅持科學的發展觀，不斷學習，提高自身的理論水平，提升領導者的人格魅力和感召力，帶動學校更好、更快的發展。

第五篇：學校管理工作體會總結

成功，我們不懈的追求

**年7月，我到**實驗學校任職，工作中堅持“為每個學生的終身發展和幸福打下堅實的基礎”的辦學宗旨，探索符合本校實際的人本化、科學化的管理方略，在 “為師生幸福成長奠基”的辦學理念引導下，努力實現管理工作從文本到現實，從理論到實踐的可喜轉變。努力

實踐著我們的口號——成功，我們不懈的追求！下面，我就工作中在學校管理上的一些思考和體驗總結如下。

一、多措并舉，激發教師“成功”的斗志

被稱為20世紀最偉大的心靈導師、美國人戴爾·卡耐基認為：最高水平的管理就是讓被管理者感覺不到管理的存在，管理行為主要表現為對員工的信任、理解、關心、鼓勵、肯定和賞識。在啟明實驗學校的工作實踐讓我對這句話有了更深的認識。

記得初到園區的第一個教師會，由于教師的組成十分復雜，支教教師占教職工總數的60%，由于學校地處化工園區，遠離城區，交通不發達，教師的歸屬感不強，教師工作責任心不強，精神狀態低迷，缺少活力。學校教育教學質量不高，大部分優等生源都流失，全體教職工大有消極怠工，破罐破摔的心理。在為數不多的年輕教師中還有相當一部分思想不穩，暗中聯系單位，隨時準備跳槽。

面對這種局面，我沒有急于制訂這樣那樣的制度去強行統一教師的思想、行為，而是主動的和廣大教師接觸，深入調查研究，了解問題癥結，尋找管理者與被管理者之間的契合點，深入思考如何讓“管理”與“被管理”產生和諧的共振，經過一段時間摸索，我逐漸把教師們的思想狀態、工作狀態調整到教育教學工作上來。在教師管理上，我的主要做法是：

（一）發揚民主，還教師主人翁的應有地位

教師是學校的第一資源，無論何時何地教師主人翁地位都應該得到應有的尊重。調查表明，教師對學校的歸屬感不強，原因是多方面的，其中有一部分教師就是因為交通不便利，上下班時間上無法準時準點，給管理帶來困難，學校又剛性執行作息時間，導致教師意見很大。如果我們對教師實際情況深入的了解，想辦法解決問題，采取多種形式把教師上、下班交通不便問題給解決，許多矛盾是可以避免的。因此，我越來越感到民主管理學校不能停留在口號上，而應該落實在實際行動上。工作中，我們在民主管理學校上重點三件事：一是建立健全工會、教代會等群眾組織，讓群眾享有決策權。學校重大事項先交由班子會集體討論，再交教代會表決通過。對于評優、評先、晉級等事關教師切身利益的大事，無條件實行陽光下操作，一律實行民主票決；二是堅定不移地執行校務、財務公開制度，讓教師享有知情權。對涉及教職工、學生切身利益的事項定期公示，自覺接受師生和社會的監督；第三，正常設立“校長信箱”，讓教師享有批評權、建議權。充分尊重群眾的話語權，隨時聽取教師呼聲，合理化的意見堅決采納，不能辦到的事情，利用班子會、教師會予以解釋說明，決不讓教師把不滿情緒帶到工作中來。

民主化雖然看起來削弱校長的權力，實際上避免權力至上所滋生的長官意志，消除非民主帶來的繆誤和矛盾，提高管理效果，化解校長主要決策者承擔的風險。從這個意義上講，管理民主化不是上級的要求，而是工作的迫切需要！

（二）充分信任，還教師自由搏擊的藍天

每一位教干都是從教師走過來的，己所不欲、勿施于人。管理學、心理學告訴我們：太明顯的監督氣氛使人有不受尊重的不悅之感，不利于教育教學的進行。

對學校來說，健全的規章制度當然十分必要，它有利于規范教師的基本行為，但規章制度的制訂也必須充分尊重民主。工作中，我們把學校的規章制度重新審核，廢棄了一些規定過死且不好操作的條條框框，簡化了管理手段。比如，原來我們規定“教師在上班期間不得上網”。為了避免教師犯這樣的“錯誤”，學校甚至扯掉有關科室的網線。也許這一規定的初衷是怕教師不務正業，但是，教師在上班期間備課、查資料、做課件應該是允許的，機械強調上班期間不準上網無疑是因噎廢食。因個別教師的違紀工作而停掉網線，這是對廣大教師極大的不信任。為了更好地做好此項工作，進一步了解廣大教師對這件事的態度，我們在學校發放調查問卷，征集廣大老師的意見。通過調查，我們發現網絡對教育教學工作的作用是積極的，所以，我們干脆廢除這條規定，重新接通了各科室的網線，還專門設立了一間教室作為老師們的電子備課室，供教師使用；同時，對于個別上網違紀行為，我們加強管理。經多次督察強化，上班上網這間事成了一件益于教學、益于老師、益于學生的好事。其實，管理就這么簡單，有時僅僅是多一份聽取、多一份信任！

我校中老年教師比例很大，氣氛本就不活躍，如果清規戒律太多，學校就更成了一潭死水，所以，我們千方百計地使老師動起來。每周都要至少組織一次群體性活動，開展群眾喜聞樂見的單項比賽，如，撲克、象棋、乒乓球、籃球等。每逢重大節