第一篇：客源渠道組織及建立

客源渠道組織及建立

觀展客源：重點邀請政府相關部門領導，公務員；銀行、大型商場、高爾夫俱樂部、高端會所會員；大中型企事業單位有經濟實力的在職領導干部員工以及離退休職工；異地購房團、房產投資者等等。

1.行業人員

本次活動是全國首屆旅游養老地產人居文化節，作為旅游養老地產品牌盛會和各地政府開展城市旅游養老建設形象推介的重要窗口活動之一，吸引旅游養老相關產品行業人員參加，與各城市及項目對接，形成旅游養老項目的產業鏈。

2.專業旅游及地產媒體機構

本次活動由中央權威媒體主辦，以旅游養老項目推廣、城際交流、拉動市場為目的，以大連為核心輻射全國的旅游養老項目，并推出多項社會熱點、城市聯動的活動，吸引各方媒體聚焦報道。

3.需求客群

本次活動集結全國重點旅游城市“旅游養老地產項目”，并推出多個優惠活動，滿足有宜居養老需求的客群參加此項活動。可承包“文化節高鐵專列”，宜游宜居。

4.意向（準）客戶

5.機構及單位邀約

1.參展項目邀約，在活動前期蓄水，展會集中釋放

2.相關機構邀約，如老干部局、高端養老會所、高爾夫游艇俱樂部等

3.活動報名邀約，本次文化節結合旅游養老人居文化推出多項活動，面向社會邀約客戶參加

第二篇：客源渠道開發方案

客源渠道開發方案

一、渠道種類

1、地產直銷團隊及負責人、地產代理銷售團隊及負責人

2、物業負責人及團隊

3、其他業內相關人員

二、渠道合作計劃

1、地產直銷團隊及負責人

由銷售負責人組織銷售人員，我公司安排合作講解。

成交報備客戶（100平米以上的為主）。

購房成交后均贈送我公司免費平面規劃設計卡（由我公司制作蓋章有效），并享受設

計費5折優惠；團隊推薦來訪量單月累計達到10戶可獲贈我公司出資500元團隊聚

餐經費。

成功簽約施工合同：基礎工程4萬以上獎勵500元獎金；6萬以上獎勵600元獎金；8

萬以上獎勵800元獎金；10萬以上獎勵1000元獎金；15萬以上獎勵1800元獎金； 20

萬以上2500元獎金。（針對個人）

2、物業負責人及團隊

交房期間我公司將安排工作人員發放業主裝修播客，在于提高業主裝修知識，便于業

主與裝修施工方達成較為合理的裝修方案，減輕物業因裝修期間大量違規施工的管理

壓力。

第三篇：建立員工溝通渠道

建立員工溝通渠道

一個聰明的領導，應該懂得如何創造出員工溝通交流的機會和渠道，而不只是被動地等待。

比爾·蓋茨說：“很多雇員自愿離職的原因并非激勵機制的不妥或個人發展的機會有限，大多數員工離開公司是因為另外一個原因：和老板不能保持滿意的關系。“一個靈活、有魅力、善于觀察與傾聽的經理具有良好的人際關系，可以吸引他的員工不愿離去。”

一、建立企業內部溝通機制對企業發展的意義

一個良好的溝通機制將能有效地整合情感要素，充分尊重員工的感情需求，使員工能夠達成精神層面的充分交流，把心里話和內心情感盡量表達出來，調整好自己的位置、行為的位置和心態的位置。從而，在員工內心深處激發起對企業的向心力、凝聚力和歸屬感，創造一種良好的和諧的積極向上的企業文化氛圍。建立員工溝通渠道的意義主要有以下四個方面：

（一）了解思想動態，關注員工發展。建立有效的溝通渠道，一方面，員工能夠把工作中遇到的困難和問題、對企業發展中的意見及建議等信息及時地以文字或者圖片等方式表達出來；另一方面，企業管理層，特別是人力資源管理者能夠主動及時地了解和掌握員工的思想動態，關注員工各方面的信息和行為，關注員工的發展，為員工職業生涯發展的規劃和指導提供了依據。

（二）傾聽員工意見，構建和諧企業。建立員工溝通渠道，為員工提供了一個交流的平臺，架設了溝通的橋梁，能夠縮短與員工溝通的距離，也真正體現了“以人為本”的管理思想，為合理有效地利用和開發人力資源，為構建和諧企業奠定了基礎。

（三）促進企業發展，提高企業效益。建立員工溝通渠道，通過一些專題活動的設置，能夠促進員工更加關注企業的發展，增強企業的凝聚力，提高企業核心競爭力，也能夠進一步的提高企業盈利能力。

（四）了解市場動態，捕捉市場信息。在現實中的員工，扮演著單位人和社會人兩種角色，作為單位人，完成必要的工作任務，取得收入滿足生活所需；作為社會人，有自己的人脈資源和作為一個普通消費者的身份。這樣，合理的利用員工社會人的身份，捕捉市場的信息，直接進行反饋，有利于公司決策的參考，作為普通的消費者，可以對員工進行市場方案的問卷調查，為方案的信度和效度取得一定的數據依據。

二、建立企業內部溝通技術的途徑和方法

（一）需要企業領導與員工直接溝通。企業領導可以通過定期或不定期地到基層調查研究和檢查工作時，與基層員工進行溝通交流，了解員工的思想狀況；通過與員工代表座談的形式，聽取員工對企業各項改革的意見和建議，聽取員工的呼聲和意愿。

（二）需要企業領導與各部門負責人直接溝通。通過一些會議和非正式會議及拓展活動來進行溝通，如每月召開經營分析會、每周的會議安排，通過這種形勢對一些重大改革和經營情況進行上傳下達。

（三）需要部門與部門之間的相互溝通。通過各部門之間召開一些座談會互相通報情況和部門之間通過一些活動來達到溝通的目的，增進相互之間的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目標。

（四）部門與員工之間的溝通。可以通過部門的例會、交談、布置工作等方面來達到溝通。

（五）需要積極開展形式多樣的文體活動，豐富員工的業余文化活動。通過舉辦體現整個企業團隊精神的如“企業是我家”文藝晚會、拔河、籃球、足球比賽等，為領導和員工構筑輕輕松松交流溝通的渠道。

（六）需要根據企業的實際，開展類似“溝通面對面”企業文化論壇的活動。

（七）需要積極辦好企業內部的刊物。通過自辦的報紙或者簡報及時刊登基層的業務發展情況或者員工的思想動態，而且還及時將企業內部的重大決策或者重要活動等上情及時傳遞給員工，使員工的思想和行動與公司保持高度一致。

三、建立企業內部溝通機制過程中領導應把握的問題

企業領導人應根據企業發展的需求有目的的健全組織的溝通渠道。它對組織溝通效率的提高具有重要的決定意義。所以，作為一個企業領導人，要充分考慮組織的行業特點和人員心理結構，結合正式溝通渠道和非正式溝通渠道的優缺點，設計一套包含正式溝通和非正式溝通的溝通通道，以使組織內各種需求的溝通都能夠準確及時而有效的實現。

目前，大多數企業的組織溝通還是停留在指示、匯報和會議這些傳統的溝通方式上。這些已經不能順應社會經濟的發展、組織成員心理結構以及需求層次的變化。只有采用因人制宜、因時制宜的有效溝通方式，才能使得組織成員的精神需求不能得到充分滿足。

定期的領導見面和不定期的群眾座談會就是一種很好的正式溝通渠道，它也能切實的解決上述存在的問題。領導見面會是讓那些有思想有建意的員工有機會直接與主管經理溝

通，一般情況下，是由于員工的意見經過多次正常途徑的溝通仍未得到有效回復。群眾座談會則是在管理者覺得有必要獲得第一手的關于員工真實思想、情感時，而又擔心通過中間渠道會使信息失真而采取的一種領導與員工直接溝通的方法。與領導見面會相比，群眾座談會是由上而下發起的，上級領導是溝通的主動方，而領導見面會則是應下層的要求而進行的溝通。至于具體形式的采用，還是應根據組織的實際情況來決定。

第四篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第五篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群。互相可以進行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本專科人數與企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。