第一篇：財會管理咨詢書目【2014版】

財會管理咨詢推薦書目，主要包括三個方向：財務審計類、內部控制類和管理綜合類。

財務審計類

1.財報就像一本故事書(全新修訂版)

2.跟我真賬實操學會計（2014）

3.審計一家言（僅見網上有電子書，可自行下載），又名：用數字說話

4.估時作業成本法:簡單有效的獲利方法（商務印書館，2010），ABC 法升級之作

5.運營審計手冊(電子工業出版社第2版)

6.信息系統審計實務(中國計算機審計實務報告2012)

內部控制類

1.內部控制:整合框架（東北財經出版社）

2.財務報告內部控制:較小型公眾公司指南（東北財經）

3.內部控制體系監督指南（東北財經，2010）

4.控制自我評價：經驗現狀思考和最佳實踐（東北財經，2010）

5.第5號審計準則:與財務報表審計相結合的財務報告內部控制審計

6.企業風險管理:整合框架 美國COSO、方紅星、王宏 東北財經大學出版社

7.企業風險管理:應用技術

8.企業內部控制規范 2010（中國財經2010）

9.企業內部控制規范講解 2010（經濟科學-2010）

10.企業內部控制審計政策解讀與操作指引（東北財經，2011）

管理綜合類

1.高效能人士的七個習慣(20周年紀念版)

2.卓有成效的管理者(珍藏版)（機械工業出版社，2009），此兩冊為自我管理精典，正人先正己

3.管理的實踐(珍藏版)

4.管理:使命、責任、實務(實務篇)(珍藏版)，此兩冊為現代管理學濫觴之作

5.麥肯錫40年經典培訓教材:金字塔原理（南海出版社，2013）

6.用圖表說話:麥肯錫商務溝通完全工具箱(珍藏版)

7.用演示說話:麥肯錫商務溝通完全手冊(珍藏版)，此三冊為演示、報告之法

8.麥肯錫方法

9.六頂思考帽（山西人民出版社，2008）

10.水平思考法，此三冊為思維方式之法

11.活著就為改變世界:史蒂夫?喬布斯傳

12.贏(紀念版)（中信出版社，2013），此兩冊為名人自傳，看 TOP BOSS 的 Leadership 以上書目中譯著均多次出版，有條件的，推薦閱讀原著，畢竟商業化的流水線翻譯無法做到完全的信雅達。

作者：信永中和 上海管理咨詢部 謝力

第二篇：做管理咨詢必看書目

和君咨詢推薦書目

1、王明夫主編《三度修煉》，機械工業出版社2008年出版。

2、王明夫主編《高手身影----中國商業原生態實戰案例》，機械工業出版社2008年出版。

3、斯蒂芬.·P·羅賓斯著《管理學》，中國人民大學出版社1997年出版。

4、薩繆爾森著《經濟學》，華夏出版社1999年出版。

5、電視劇連續劇《士兵突擊》。

建設你的知識結構：一份閱讀書目單

但凡職業高手，始學于知識，悟道于實踐，境界至高則臻于法無定法，游刃于無形。依據我們的體會，成就一個管理咨詢和投資銀行的職業高手，需要具備的知識與素養，應該包括二大類：專業知識類和人文審美類。冀廣大同仁立志長遠、面壁磨劍、終成大器！

（一）推薦一個網站：

（無論理論、案例、工具，還是經典書籍和文章，關于管理與投行的幾乎所有需要的東西，幾乎都能在這個網站找到，所以，它就是我們的網上知識庫。）

（二）、推薦保持日常閱讀的幾份雜志和報紙：

《中國企業家》、《新財富》、《哈佛商業評論》、《財經》雜志、《讀書》雜志、《經濟觀察報》、《二十一世紀經濟報道》、《中國證券報》、《華爾街日報》

（三）、推薦閱讀的書目（一小部分，而且未分專業領域）

《麥肯錫傳奇》

王明夫：《資本經營論》

王明夫：《藍籌》

斯蒂芬.P.羅賓斯：《管理學》，中國人民大學出版社，1997

薩繆爾森：《經濟學》，華夏出版社，1999

James R.McGuigan等：《管理經濟學》

《管理思想史》

Mark Grinblatt, Sheridan Titman：《金融市場與公司戰略》（第二版），清華大學出版社，2002

錢德勒：《戰略與組織》

張維迎：《企業的企業家-契約理論》，三聯書店上海分店，上海人民出版社，1995

湯姆森?斯迪克蘭德：《戰略管理》，北京大學出版社

科利斯：《公司戰略——企業的資源與范圍》，東北財經大學出版社，2000。德魯克：《管理：責任、任務、實踐》

明茨博格等：《戰略歷程》

亞德里安.J.斯萊沃斯基：《利潤模式》，中信出版社；

亞德里安.J.斯萊沃斯基：《發現利潤區》，中信出版社；

菲利普?科特勒：《市場營銷管理》

程紹珊等：《深度營銷觀點》、《精準營銷》等和君咨詢系列出叢書 羅伯特?卡普蘭、羅賓庫鉑：《成本與效益》

丹尼斯.卡爾頓，杰弗里.佩羅夫《現代產業組織》（上、下冊），上海三聯書店，上海人民出版社

《組織行為學》

《領導與企業文化》

《產業史》研究生教材或專著

斯蒂芬A.羅斯等：《公司理財》，機械工業出版社，2000。

布瑞德福特.康納爾：《公司價值評估——有效評估與決策的工具》，華夏出版社，2001

馬克斯?韋伯：《新教倫理與資本主義精神》

巴菲特：《巴菲特致股東的信》

George P.Baker, George David Smith《新金融資本家——KKR與公司價值創造》，上海財經大學出版社，2000

王明夫：《投資銀行并購業務》

J.威斯通：《兼并、重組與公司控制》，經濟科學出版社，1998

《公司法》本科或研究生教科書

《民法原理》本科或研究生教科書

《中國哲學史》本科或研究生教科書（建議讀馮友蘭《中國哲學史》）《西方哲學史》本科或研究生教科書（建議閱讀羅素《西方哲學史》）《中國文學史》本科或研究生教科書

朱光潛、宗白華的美學作品

高盛文化

摩根信札

博勒斯、柯林斯：《基業常青》

南懷瑾：《論語別裁》、《老子他說》等

《孫子兵法》

《三國演義》??

（四）、推薦閱讀的模型、工具和方法

1、《戰略咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社

2、《營銷咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社

3、《業務流程咨詢》，方少華，編著，電子工業出版社

4、埃克拉塞爾《麥肯錫卓越工作方法》

上述幾本書分別對管理咨詢中常用的工具、模型和方法做了全面、詳細的介紹，值得一看。看完之后，就應該基本掌握了咨詢中常見的模型、工具和方法。和君人跟帖一：

建議加上《史記》、《唐詩》和《宋詞》。西方思維模式是基于分析的，強調假設和邏輯；東方思維模式是綜合的，強調悟性和穿透性。近代咨詢源于西方，但要說到咨詢職業，恐怕還是要以中國為宗，以前的謀士就是專職咨詢師。所以，中國人可以借鑒西方那套東西，但就某些領域而言，大可不必以西方為宗，比如：戰略。戰略思維說白了就是“聞道與悟道”，諸葛亮的三分天下戰略，沒那么復雜的，也沒必要用什么工具方法，當然這與公司戰略大相徑庭了，為了說明問題權且如此。

像《史記》這種書對培養人看勢、看局和看人的能力是大有好處的，真要成為中

國本土的頂尖咨詢師，建議還是讀讀吧。

而《唐詩》、《宋詞》這種書，對培養人的靈感和想像力很有好處，一個咨詢師只會用工具、模型分析而缺乏想像力和靈感，真是難以想像會有好的創見。和君人跟帖二：

1、增加點長骨頭的書籍：《魯迅全集》。

2、另外，建議每個人都推薦影響自己至深的一本書：特推薦蕭紅《呼蘭河傳》。

和君人跟帖三：

1、好的管理者一定是能見微知著的，這種體會如能像錢鐘書老先生寫的《圍城》，像德魯克先生的《旁觀者》則最好。

2、我近年來堅持閱讀《財經》、《中國企業家》和《讀書》，感覺獲益良多。

3、另有一個古對，可奉獻給同仁：“守獨務同，別微見顯；辭高居下，置易就難?！碑斠秊椴桓始拍暮途说囊环N追求。

和君人跟帖四：

德魯克所有的書和文章。猶太人特有的宏偉思維規模和思維結構，定期反復閱讀可以使得我們脫離具體的問題，抽身于遙遠的地方，聆聽智者對社會，管理，人類的終極關懷和真知卓見，對于專業而言是永久的指路明燈，對于職業生涯而言是大師百年經歷的心路歷程體念之后對自己的無限激勵。

你有什么樣的見解呢？

第三篇：管理書目清單

管理學/Management

1.《管理學》(第11版)：斯蒂芬·羅賓斯等，中國人民大學出版社，2012年 2.《管理：使命、責任、實務》：德魯克，機械工業出版社，2013年 3.《公司的概念》：德魯克，機械工業出版社，2009年

4.《管理思想史》(第6版)：雷恩、貝德安，中國人民大學出版社，2012年 5.《認識商業》：威廉·尼科爾斯等，世界圖書出版公司，2009年 6.《管理百年》：斯圖爾特·克雷納，中國人民大學出版社，2013年 7.《管理經濟學》：麥圭根等，機械工業出版社，2013年

8.《看得見的手：美國企業的管理革命》：小艾爾弗雷德·錢德勒，商務印書館，2014年

9.《管理的實踐》：德魯克，機械工業出版社，2009年 10.《創新與企業家精神》：德魯克，機械工業出版社，2009年 11.《經理人員的職能》：巴納德，中國社會科學出版社，1997年 12.《管理行為》：西蒙，機械工業出版社，2013年

13.《管理大未來》：加里·哈默、比爾·布林，中信出版社，2008年

戰略/Strategy

14.《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》：亨利·明茨伯格等，機械工業出版社，2002年

15.《戰略管理思想史》：鄒統釬、周三多，南開大學出版社，2011年 16.《戰略管理中國版》：希爾、瓊斯、周長輝，中國市場出版社，2007年 17.《創新者的窘境》：克萊頓·克里斯坦森，中信出版社，2014年 18.《孫子兵法》：孫武，中華書局，2011年

19..《戰略管理》：湯普森等，機械工業出版社，2011年

20.《公司戰略：企業的資源與范圍》：科利斯等，東北財經大學出版社，2005年

21.《金融市場與公司戰略》：MarkGrinblatt、Sheridan Titman，清華大學出版社，2003年

22.《公司戰略透視》：斯特恩等，上海遠東出版社，1999年

23.《BCG視野：戰略思維的藝術》：御立尚資，電子工業出版社，2008年 24.《國家競爭優勢》：邁克爾·波特，中信出版社，2012年

25.《企業生命周期》：伊查克·麥迪思，中國社會科學出版社，1997年 26.《藍海戰略》：W·錢·金、勒妮·莫博涅，商務印書館，2012年 27.《利潤模式》：亞德里安·斯萊沃斯基等，中信出版社，2007年 28.《發現商業模式》：魏煒、朱武祥，機械工業出版社，2009年 29.《重構商業模式》：魏煒、朱武祥，機械工業出版社，2010年

30.《商業模式的經濟解釋》：魏煒、朱武祥、林桂平，機械工業出版社，2012年

31.《商業模式新生代》：奧斯特瓦德、皮尼厄，機械工業出版社，2011年 32.《發現利潤區》：斯萊沃斯基等，中信出版社，2014年 33.《長尾理論》：克里斯·安德森，中信出版集團，2015年 34.《聚焦：決定你企業的未來》：里斯，機械工業出版社，2014年 35.《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》：赫爾曼·西蒙，機械工業出版社，2015年 36.《周易全解》：金景芳、呂紹剛，吉林大學出版社，2013年 37.《鬼谷子》：鬼谷子，中華書局，2013年

38.《中國歷代戰爭史》：臺灣三軍大學編，中信出版社，2013年 39.《中國歷代軍事戰略》：中國軍事史編寫組，解放軍出版社，2006年 40.《三國演義》：羅貫中，中華書局，2009年 41.《戰爭論》：克勞塞維茨，解放軍出版社，2005年

42.《創業學》：羅伯特·赫里斯、邁克爾·彼得斯，清華大學出版社，2004年 43.《街頭生意經》：布羅茨基、博林翰，中信出版社，2010年

組織/Organization

44.《組織行為學》(第14版)：羅賓斯等，中國人民大學出版社，2012年 45.《卓有成效的管理者》：德魯克，機械工業出版社，2009年

46.《組織理論與設計精要》：理查德·達夫特，機械工業出版社，2008年 47.《阿米巴經營》：稻盛和夫，中國大百科全書出版社，2013年 48.《企業再造》：錢皮、哈默，上海譯文出版社，2007年

49.《戰略與結構》：艾爾弗雷德·D·錢德勒，云南人民出版社，2002年 50.《我在通用汽車的歲月》：小艾爾弗雷德·斯隆，華夏出版社，2014年 51.《蝶圖騰——中國式公司成長戰略》：丁千城，江蘇人民出版社，2008年 52.《尋找規律》：李書玲，機械工業出版社，2013年

53.《游戲顛覆者》：A·G·雷富禮(A·G·Lafley)、拉姆·查蘭(RamCharan)，機械工業出版社，2011年

54.《執行：如何完成任務的學問》：拉姆·查蘭等，機械工業出版社，2011年 55.《羅伯特議事規則》：亨利·羅伯特，格致出版社，2015年

56.《管理控制系統》：安東尼、戈文達拉揚，人民郵電出版社，2011年 57.《走出混沌》：黃衛偉、吳春波，人民郵電出版社，2002年 58.《中國人為什么組織不起來》：肖知興，中信出版社，2012年

59.《向解放軍學習：最有效率組織的管理之道》：張建華，北京出版社，2014年

60.《全球頂尖公司轉型實踐》：蘭德爾·羅滕柏格，上海遠東出版社，2007年 61.《天生企業家》：黃鐵鷹、梁鈞平，機械工業出版社，2008年

人力資源管理和企業文化/ HRM&Corporate culture

62.國人民大學出版社，2013年

63.《基業長青》：吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯，中信出版社，2009年 64.《從優秀到卓越》：吉姆·柯林斯，中信出版社，2009年

65.《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》：黃衛偉等，中信出版社，2014年

66.《海底撈你學不會》：黃鐵鷹，中信出版集團，2015年

67.《烏合之眾：大眾心理研究》：古斯塔夫·勒龐，中央編譯出版社，2014年 68.《管人的真理》：羅賓斯，機械工業出版社，2013年

69.《人才管理大師》：比爾·康納狄、拉姆·查蘭，機械工業出版社，2012年 70.《人物志：世界上第一部人力資源學典籍》：劉劭，上海三聯書店，2007年 71.《論語與算盤》：澀澤榮一，九州出版社，2012年 72.《菊與刀》：本尼迪克特，商務印書館，2015年 73.《笑著離開惠普》：高建華，商務印書館，2006年 74.《復制惠普式員工》：楊路，廣東經濟出版社，2011年 75.《第五項修煉》：彼得·圣吉，中信出版社，2009年

76.《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》：迪爾、肯尼迪，中國人民大學出版社，2015年

77.《跨文化管理》：沃納、喬恩特，機械工業出版社，2004年

78.《文化的重要作用：價值觀如何影響人類進步》：塞繆爾·亨廷頓、勞倫斯·哈里森，新華出版社，2013年

79.《經營為什么需要哲學》：稻盛和夫，中信出版社，2011年 80.《六項精進》：稻盛和夫，中信出版社，2011年

81.《組織文化與領導力》：埃德加·沙因，中國人民大學出版社，2014年 82.《領導力革命》：約翰·P·科特，商務印書館，2005年 83.《從歷史看領導》：許倬云，廣西師范大學出版社，2011年

84.《首先，打破一切常規》：馬庫斯·白金漢等，中國青年出版社，2011年 85.《韓非子譯注》：韓非子，張覺，上海古籍出版社，2012年

86.《黨員、黨權與黨爭：1924-1949年中國國民黨的組織形態》：王奇生，華文出版社，2010年

87.《Z理論》：威廉·大內，機械工業出版社，2013年

88.《中國人為什么創新不起來》：肖知興，中國人民大學出版社，2010年 89.《職場禮儀》：金正昆，中國人民大學出版社，2015年

第四篇：管理咨詢合同

甲方:

地址:

郵編:

電話:

傳真:

乙方:成都大勢管理顧問有限公司(以下簡稱乙方)

地址:成都市一環路南一段12號學府花園書香榭13f—b

郵編:610061

電話:028-85223358

傳真:028-85220538

本合同為200 年 月至 月期間咨詢服務合同.鑒于甲方委托乙方在項目規定的內為其進行企業內部管理平臺建立與完善.乙方依托專業的管理咨詢經驗為甲方提供服務;根據《中華人民共和國合同法》,雙方本著平等互利之原則,經友好協商,就如下合同條款達成一致.一,服務內容

為了更好地配合甲方建立完善組織結構,人力資源,行政后勤,業務運營,財務管控等企業日?；A管理體系,使其能快速,健康,持續地發展,經過甲乙雙方真誠溝通,雙方特別約定:

200 年 月至 月期間,甲方委托乙方采用顧問服務方式,乙方正式成為甲方的管理智囊型團隊.作為外部力量,乙方將以獨立,客觀,科學的視角和方法,通過對公司內部管理的研究,以及對先進管理模式之成功案例的分析,借鑒,建立適應公司未來發展的組織結構,行政后勤管理,業務運營管理,人力資源管理以及財務管理體系,從而構建能有效提升公司核心競爭力的管理平臺.同時,乙方還將運用培訓,研討等方法強化甲方一線操作人員的經營管理與部門協作能力,以及相關配套制度的輔導實施與改進健全.200 年 月至 月期間,甲乙雙方將成立編規建制聯合工作小組,針對公司日常經營管理的基本管理制度與規程進行系統研究,大勢管理顧問公司提供的顧問工作包含:企業調研,問題探討,編規建制,管理會議,專題培訓等方面,并將最終形成管理成果,包括:

1,公司治理手冊

2,組織管理手冊

3,行政后勤管理手冊

4,人力資源管理手冊

5,業務運營手冊

6,財務管理手冊

管理手冊中涉及的詳細內容見《管理咨詢工作建議》關于手冊的目錄介紹.以上手冊將涉及公司的管理綱領文件,業務流程規范,標準化作業指南三個層次.甲乙雙方將相互協作,健全科學運營體系,打造強勢管理平臺,提高經營管理能力及骨干員工的職業素質.以上工作內容為甲乙雙方針對200 年 月至 月期間的咨詢服務工作界定,同時大勢管理顧問公司承諾將全力配合公司完成與上述內容相關的管理咨詢及輔導工作,同時在管理手冊逐步完善的過程中,與公司同仁共同分享相關管理前沿知識與成功經驗.另,若涉及與本咨詢服務合同界定的內容非一致的工作項目,例如:戰略規劃,資產重組,項目投融資設計,營銷專項調研與策劃,企業文化建設等將不包括在本咨詢服務工作內,甲乙雙方將以補充協議形式另行約定開展的時間與方式,或共同議定進入第二個項目咨詢服務.二,服務方式

為保質如期完成服務項目,200 年 月至 月期間,乙方選派3名資深咨詢顧問及顧問助理若干,與甲方相關負責同志組成聯合項目工作組,甲乙雙方人員共同工作,研究問題,討論方案,實施推進.關于工作方式:

共同工作:項目一經確立,即由公司和大勢管理顧問公司分別成立項目小組,項目運作過程中,雙方本著團結合作的前提,建立共同工作的平臺,共同推動項目的運行.信息互動:項目合作雙方應定時聯系和溝通,與項目有關和有用的信息應予以開放,保證信息的及時性和有效性,使項目得以順利進行.理論與實際相結合:通過調查,訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數據,運用合適的理論工具與方法對相關事實和數據進行系統分析,確定并解決公司面臨的具體問題,提出實效性的解決方案.關于工作條件:

本管理咨詢服務是乙方同甲方之間的合作項目,因此在項目進行過程中甲方需給乙方提供相關的工作條件支持:

辦公條件:在項目進行過程中,甲方需在公司本部提供相應的辦公場所.秘書工作和管理方面的支持:在項目進行過程中,若涉及企業各方面人員的調查診斷,實施解決方案時,甲方應從管理上做出相應的時間安排以及有相應的秘書工作支持,同時乙方應有接觸甲方各部門人員的自由.提供真實信息:沒有真實的信息,就沒有正確的適當解決方案.因此在項目啟動時,甲方應提供信息保障和人員支持.在項目涉及培訓時,安排并確保培訓課程的相關參加人員能準時出席.三,項目時間

200 年 月至 月期間,(根據項目的實際進程,可作相應調整).通過前期雙方的認真研究與交流,根據項目實際情況制定出如下工作計劃.第一階段,搭建基礎管理平臺框架

時間:

階段工作成果:管理平臺框架草案,鑒于薪酬與績效考核體系復雜性與嚴肅性,本項工作將順延至第二階段;

第二階段,修訂完善管理制度體系

預計時間:

階段工作成果:管理平臺正式完整版;

部門自檢與制度貫標;

第三階段,輔助督導管理平臺運行

預計時間:

階段工作成果:管理平臺XX年終極版

通過職業培訓,形成企業制度自我修訂,完善與提升機能;

及時處理解決管理平臺運行過程中面臨的相關問題;

四,項目質量或規格標準

200 年 月至 月期間,項目驗收合格標準的裁定為:所有與本項目相關的驗收通過將以甲方項目授權代表的簽字為最終依據.乙方應在規定的項目完成時間內完成項目內容.五,合同價款及支付

1,本合同總價:人民幣(大寫):(小寫)$ 元;

2,付款時間及方式:

①本合同正式簽訂之日,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為本項目預付款,即人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

②在項目報告提交正式報告之日(即第三條規定的第二階段工作完成時間),甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目進度款,人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

③在項目第三階段工作完成后,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目完成款,人民幣(大寫):(小寫)$ 元.六,責任豁免

1,乙方保證其所提供的服務不違反現行的法律法規,不侵犯任何第三方的合法權益.乙方應采取包括起訴,應訴,上訴以及申訴在內的一切措施保護甲方的利益,以便甲方免于因其購買乙方服務而引起的對第三方的侵權責任,由此產生的費用及賠償責任由乙方獨自承擔.2,在本合同簽署后或履行過程中,若甲方發現乙方違反上述聲明及保證或不具備聲明及保證的資格,有權以書面形式通知乙方解除本合同而不構成違約.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承擔損害賠償責任的權利.七,違約責任

任何一方違反其在本合同中的義務,對方可以中止合同,或要求違約方繼續履約或采取其他補救措施,并要求違約方賠償其相應損失.八,免責條款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成項目,乙方不負違約責任.但乙方應在合理的時間內向甲方報告所發生的不可抗力并提供有關部門的證明文件.甲方可根據該不可抗力的嚴重程度做出如下選擇:順延項目的完成期限,并于順延期間內隨時終止本合同;或立即終止本合同.九,保密責任

為履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方認為保密的商業信息(“保密信息”).除非經甲方明確授權,乙方同意在“保密期限”內對保密信息保守秘密,并不得將該等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范圍包括:甲方的技術機密,商業機密,甲方的經營狀況,財產狀況,人員狀況,與任何第三方的合作情況和涉及爭議情況,甲方正在進行編制或實施的項目策劃及促銷方案,甲方重大投資決策,甲方職員人事檔案,工資性,勞務性收入及相關資料,甲方產品價格的漲,跌價在未實施之前的信息,甲方業務的成本資料,以及甲方其他涉及技術,商業或其他秘密的信息和材料.在此期限內,乙方不得向任何第三方傳播,披露,復制和使用.“保密期限”兩年.乙方同意,于本合同終止之日,甲方有權要求乙方返還或銷毀其所提供的保密信息及所有復制品及含有任何保密信息的所有文件.詳細事項見甲乙雙方針對保密工作另行簽定的相關保密協議.十,法律的適用及爭議的解決

本合同的解釋和執行適用中華人民共和國法律,雙方在履行本合同中出現的爭議首先通過友好協商的方式解決,協商不成時,任何一方均有權向指定仲裁機構提起仲裁.十一,簽字及生效

本合同一式四份,各保留兩份,自雙方授權代表簽字,蓋章之日起生效,具備同等法律效力.合同簽約地點:中國四川省成都市

甲方: 乙方:成都大勢管理顧問有限公司

簽字: 簽字:

時間: 時間:

第五篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產生以來，經過在實踐當中的不斷完善，已經成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續創新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經成為當今的顯學。下面我們介紹下六西格瑪的由來。

二戰結束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經濟振興?！暗榔嬗媱潯睘槿毡窘洕膹吞K提供充裕的資金和技術支持，加之1950年爆發的朝鮮戰爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環境，使日本經濟逐步走出了戰后蕭條的陰影。

隨著日本經濟的復蘇，日本企業開始逐步走向國際市場，但是由于產品質量較差，導致日本企業的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質量控制的思想。隸屬日本科學技術廳指導的日本科學技術聯盟邀請當時最負盛名的美國質量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質量管理的理念，日本企業積極學習借鑒，使日本產品的質最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業質量管理取得的巨大成功，日本企業已經能夠憑借良好的產品質量在國際市場競爭中逐漸占據優勢，從美國企業手中搶走了大量的訂單，導致許多美國知名公司陷人經營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結經驗，決定向日本企業學習先進的管理方法，全面改替企業產品質量。當時日本企業普遍迫求的產品質最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產品質量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應商，輸出是接受我們的產品或服務的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經濟地生產出符合要求的產品、服務的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數關系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關系提升到量化的高度，即通過確定關鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關鍵x's，再對其進行優化，最終得出y=f(x)的最優解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎。是一種基于數據的質最方法，用于改進現有產品或過程，是實現六西格瑪目標的關鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現持續的過程改善，表示如下圖:

通過持續應用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質成本降低及利潤激增:

④使組織具有學習能力并實現組織內外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內部、外部、人力、財力、物質及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關產品或工序的現狀(底線)數據并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關的測量指標，根據CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據CTQ's)，并對其劃分優先級，然后選擇最優先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉化為項目y為冰箱須保持適當的泡沫密度。

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數據收集計劃和確認測量系統。

六西格瑪項目是基于數據的決策方法，所以收集數據的科學性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數據時須進行合理分組并進行測量系統分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數據。

4）收集項目y的數據。

在確定了數據收集計劃并驗證測最系統后，即可進行y的數據收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數據進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設定改進目標。

根據計算的Zlt和Zst，設定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數關系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環境溫度 錫條型號 預熱溫度 PCB設計 環境濕度 生產班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關鍵少數影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經濟也無必要。根據柏拉圖80/20規則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關鍵的少數，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預測。

在分析階段后期.找到關鍵少數影響項目y的因素x's后，即可根據數據分析結合以前經驗對改善結果做預測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優化，并確認優化方案對項目的質量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關鍵少數x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設計找出最優解決方案。

優選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優方案后，對擬定的解決方案進行試驗設計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優化目標。3）持續改善。

通過試驗設計等改善方法持續進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續保持，使過程不再回復至改善前的狀態。1）將改善后的過程設置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優值對應的關鍵因素x's的最佳水平設置，在控制階段將這些因素的水平設置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關因素水平設置持續保持在最優設置上。

2）用過程控制系統對因素水平設置或項目y的指標進行監控。

過程永遠處于波動狀態，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優水平設置后，并不能保證過程一直穩定在此種狀態。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發生變化。這時用統計過程控制(SPC)系統對過程進行監控是非常必要的。通過SPC可以發現影響過程波動的是偶然因素還是系統因素，以便及時對系統因素進行分析改善。

3）推廣和經驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結果

和財務回報，通過在公司內的經驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質量的改善項目實施打好基礎。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數據分析為基礎，以客戶需求的滿足為最終關注焦點，通過嚴密的流程和科學系統的方法進行持續改善并獲得巨大財務收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設計項目，是近幾年才發展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設計產品，新提供服務的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側量現有設計滿足CTQ's的潛在能力，在新產品設計時，測量階段可能尚未有成型的設計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術對新方案滿足CTQ的能力進行預測。

3）A(分析階段):對測量結果進行分析，找到可能的關鍵影響因素x's。

4）D(設計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設計方案應具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設計階段可結合以上信息展開設計。

5）V(驗證階段):對設計結果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環節，同時是非常重要的環節。因為要解決問題，首先得發現問題的原因。在實際工作中，多數問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產線停線多發，原因是物料供應不及時，或某個設備常發生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或對公司造成重大損失的項目，其原因復雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數據，通過定義問題、測量現狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關鍵影響因素x's。只有篩選出關鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環環相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結果才能反映過程實際。現在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現狀測最數據。此數據是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數據有效性驗證結果。

在測量階段前期，為保證測量數據的有效性，展示過程本來面目，需驗證數據測量系統的有效性。根據被測量數據的性質，可將其分為計量值數據和計數值數據，兩種類型數據的測量系統有不同的分析和驗證方法，此結果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據Zlt和Zst的數值比較，可以對過程現存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發現影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關鍵x's，這時得到的分析結果是不完整的，基于這種分析結果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關鍵少數了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質量及項目成敗。

將關鍵少數因素和多數次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統的核心技術之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關鍵少數因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結果進行預測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統的主要區別之一，即六西格瑪的所有項目成果是可以反映在財務收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅動、以數據為基礎、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統解決問題的基礎。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數估計和置信區間分析。(2)假設檢驗。(3)方差分析。(4)相關和回歸分析。(5)試驗設計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設計分析等。無論如何，六西格瑪系統將這些新老工具組合起來，合理選用，發揮了單個工具無法實現的作用，尤其是六西格瑪管理法與統計軟件Minitab的結合，使分析簡便快捷，將數據分析技術發揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學問，現在有一種現象，就是許多公司有很好的技術，但只有內部很少人有特權掌握，結果大多數人不理解、不支持，再好的方法也不可能產生效益，六西格瑪系統的與眾不同之處就在于將這些復雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養大家的熱情，等到大家都將用數據說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學習六西格瑪的工程師和管理人員所必須認識到的。