第一篇：關公如何成為晉商企業文化的符號的

關公如何成為晉商企業文化的符號的？

在歷代山西名人中，沒有一個人比關公受到的崇敬更高，也沒有一個人的“粉絲”比關公更多了。在世界每一個地方的幾乎每一家華人店鋪，你都可以看到供奉的關公像，受到人們或真或假的頂禮膜拜。因此，到了運城，你一定要去看看關帝廟。

分布在全世界的關帝廟遠遠多于孔廟，但規模最大、保存最完整者是這座關公故里的關帝廟。這座廟始建于隋開皇九年。清康熙年間曾毀于大火。我們現在看到的是清代重建的廟。

先來簡單了解一下關公。我們是從小說《三國演義》中知道關公是一位忠義兩全的將軍的。這里的關公名叫關羽，字云長。

關羽以一武將而被推崇，在于他的行為體現了傳統文化中忠義的美德。隨著歷史發展，關公的地位不斷上升。宋、元時期，關公被譽為真君、武圣。到了明、清兩代，關公被稱為“忠義神武大帝”、“協天大帝”。關公廟也升格為武廟，與孔子的文廟并列。

在常平村，還可以去看看全國惟一的關帝祖祠，這里原來是關公的故宅。關公逃走后，其父母投井而亡，后人為紀念他們，在井上建造了七層磚塔，隋代時建立家廟，金代成為有相當規模的廟宇，現在的殿寺多為清代所建。

如今每年到關帝廟和關帝祖祠的游人有上百萬，尤其是東南亞、港臺的華人最多。他們到這里觀光，主要不是看風景，也不是受《三國演義》的影響，而是把關公作為財神，祈求關公保佑他們發財。他們對財神畢恭畢敬，連買一尊關公像回去敬奉，也不能說“買”，要說“請”。賣主也不給價，隨買主給，甚至不給錢也可以“請”走。當然，出于對財神的敬，買主不僅要給錢，還要多給。至于買的人發財與否我們不得而知，但當地賣的人的確發了財。

關公什么時候、如何成了財神，我還沒有考證出來。但我想，這與晉商時的關公崇拜是相關的。最早把關公作為財神來崇拜的是山西商人。在他們的店鋪里關公是必供的，全國每個山西商人的會館都必定有關公廟或供奉關公的地方。過年時商人不僅要祭祖，而且要祭關公。他們在關公塑像前發誓，也在關公塑像前反思或懺悔。

晉商對關公的崇拜不是一種儀式，而是把關公作為一個符號，代表他們的企業文化。

晉商的企業文化是什么？為什么用關公來代表？

有人說，三流企業靠能人，二流企業靠制度，一流企業靠文化。這話也許絕對了點，其實做好一個企業，能力、制度和文化都是不可缺少的。但文化在企業中的確有不可替代的作用，成功的企業都有自己特定的文化。晉商有能人，也有制度，更有代代相傳的文化。這種文化的核心便是誠信。

誠信是商業成功的基石，這一點晉商早就知道。晉商的鼻祖計然在總結經商經驗的“積著之理”中就把“守信”作為一條基本原則。明代山西商人王現也把經商的經驗概括為“以義制利”，這個“義”的內容中就包括了“誠信”。晉商的傳說中有大量重合同、守信用的故事。誠信這種文化在晉商的形成與發展中起了核心的作用。在整個社會商業并不發達，沒有建立普遍的、由制度保證的誠信體系之前，誠信主要是作為一種道德約束在發生作用。

為什么誠信如此重要？

“誠信”二字包含了兩個內容，“誠”是在企業內員工對東家、下級對上級的忠誠，所謂“受人之托，忠人之事”，這是誠的根本；“信”是商家對客戶的重合同、守信用，所謂“一諾千斤”，這是信的中心。對晉商來說，這種誠信是成功的關鍵，也成為晉商成功的生命線。

晉商在幾百年的發展過程中形成了一套有效的企業治理結構。這種結構的中心是所有權與經營權徹底分離。所有者稱為東家，他在選擇了大掌柜(總經理)之后，實行全權授權經營，即一切經營管理大權都交給大掌柜，自己什么都不管，甚至連店里都不去。東家與大掌柜之間權責利并不統一，東家承擔全部經營風險，大掌柜并不承擔任何風險，而且，也沒有制約與監督大掌柜的制度。例如，在票號中，內部人員的聘用、分號的開設與經營、資本的調度、內部規章的制度與執行，都由大掌柜說了算。在這種體制下，如果大掌柜不忠于東家，經營失敗，內部人貪污，甚至卷款逃跑都難以避免，即使有完善的制度，現代社會企業內部人控制下的各種問題也難以避免，何況當時并沒有什么制度。這時靠的就是大掌柜對東家的“忠”。這種道德制約是票號經營近百年而沒有發生貪污等問題，且經營良好的重要原因。用“忠”這種企業文化來約束管理者的行為就十分必要了。

晉商講究對客戶的“誠”，重合同，重承諾，是商業成功的關鍵。尤其是在匯通天下的票號中，客戶把真金白銀交給票號，換取一張作為憑證的銀票。當時這種銀票并沒有法律上的保證，如果不講“誠”，做不到見票即付，票號哪會有業務？在太平天國和八國聯軍的社會動蕩中，晉商票號受到嚴重損失，但仍然堅持見票即付，即使用老本也不能讓客戶吃虧，這才使票號在動蕩之后有極大的發展。

企業文化可以為利潤最大化服務。企業文化作為企業的價值觀就要溶化在員工的血液中，成為行為準則。這就需要某種符號來代表這種企業文化，使文化外在化。晉商就是把關公作為誠信的代表，通過對關公的崇拜和許多祭祀關公的活動來弘揚和加深誠信的企業文化，于是，關公就這樣成為了晉商企業文化的符號。如今不少人請關公、拜關公，想的只是發財，但如果沒有關公崇拜的那種誠信內涵，財由何而來？

第二篇：企業文化師成為新職業

企業文化師成為新職業

企業文化師，又稱企業文化管理師CCO（chiefculturalofficer），是在企事業單位從事企業文化研究、建設、管理工作的專業人員，其職責是制定和建立符合企業發展戰略的企業文化體系，塑造、提煉和推廣企業的愿景、共同價值觀和使命，是企業永續經營的核心所在。因此，在3月10日國家勞動和社會保障部正式

對外公布的第三批10項新職業中，企業文化師也在其中。

據了解，企業文化自上世紀80年代初在美國興起以來，促進企業的管理模式發生了根本性的革命。管理文明已跨越了企業的經驗管理（人治）、制度管理（法制）階段，進入文化制勝時代；文化管理（文治）已成為打造百年企業的企業家夢寐以求的期待。

企業文化師作為新興的黃金職業，僅在上海地區的缺口就達5萬人，不少企業開價20萬元年薪仍難覓人才。對國有企事業單位來講，黨群工作者是最直接人群，而各單位的總經理、黨委書記、工會主席、宣傳部長、辦公室主任、人力資源總監是企業文化工作的核心成員。作為滬上最早從事企業文化師培訓的單位，上海工商經濟進修學院從2003年起至今已舉辦了7期培訓班，418人搶先成為上海首批掌握系統企業文化建設工具的CCO，其中包括南極長城站站長湯永祥這樣的優秀人才。

何為真正的新世紀企業文化建設？上海企業文化促進會秘書長徐正初認為，它是以提升企業核心競爭力為目標，著力于員工素質的提升；遵循適應性和相對優化原則，優秀的企業文化是適用于本企業的文化，離開了具體的企業，很難區分文化模式的好與差。因此，企業文化建設是伴隨企業發展的一個不間斷的過程，應采取分階段推進和有效推進相結合模式。據悉，自國家勞動和社會保障部將企業文化師列為新職業后，上海工商經濟進修學院每天都要收到許多咨詢電話，報名者更是絡繹不絕，該院已把原來的兩個月開一次班調整為“月月開班”，但仍難擋熱潮。

第三篇：讓創新成為企業文化的靈魂

讓創新成為企業文化的靈魂

創新是企業永恒的主題，沒有創新就沒有超越。從某種意義上來說，創新是所有優秀企業的文化核心。索尼的創始人井深大在二戰后的一片廢墟上，考慮的不是發展什么業務，而是考慮索尼公司的創立原則，那就是以科技為導向，走持續創新之路，后被稱為索尼的“先驅”精神，這無疑是索尼公司的立業之本。

創新關鍵是能夠構建一套規則和機制，而文化是則是這種規則和機制的靈魂。即使是同一個行業內的企業，創新的機制也會差別很大，而文化則是這種機制的決定因素。比如華為與中興，是兩家都很優秀、但文化迥異的公司。兩家公司都注重創新，因為在通訊制造這個行業，沒有創新肯定沒法生存下來。華為推崇以目標和業績為導向的“狼”文化，非常的生猛；中興則倡導以穩健和人本為導向的“?！蔽幕踩〉昧藰O大的成功。這兩種文化的差異與企業創始人的個性和他們對人性的假設有很大關系，只要做到極致，就都能引領企業的快速穩定發展。

要打造以創新為導向的企業文化，主要有三種方法：

1、強化危機意識，營造創新氛圍

當年華為的總裁任正非去日本松下公司參觀的時候，發現無論是在會議室，還是走廊，都張貼著一幅畫，畫的內容是一艘即將撞上冰山的巨輪，畫的下面還寫著一排字：“能拯救這艘船的，唯有你！”危機意識是日本企業文化的重要要素，也是支撐日本企業走向全球的精神支柱，這種意識也被融入到華為公司中，是華為文化的重要組成部分。

危機意識是打造創新文化的第一步，尤其是目前的中國企業，面臨金融風暴的挑戰，必須以更強的競爭力來應對危機。危機意識是創新的源動力，作為企業的高層管理者要經常在各種場合激發大家的憂患意識，并鼓舞大家應對挑戰。

當然，創新是需要氛圍的，很重要的就是要創造坦誠溝通的氛圍。3M公司醫藥部辦公室的陽臺扶手上，有很多鏤空雕刻的裝飾。因為公司發現，很多不同部門的員工在陽臺倒水的時候會碰到并簡單交流，這時端著水杯就會比較辛苦，所以公司為了鼓勵各部門的溝通與交流，特意鏤空了陽臺的扶手。IBM公司專門打造了面向全體員工的“Think place”虛擬空間，鼓勵大家交流自己的創意和想法。

企業也可以從辦公室環境設計、辦公布局、雕塑、畫廊等很多地方，營造創新的氛圍。

2、制定創新機制，全員參與創新

當然，創新需要一套完善的機制，包括創新的方法、獎勵的標準，并能夠做到及時、合理兌現。合理化建議制度可以說是創新機制的重要組成部分，很多企業也都有，但實施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。

制定一套機制并不難，難的是讓員工充分參與進來，并且充滿了激情和熱情。有一個企業老總跟我抱怨，他說他最近發現，員工的創新動力沒有以前強了，以前他跟員工聊天，員工總是有很多的想法，但現在，往往是說一些表面的話。因為我跟他們公司的很多基層員工有過溝通，了解情況，所以告訴他原因：“是因為你忽略了及時的反饋和獎勵，員工貢獻了自己的想法，卻得不到響應，時間長了，大家就有點麻木了?！彼哉f，企業要鼓勵全員參與創新，要有及時的獎勵，要能夠樹立先進的人物事跡。格蘭仕公司流傳著一個故事，有一次一個研發小組花了很長時間研發的一個產品失敗了，根據公司規定是沒有獎勵的，后來總裁親自請這個研發小組吃了一頓飯，鼓勵大家不要灰心，重頭再來。這個故事充分弘揚了公司的創新文化。

3、領導以身作則，完善激勵機制

在創新文化打造中，領導的作用是決定性的，再完善的制度如果沒有好的領導，實施效果也會大打折扣。

首先，領導要能夠給予下屬一定的權限和空間，不要管得過多過嚴，這樣會壓抑下屬的創新熱情。很多領導由于害怕員工出錯，所以喜歡事無巨細地管理，時間長了，員工也會形成一種依賴的心態，凡事請示匯報，結果領導忙得焦頭爛額，一個勁抱怨下屬能力差，其實是他沒有給下屬鍛煉的機會。雖然下屬在獨立工作時，可能會出一些差錯，但如果領導不能容忍，這樣的團隊是無法具有創造力的。

其次，創新的源泉是企業在生產經營中出現的問題，不管是客戶的抱怨，還是員工的牢騷，這些問題的解決本身就是一種創新。所以企業要有良好的溝通渠道，希爾頓有自己的顧客滿意度追蹤調查，每個月征求6萬名顧客的意見，管理人員可以在線上看到整理后的意見，這樣他們可以確切了解顧客對一系列涉及客服問題的看法，并制定相應的改善計劃。希爾頓為此項調查的花費每年超過了150萬美元！同樣的，很多企業由于缺乏有效的公司內部員工之間、與外部客戶之間的溝通渠道，所以總感覺創新無處著力。

創新重要的是構建一套機制，但如果得不到文化的支撐，那又會沒有實際效果。過于注重物質激勵，忽略精神層面的文化引導，是不會取得滿意的創新效果的。

第四篇：“家文化”成為現代企業文化核心

“家文化”成為現代企業文化核心

長期以來，在企業管理中為了管理的方便對人群分為不同的層次，從大的方面說，分為管理者和操作者，管理者被俗稱為領導，而被操作者被稱為“員工”、“工人”等，他們享受著不同的工資待遇，一般來說，大多數管理者的工資較高，而操作者工資普遍較低；更為重要的是他們有著不同的社會地位，管理者被人尊敬，而操作者被稱之為“小工人一個”。企業實行著嚴格的制度管理，可是制度管理并不是全能的。

企業管理中，管理層和操作層有著明確的分工，管理層主要是制定目標和程序，而操作層是被動地執行程序?？墒窃趯嵺`中管理層與操作層之間需要中介進行信息傳遞，使管理層的意圖、理念等準確地傳達給員工，可是信息傳遞往往是不及時的，也即管理層的意圖并不能完全被操作層全部理解。更為重要的是即便全部理解，操作層也不可能全部執行，一方面操作現場情況復雜，有可能超出預設的、預料的范圍，另一方面受操作者的情緒、心理等影響，操作者不可能像機器人那樣完全執行上級預先編制并輸入的程序，按部就班地執行，例如員工心情愉快時情愿多干一些工作，而不喊一聲累，而員工帶著情緒上班，不僅工作質量和效率不高，而且極易發生安全事故，所以在一些地方實行人性化管理，根據員工的情緒安排工作，情緒不好時給員工發一個“情緒假”。

于是一些企業實行了文化管理。企業管理的層級是人——人

——人——人。企業里關系錯綜復雜、千絲萬縷，管理企業不僅要發揮管理者的權力作用更要發揮文化管理的力量，既要建章立制又要發揮管理者的人格魅力。其實文化管理賦予操作者內在力量，充分尊重操作層上操作者最為基本的“人性”要求——他們需要一種社會尊重感或團體尊重，并且需要一種個人價值創造的“空間感”的。沒有這種尊重和空間感，人就無異于低等動物了。所以筆者以為，“家文化”應成為現代企業文化管理的核心，首先，企業的凝聚力和推動力來源于領導者與下屬之間雙向的交互作用，“家文化”運用于現代企業，彌補了制度管理的不足，提高了企業民主決策水平，保證了各項決策的科學性，提升企業管理水平。其次，使管理層的決策、意圖準確無誤地被貫徹。管理者與員工朝夕相處，親同兄弟，重要的是，有著共同的價值追求和目標，管理層與操作層之間信息傳遞更加準確及時，操作層會準確理解管理層的決策，提高企業執行力。再次，滿足了員工的心理需要，人是具有精神的社會靈長高級動物，管理的是人，而不是機器人，更不是低等動物，他們有情感有需求。管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情，按照馬斯洛的需求層次理論，從低到高組成一個需求層次體系：生存需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求以及自我實現的需求。時下員工最想得到的就是尊重和自我實現的需要，而“家文化”讓員工得到尊重、體現出自我價值，員工以企業為家，在企業里有賓至如歸的感覺，員工怎么不努力工作，為企業創造價值，從而實現自己的人生價

值。其四，家文化運用于現代企業并不等于拋棄了制度，家是溫暖的，但是不可否認“家有家規”，更與“獨裁”不沾邊，家長雖然是一家之主，但與子女與父母人格上是平等的、民主的，所以是和諧的，“家文化”只是把傳統家庭管理中的一些先進的、精華內容吸收過來運用于企業管理，而不是全盤吸收傳統家庭管理的內容（“一言堂”、“家長制”等在現代家庭中已經不多見的，取而代之是的家庭成員和諧相處、民主理家），家文化融入現代企業管理，使企業管理更加人性化、民主化、科學化。

第五篇：讓企業文化成為培訓的利器

國家職業資格全國統一鑒定

人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：讓企業文化成為培訓的利器

姓名：張金閣身份證號：準考證號：所在省市：陜西省所在單位：陜西美華酒店管理有限公司

讓企業文化成為培訓的利器

姓名：張金閣

單位：陜西美華酒店管理有限公司

摘要：

隨著中國經濟的不斷發展和繁榮，中國酒店業的發展也出現了迅猛增加的勢頭，但中國酒店業培訓體系卻相對滯后，給中國酒店業的良性發展帶來了巨大的危機，如何將酒店業培訓做強做大成為各個酒店的當務之急。中國目前的酒店培訓不能支持酒店的經營管理和迅速發展，建立一套行之有效的文化激活培訓架構，是酒店業未來發展的必由之路。

隨著中國經濟的不斷發展和繁榮，中國酒店業的發展也出現了迅猛增加的勢頭，各種經濟型酒店、商務型酒店、高星級酒店都在中國的各大城市不斷豎起，在巨大市場的推動下，酒店市場異?；鸨?。同時中國酒店業也出現了巨大的危機，在酒店業異軍突起的同時，中國酒店業的培訓體系卻相對滯后，給中國酒店業的良性發展帶了巨大的危機，各個酒店紛紛出現人員缺編和嚴重缺編的窘況。我國酒店業是較早提出和國際接軌的行業，在酒店業發展過程中，我國酒店的建筑風格、裝潢、設施設備等硬件標準已達到或超過國外酒店，唯有在人才培養和教育方面還難以達到國際酒店集團的標準，雖然這種狀況涉及許多深層原因，但我國酒店培訓的發展滯后是重要的制約因素。如何完成基層員工的迅速培訓并有效與企業建立歸屬感，高層管理者管理水平的提升并有效服務于企業，成為各大酒店當前最嚴重的問題與挑戰。

但在中國酒店業連鎖化發展的大背景下，各個酒店業的領軍人物已經充分認識到了培訓的重要性，很多酒店加大對培訓部門的資金和人員投入，給中國酒店業建立培訓體系創立了條件，但同時很多酒店發現，培訓的人才在未來沒有轉化成為企業的財富，反而成為自身對手的能將。因此，很多酒店在對人員的培養上慎之又慎，在當今市場經濟的大背景下，人員的正常流動是必不可少的，合理的人員流動是提升企業內部人才的重要方式，酒店業人士應正確看待這一問題?，F今的企業競爭

已成為文化的競爭，企業文化的好壞已成為未來各大企業競爭決勝的關鍵。同樣身為中國服務行業主力軍的酒店業，在未來的競爭中更需要文化作為自己堅強的后盾，那么如何讓企業文化真正得到員工的認可和踐行呢？這是目前快速發展中的中國酒店業，必須思考的問題，怎樣讓企業文化成為酒店培訓工作的助推器，將成為酒店人思考的重要問題。

一、中國酒店業培訓現狀

（一）培訓機制不健全

中國酒店在人力資源管理上一貫的“重使用輕培養”的做法，使得目前酒店培訓缺乏一套有效的、建立在培訓與發展基礎上的人才培養機制。中國酒店的培訓通常由培訓部統籌，酒店業務培訓多以短期、簡單、分散為主，本著實用實效的原則，通常沒有長遠的發展目標，對學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干沒有系統的培養計劃，只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。

（二）培訓需求把握不準

中國酒店目前逐步認識到員工培訓的重要性，一些酒店也下決心花大成本做培訓，但一個嚴重問題是，很多酒店不能很好地把握自己的培訓需求，因此進行的培訓也很少能夠對癥下藥。很多酒店除了例行的培訓，如入職培訓以及輪崗培訓以外，幾乎沒有系統性的培訓需求分析，不能照顧到不同職業階段員工的需要，也沒能從企業的角度，根據酒店不同部門、不同崗位的素質與績效要求以及實際績效與目標績效之間的差距，確定基本的培訓范圍、強度與方向。由此可見中國大多數酒店的培訓都是滯后的。

實踐表明，許多酒店只關注中基層員工，特別是新員工的培訓，而忽視了高層管理人員的培訓需求，即使酒店總經理或部門經理響應號召參加了高級培訓班，其目的也多半是獲取崗位資格證書，而非真正通過系統的專業學習深造提升自身的管理水平。

（三）培訓費用支出不固定

據統計，近年來中國一些大城市酒店人員年流動率在30%~40%之間，人才流失已成了困擾我國酒店業發展的難題。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，很多酒店老總擔心花費成本去培養員工，而員工一旦流失，對自己將是很大的損失。所以，當培訓經費不足時，酒店只是

做一些常規型的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性的培訓。很多酒店抱著能省則省的態度，培訓預算每年沒有固定的比例。很多酒店為了節省培訓經費，除了自己做一些技能業務培訓外，一般會采用“走出去、請進來”的方法，即選派優秀的員工到先進酒店取經后再回來傳授，或直接聘請資深管理人員擔任中高層管理人員，在做管理的同時，兼做培訓。

（四）培訓技術不專業

中國酒店的培訓通常由酒店培訓部組織實施，其中培訓者的專業化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，培訓手段通常較為單一，請進來的培訓師又常常并不了解酒店和學員真正需要的是什么，甚至可能不了解內部運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際，此外，培訓部在相當多酒店處于權力邊緣的事實，也使其無法正常發揮培訓管理的職能。

（五）重視業務培訓忽視文化培訓

中國酒店業的培訓課程往往多為業務層面的培訓，當一個員工進入后即告訴他需要做什么，不可以做什么；讓員工知道工作，而不要提問。重視業務培訓就是為了讓員工在自己的工作崗位上完成所有的工作，而非幫助員工成長，使員工感覺自我價值的缺失。甚至員工對自己以外的部門工作沒有任何概念。使員工在工作崗位上按照流程被動的提供服務，而非主動的完成工作，因此，工作效率也會大打折扣。

二、建立文化激活培訓方式

（一）建立企業文化

中國酒店業中很多酒店缺乏自身企業文化建設，甚至沒有企業文化，特別是在一些國營單位下屬酒店，和一些保值投資者投資的酒店中，沒有文化可言。企業文化——或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。要想使培訓發揮最大的效能，就必須首先規范自身企業文化，建立員工激勵性的企業愿景、企業服務理念、企業目標，給員工希望，形成愿景激勵，當使員工的被動接受，變為主動學習的時候，那么培訓工作將事半功倍。

（二）充分發揮企業文化的作用

在員工培訓的初期，文化的導入必不可少，將文化作為初期培訓的重點，是為后期深入培訓的重要鋪墊，讓員工對企業充分認識，建立依附感，最終深入到歸屬感，從而大大減少人員的流動，為后期員工的其他培訓打下人員穩定的基礎，從而最大限度的降低培訓的相對成本，提升培訓的效果。

（三）將文化深入到培訓的各個角落

培訓環境對于培訓的作用是不可忽視的，一個較大明亮、四周布滿企業文化墻的培訓場地是最佳的培訓場地，培訓中，可能員工真正對于講師所講述的內容記住的是相當有限的，然而將員工包圍在一個企業文化裝點得培訓場地內，讓員工在不知不覺中對企業深入認知，會是一種不錯的導入方式。

（四）授課形式

在酒店業發展的初期，中國酒店業的人員多經過重重挑選，因此能進入酒店是一種榮耀，而今隨著酒店業的發展，酒店人員的素質有相對的下降，加之如今的酒店從業人員多為80后、90后，對于個性的追求更加凸顯出來，老一套的酒店培訓方式已經遠遠不能滿足新一代的需求，在培訓課程中必要的互動，游戲，舞蹈將成為活躍課堂氣氛，提高員工注意力的重要方式，因此，不能再拘泥于我講你聽的培訓模式，必須把培訓課堂變為歡樂的海洋，讓員工在玩中學，在學中玩，從而使死板的說教變成主動的接受。

（五）讓培訓成為競爭

每一個員工都希望進步和提升，實現自我價值。因此，培訓工作需建立一套有效的競爭機制，使培訓成為員工提升的平臺，從而大大提高員工學習的主動性。要讓員工知道培訓后對自己未來的職業發展有什么樣的好處，同時設立不同層級的相應培訓課程體系，讓員工對參加培訓充滿希望，并且建立一套培訓人員選拔機制，使員工競爭培訓，這樣員工的主觀能動性將大大提升。那么作為培訓者也應清晰的認識到，這只是促進培訓的手段，在機制的背后，還是會將培訓深入到全員的80%，而不是僅僅對部分員工進行。

（六）讓培訓成為企業選材育才的平臺

當每一個員工都對培訓產生極大興趣的同時，企業也要對培訓過程進行全程的監控，在培訓中發現和培養企業未來的可用之才。培訓的目的就是為了讓員工在工作崗位上發揮最大的效能，并且內部的提升也是員工樂于參加培訓的內在動力，每個酒店需充分把握這個吸引力，并充分運用，將培訓選材列為企業內部人才提升的重要方面。提升培訓的地位和效果。

酒店業的未來發展前景是無限好的，但在行業發展的同時，各個酒店更應注重各自的社會責任感，盡管員工培訓面對巨大流動的挑戰，但當酒店業整體培訓工作得以提升后，酒店業的未來才會更好。否則，各自看到自我培訓人員的流失，而放棄對員工的培訓，從而造成可怕的惡性循環，只會使酒店未來的人才越來越少。

因此，酒店的決策者和培訓者應該站在行業的角度，酒店業發展的角度，正確看待培訓效果，同時在各個酒店加強酒店培訓工作，改變培訓理念的同時，是為了促進中國酒店行業大步趕超外資酒店品牌的內在動力，是促進國民經濟良性發展的社會責任，是中國酒店業走向世界的先決條件。讓我們共同建立酒店業培訓的大環境，為中國酒店業的發展貢獻自己的力量。

參考文獻：

1、張雅靜.淺談我國飯店員工培訓問題與對策[J].經濟師,2007(8).