第一篇：經典管理案例討論

經典管理案例討論

藍太陽公司的管理有什么問題?

王強通過一番努力，終于應聘上向往已久的藍太陽保健品公司。王強覺得這個工作來之不易，其銷售才能也能得到充分發揮，因此工作得特別努力，每天都拜訪好幾家新客戶，甚至在每天回家以后都花大量時間在報紙上收集客戶信息。

一個月過去了，王強的工作狀態越來越差，做事越來越打不起精神，在藍太陽工作了近兩個月之后，王強向公司提出了辭職申請。由于公司人才流失嚴重，嚴重影響了公司的業績。為了招聘到優秀的人才，公司花費大量精力和金錢。王強是本次招聘的新員工中的佼佼者，在公司的表現也很突出，為什么剛剛開始上手就要提出辭職呢？人力資源部鐘經理一改以往的習慣做法，決心盡最大努力留住王強。

在同王強的深談中，鐘經理了解到了王強辭職的原因，同時，也意識到了公司管理中所存在的嚴重問題。原來，王強在進公司之前了解到，在藍太陽，不論是新業務員，還是老業務員，底薪和提成都一視同仁，提成均按銷售額的5%，相比其他幾家應聘的公司，藍太陽的薪酬制度還是比較有競爭優勢并且比較公平。王強的銷售能力出類拔萃，藍太陽的品牌頗有影響，因此，王強相信自己能夠干得很開心，獲得高報酬。

但慢慢地，王強發現，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業績在公司的業績公告欄上還是遠遠地落在兩位老業務員后面。第一個月工資發下來，老員工比王強多出十幾倍，王強很難受，也很苦惱。本來，新員工的業績低一些純屬正常，沒什么大驚小怪，可是，仔細觀察下來發現，原來公司的兩部客戶咨詢電話都放在兩位老員工的辦公桌上，每當有客戶咨詢電話，都被兩位老員工據為己有。由于藍太陽自身有許多廣告，因此客戶咨詢電話非常多。老員工只要坐在辦公室，守住電話，便可以掌握大量的新的優質客戶，而像王強這一批新進員工則只有自己開發新客戶。王強憤憤地說：客戶資源是公司的，現在都被兩位員工據為己有，我們新員工即使這么努力，業績與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠，當然只有另謀生路。

公司也知道這樣做不公平，曾經計劃過采取措施改變這種狀況，但是，由于兩位老業務員掌握了公司的主要的客戶，公司的銷售主要靠他們做；并且，公司的幾個大客戶也都是他們以前開發的，同他們的私人關系很好，如果公司調整銷售制度，擔心他們兩個老業務員跳槽。對此公司也很頭疼。但是，這種狀況不改變，公司就不可能留住新人，公司的發展就無從談起，鐘經理經過一晚上的思考，決定向康總提交一個整改方案，徹底改變這種狀況。請問：你認為藍太陽公司的管理存在什么問題？ 鐘經理的整改方案中應該包括哪些主要措施？

網友評論

曾慶禮：藍太陽公司的問題是銷售團隊特別是直銷隊伍中經常出現的問題，如何處理此類事情？本人以下就說說個人想法。望能給以賜教。

首先我想從《這家企業有什么管理問題？》里挑出幾個關鍵的值得玩味的地方：

1、底薪和提成都一視同仁、比較公平。[涉及薪酬制度]

2、王強發現，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業績還是遠遠落在兩位老業務員后面。[涉及銷售管理制度及個人成果保護]

3、客戶電話都放在兩位老業務員的辦公桌上。[涉及生產管理設備布置]

4、每當客戶咨詢電話，都被兩位老員工據為己有。[涉及銷售管理及職業道德]

5、兩位老員工掌握了公司的主要的客戶。[涉及組織框架設計、銷售管理]

6、擔心他們兩位老員工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]

下面我們就以上幾個方面一一加以展開：

(1)針對1：王強的最終問題最主要方面可以歸結到隱性的薪金制度上。試想如果不涉及薪金問題他就可能不會因為老業務員的所作所為提出辭職。藍太陽公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考慮到其它因素？如老員工的想法；在執行過程中是否合理？筆者在某公司就發現類似的問題：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并沒有規定提成對象，是以首先接觸客戶的業務員還是最終簽定合同的業務員為對象，一般是默認后者的，于是問題就出現了。還有在簽定合同的過程很難說明誰是主要貢獻者。因此本身就很難平衡其中的關系。因此在制定薪金制度時劃分界限、制定標準是很重要的。

(2)針對2：一方面兩位老業務員的所作所為確實會影響王的業績，至于這種情況王自己也可以想辦法，如可先入為主在公司備案。另一方面是否考慮到王本身的問題：王的銷售知識及技巧是否不足；勤勞程度；排除這兩種情況還有其它方面是整個行業狀況及整體經濟是否底迷。銷售本身就不是一兩天的事。它需要耐心。

(3)針對3：這不是他們的錯，電話惹的禍。這是在生產工藝布置時產生地問題。它違反了其中的兩條原則：一有利于現場管理；2有利于長遠發展。藍太陽的布置顯然不符合這兩條。

(4)針對4：因為3 的原因導致此問題，其實在銷售制度上稍作調整就可解決，如規定有其他人員的電話必須本人接聽，不得把別人的客戶占為己有，如發現此類情況作某處理。此出隱藏一組織設計問題，如果在原設計中多設計一職位[電話接聽業務]就不會出現這種情況了。

(5)針對5：一方面這沒什么大不了的事，只要員工不做對公司不利的事情；另一方面來講公司是不能盛行英雄主義的，從某個角度來說只要公司產品經得起考驗，大多客戶不會因為公司某個人員放棄使用公司的產品的。現在很多公司專門成立大客戶管理部門，這也是一種辦法。銷售部門的一些重要職位人員必須精挑細選。這在人事招聘過程就要注意的。在組織設計中也可把業務開發和業務跟蹤分開。當然這要看公司的具體情況來定。

(6)至于6：涉及的人事問題，各方報道、雜志說得很多。再次筆者不想多說。本人從以上幾方面認為藍太陽公司存在以下問題：

1、薪金制度、人事制度、銷售管理制度當中有不合理的地方

2、組織框架設計是否適合該組織

3、團隊合作精神并未在組織中全面貫徹

4、溝通管理存在障礙

5、生產管理設備布置不合理

至于整改方案有效性還需了解更多情況，如：老員工的思想狀況及其他員工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就說說幾點做法，至于方案它可是其中的一種或是幾種的組合。僅供參考。

a電話移交文員接聽，并由文員做好客戶情況登記。同時公開登記情況

b每日一會，及時交流客戶情況，加強溝通、以杜絕業務員開發客戶時撞車地情況。c及時公開客戶開發情況，如有撞車及時調查客戶。

d人事制度、薪金制度、銷售制度重新制定，考慮制度中存在的漏洞及時作出調整，如，采取先入為主的存單還是簽訂合同為主等。

e與老業務員溝通，使其放棄一些不良的行為。

第二篇：戰略管理案例討論

案例1：死地后生的伊利戰略

2008年，三鹿奶粉?三聚氰胺?事件，如血雨腥風般一時臵中國乳業大廈之將傾。在此危難時刻，誰能擔當起力挽狂瀾的重任？面對消費者的普遍不信任目光，誰來重建中國乳業的威望？伊利集團公司作出了自己的選擇，實踐了死地后生的伊利戰略，不僅引領中國乳業迅速走出行業經營陰霾，更為中國乳業的可持續發展譜寫了嶄新篇章。

1.打造綠色大草原上的綠色產業鏈

2008年的乳業危機，促使中國乳業行業重新洗牌。伊利決策層認識到，這次危機也許是中國乳業行業的發展契機。因此，他們審時度勢，從戰略的高度提出?綠色生產、綠色消費、綠色發展?三位一體的可持續發展模式，努力打造綠色大草原上的綠色產業鏈。

首先，從源頭上加大投入，組建?奶聯社?。優良的奶源是綠色產業鏈的基礎工程，也是質量安全的?生命線?。從源頭上加大投入，打造?優質、綠色的奶源基地?，建設?綠色源頭?，堅持?奶源為先?，是伊利發展戰略的重中之重。2008年乳業危機發生后，奶源基地安全和建設問題成為制約乳企安全生產的關鍵。于是，伊利加大對奶源的投入力度，除了其他的諸多常規投入外，伊利特別突出了?奶聯社?組織模式。所謂奶聯社模式，是由企業搭建技術、管理、現代化設施設備和資金平臺，吸納奶農以現有奶牛入股分紅、保本分紅、固定回報、合作生產等多種形式入社，并獲取回報的奶牛養殖合作化產業模式。這一模式的踐行，統一了奶農和企業的利益，保障了原奶安全和產業鏈的和諧共贏。與國際流行的集約型大規模牧場模式相比，?奶聯社?更符合中國奶農眾多、分散養殖的現實，它既能保證原奶的質量安全，還能兼顧奶農、乳企等多方面利益，也便于政府職能部門的監督、管理。

同時，積極建樹奶農的主人翁地位。推行?以牛為本?的規模化、集約化、標準化、一體化奶牛養殖模式，不僅提高了奶牛產量和原奶質量，而且實現了社會、奶農、企業的多方共贏。在此模式下，不僅使企業可以有效控制從養奶牛到擠奶的全過程，更使奶農以一種主人的姿態出現在模式之中，從根本上杜絕了投機的行為。將大量原本分散的奶農與公司進行直接連接，統一收奶、統一驗質、統一交售，不僅保證了高品質奶源的穩定供應，而且節省了管理成本，更使奶農和伊利結成穩定的互利合作關系，使奶農的主人翁地位得到確立和提升。2009年底，伊利集團在呼和浩特周邊已建成20家奶聯社，并將奶聯社模式推廣到東北地區。

還有，大力推進黃金奶源基地建設。伊利集團是目前國內唯一一家掌握?三大黃金奶源基地?的乳品企業，從內蒙古自治區錫林郭勒、呼倫貝爾到新疆天山，從北緯30度到50度，充足的陽光、肥沃的土壤、優良的水資源和適宜的氣候，幾乎占據了全方位的先天優勢。伊利在這三大黃金奶源帶已建起優質牧場800多個，擁有可控奶牛200余萬頭，惠及奶農500萬人。根據伊利集團奶源建設的發展規劃，未來五年，伊利在此基礎上還將增加建設800個不同規模的牧場。伊利將從源頭上根除既往的安全隱患，為乳品質量安全提供前所未有的切實保證。

2.實施燦爛陽光下的通體透明監控

為確保每一個環節品質的統一、安全，伊利不僅制定和實施了統一的管理制度，推行全過程、全方位、全員的?三全?質量管理體系，而且建立起完善的日常監督機制，大力推行燦爛陽光下的通體透明監控。其一，生產過程實施嚴格的技術監控。伊利針對原料奶的檢測，達到117項；涵蓋原輔材料、包裝材料的檢驗檢測，達到899項，遠超國家現行標準。與此同時，伊利集團還實現了產品全程的可追溯，每一包伊利產品都可以通過包裝上的條形碼追溯其奶源及生產加工環節的所有細節，以此確保伊利產品100％健康合格。

其二，物流運輸環節實施精確管理。伊利集團實施了物流配送的GPS無縫跟蹤，不僅做到安全，同時力求低碳環保。例如，為縮短運輸時間，減少周轉環節，伊利開通了呼和浩特到南方各大城市的?五定班列?，即定起點、定終點、定時間、定路線、定產品的物流配送模式，改變了以往乳品行業運輸時間長、無法監控產品運輸全過程的弊端。此外，隨著伊利產品冷藏運輸量逐年增加，伊利新增了海洋運輸、分倉建立等物流方式，不僅保證了質量，而且降低了資源的損耗。

其三，?天天都是開放日，人人都是監督員?。伊利很早就明確了觀點，開放工廠的同時還要開放心態。2008年9月，伊利面向全國31個省市自治區展開了全民化?伊利放心奶大行動?。共有包括質檢總局、工商局、衛生部等各相關部門領導和食品安全專家、中外媒體及消費者在內的數萬人共同走進伊利的工廠，親眼見證伊利?放心奶?生產全過程。其中，僅伊利在呼和浩特的工廠，每天平均就有2000名消費者參觀。

其四，利用網絡技術將產品安全監督和數字世界相聯系。運用網絡，讓億萬網民在家中就可以參與到伊利放心乳品的生產監督環節當中。這是行業第一家全面開放、全景直播、全程透明的數字化參觀平臺。從奶牛飼養，到機械擠奶；從產品灌裝，到出庫流通，消費者足不出戶就可以通過視頻隨時看到伊利產品生產的全部細節。據了解，這種實時化、零距離、全方位的參觀方式在國內食品行業尚屬首例，也正式開啟了中國乳制品行業通體透明監督的先河。

3.建樹厚德載物的永恒理念

伊利能夠從危機中擺脫，從巨虧轉為盈利，重新贏得消費者信任，這并不僅僅受益于綠色產業鏈運作及其監控模式實施，還有著使其實現死地后生的伊利法則的更深刻內含，那就是?厚度重于速度、行業繁榮勝于個體輝煌、社會價值大于商業財富?的崇高理念。正是在這一理念的指引下，2010年伊利已成為第一個品牌價值逼近300億元的中國乳品企業，使其再次蟬聯中國乳品行業第一，使其整體實力全面逼近世界乳業十強。

厚度優于速度，企業必定可以跬步千里。對于乳業的領軍者伊利來說，食品品質首先成為達成行業與消費者、責任與利潤和諧共處、平衡發展的重要標志。正是由于對品質的不懈追求，才使得伊利最終通過了世界最高檢驗標準，成為全球唯一一家同時擁有?奧運牛奶?和?世博牛奶?雙重桂冠的乳制品企業。

行業繁榮勝于個體輝煌，企業必定是厚德載物的。在行業發展理念上，伊利全力追求?綠色領導力?。綠色鏈條貫穿整個經營過程，從而實現企業的?綠色生產?、顧客的?綠色消費?、品牌的?綠色發展?。伊利通過打造綠色產業鏈，切實實施循環經濟、低碳、環保，帶動了整個行業的良性發展。

社會價值大于商業財富，企業必定基業常青。伊利以其一舉一動融入到社會發展的血脈之中，實現了他對社會的承諾。董事長潘剛在?商業為環境（B4E）2010全球峰會?上發言說：?傳統的優秀企業致力于為消費者提供優質的產品與服務，在低碳經濟時代，優秀的企業或者說偉大的企業則不僅要為消費者和市場創造價值，更要致力于創造更廣義的社會價值和生態價值，讓世界變得更美好。?

閱讀如上資料，并請回答如下問題： 1.依據SWOT分析，伊利集團公司選擇的戰略屬于哪個象限？公司總體戰略層次上選擇的是什么戰略？指出它的具體內容（不少于3個）。

2.伊利集團公司在戰略實施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么體會？

3.伊利集團公司經營理念的主要內容有哪些？聯系你所熟悉的某公司實際，談談認識。

案例2：格蘭仕的“過冬”戰略

1.經濟寒流中的炙熱業績

在全球金融危機的沖擊下，中國的出口企業面臨巨大挑戰, 很多企業遭遇了多年不遇的?寒冬?。在市場的?嚴寒?中，格蘭仕卻取得了不凡的銷售業績，成為一道亮麗的風景。

2009年全國及廣東省外貿出口負增長超過20％，而格蘭仕的各產品在出口方面卻實現了同比正增長，其中，格蘭仕微波爐出口量整體增長12%，第四季度同比漲幅高達233%；格蘭仕電烤箱、電熱水壺出口量第四季度同比增長均超過80%，冰箱、洗衣機出口呈幾何級數增長。2009年格蘭仕微波爐全球產銷突破2500萬臺，格蘭仕空調2009內銷突破100萬臺，同比增254%，增幅高居行業第一。格蘭仕生活電器全球產銷1000萬臺。憑借2009年的亮眼成績，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢也獲得了?2009CCTV經濟人物?。目前，格蘭仕是微波爐和電烤箱的世界銷售冠軍，其中微波爐產品已經連續14年取得中國市場銷售冠軍。在這次席卷全球的危機中，一直在說?我們無處可躲?的格蘭仕人，是如何實現這炙熱業績的？

2.危機突降，沒有了退路

在發生美國投資銀行雷曼兄弟公司倒閉事件后，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢帶隊去考察歐美市場，當時得出的結論是：美國受房地產業務的萎縮影響，大型家電產品（比如彩電、冰箱、洗衣機）市場需求量降幅達40%～50%，但生活電器產品（比如微波爐、電飯煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影響的主要是國際大品牌，他們將不得不采取保守策略。而這對以微波爐等生活電器為支柱產品的格蘭仕來說，反而是有利的。當時他們認為，生活電器的市場需求并沒有減退，只不過是各國的進口商捂住了錢袋子。這給了格蘭仕很多信心。所以，當2008年底人民幣匯率大幅升值時，格蘭仕決定向國外進口商?提價10%?，理由是：企業要有利潤，人民幣還會升值，我們不做虧本生意。但很快市場便給了格蘭仕當頭一棒。2008年第4季度，訂單前所未有地大幅下降，連那些已經開出訂單的也反悔、不執行。經濟危機遠比他們想象的慘烈。

格蘭仕的市場環境極為嚴峻。在其主業微波爐領域，雖然已占有全球43%、中國54%的市場份額，但稍晚進入的美的微波爐對其形成了強勁沖擊，后者以中低端產品為主，靠規模和銷量占領市場；在空調領域，格蘭仕面臨的競爭環境更加惡劣，上有美的、格力這兩大年銷量千萬臺以上的企業，中有海爾、志高、奧克斯、海信、科龍，平齊的還有松下、日立、長虹等企業，格蘭仕兩三百萬臺的規模不占優勢；在生活電器領域，格蘭仕要面對的是不計其數的小廠子，以電飯煲為例，僅湛江市一處就有800多家電飯煲企業；還有水系列產品、電烤箱產品等同樣如此，格蘭仕要與他們拼價格，難度之大可想而知。更為可怕的是，中國家電制造企業幾乎都在同質化運營，都是在給世界各地的知名品牌代工生產，都是以龐大的規模平攤成本，獲取微薄的利潤（平均凈利率只有4%～5%），格蘭仕尋找差異化的路徑稀疏可數。同時70%的銷量來自出口，經濟危機首先沖擊的就是國際市場訂單，格蘭仕這樣的出口主導型企業首當其沖。

3.絕地逢生——降低成本與創新營銷 ?到2009年第一季度，我們才回過神來。? 一直從事出口業務的劉貴中說，他明顯感覺到2009年是最困難的一年。?我們必須調整戰略，以前的提價策略既過于強硬也不合時宜。?

調整戰略首先要做的就是調低價格，以挽回丟失的訂單。這無疑是艱難的，人民幣在升值、勞動力成本在上升，低價可能就意味著虧損。很多家電企業此時選擇的都是利潤，比如美的電器2009年上半年的總營收同比下降11.33%，但其凈利潤卻增長了18.63%。與美的不同，格蘭仕的多元化戰略并未大規模鋪開，比如冰箱、洗衣機產銷量僅百萬臺左右，因此對格蘭仕來說，還必須做大規模銷量以平攤成本獲得更大的利潤。格蘭仕必須既要規模、又要利潤。

但是，在原來低成本運作的基礎上再降成本，這種挑戰極大。?在這種情況下，格蘭仕依然敢于接單。即使接到一些‘紅字訂單’，也要變成‘藍字出單’。?格蘭仕集團新聞發言人陸驥烈這樣說。所謂的?紅字訂單?，是指企業經過測算發現如果按照現有的生產流程生產制造將會虧本的訂單；?藍字出單?，是指將那些本應虧本的?紅字訂單?變得有錢可賺。

格蘭仕開始深入實施?八大成本管理方案?，包括：采購、技術、質量、消耗、能源、費用、財務和人工成本。先針對競爭形勢和自身發展的需要提出總的成本下降目標，再將其分解到每條線和環節，例如采購要降多少、消耗要降多少等，讓每個人都知道企業對自己的要求，努力完成甚至超越這個指標。

為了降低成本，當生產線滿負荷運行或趕訂單時，集團內所有辦公室人員都必須到一線去做生產工人。劉沖是集團企劃部的員工，不僅他自己，他的部門領導有好幾周的時間都在生產線上忙碌。此外，集團對各種差旅費用進行嚴格控制，比如營銷人員每天的出差費用采取打包制，出差行程也必須要有精準的計劃，而這些在2009年之前都沒有特別詳細的規定。

在中國制造業，格蘭仕向來就有?苦行僧?的雅號，說的就是其堅決控制成本的能力，這也才有了微波爐的普及大戰。2009年，格蘭仕再次讓大家感受到了?苦行僧?的功力。陸驥烈稱，全年下來，刨去2次達幾億元的擴產投資，格蘭仕的利潤水平仍與2008年持平。

降低成本是獲得利潤的一個手段，格蘭仕的另一個手段是創新銷售，即發掘更大的市場和更大的規模銷量，這包括海外和國內兩個市場的積極運作。在國內市場上，自2009年初空調、微波爐、電磁爐等生活電器產品納入?家電下鄉?產品之列后，格蘭仕也向鄉鎮市場開出了自己的?大篷車?。與其他企業相比，格蘭仕別出心裁的地方是：?大篷車?上坐的營銷人員是來自一線的生產工人（全年先后共派出了5000余人次），并且前往的地方就是他們各自的家鄉。格蘭仕希望得到的效果是：自己生產的產品推銷給自己的父老鄉親，更具說服力。

2009年，格蘭仕全線產品的內銷量都出現了大幅度的增長，并由此將內、外銷比例結構由2008年的3：7調整到4：6。不過，內銷的大幅增長并不意味著海外銷量的減少。對于海外市場，格蘭仕除了通過降低價格來獲得更多訂單之外，同樣也找到了新的銷售模式——品牌租賃。2009年，格蘭仕在歐洲租賃了一個品牌，在北美租賃了5個品牌，且都是一線品牌。相對于2004年格蘭仕租賃的一個品牌來說，此次租賃的價格要便宜 40%～50%。

2009年，格蘭仕在危機中突圍。現在，格蘭仕仍在前進。集團啟動了?全球領先的綜合性白色家電品牌?戰略，并制定了未來3年集團年銷售額超過1000億元的新目標。秉持比對手更好地控制成本和創新營銷的信念，面對未來，格蘭仕信心滿懷。

閱讀如上資料，并請回答下列問題：

1.依據邁克爾．波特提出的3個一般競爭戰略，分析格蘭仕“過冬”的主要戰略，并指出它們的具體內容。

2.當前我國中小微型企業經營出現了大面積的困難局面，遭遇到空前的生產成本高、產品銷售難，還有融資難、用工難、技術升級難等難題，請從格蘭仕的實踐經驗中引發一些有關的戰略思考，幫助目前陷于經營困境的小企業走出泥淖。

第三篇：案例討論

兒科研究中心主任醫師應具備的重要素質：

管理能力，領導能力，授權能力，駕馭全局能力；對研究的深刻理解；與他人合作和協作能力；對流程與組織系統的關注；引進資源的能力；兒科臨床經驗與技能，做事認真踏實；對人友好；行事果斷。一名優秀的兒科醫生應該具備哪些素質：

1、首先要細心，兒童交流方式不同于成人，尤其是新生兒，更多信息需要通過觀察來捕捉；

2、要有耐心，最好穩重、安靜的性格，外向型人格不適合做兒科，即便做了也很難優秀；

3、要有恒心，做兒科是項高尚的職業，也比較有發展前途，關鍵是能否忍受得住時間和氛圍的煎熬；

4、要淡泊名利，兒科不同于其他專科尤其是外科，在收入上很難短時間內達到預期，因此學生期間長期擔任班級、學校職務者最好不要考慮。具備了兒科研究中心主任醫師應具備的重要素質人可以去做兒科研究中心的主任。

具備一名優秀的兒科醫生應該具備素質的人，可以去做兒科醫生。

他們具備的職業道德和專業素質。

第四篇：案例討論感想

案例討論小結

有目共睹的是藍隊和紅隊所有成員的工作效率和行動能力都是極強的，但是兩個隊在整個計劃工作中有著很大差異，這也是造成兩隊競爭結果如斯的主要原因。

計劃工作包含兩個重要因素：目標和計劃。

首先，兩個隊在接到任務進行目標設定時，就呈現出二者差異。藍隊一開始就將目標設定得很明晰，即成交量。記憶中關于紅隊對目標設定對我印象最深的一句話是“盡可能多渠道地找目標群體”。當然兩隊設定的目標都是必須要完成的，但是作為目標，藍隊的明顯地發揮至關重要的作用，他們之后的一切工作都直觀地圍繞“成交量”而展開，指導性更強，也避免了跑偏的情況發生。我認為紅隊的目標設定不甚明晰，或者說沒有切入到關鍵點。

其次，對計劃的制定。在制定計劃時，藍隊制定的銷售策略是開展“免費冷餐”活動促銷；紅隊采用的是舉辦“股神講座”的方式。我認為二者銷售手段的不同及導致之后效果的差異的原因在于雙方關于這個任務的所有問題的理解程度不一樣。他們的任務是賣出目標產品，產品是能夠在CDMA手機上運行的炒股軟件，這是種客觀技術性的產品（任務目標及產品特性）。紅隊舉辦的講座吸引的是對全部對炒股有興趣的群眾，但其中想購買此軟件的人所占比例不一定大，況且講座很容易將群眾的焦點集中在“如何炒股”而非“此軟件如何優越”之上，目標針對性不強。藍隊開展熱情吆喝式的銷售方式營造了很好的市場交易的氛圍，符合消費者購物時的情境需求。在制

定計劃中，藍隊在評估可獲得的資源這點上也更有針對性，他們采取的是大面積撒網，重點突破的方針。藍隊在找目標客戶的渠道上也更有效，充分利用了營業廳的固有資源，也極力通過網絡，隊員已有交際網絡尋找目標客戶。紅隊在尋找目標客戶上投入頗多，產出甚微。另外，藍隊對環境分析的意識更強一些，這一點在藍隊隊長帶領其團隊了解對方場地，而后毅然調整其銷售計劃就有體現。

再者，在實施計劃階段，兩隊也體現不同程度的差異。在組織工作上，藍隊隊長作為領導者起到很好的作用，他不僅利用了一切營業廳的客戶資源而且給整個營業廳的人灌輸團隊意識，將他們發展為這個團隊的成員，更重要的是藍隊采用的集權制度在這個環境下更合理，分工更加明確，工作效率也更高。

從客觀條件上紅隊是占優勢的，紅、兩隊人數分別為4、3個；紅隊銷售場地也比藍隊大得多。但最終，藍隊成交量達到了200多個，而紅隊僅僅幾十個。最主要的原因還在于藍隊在工作計劃這一環節要比紅隊出色，而在執行計劃上藍隊又略勝一籌。這樣看來，結果就不那么令人驚訝了。

第五篇：課堂討論案例

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

分析與討論：

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發言

A王晨同學發言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發揮，滿足了小苗的成就感。

B吳球輝同學發言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

C黃熾華同學發言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰性，讓小苗在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

D王振榮同學發言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的小苗承擔了企業重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

E龍蔚蘭同學發言

我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓小苗在現實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

一、案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關系

思考題：

1、明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

3、從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：

1、由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協調認知。

3、改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）紅旗輕工設計院

問題：

1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。

2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。

3、請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

4、請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

5、這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?

答：

1、由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

2、劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。

3、王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

4、院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

5、紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

組織行為學作業5

一、單項選擇題

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多項選擇題

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）唐文改革組織結構可能遇到以下問題：

① 來自公司上下員工觀念上的阻力；

② 因地位變化產生的阻力；

③ 來自人們的生活習慣方面的阻力；

④ 來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：

① 要開展宣傳教育活動；

② 要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③ 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④ 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。