第一篇：案例十一：施樂公司知識管理實踐

案例十一：施樂公司知識管理實踐

一． 案例介紹

知識管理要求企業(yè)實現(xiàn)知識的共享，運用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發(fā)展方向及其變化。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰.布朗（John Brown）所說的知識經(jīng)濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經(jīng)是世界上著名的辦公設備的生產(chǎn)者，它生產(chǎn)的各種復印機名聞天下。后來，施樂公司的統(tǒng)治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業(yè)的優(yōu)秀公司學習，提高了企業(yè)的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰(zhàn)略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業(yè)為迎接知識經(jīng)濟的到來而采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的競爭和發(fā)展注入了新的活力與動力。

(一)密切注意和深入研究知識管理的發(fā)展趨勢

早在多年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經(jīng)濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創(chuàng)新”的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰(zhàn)略，即“提供新的知識產(chǎn)品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

（1）對知識和最佳業(yè)務經(jīng)驗的共享；

（2）對加識共享責任的宣傳；

（3）積累和利用過去的經(jīng)驗；

（4）將知識融人產(chǎn)品、服務和生產(chǎn)過程；

（5）將知識作為產(chǎn)品進行生產(chǎn)；

（6）驅動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)；

（7）建立專家網(wǎng)絡；

（8）建立和挖掘客戶的知識庫；

（9）理解和計量知識的價值；

（10）利用知識資產(chǎn)。

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發(fā)展趨勢。

3．積極參與安永咨詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業(yè)中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

4．支持三個由美國生產(chǎn)力和質量中心（American Productivity and Quality Center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發(fā)展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。

(二)設立知識主管

知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

1．了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內的信息需求；

2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環(huán)境，使每個人都認識到知識共享的好處，并為公司的知識庫做貢獻；

3．監(jiān)督保證知識庫內容的質量、深度、風格，并與公司的發(fā)展一致，其中包括信息的更新等；

4．保證知識庫設施的正常運行；

5．加強知識集成，產(chǎn)生新的知識，促進知識共享的過程。

由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰(zhàn)略等。因此，企業(yè)在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因

為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發(fā)，而不是置于創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。

(三)建立企業(yè)內部網(wǎng)絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡在1997年11月首次登亮相，實況轉播了施樂和永安公司聯(lián)合舉辦的“知識超越”會議，有1500--2000名職工訪問了這個網(wǎng)絡。將這個網(wǎng)絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產(chǎn)業(yè)剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。“知識地平線”主要包括以下6方面內容：

1．工作空間：這是員工可以分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監(jiān)測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。

3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。

4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發(fā)展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經(jīng)做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。

5．產(chǎn)品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產(chǎn)品、技術和服務信息。

6．相關網(wǎng)點：連接了與知識管理有關的15--20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

(四)建立企業(yè)內部知識庫

施樂公司還建立了企業(yè)內部的知識庫，用來實現(xiàn)企業(yè)內部知識的共享。知識庫建立在企業(yè)的內部網(wǎng)絡上，該系統(tǒng)由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡權限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統(tǒng)解決了公司內部知識共享問題。

知識庫里的內容包括：

1．公司的人力資源狀況；

2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：

3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；

4．公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料；

5．公司客戶的所有信息；

6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：

7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告

(五)直視對公司智力資源的開發(fā)和共享

施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發(fā)與共享。公司總經(jīng)理兼執(zhí)行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A.Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題。”為此，公司采取的措施主要有：

1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統(tǒng)上專開了一個網(wǎng)頁，在網(wǎng)頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價，系統(tǒng)會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現(xiàn)自我測評；這一系統(tǒng)有利于員工的職業(yè)培訓和職業(yè)發(fā)展。

3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發(fā)現(xiàn)了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統(tǒng)中看到這個建議。

4、開創(chuàng)家庭式的辦公環(huán)境。公司對員工的工作環(huán)境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創(chuàng)造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。

(六)改變傳統(tǒng)的營銷方法

傳統(tǒng)的營銷方法是指企業(yè)與客戶之間只是單純的買賣關系，現(xiàn)在要改變這種單一的關系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業(yè)與客戶的共同發(fā)展。

1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業(yè)務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現(xiàn)在施樂在公司的內部網(wǎng)上建立了一個系統(tǒng)，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統(tǒng)。公司鼓勵銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業(yè)信息。如果客戶在商務交往中發(fā)生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾。

2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關維修業(yè)務的知識管理計劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識。在此前，售后服務部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由于產(chǎn)品的生命周期越來越短，軟件開發(fā)的時間也越來越短，手冊剛制訂出來往往就過時了。現(xiàn)在工作手冊的傳遞也已進入了計算機時代。施樂公司的技術人員現(xiàn)在擁有帶高效能超支本文獻服務功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行復印機的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那么這個系統(tǒng)也可自動連接有關零件的圖紙和更換程序。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經(jīng)常進行更新。施樂公司還建立了一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發(fā)現(xiàn)的新問題或新方法及時存入這個系統(tǒng)，以實現(xiàn)維修知識的共享與及時更新。

施樂公司按照知識管理的戰(zhàn)略要求，改變了傳統(tǒng)信息管理的模式，帶來了許多可喜的變化，取得了業(yè)務上的成功。過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。由于工作時間短，信息部門來不及收集這些客戶資料，以這種方法運作，公司損失了大量的知識。下次業(yè)務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這

種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現(xiàn)在施樂將傳統(tǒng)信息管理納入到知識管理戰(zhàn)略框架下，以內容管理為主，而且積極參與到業(yè)務流程的改造中，這樣再有類似情況時，銷售人員就可以將所了解到的客戶的所有信息存入內部網(wǎng)的系統(tǒng)，如此一來，不僅為公司積累了傳統(tǒng)信息管理時期無法積累的資料，也為知識庫沉淀了知識，有利于企業(yè)業(yè)務的進一步發(fā)展。

二．教學用途

本案例適用于“管理信息系統(tǒng)”課程中的關于“企業(yè)信息化”，的基本理論”，“知識管理”等相關內容。

三．案例討論

1.知識管理和信息管理實施有什么差異？

2.知識管理如何融入企業(yè)流程？

3．施樂公司實施知識管理做了哪些方面的工作和改變？ “信息管理

第二篇：15章施樂公司標桿管理案例

15章施樂公司標桿管理案例

說到標桿管理，我們就必須首先提

及施樂公司，實際上，視其為標桿管理的“鼻祖”一點都不過分。

施樂做法

早在1979年，施樂公司最先提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980年擴展到整個公司范圍。當時，以高技術產(chǎn)品復印機主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復印設備。由于這樣的大舉進攻，其市場占有率幾年內從49%銳減到22%。為應付挑戰(zhàn)，公司最高領導層決定制定一系列改進產(chǎn)品質量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃，其中的方法之一就是標桿管理。公司的做法是，首先廣泛調查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應，將本公司的產(chǎn)品質量、售后服務等與本行業(yè)領先企業(yè)作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴——富士——施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產(chǎn)品設計到銷售、服務和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃。

實施標桿管理后的效果是明顯的。通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了 50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內有關機構連續(xù)數(shù)年評定，就復印機6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質量方面名列第一。此后，施樂公司的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴大到非同行的競爭對象，或將其他行業(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標，一切以改進管理水平、提高產(chǎn)品質量為轉移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的標桿管理小組，進行標桿管理分析。該小組首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設備公司、休利特·帕卡德公司等）逐一進行考察。結果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。僅此一項就可節(jié)省數(shù)千萬美元。施樂還向L.L Bean這樣的裝備戶外設施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規(guī)劃和適當?shù)挠嬎銠C軟件。

目前，施樂公司一直把標桿管理作為產(chǎn)品改進、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領導都把標桿管理看作全公司的一項經(jīng)常性活動，并指導其所屬機構和成本中心具體實施標桿管理。而施樂公司本身也因為在標桿管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設于1987年，近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。施樂公司深信對競爭對手的標桿管理是贏得質量競爭的關鍵之一。現(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術性規(guī)劃都要進行標桿管理分析。

五階段 十步驟

施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5階段、10步驟”標桿管理方法得到其他公司

施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規(guī)劃階段

①確定標桿管理的內容

此系標桿管理的第一步。施樂實施的第一個標桿管理的內容是關于復印機制造的。施樂震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好的成果。②確定標桿

管理的對象

施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。

③搜集標桿管理的數(shù)據(jù)

研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

①確定目前的績效差距

之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。

②確定將來的績效水平

根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

①交流標桿管理的成果

所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

②確立要實現(xiàn)的目標

施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數(shù)從20世紀80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的質量檢查人員重新安排了工作，95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980年的39個星期下降到8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現(xiàn)了。

（4）行動階段

必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。②實施和監(jiān)控行動計劃

標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監(jiān)控以保證達到預定目標。③重新標桿管理

如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業(yè)進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的標桿管理。1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。

第三篇：5安達信公司知識管理實踐

案例五：安達信公司知識管理實踐

安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務、商務顧問、咨詢服務等業(yè)務，因為它為客戶提供的服務99.5%基于知識，因此，知識是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：知識與學習密切相關；在將知識與管理結合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中；知識管理策略應該與公司的商業(yè)策略密切結合。

一、知識管理的目標

●幫助員工表達他們的思想；

●幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識；

●不斷充實知識管理系統(tǒng)，使其內容更加豐富，鼓勵員工使用它； ●力求使企業(yè)的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。

二、計劃的實施

安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優(yōu)勢的策略。每一條服務線和每一個產(chǎn)業(yè)部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務線和每個產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識經(jīng)理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。

三、CIO與CKO的職責

前者關注技術，后者的工作集中于知識處理、調查和評估用戶對知識產(chǎn)品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結合在一起進行合作。在企業(yè)內部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。

四、技術平臺

安達信的知識管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所采用的三大技術是：群件技術、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫和指示系統(tǒng)(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術是以下三種：①Lotus Notes，確保信息能夠安全地在全球范圍內傳播；②語音郵件，允許人們能夠在任何情況下進行交流；③知識基地，提供最佳實踐數(shù)據(jù)庫。

五、實踐

安達信的知識管理項目獲得了以下成果：①全球最佳實踐項目（GBP）；②網(wǎng) 1

上安達信，所有員工都是內部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產(chǎn)業(yè)）、相關資源（例如，有關會議和有關公司其他投入產(chǎn)出的結果）以及網(wǎng)上對話與討論；③電子知識藍圖；④全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base），匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監(jiān)督它的使用情況，并對內容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列；⑤商務咨詢顧問，提供安達信所有的商務咨詢方法（被制作成光盤），并提供50～100種工具，咨詢人員可以將其作為輔助工具；⑥專家向新手傳遞知識管理的難點之一是專家如何將自己的經(jīng)驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數(shù)據(jù)庫獲得知識。

六、經(jīng)驗教訓

●引入Lotus Notes時，并沒有提供全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫的能力，但事實證明這個數(shù)據(jù)庫很有用，因此安達信應該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產(chǎn)品信息。

●應該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創(chuàng)新、評估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識經(jīng)理的作用。

●在部署知識管理計劃的早期，應盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

●從某種意義上說，把知識管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發(fā)生排斥反應。因此，應該預先考慮實施知識管理計劃后可能出現(xiàn)的反應，并盡可能使它有更好的兼容性。

第四篇：知識管理案例集錦

知識管理案例集錦：

案例一：道氏化學公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了“知識主管”和“智力資本總監(jiān)”，監(jiān)督他們各自公司的知識資源。他們通過知識管理達到節(jié)約、改進和提高生產(chǎn)效率的目的。這樣的事例已屢見不鮮。

案例二：美國陸軍成功的知識管理的一個重要方面是它的“戰(zhàn)后回顧”計劃。這項作業(yè)包括，審查在一項任務或行動中預計會發(fā)生什么，實際發(fā)生了什么，兩者之間為什么會有差異，從差異可以獲得什么樣的經(jīng)驗和教訓。士兵和軍官在公開、協(xié)作和信任的氣氛中相聚在一起做”戰(zhàn)后回顧“。陸軍經(jīng)驗教訓中心”戰(zhàn)后回顧“的結果很快被寫入陸軍”條例“，或編入正式程序和訓練計劃。”戰(zhàn)后回顧“計劃啟動之初并不作為知識管理的工具，而是完善與責任等價值觀念的回歸。這些價值觀念在越南戰(zhàn)爭期間承受了巨大的損害。陸軍領導人采用了戰(zhàn)后回顧計劃，旨在尋求腳踏實地的真理以恢復這些價值觀念。起初，戰(zhàn)后回顧計劃用之于訓練任務中，后來用之于所有類型的任務。經(jīng)過過去的若干年的實踐，陸軍認識到在戰(zhàn)后回顧計劃中他們獲得了知識，找到了學習的工具。

案例三：1993年，英國石油公司勘探分公司將其地區(qū)中心改組為42個獨立的經(jīng)營實體。公司總經(jīng)理約翰．布朗親自監(jiān)督了這次勘探分公司轉變成他稱之為”資產(chǎn)聯(lián)邦“的改組，他希望這些經(jīng)營實體能自由開發(fā)適用于它們各自問題的解決辦法和工藝流程。而最好的和最適用的局部創(chuàng)新能在公司更大的范圍內得到推廣和運用。英國石油公司勘探分公司因此可以利用其42個中等規(guī)模子公司的多樣性和創(chuàng)造力。這一公司資產(chǎn)聯(lián)邦的思想與野中育二郎和竹內弘武在《創(chuàng)造知識的公司》一書中所描述的”多地區(qū)“結構不謀而合。”多地區(qū)“結構是松下公司力圖成為”探索可能性公司“的目的的一部分。這些思想具有”超越當?shù)鼗c全球化兩者間鴻溝的重要意義“，這也正是約翰．布朗的目的。

案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的產(chǎn)品設計公司，為其客戶進行”例行工作式的革新“。14該公司按照規(guī)則組織正式的專家討論----3到10名參加者進行1到2小時的會晤得出”一系列可能的解決方法“。這類會議遵循特定的行為準則，即引入明確的推進成分及其他各種投入。

這種會議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的質量和數(shù)量，而更多的體現(xiàn)在它的”溢出“效應上，包括支持機構記憶，提供技巧多樣化及傳播一種”明智的態(tài)度“。IDEO公司將”明智“定義為熟練的從事者所具有的一種特質，即公開承認他們所不知道的并對自身和所在機構的知識提出質疑。

案例五：微軟公司有一個專為人物制作的知識地圖的最佳例子，微軟公司信息系統(tǒng)小組決定將系統(tǒng)開發(fā)人的知識繪制成地圖。1995應用開發(fā)小組的領導人是非常成功的，全面的實施正在進行之中。這項稱作”有待開發(fā)的技能策劃“（或稱之為“SPUD”）的項目的重點不僅僅是入門級的知識，而是保持本行業(yè)絕對優(yōu)勢所需的知識。微軟公司信息技術部的每一工種都得由經(jīng)理人員按照執(zhí)行這項工作所需的四十到六十種知識能力加以評定。員工們也根據(jù)他們在目前工作中所展示的知識來加以評估。首次評定是由員工和他或她的上司反復進行的；最后，整個工作組都參與評定。

案例六：3M公司在鼓勵新觀念并將之轉化成產(chǎn)品和利潤方面享有無可非議的盛譽。公司出售60000余種不同的產(chǎn)品，其中30%的收入來自于新近四年開發(fā)出的產(chǎn)品。公司總主管利維奧．德西蒙的目標是，到1997年，公司10%的收入由不滿一年的新產(chǎn)品產(chǎn)生。

3M公司根深蒂固的信仰和價值鼓舞著知識傳遞并在知識傳遞機制中進行大量的投資。委以重任、容忍創(chuàng)造性的錯誤并尊重公司各個層次的人才，這幾乎從一開始就成為了公司文化的一部分。希望各個層次的研究人員用15%的工作時間作個人感興趣的研究。人人都有資格申請資金以支持他們的研究，并鼓勵他們讓其他員工參與他們的項目。迪克〃德羅發(fā)明的蘇格蘭膠帶就是這一公開性和鼓動性的最為出名的成果。他曾經(jīng)是一名砂紙推銷員，這在多數(shù)公司里，他或許會被告知產(chǎn)品開發(fā)不是他的事。

案例七：惠普公司是以萬維網(wǎng)為基礎的知識管理的展示窗口。該公司的電子銷售伙伴系統(tǒng)（ElectronicSalesPartner）包含成千上萬個文檔，在銷售過程中它們對惠普公司計算機系統(tǒng)的銷售人員很有幫助。白皮書、銷售介紹、技術規(guī)范以及外部材料的線索，所有這些都可以通過內部萬維網(wǎng)在全球范圍內獲得。惠普公司的任何員工都可以提供文檔，并有可能被收入ESP系統(tǒng)。評估小組將決定這些文檔對于該系統(tǒng)來說是否具有獨創(chuàng)性、適用性。最后，經(jīng)過篩選的文檔將按提交它們的職員所提供的元知識為基礎進行自動分類（對知識的種類和格式進行的分類）。該系統(tǒng)還包括一個檢索工具，一種按類別瀏覽文檔的功能，一套對惠普職員的訪問作出評估的工具，以及對近期未被訪問過的文件的歸檔能力。根據(jù)文檔提交與訪問的數(shù)量，以及那些關于ESP在成功銷售活動中應用的軼聞，使該系統(tǒng)看上去是一個巨大的成功。

第五篇：知識管理案例分析文檔

知識管理案例分析

盛大網(wǎng)絡知識管理

專業(yè)

信息管理信息系統(tǒng)

姓名

學號

指導老師

2011

1.案例

1.1盛大網(wǎng)絡公司簡介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中國領先的互動娛樂傳媒公司，致力于通過互聯(lián)網(wǎng)為用戶提供多元化的娛樂服務。上海盛大網(wǎng)絡發(fā)展有限公司成立于1999年11月，公司秉承運營網(wǎng)絡娛樂媒體的雄厚實力，通過專業(yè)化的團隊及先進網(wǎng)絡技術，最大限度為用戶挖掘網(wǎng)絡娛樂產(chǎn)業(yè)的樂趣。盛大的服務、技術及管理團隊每時每刻為用戶提供優(yōu)質服務，保障用戶的娛樂需要。

1.2盛大遇到的問題

盛大CEO陳天橋最近為一個事情而頭痛，史玉柱旗下的征途網(wǎng)絡2005

年發(fā)布的同名網(wǎng)游《征途》與陳天橋此前發(fā)布的《英雄年代》極為相似，無論史如何辯解，事實就是這《征途》的研發(fā)隊伍幾乎全部來自盛大，而網(wǎng)游界后輩征途現(xiàn)在已成為盛大有力的競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，這些員工的跳槽，帶走了大量的盛大公司資料，以至于盛大處于被動的處境。這究竟是為什么？該怎么解決？怎么去防止一個員工的離開，整個計劃就癱瘓的情況？

1.3盛大的解決辦法

對于盛大而言，除了企業(yè)的慘痛教訓之外，還有其更深遠的想法。在人們的印象中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的是抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尋找一些機會和點子，而在管理方面難以和傳統(tǒng)企業(yè)相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉型做的盒子娛樂計劃市場反應不理想，同時盛大主營的網(wǎng)絡游戲的收入持續(xù)下滑。2006年第一季度的財報顯示，盛大凈營收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95%。與此同時，網(wǎng)易憑借網(wǎng)絡游戲《夢幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當時經(jīng)受了來自華爾街和輿論界的多方質疑。

2006年，當媒體蜂擁報道盛大進行戰(zhàn)略調整，陳天橋在盛大內部狠抓管理和控制，尋求一套機制以實現(xiàn)“沒有陳天橋，盛大也能運轉”時，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實際上，在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，ERP等信息化系統(tǒng)早就是企業(yè)的重要戰(zhàn)略支撐，但是在互聯(lián)網(wǎng)這個新興行業(yè)，沒人關心“向管理要效率”。顯然，當陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會上報到時，信息化已開始成為盛大的一項重要的企業(yè)策略。米丹寧告訴記者，“盛大開始把知識管理當做企業(yè)的一個戰(zhàn)略來進行。”

而盛大在2007年脫胎換骨般的表現(xiàn)似乎在印證著陳天橋的正確。

1.31陳天橋的項目

盛大是在2006年5月啟動知識管理項目的，當時盛大的情況并不樂觀。實際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個人發(fā)展到幾千余人，在急劇轉型擴張背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。

不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會上，陳天橋了解到目前在實施的工作流系統(tǒng)具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠遠不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識管理后，陳天橋當即決定上知識管理項目。實際上，這個信息化項目竟然與盛大的其他業(yè)務項目一起，名列盛大

2007年的十大項目。當陳天橋開始尋求信息化的支持時，他再一次體現(xiàn)了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產(chǎn)生了一點分歧，他認為當時并不是上這個項目最合適的時間。“這個項目真的能做起來嗎?”當時來自盛大其他高層的質疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統(tǒng)并不成功，至今只用到財務等少數(shù)模塊，盛大上下由此對信息化項目不“感冒”。當時的工作流系統(tǒng)還沒開始運行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都有些冒險。

但在盛大這樣一個企業(yè)中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當米丹寧帶著他的團隊考察了包括IBM、微軟等國內外七八家企業(yè)的產(chǎn)品后，心里涼了半截。原來，知識管理系統(tǒng)供應商本來就沒有幾家，而且提供的產(chǎn)品并不成熟，各家產(chǎn)品多數(shù)傾向于某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統(tǒng)實際上只是在OA軟件上加了一些功能。

而對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)信息化水平的調查同樣不容樂觀。按常理，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工本身就在IT圈里，企業(yè)的信息化基礎應該不差。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，把信息化單獨提出來做，更多的是在做業(yè)務系統(tǒng)時順帶做的，而知識管理系統(tǒng)更是鮮有企業(yè)在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內部最優(yōu)秀的員工和微軟部分資深的技術員一起，一共耗費100多人/月合作開發(fā)了盛大的知識管理系統(tǒng)。對于自己開發(fā)這一事實，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實是沒有辦法才選擇自己開發(fā)。”

實際上，一切似乎有些機緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數(shù)量翻一番，半年業(yè)務模式可能發(fā)生變化，信息化建設追不上企業(yè)發(fā)展的腳步，市場上“沒有幾個像樣的系統(tǒng)”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問題，米丹寧的選擇也一如10年前-自己開發(fā)。

如履薄冰

對于米丹寧而言，此時更像是老兵遇上了新問題。實際情況也是，有形的ERP、物流以及供應鏈等信息化系統(tǒng)更多的是一套流程的過程管理，每一個環(huán)節(jié)都是格式化的操作。而知識管理系統(tǒng)更多的是非結構化的、有些虛泛，管理的是知識，顯然比傳統(tǒng)的信息化項目更復雜、難度更高。實際上，米丹寧認為，方正的信息化系統(tǒng)的成功是因為是按照管理的模式來設計的，即整個系統(tǒng)的設計是支持業(yè)務模式的。“這樣的系統(tǒng)才是有生命力的，并且能跟著企業(yè)的管理去調整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識管理?盛大需要什么樣的知識?以及這個平臺上如何去實現(xiàn)?米丹寧和他的IT部門的員工花了很長的時間去斟酌。這種做事之前把各種風險都考慮好的作風明顯迥異于盛大的企業(yè)文化，盛大就像所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，很多時候是想到一點就去做，在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項目，直到2007年3月，才真正啟動。

米丹寧避免失敗的另一個方法是控制項目時間，他認為，一個信息化項目的周期一般不要太長，一般不要超過半年，最好控制在3個月內。如果是一個大項目，最好將其拆成適當?shù)膸讉€階段。2007年5月，盛大的股價開始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識管理系統(tǒng)的模型完成后運行時發(fā)現(xiàn)，跟原來設想的差異很大。

“這個項目可能要失敗了。”這個念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。

5月7日上午，在那個天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺得不能就這樣認輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個結果。在接下來一個多月里，項目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點。

1.32知識管理系統(tǒng)的建成到今年6月中旬的一天，當米丹寧給陳天橋等公司高層現(xiàn)場演示之后，出來的結果基本符合陳天橋最初的預想。

盛大的知識管理的平臺構建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規(guī)劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。

第二個平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。而第三個平臺把盛大大大小小的報告都管理起來了。最后一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。

不過，盛大的員工開始并不習慣使用這個系統(tǒng)，因為需要登錄，還需要按照平臺的模塊來工作，剛開始的時候有些抵觸。這是知識管理系統(tǒng)能否實現(xiàn)的最難的也是關鍵的第一步，一般來說，知識管理系統(tǒng)能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻的環(huán)境，目前很多企業(yè)做不下去的原因也在于此，往往系統(tǒng)做出來了，但是沒有員工愿意用。

所幸的是，陳天橋帶頭為這個系統(tǒng)的運行創(chuàng)造了一個很好的環(huán)境。過去，陳天作橋通過郵件給員工發(fā)通知和文件，現(xiàn)在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，陳天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報告，員工于是積極地把報告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經(jīng)理也開始習慣在上面看報告，可以說在盛大，知識管理的系統(tǒng)已經(jīng)用起來了。為了讓知識管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。此前，IT部門甚至向公司報請舉辦一個知識管理大獎賽，并很順利地申請到了第一批將近5萬元獎金。

對于這個系統(tǒng)在盛大的使用情況，中國知識管理中心高級咨詢顧問田志剛表示，“一個大家都來用的系統(tǒng)可以說已經(jīng)成功了。”但他同時稱，“這只是一個很初步的系統(tǒng)，知識和信息是有區(qū)別的。”他認為，盛大的知識管理系統(tǒng)只是把所有的東西都放在一個文件夾里讓大家找，而知識管理更多的是對信息的挖掘。他建議，其實盛大還可以研究：最容易產(chǎn)生知識的是哪一個流程，通過對這一流程的挖掘來實現(xiàn)對真正的知識的提煉。

“只能說第一關已經(jīng)過了，它對企業(yè)的影響，我覺得需要一年以后才能看清楚。”其實米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識管理只是邁出了第一步。他認為在盛大，一個完整的知識管理應該是這樣的：第一步是要把知識保存起來，但是知識管理是要讓知識越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東西。實際上，目前的平臺已經(jīng)為未來的功能做了相關預設，比如專家網(wǎng)絡，即是由盛大評定有哪些特長的員工，同時員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。

如果一個項目經(jīng)理要做一個項目，需要某些特定的員工，通過這個系統(tǒng)，將很快能搜索到。目前知識管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預想中，未來盛大將把知識管理系統(tǒng)全面推行到分公司。“知識本身是一個長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業(yè)是經(jīng)歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達到很高的水平是需要很長時間去做的。”可以預見的是，對于陳天橋而言，征途事件再也不會重演了。

2.案例分析

盛大之所以運行知識管理系統(tǒng)后重生主要取決于

2.1陳天橋的前瞻性

面對公司出現(xiàn)的狀況，陳天橋經(jīng)過了長久的沉思。認識到問題的本質所在，即要盡快實施知識管理系統(tǒng)。而眼下知識管理在國內做好的企業(yè)并不多，目前知識管理主要在金融、電信、房地產(chǎn)等“有錢”的企業(yè)用得比較多。國內企業(yè)目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業(yè)并不少。陳天橋堅信真理掌握在少數(shù)人手中，在眾多壓力下，還是堅持了自己的主張，著手建立知識管理系統(tǒng)。

2.2知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)的四大功能

在陳天橋的支持下，盛大的知識管理系統(tǒng)，終于建立起來了，米丹寧與他的團隊經(jīng)過努力終于開發(fā)出了，自己的知識管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)主要包括四大功能

沉淀平臺

員工A，員工B員工C方案沉淀

員工A設計方案

員工B設計方案

員工C設計方案

一．就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規(guī)劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產(chǎn)品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統(tǒng)核心的部分。

會議資料管理

會議管理平臺

會議紀要

二．平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。

財政預算報告

員工交流學習

戰(zhàn)略計劃報告

公司會議報告

知識管理系統(tǒng)

三．把盛大大大小小的報告都管理起來了。

四．是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統(tǒng)中來。

這個系統(tǒng)對這四個功能的實現(xiàn)，使盛大擺脫的困擾已久的問題

3啟發(fā)與借鑒

3.1給我的啟發(fā)

在21世紀，這個信息快速發(fā)展的時代，及時的做到與時俱進，與信息諧行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出現(xiàn)信息閉塞，對手就會抓住時機，趕超自己致使到時鞭長莫及。

如案例中的盛大公司，由于沒有提前做好知識管理系統(tǒng)，以至于公司內許多資料被員工一個優(yōu)盤就能帶走，給公司造成了大的損失。知識管理在我們生活中是多么的重要，我們應該像管理圖書一樣，去管理知識，把知識作為一種資產(chǎn)去珍惜，知識管理重在，知識的交流與分享，讓知識流動于公司各個層次之間。共同進步，擁有知識就等于擁有財富。正如我們郭老師所講，把自己的知識拿出來與別人一起來分享，就實現(xiàn)了1+1>2的效果！

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