第一篇：案例-傳統企業查帕拉爾公司的知識管理

了“朝陽工業”和“夕陽工業”之分。事實上，只有夕陽的管理，沒有夕陽的企業。傳統產業與知識管理的結合，一樣能保持蓬勃向上的朝氣。美國查帕拉爾鋼鐵公司就是一個很好的例子。，龐大的鑄爐森然而立；灼熱的空氣中彌漫著鐵和碳的味道。電極間的電孤把回收的汽車車身融化，溫度高達華氏3000度。健壯的工人與巨大設備比起來微不足道。然而，靠獨特的知識管理系統，該公司在過去的近20年的時間里，多次創造了行業的世界紀錄：1990年，它生產一噸鋼材用1．5人小時，美國平均是5．3小時，日本是5．6小時，德國是5．7小時。查帕拉爾公司還是美國第一家(日本之外的第二家)獲準使用日本產業標準認證其普通結構鋼材的公司。在公司獲得豐厚收益的同時，企業管理者們也名利雙收。

流暢的知識傳播體系

看來，冶金企業就是高爐、鐵水、鋼錠和滿臉煙灰的工人，很難與書卷氣十足的知識管理聯系在一起?？疾爝^查帕拉爾公司的專家無不留下這樣的印象：查帕拉爾公司首先是一個有機的學習系統。正如首席執行官福沃德所說：我可以把競爭對手領到工廠，讓他們“看任何東西，但我們不會有任何損失，因為那些東西他們學不走”。他如此自信，是因為知識管理的組織是一個綜合的有機體，并且不斷變化和自我更新。就算競爭者摸準了竅門，模仿也要時間；到了那時候，查帕拉爾公司管理者相信，他們會有新變化。系統就在變化的環境中演變。福沃德說：“時時刻刻，我們都如履薄冰。假如我們的產品價格過高，所有的競爭者就會乘虛而人。我們必須保持領先地位。要保持領先，就意味著查帕拉爾公司必須以低成本生產高質量的鋼材。這種戰略觀念實行得如何，其標志就是：它多大程度地執行并影響組織內微觀和宏觀決策。因為它必須直接轉化為可操作的規則，即生產的運作指南，否則就難有作為。世界領先的目標需要超越現有的技術創新，其中產量不斷提高是保持成本優勢的條件，而產量提高不能以質量下降或工人的安全性降低為代價。所以，公司每個小時、每項活動的目標都一目了然：生產更多的鋼材，勝過任何對手。

其中有三項是內部的：一是共享的、創造性的問題解決辦法，主要是為了當前的產品；二是完善和集成新方法和工具，目的是為了強化內部操作；三是正式與非正式的實驗，目的是為將來積蓄能力。另一項活動是外部的，即從外界吸收專家的知識。促進知識在企業內流動和傳播是知識管理的重要內容。為此，查帕拉爾公司在長期的管理活動中形成了有效的創新體系和傳播體系。在查帕拉爾公司，知識能在各方向上自由流動，這不僅是因為公司的規模小，更主要的是公司掃清了流動的障礙。從縱向流動的渠道來說，軋鋼車間從一線工人到首席執行官只有兩個層次，任何人之間的交流都很容易。車間日記上記載著，“只要你有訣竅，你就可以告訴任何人--從總裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就說什么。知無不言，言無不盡。我們這里不存在不合適的問題”。這樣的例子是經?？梢钥吹降模热?，一位工人攔住路過的高登·福沃德，和他討論新產品中存在的問題。這說明，在查帕拉爾公司中，信息的確是自由流動的。類似的例子還有，工人在換工作服時，就能從他們的副總裁那里得到反饋信息。因為盛放工作服柜子的房間就在副總裁辦公室的附近，在這里遇到副總裁的機會很多。信息橫向流動也是非常順暢的。保障部門的負責人說，“在查帕拉爾公司，每個人和全部生產過程息息相關。工人不是被拴在特定的領域”。例如，在公司，不是特定的檢驗員來確認產品質量，向質管部門匯報，而是由操作員執行；再如，盡管設立了專門的市場部門，每位員工仍然把自己視作公司的推銷員--從首席執行官到出納員，公司的所有人都有商務名片，都可以代表公司與客戶洽談業務。

運用知識創新知識

爾公司，員工們把共同的問題解決在公司的學習型環境中，企業的技術進步是每個人而不僅是專家的責任。一個領班說“大家一起努力，90％的問題都用不著等到第二天上午的會議，我們馬上就能解決?！辈榕晾瓲柟颈Ｕ喜块T的負責人說，這種做法的最大優點之一是“每個人都有新觀念。一線的操作工人積極投入，因為他們看到了問題的發生”。例如，在一項新產品計劃開始的幾周內，當一種冷凝管破裂時，馬上組成了一個小組(由焊工、工頭、采購員組成)，來討論這個問題。一個高級操作員說，“當類似的問題發生時，要是沒有現成的解決辦法，我們就分析問題的成因。任何人都不會說，‘這事不該我管’或‘我對此一無所知’。我們要做的是提出觀點”。在這種情況下，“每個人都去通過電話，找那些他們認為能有助于解決問題的人--包括賣主和專家，用不了三四個小時，就有了回音。服務人員來了，我們一起解決問題。要是不這樣，假如只有一兩個管理人員負責，其他人都不管，可能要多花費十倍的精力和時間才能解決問題”。

堅持不懈地改進生產過程。管理者的基本觀念是，任何購買來的設備都有可改進之處；對新設備的完善與革新相伴進行。許多革新達到了可以申請專利的程度。軋鋼機的設計能力只有8英寸厚，但經過他們的改進，可以加工14英寸厚的鋼板，以致賣主想買回他們的改進技術。這是“自己去做”的公司，沒有一成不變的職位，僅有極少數位置像是班組的樣子(例如人事部)。他們有50名正規大學畢業的工程師和技師，所有的人都與整個生產線密切相關，直接和鋼鐵生產聯系著。

對生產方法的決策盡可能交給企業的最底層去處理，因為那是“知識產生的地方”。如有改進，則立即應用。無須等待管理者的決定和“標準化”的操作規范出臺。要是它管用，它自然就是標準。如果它能改進運行效果，其他人馬上會效仿。一位員工解釋說，“技工、或是我自己、一直到最高層，所有人都可能產生好主意。有了好想法，干就是了”。選擇帶頭人，既要注重知識創新能力，也要重視知識轉移的能力。因為很多情況下，知識在水平方向上的流動占相當大比例。工作結構是以知識散布為目標設計和建立的。舉一個例子，比如一個新產品試制成功后，隨后的接收工序工人中，只有兩組是受過訓練的。經過8周的高強度運行，他們被分散到其他班組。他們所學習和吸收的知識就逐漸滲透到了所有工人中去。

容忍失敗激勵成功

于知識共享、知識創新的價值觀似乎成了公司進行知識管理清晰而一貫的支持。價值體系的支持。有助于創建學習型環境的價值觀念有：對個人的尊重；對失敗的允許；對外來觀念的開放態度?；谒械膯T工都可以做出貢獻(如果他們愿意學習的話)的前提，福沃德說，“要是我們能讓員工克服自我意識，我們就有能力撼動山岳?！?/p>

沒有單獨設立的研發部門。他們有與眾不同的觀念，其他公司的口頭語是“小心，別讓礁石把船碰翻”。在這里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我們不懂得什么叫做極限。我們只想改變、超越”。查帕拉爾公司的雇員往往不知道產品創新的源泉在哪里。公司的一位經理人員說：“不好說誰發明廠新的想法。這樣說也沒有任何意義。大家同樣為成果而自豪；要是實驗失敗，所有的人都承擔失敗。另外的地方，可能是少數人完成廠多數的創新工作。我們是許多人一起干，每人一點，積少成多。”在查帕拉爾，并沒有硬性要求(在這一點上與日本公司不同)，規定員工一定數量的革新創意。副總裁戴維·佛爾尼說：“如果你有新的主意，并不需要你對它的效果做保證。有效果的創新是多個新主意綜合的結果。經過一個孕育成熟的階段后，大家就明白它的效用了。關鍵在于看到思想中的閃光點--這正是我們沒有設立建議箱的原因。建議箱意味著你把思想藏起來，大家都看不到?！眲撛熘R需要的是不斷超越司空見慣的東西。所有的查帕拉爾員工都是富有技巧的實驗專家。實驗的結果有兩個決定因素：實驗者的技能和存在的風險。要是一個參觀者看到密布的天車會大吃一驚，那是他們正在做的一個風險極大的實驗項目。通過這種實驗，指揮者可以更直觀地理解實驗所具有的風險，可以更好地評價問題。與此同時，一些很特別的、成本低廉、并不科學的實驗也在進行當中。

新者，不斷向現狀挑戰，所以，在招聘員工時，要對他們的潛力、學習態度、對特定領域的興趣和熱情加以考慮。作出是否雇用決定的是--將來可能和他們一起工作的同事。公司對個人的獎勵是與個人對公司的貢獻相關的。查帕拉爾公司中沒有時間概念。首席執行官福沃德喜歡這樣說，管理體系是為97％的員工設計的，這些員工愿意“把全天的精力投入工作”。獎金是和公司的效益掛鉤的。一位操作員評論說：“公司掙的錢越多，我掙的錢也越多。效益共亨的機制使我們從內心產生自豪?！绷硗?，93％的員工持有公司股票，占公司股票總額的3％公司中有正式和非正式的培訓項目。盡管查帕拉爾的管理者送一些工人回學校攻讀更高的學位，他們也對廠內的非同尋常的正式學徒式培訓大量投資。

把知識管理的做法貫徹到企業運作中去。關鍵是企業領導人要有知識管理的理念，要不斷完善和建立知識共享的企業文化和企業制度，并在實踐中不斷吸納企業內外的知識，注意讓基層員工掌握知識、運用知識、生產知識。

第二篇：4查帕拉爾鋼鐵公司知識管理

案例四：查帕拉爾鋼鐵公司知識管理 

提起知識管理，人們往往想到的高新技術產業，而像一些傳統產業則被人忽視，所以有了“朝陽工業”和“夕陽工業”之分。事實上，只有夕陽的管理，沒有夕陽的企業。傳統產業與知識管理的結合，一樣能保持蓬勃向上的朝氣。美國查帕拉爾鋼鐵公司就是一個很好的例子。

查帕拉爾鋼鐵公司在美國鋼鐵行業排名第十，員工不超過千人。與一些冶金企業一樣，龐大的鑄爐森然而立；灼熱的空氣中彌漫著鐵和碳的味道。電極間的電弧把回收的汽車車身融化，溫度高達華氏3000度。健壯的工人與巨大設備比起來微不足道。然而，靠獨特的知識管理系統，該公司在過去的近20年的時間里，多次創造了行業的世界紀錄：1990年，它生產一噸鋼材用1.5人小時，美國平均是5.3小時，日本是5.6小時，德國是5.7小時。查帕拉爾公司還是美國第一家(日本之外的第二家)獲準使用日本產業標準認證其普通結構鋼材的公司。在公司獲得豐厚收益的同時，企業管理者們也名利雙收。

一、流暢的知識傳播體系

在一般人看來，冶金企業就是高爐、鐵水、鋼錠和滿臉煙灰的工人，很難與書卷氣十足的知識管理聯系在一起。考察過查帕拉爾公司的專家無不留下這樣的印象：查帕拉爾公司首先是一個有機的學習系統。正如首席執行官福沃德所說：我可以把競爭對手領到工廠，讓他們“看任何東西，但我們不會有任何損失，因為那些東西他們學不走”。他如此自信，是因為知識管理的組織是一個綜合的有機體，并且不斷變化和自我更新。就算競爭者摸準了竅門，模仿也要時間；到了那時候，查帕拉爾公司管理者相信，他們會有新變化。系統就在變化的環境中演變。福沃德說：“時時刻刻，我們都如履薄冰。假如我們的產品價格過高，所有的競爭者就會乘虛而人。我們必須保持領先地位。要保持領先，就意味著查帕拉爾公司必須以低成本生產高質量的鋼材。這種戰略觀念實行得如何，其標志就是：它多大程度地執行并影響組織內微觀和宏觀決策。因為它必須直接轉化為可操作的規則，即生產的運作指南，否則就難有作為。世界領先的目標需要超越現有的技術創新，其中產量不斷提高是保持成本優勢的條件，而產量提高不能以質量下降或工人的安全性降低為代價。所以，公司每個小時、每項活動的目標都一目了然：生產更多的鋼材，勝過任何對手。

在查帕拉爾公司中，關系到目前和將來發展的知識由四項初級學習活動來創造和控制。其中有三項是內部的：一是共享的、創造性的問題解決辦法，主要是為了當前的產品；二是完善和集成新方法和工具，目的是為了強化內部操作；三是正式與非正式的實驗，目的是為將來積蓄能力。另一項活動是外部的，即從外界吸收專家的知識。

促進知識在企業內流動和傳播是知識管理的重要內容。為此，查帕拉爾公司在長期的管理活動中形成了有效的創新體系和傳播體系。在查帕拉爾公司，知識能在各方向上自由流動，這不僅是因為公司的規模小，更主要的是公司掃清了流動的障礙。從縱向流動的渠道來說，軋鋼車間從一線工人到首席執行官只有兩個層次，任何人之間的交流都很容易。車間日記上記載著，“只要你有訣竅，你就可以告訴任何人——從總裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就說什么。知無不言，言無不盡。我們這里不存在不合適的問題”。這樣的例子是經常可以看到的，比如，一位工人攔住路過的高登·福沃德，和他討論新產品中存在的問題。這說明，在查帕拉爾公司中，信息確是自由流動的。類似的例子還有，工人在換工作服時，就能從他們的副總裁那里得到反饋信息。因為盛放工作服柜子的房間就在副總裁辦公室的附近，在這里遇到副總裁的機會很多。信息橫向流動也是非常順暢的。保障部門的負責人說，“在查帕拉爾公司，每個人和全部生產過程息息相關。工人不是被拴在特定的領域”。例如，在公司，不是特定的檢驗員來確認產品質量，向質管部門匯報，而是由操作員執行；再如，盡管設立了專門的市場部門，每位員工仍然把自己視作公司的推銷員--從首席執行官到出納員，公司的所有人都有商務名片，都可以代表公司與客戶洽談業務。

二、運用知識創新知識

在知識管理中，促進知識的運用并在實踐中創造新的知識是管理的最終目的。在查帕拉爾公司，員工們把共同的問題解決在公司的學習型環境中，企業的技術進步是每個人而不僅是專家的責任。一個領班說“大家一起努力，90％的問題都用不著等到第二天上午的會議，我們馬上就能解決?！辈榕晾瓲柟颈Ｕ喜块T的負責人說，這種做法的最大優點之一是“每個人都有新觀念。一線的操作工人積極投入，因為他們看到了問題的發生”。例如，在一項新產品計劃開始的幾周內，當一種冷凝管破裂時，馬上組成了一個小組(由焊工、工頭、采購員組成)，來討論這個問題。一個高級操作員說，“當類似的問題發生時，要是沒有現成的解決辦法，我們就分析問題的成因。任何人都不會說，‘這事不該我管’或‘我對此一無所知’。我們要做的是提出觀點”。在這種情況下，“每個人都去通過電話，找那些他們認為能有助于解決問題的人--包括賣主和專家，用不了三四個小時，就有了回音。服務人員來了，我們一起解決問題。要是不這樣，假如只有一

兩個管理人員負責，其他人都不管，可能要多花費十倍的精力和時間才能解決問題”。

查帕拉爾公司競爭力經久不衰，還因為他們堅持不懈地改進生產過程。管理者的基本觀念是，任何購買來的設備都有可改進之處；對新設備的完善與革新相伴進行。許多革新達到了可以申請專利的程度。軋鋼機的設計能力只有8英寸厚，但經過他們的改進，可以加工14英寸厚的鋼板，以致賣主想買回他們的改進技術。這是“自己去做”的公司，沒有一成不變的職位，僅有極少數位置像是班組的樣子(例如人事部)。他們有50名正規大學畢業的工程師和技師，所有的人都與整個生產線密切相關，直接和鋼鐵生產聯系著。

對生產方法的決策盡可能交給企業的最底層去處理，因為那是“知識產生的地方”。如有改進，則立即應用。無須等待管理者的決定和“標準化”的操作規范出臺。要是它管用，它自然就是標準。如果它能改進運行效果，其他人馬上會效仿。一位員工解釋說，“技工、或是我自己、一直到最高層，所有人都可能產生好主意。有了好想法，干就是了”。選擇帶頭人，既要注重知識創新能力，也要重視知識轉移的能力。因為很多情況下，知識在水平方向上的流動占相當大比例。工作結構是以知識散布為目標設計和建立的。舉一個例子，比如一個新產品試制成功后，隨后的接收工序工人中，只有兩組是受過訓練的。經過8周的高強度運行，他們被分散到其他班組。他們所學習和吸收的知識就逐漸滲透到了所有工人中去。

三、容忍失敗激勵成功

企業的競爭環境在變，知識也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉爾公司，有利于知識共享、知識創新的價值觀似乎成了公司進行知識管理清晰而一貫的支持。價值體系的支持。有助于創建學習型環境的價值觀念有：對個人的尊重；對失敗的允許；對外來觀念的開放態度?；谒械膯T工都可以做出貢獻(如果他們愿意學習的話)的前提，福沃德說，“要是我們能讓員工克服自我意識，我們就有能力撼動山岳?！?/p>

在查帕拉爾公司，沒有單獨設立的研發部門。他們有與眾不同的觀念，其他公司的口頭語是“小心，別讓礁石把船碰翻”。在這里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我們不懂得什么叫做極限。我們只想改變、超越”。查帕拉爾公司的雇員往往不知道產品創新的源泉在哪里。公司的一位經理人員說：“不好說誰發明廠新的想法。這樣說也沒有任何意義。大家同樣為成果而自豪；要是實驗失敗，所有的人都承擔失敗。另外的地方，可能是少數人完成廠多數的創新工作。我們是許多人一起干，每人一點，積少成多?！痹诓榕晾瓲?，并沒有硬性要求(在這一

點上與日本公司不同)，規定員工一定數量的革新創意。副總裁戴維·佛爾尼說：“如果你有新的主意，并不需要你對它的效果做保證。有效果的創新是多個新主意綜合的結果。經過一個孕育成熟的階段后，大家就明白它的效用了。關鍵在于看到思想中的閃光點--這正是我們沒有設立建議箱的原因。建議箱意味著你把思想藏起來，大家都看不到。”創造知識需要的是不斷超越司空見慣的東西。所有的查帕拉爾員工都是富有技巧的實驗專家。實驗的結果有兩個決定因素：實驗者的技能和存在的風險。要是一個參觀者看到密布的天車會大吃一驚，那是他們正在做的一個風險極大的實驗項目。通過這種實驗，指揮者可以更直觀地理解實驗所具有的風險，可以更好地評價問題。與此同時，一些很特別的、成本低廉、并不科學的實驗也在進行當中。

經過不斷演化，公司的管理系統可以對學習行為起促進和回報作用。由于員工必須足革新者，不斷向現狀挑戰，所以，在招聘員工時，要對他們的潛力、學習態度、對特定領域的興趣和熱情加以考慮。做出是否雇用決定的是--將來可能和他們一起工作的同事。公司對個人的獎勵是與個人對公司的貢獻相關的。查帕拉爾公司中沒有時間概念。首席執行官福沃德喜歡這樣說，管理體系是為97％的員工設計的，這些員工愿意“把全天的精力投入工作”。獎金是和公司的效益掛鉤的。一位操作員評論說：“公司掙的錢越多，我掙的錢也越多。效益共享的機制使我們從內心產生自豪。”另外，93％的員工持有公司股票，占公司股票總額的3％公司中有正式和非正式的培訓項目。盡管查帕拉爾的管理者送一些工人回學校攻讀更高的學位，他們也對廠內的非同尋常的正式學徒式培訓大量投資。從這一案例可以看出，無論是傳統產業和新興產業，都有實行知識管理的必要，也都能把知識管理的做法貫徹到企業運作中去。關鍵是企業領導人要有知識管理的理念，要不斷完善和建立知識共享的企業文化和企業制度，并在實踐中不斷吸納企業內外的知識，注意讓基層員工掌握知識、運用知識、生產知識。

第三篇：企業知識管理經典案例分析

企業知識管理案例分析

案例１

安達信

安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務、商務顧問、咨詢服務等業務，因為它為客戶提供的服務99.5%基于知識，因此，知識是企業最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：

● 知識與學習密切相關；

● 在將知識與管理結合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中； ● 知識管理策略應該與公司的商業策略密切結合。

目標

● 幫助員工表達他們的思想；

● 幫助知識經理們更好地組織知識；

● 不斷充實知識管理系統，使其內容更加豐富，鼓勵員工使用它； ● 力求使企業的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。

計劃的實施

安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優勢的策略。每一條服務線和每一個產業部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務線和每個產業部門都配備了一名知識經理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。

● CIO與CKO的職責

前者關注技術，后者的工作集中于知識處理、調查和評估用戶對知識產品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結合在一起進行合作。在企業內部，并不是所有的信息都能被上載到網上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。

● 技術平臺 安達信的知識管理系統基于普通的軟硬件平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所采用的三大技術是：群件技術、Internet/Intranet、數據庫和指示系統(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術是以下三種：

① Lotus Notes 確保信息能夠安全地在全球范圍內傳播；

② 語音郵件 允許人們能夠在任何情況下進行交流；

③ 知識基地 提供最佳實踐數據庫。

實踐

安達信的知識管理項目獲得了以下成果：

① 全球最佳實踐項目（GBP）

② 網上安達信

所有員工都是內部網的用戶，網上提供的信息主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產業）、相關資源（例如，有關會議和有關公司其他投入產出的結果）以及網上對話與討論。

③ 電子知識藍圖

④ 全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base）

匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監督它的使用情況，并對內容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構建事件的框架，并按優先次序排列。

⑤ 商務咨詢顧問

提供安達信所有的商務咨詢方法（被制作成光盤），并提供50～100種工具，咨詢人員可以將其作為輔助工具。

⑥ 專家向新手傳遞知識

知識管理的難點之一是專家如何將自己的經驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數據庫獲得知識。

經驗教訓

● 引入Lotus Notes時，并沒有提供全球最佳實踐數據庫的能力，但事實證明這個數據庫很有用，因此安達信應該與Lotus協作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產品信息?！?應該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創新、評估以及監督等方面充分發揮知識經理的作用。

● 在部署知識管理計劃的早期，應盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯系，這種聯系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

● 從某種意義上說，把知識管理引入企業類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發生排斥反應。因此，應該預先考慮實施知識管理計劃后可能出現的反應，并盡可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州儀器公司

目標

德州儀器在實際運作中存在的主要問題是決策部門之間的銜接不夠順暢，生產的各個環節不夠完善。為此，公司已經花費了多年的時間來改善這種狀況，并希望通過知識管理，減少信息傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用，員工能獲得自己所擁有信息以外的更多知識，因為這些知識能夠帶來創新和新的業績，并為客戶創造更多的價值。

創新策略

德州儀器公司的知識創新主要針對4種知識：

● 客戶知識;● 商業競爭情報;● 經營過程;● 產品信息。

在其經營的每一個步驟中，都貫穿著商業性競爭情報，這些情報與相應的方法和組織結構結合起來，再加上有關市場、產業和競爭對手的信息，便能支持戰略性決策。

計劃的實施

德州儀器有112名知識管理工作者，負責管理全球最佳實踐數據庫和本地的最佳實踐數據庫。

對于知識管理的整個步驟，德州儀器有一整套評估過程，稱為TI-BEST。它包括以下4個步驟：

● 明晰商業重點;● 確認經營優勢;● 分析發展空間;● 部署最佳策略方案。

德州儀器公司的知識基礎是最佳實踐辦公室，由知識管理工作者網絡組成，每個辦公室都可以分享整個工作進程的信息。總體來說，知識管理系統是由最佳實踐辦公室、知識管理工作者網絡和共享過程信息組成。將該系統與TI-BEST 4個步驟結合起來，就能評估公司的優勢與企業發展目標之間的差距，從而找出正確的發展方向。

經驗教訓

德州儀器利用知識管理節省了信息交流時間、提高了生產力、加快了企業對客戶需求的反應速度、不斷縮小與目標之間的差距。公司以分步驟的經營方式，將信息在不同的經營部門之間傳遞，這3個步驟包括: ① 讓所有部門都能了解其他部門的經驗教訓;② 集中精力關注一個經營過程，將該項目的信息通報所有的部門;③ 鼓勵不同的部門之間進行合作，在部門之間建立合作網，促使部門之間的信息交流，從而避免重復勞動，降低經營成本。

分階段進行知識管理的模式取決于：

① 員工的接受能力；

② 員工需要了解整個過程；

③ 信息提供者/接收者之間信息交流的質量高低;④ 接受者使用該系統的動機。

案例３

IBM(中國)公司

IBM公司的內部網上有公司新聞、公司季度收益、銷售情況、公司新的市場戰略、競爭對手戰報、全球人力資源、員工職業計劃等。除此之外，內部網還開設了查找欄目，員工可以利用該欄目查找相關或感興趣的公司資料。內部網的藍頁（Blue Page）按鈕可以幫助員工查詢有關公司員工的情況，例如，輸入一個員工的名字、代碼或分機號碼，就可以查找到該員工在公司內的一些詳細情況，如他的主管經理、職務職稱、同一個團隊中同級別的員工以及這些人的電子郵件和電話。點擊員工職業計劃按鈕，就會滾動顯示有關職業計劃的相關內容，介紹如何在IBM發展自己的職業計劃?可以利用哪些資源?分幾步完成等。與公司內部網的內容不同，IBM對外網站側重于對公司產品和公司形象的介紹。

知識管理實踐

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業務框架、經營戰略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據自己的情況在工作范圍內選擇要學習的內容。選定的學習內容需經過主管經理批準后方可注冊學習，學完之后需經考試測評認證。電子學習中心涉及的內容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經營戰略等，有點像企業辦的網上在職專業培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業內部網，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產學習的問題，真正實現了工作學習兩不誤

案例４

施樂公司

施樂公司內部的知識管理起步較早，公司一方面密切注意和研究知識管理的發展趨勢，同時實施“知識創新”研究工作，對美國其他機構的知識管理者進行了深入采訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

● 對于知識和最佳業務經驗的共享；

● 對知識共享責任的宣傳；

● 積累和利用過去的經驗；

● 將知識融入產品、服務和生產過程； ● 將知識作為產品進行生產；

● 驅動以創新為目的的知識生產；

● 建立專家網絡；

● 建立和挖掘客戶的知識庫；

● 理解和計量知識的價值；

● 利用知識資產。知識主管的職責

施樂公司設立知識主管的目的是為了將公司的知識變成公司的效益，主要職責是：

● 了解公司的環境和公司內部知識流向以及信息需求；

● 建立和造就促進學習、積累知識和信息共享的文化環境；

● 在企業內部宣傳知識共享的價值觀，負責公司知識庫的建立；

● 監督知識庫內容的更新，保證知識庫的質量、深度和風格；

● 加強知識集成和新知識的創造。

企業內部網絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡，它包括6方面的內容：工作空間、知識管理新聞、歷史事件、研究資料、產品技術以及相關網點。

施樂公司內部的知識庫包括以下內容：

● 公司的人力資源管理、每個職位需要的技能和評價方法；

● 公司內各部門的內部資料；

● 公司歷史上發生的重大事件；

● 公司客戶的所有信息、主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；

● 公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

人力資源管理

在人力資源管理方面，施樂公司采取了以下措施。

● 將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內部網上建立了一個技能評價系統，每位員工都可以匿名利用該系統對自己的能力做出評價，并得到該系統給出的改進建議。

● 在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質量，并促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現了專家網絡和人力資源方面的激勵與開發，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

第四篇：知識管理案例集錦

知識管理案例集錦：

案例一：道氏化學公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了“知識主管”和“智力資本總監”，監督他們各自公司的知識資源。他們通過知識管理達到節約、改進和提高生產效率的目的。這樣的事例已屢見不鮮。

案例二：美國陸軍成功的知識管理的一個重要方面是它的“戰后回顧”計劃。這項作業包括，審查在一項任務或行動中預計會發生什么，實際發生了什么，兩者之間為什么會有差異，從差異可以獲得什么樣的經驗和教訓。士兵和軍官在公開、協作和信任的氣氛中相聚在一起做”戰后回顧“。陸軍經驗教訓中心”戰后回顧“的結果很快被寫入陸軍”條例“，或編入正式程序和訓練計劃?！睉鸷蠡仡櫋坝媱潌又醪⒉蛔鳛橹R管理的工具，而是完善與責任等價值觀念的回歸。這些價值觀念在越南戰爭期間承受了巨大的損害。陸軍領導人采用了戰后回顧計劃，旨在尋求腳踏實地的真理以恢復這些價值觀念。起初，戰后回顧計劃用之于訓練任務中，后來用之于所有類型的任務。經過過去的若干年的實踐，陸軍認識到在戰后回顧計劃中他們獲得了知識，找到了學習的工具。

案例三：1993年，英國石油公司勘探分公司將其地區中心改組為42個獨立的經營實體。公司總經理約翰．布朗親自監督了這次勘探分公司轉變成他稱之為”資產聯邦“的改組，他希望這些經營實體能自由開發適用于它們各自問題的解決辦法和工藝流程。而最好的和最適用的局部創新能在公司更大的范圍內得到推廣和運用。英國石油公司勘探分公司因此可以利用其42個中等規模子公司的多樣性和創造力。這一公司資產聯邦的思想與野中育二郎和竹內弘武在《創造知識的公司》一書中所描述的”多地區“結構不謀而合?！倍嗟貐^“結構是松下公司力圖成為”探索可能性公司“的目的的一部分。這些思想具有”超越當地化與全球化兩者間鴻溝的重要意義“，這也正是約翰．布朗的目的。

案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的產品設計公司，為其客戶進行”例行工作式的革新“。14該公司按照規則組織正式的專家討論----3到10名參加者進行1到2小時的會晤得出”一系列可能的解決方法“。這類會議遵循特定的行為準則，即引入明確的推進成分及其他各種投入。

這種會議的益處往往不在于所產生想法的質量和數量，而更多的體現在它的”溢出“效應上，包括支持機構記憶，提供技巧多樣化及傳播一種”明智的態度“。IDEO公司將”明智“定義為熟練的從事者所具有的一種特質，即公開承認他們所不知道的并對自身和所在機構的知識提出質疑。

案例五：微軟公司有一個專為人物制作的知識地圖的最佳例子，微軟公司信息系統小組決定將系統開發人的知識繪制成地圖。1995應用開發小組的領導人是非常成功的，全面的實施正在進行之中。這項稱作”有待開發的技能策劃“（或稱之為“SPUD”）的項目的重點不僅僅是入門級的知識，而是保持本行業絕對優勢所需的知識。微軟公司信息技術部的每一工種都得由經理人員按照執行這項工作所需的四十到六十種知識能力加以評定。員工們也根據他們在目前工作中所展示的知識來加以評估。首次評定是由員工和他或她的上司反復進行的；最后，整個工作組都參與評定。

案例六：3M公司在鼓勵新觀念并將之轉化成產品和利潤方面享有無可非議的盛譽。公司出售60000余種不同的產品，其中30%的收入來自于新近四年開發出的產品。公司總主管利維奧．德西蒙的目標是，到1997年，公司10%的收入由不滿一年的新產品產生。

3M公司根深蒂固的信仰和價值鼓舞著知識傳遞并在知識傳遞機制中進行大量的投資。委以重任、容忍創造性的錯誤并尊重公司各個層次的人才，這幾乎從一開始就成為了公司文化的一部分。希望各個層次的研究人員用15%的工作時間作個人感興趣的研究。人人都有資格申請資金以支持他們的研究，并鼓勵他們讓其他員工參與他們的項目。迪克〃德羅發明的蘇格蘭膠帶就是這一公開性和鼓動性的最為出名的成果。他曾經是一名砂紙推銷員，這在多數公司里，他或許會被告知產品開發不是他的事。

案例七：惠普公司是以萬維網為基礎的知識管理的展示窗口。該公司的電子銷售伙伴系統（ElectronicSalesPartner）包含成千上萬個文檔，在銷售過程中它們對惠普公司計算機系統的銷售人員很有幫助。白皮書、銷售介紹、技術規范以及外部材料的線索，所有這些都可以通過內部萬維網在全球范圍內獲得。惠普公司的任何員工都可以提供文檔，并有可能被收入ESP系統。評估小組將決定這些文檔對于該系統來說是否具有獨創性、適用性。最后，經過篩選的文檔將按提交它們的職員所提供的元知識為基礎進行自動分類（對知識的種類和格式進行的分類）。該系統還包括一個檢索工具，一種按類別瀏覽文檔的功能，一套對惠普職員的訪問作出評估的工具，以及對近期未被訪問過的文件的歸檔能力。根據文檔提交與訪問的數量，以及那些關于ESP在成功銷售活動中應用的軼聞，使該系統看上去是一個巨大的成功。

第五篇：案例十一：施樂公司知識管理實踐

案例十一：施樂公司知識管理實踐

一． 案例介紹

知識管理要求企業實現知識的共享，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰.布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種復印機名聞天下。后來，施樂公司的統治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而采取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

(一)密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢

早在多年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

（1）對知識和最佳業務經驗的共享；

（2）對加識共享責任的宣傳；

（3）積累和利用過去的經驗；

（4）將知識融人產品、服務和生產過程；

（5）將知識作為產品進行生產；

（6）驅動以創新為目的的知識生產；

（7）建立專家網絡；

（8）建立和挖掘客戶的知識庫；

（9）理解和計量知識的價值；

（10）利用知識資產。

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

3．積極參與安永咨詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

4．支持三個由美國生產力和質量中心（American Productivity and Quality Center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。

(二)設立知識主管

知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

1．了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；

2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個人都認識到知識共享的好處，并為公司的知識庫做貢獻；

3．監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，并與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；

4．保證知識庫設施的正常運行；

5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程。

由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因

為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是置于創新和集體的創造力上。

(三)建立企業內部網絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內部網絡。這個網絡在1997年11月首次登亮相，實況轉播了施樂和永安公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有1500--2000名職工訪問了這個網絡。將這個網絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始?！爸R地平線”主要包括以下6方面內容：

1．工作空間：這是員工可以分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。

3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。

4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。

5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。

6．相關網點：連接了與知識管理有關的15--20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

(四)建立企業內部知識庫

施樂公司還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共享。知識庫建立在企業的內部網絡上，該系統由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識共享問題。

知識庫里的內容包括：

1．公司的人力資源狀況；

2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：

3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；

4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；

5．公司客戶的所有信息；

6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：

7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告

(五)直視對公司智力資源的開發和共享

施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發與共享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A.Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題?！睘榇耍静扇〉拇胧┲饕校?/p>

1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力做出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現自我測評；這一系統有利于員工的職業培訓和職業發展。

3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。

(六)改變傳統的營銷方法

傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關系，現在要改變這種單一的關系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。

1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在施樂在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業信息。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾。

2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識。在此前，售后服務部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由于產品的生命周期越來越短，軟件開發的時間也越來越短，手冊剛制訂出來往往就過時了?，F在工作手冊的傳遞也已進入了計算機時代。施樂公司的技術人員現在擁有帶高效能超支本文獻服務功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行復印機的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那么這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程序。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經常進行更新。施樂公司還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的共享與及時更新。

施樂公司按照知識管理的戰略要求，改變了傳統信息管理的模式，帶來了許多可喜的變化，取得了業務上的成功。過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。由于工作時間短，信息部門來不及收集這些客戶資料，以這種方法運作，公司損失了大量的知識。下次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這

種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行?，F在施樂將傳統信息管理納入到知識管理戰略框架下，以內容管理為主，而且積極參與到業務流程的改造中，這樣再有類似情況時，銷售人員就可以將所了解到的客戶的所有信息存入內部網的系統，如此一來，不僅為公司積累了傳統信息管理時期無法積累的資料，也為知識庫沉淀了知識，有利于企業業務的進一步發展。

二．教學用途

本案例適用于“管理信息系統”課程中的關于“企業信息化”，的基本理論”，“知識管理”等相關內容。

三．案例討論

1.知識管理和信息管理實施有什么差異？

2.知識管理如何融入企業流程？

3．施樂公司實施知識管理做了哪些方面的工作和改變？ “信息管理