PMO案例：江森自控(JCI)下屬的汽車系統集團(ASG)案例

在一個企業希望熟練掌握項目辦公室概念時，它會尋找其它額外的應用，包括六西格瑪的執行和項目辦公室之內的項目辦公室的設立。JCI就是這樣一個例子:運用項目辦公室概念，進行項目團隊的組織.u

組織

2000年，江森自控(JCI)下屬的汽車系統集團(ASG)按照新的商業模式進行了重組。

在新的模式下，單個項目（例如：座位、駕駛艙、門板、控制臺等）被整合在一起，作為車輛內飾部件平臺在平臺主任（平臺主任負責整個車輛，例如：福特公司的150卡車、切羅基吉普車）領導下進行統一管理。

平臺主任和他／她下屬的項目經理起著項目辦公室的作用，整個車輛的內飾部件和所有接口部件都被作為一個大項目看待。

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變革的驅動因素

ASG收購了兩個公司，Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業的內飾部件綜合供應商。在Becker的內飾塑料部件能力和ASG座位產品能力的基礎上，增加Prince門板、儀表盤能力，使ASG立即成為內飾部件供應商。但是，為真正將幾家公司的能力整合在一起，需要進行組織重組。重組的結果是使用新的經營模式，將公司分為車輛平臺和項目辦公室。

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認可

企業內部對組織結構變化以及新經營模式的使用，認可率較高。最初預期的抵制已經消退，平臺主任這一職務已經被載入企業制度程序。客戶對于這種變革也十分放心。現在，在報價時，報出的價格以車輛內飾部件為基礎，而不是一系列單個的部件和報價。

如何發揮效應？

經過這種變革，ASG按照一家綜合公司的模式在運作。平臺團隊（項目辦公室）成為真正的團隊，他們以整個車輛內飾部件為基礎（而不是車門、車座或駕駛艙）體會到了一種歸屬的感覺。

現在，都是從整個車輛的角度來考慮時間安排、利潤率和客戶關系。客戶很高興，因為現在針對車輛內飾部件只有一個單一聯絡點，而不是多個聯絡點。另外，需要補充的非常有趣的一點是，作為變革的一部分內容，ASG實際消減了項目辦公室的人員編制。

經驗教訓

對于其它希望改用（平臺）項目辦公室的公司而言：

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從一個清晰的組織模型開始。即使存在“對我們行不通”這種異議或爭議，也要堅持。中間會出現一些意外，但不要因此而退縮。堅持執行一個合理的總體概念；

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變革必須由上層推動。組織員工必須從團結一致的領導層那里感覺到持之以恒的目標和決心；

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必須與所有受影響的各方召開交流會；

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必須制定項目辦公室內部職位描述文件。職責和角色必須清晰；

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項目管理體系、審核和責任劃定都必須反映新的組織形式。

集中項目辦公室－組織、職責和角色

ASG設立了向項目管理副總裁匯報的集中項目辦公室。項目辦公室的負責人是Alok

Kumar，他是項目管理執行董事。Kumar的職責包括：

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方法和標準（JCI的企業項目管理標準方法體系被稱作PLUS，其含義是產品發布系統）；

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咨詢／指導／培訓；

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項目跟蹤／組合管理／項目衡量指標；

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項目網站；

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人員發展／資源管理／執行新項目的項目經理的可獲得性；

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項目管理戰略規劃的實施；

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對項目管理系統和項目執行，實施六西格瑪改進；

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項目管理組織結構／職位描述；

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項目經理的聘用；

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為企業合作伙伴（長期供應商）效力的項目經理的培訓和發展。

Kumar也負責對所有業務部門的項目管理科室進行管理。項目辦公室管理只是其中一部分職責。

ASG的發展歷程

幾年前，項目辦公室的職責分散在各個部門執行。例如：標準項目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指標由工程設計部門牽頭制定。

大概兩年前，經過認真斟酌，企業作出了一項決策，決定將各種職能統一集中由項目管理辦公室負責。對于JCI而言，關鍵一點在于企業已經為變革做好了充分的準備。涉及到的不同部門都十分情愿的拿出自己的資源，實行集中管理。

JCI的項目管理舉措中，增加了兩項非常值得注意的內容，它們是：項目管理中的六西格瑪的運用以及項目管理網站（以網絡為依托，在全球實現標準項目文件的讀取）。自集中項目辦公室設立之后，新增了這兩項內容。

集中化的結果

自成立之后，ASG實現了項目辦公室人員配置的消減（裁員兩人，現在有四人，包括Kumar），同時提高了產出。另外，集中項目辦公室也為六西格瑪方案（將六西格瑪原則應用到項目執行中）的實施起到了推動作用。據此，ASG可以從整個企業角度尋找改進和消減成本的機會。在過去兩年期間，項目辦公室將項目管理人員配置總數消減了30%，其原因正是因為能夠在整個企業范圍內實現資源和項目管理知識產權的管理、分配和再分配。以前存在的項目經理派別，現在因為項目辦公室成為“最終決策者”而不復存在，項目辦公室可以確定適當的企業組織結構形式并進行組織精簡。目前，項目辦公室也參予為企業合作伙伴配置人員，包括尋找途徑，將項目管理資源外包給合作伙伴。

另外一項重要改進是能夠就企業系統和工藝很快達成共識并作出決策。目前，項目辦公室有權對這些問題作出快速決策。這種改進的結果之一包括最近簽發了經大篇幅精簡之后的新版PLUS（因為精簡，所以更加有效）。最初的PLUS是由一個委員會制定的，其內缺乏一個中心主題，而且不很連貫。當前的版本在ASG內部得到了好評。在此工作中，項目辦公室起到了核心作用。

項目辦公室面臨的障礙

與通常一樣，人們對人員配置水平總是要進行密切的嚴格審核。因為ASG實際降低了人員配置水平（并成功實現了一些項目辦公室人員向項目管理位置的過渡），目前，進一步消減人員配置水平的壓力較小。成功的項目辦公室必須是一個能作出貢獻的有價值的組織，必須站在新舉措的前沿，幫助降低成本和改進項目執行績效。項目辦公室已經開始執行六西格瑪過程，用于改進項目的績效。項目辦公室也在幫助進行人員配置，并作為人員的個人發展機會，將項目經理轉移到黑帶的位置（執行六西格瑪項目）、優質的工程設計、采購和其它部門。

項目辦公室的未來

ASG正在努力工作，致力于實現衡量指標和項目評估的改進。在任何一個時點，ASG正在執行的項目數量可高達250個，如果能夠從統計角度考慮項目績效，則存在很多好的機會，對整個系統的運作情況進行評價。對單個項目而言，可能一個項目的成本超支并不可怕，但，如果從整個公司執行的所有項目的角度看待這個問題，就會發現可以節省幾百萬美元的成本浪費。在找到解決方案之后，在集中項目辦公室的參與下，可以在整個公司的所有項目上執行這些方案。

另外，改進項目經理的績效和能力并向他們提供支持和相關的生產力提高工具被認為是一項永久的工作。集中項目辦公室必須對此予以關注和培養。

匯報關系和組織結構

并不是所有公司都像江森自控那樣支持項目管理。雖然使用項目辦公室所能帶來的收益清晰可見，對于項目辦公室應該向誰匯報以及如何最大程度發揮項目辦公室的作用，仍然存在很多爭議。但是，鑒于項目辦公室的職責，及其與企業戰略規劃、生產能力規劃和項目組合管理之間的關系，項目辦公室必須向高層管理層匯報。高層管理層與項目辦公室的距離越短，項目管理的收益就能夠更快的被認可和實現。

每個公司都可以采用不同的項目辦公室結構形式。關于項目辦公室的典型結構形式，項目辦公室的目的是管理項目管理知識產權，因此，不是通過增加多層管理層形成官僚機構。

如同江森自控案例內所說明的那樣，一個項目辦公室只需要不過4－5個人。另外，項目辦公室的人員可以兼職而不用全職，或可以與項目辦公室之間存在“虛線”的匯報關系，并同時保留其職能部門的職責。

由于項目辦公室活動的多樣性，分配到項目辦公室工作的人員可以身兼數職，也可以互為后備。這將減少項目辦公室的人員配置水平，而且可以使項目辦公室的投資收益更容易衡量。