第一篇：第十章 公司組織制度概述

第十章 公司組織制度概述

一、現代公司組織制度的內涵

（一）現代公司組織制度的特點。現代公司有兩個顯著的特點：第一，它是一個獨立于其出資人的法人；第二，它的行為及目的通過其由自然人組成的組織系統來實現。各國都將公司機構的設置及其運行規則作為公司法的重要組成部分，并且由此形成不同模式的公司組織制度。各國公司法學者也一直將公司組織制度作為重點研究課題，為公司立法提供了理論基礎。現代公司組織制度主要包括兩方面的內容：一是組織機構的設置；二是組織機構間的關系及其職責劃分。

（二）公司組織制度與相關概念的區別。公司的組織制度與涉及公司的許多制度非常相似，但與這些制度仍有較顯著的區別。
1．公司法人治理結構與公司組織制度。建立完善的法人治理結構是現代企業制度的目標之一，也是原有公司根據《公司法》進行規范的要求之一。根據有關文件對公司法人治理結構的內容的規定，公司法人治理結構主要是指公司的組織機構及其運行機制，它與公司的組織制度可以理解為同一概念。
2．公司機關與公司組織機構。公司組織機構是公司作為法人成立的條件之一。一般認為，公司的組織機構是公司法人組織機制的表現形式，因此，它必須反映公司法人組織機制的要求。作為獨立的法律主體，公司必須設置意思機構，以表達法人的意志并支配法人的活動；同時，公司還須設置財務管理、內部監察等職能機構以實施法人的內部職能；另外，公司還須有業務實施機構和必要的從業人員以進行業務活動。以上機構和人員構成公司完整的組織機構系統。公司機關是公司的領導機構，是公司決策機構、執行機構和監督機構的統一體。公司機關是公司組織機構的重要組成部分，是公司組織機構的核心機構。公司機關的職能是形成公司的意志并負責組織實施，因此，它的行為就是公司的行為。公司機關的這種職能決定了它不應是承擔單一職能的公司對外代表機構或者公司的執行機構，而應是能夠代表和形成公司意志的決策、執行、監督三種職能的統一體。我國《公司法》對公司的組織機構的規定內容主要是公司機關，即公司的最高權力機關、執行機關、監督機關，僅在個別條款中涉及了有關公司職工和工會的事宜。所以，我國的公司立法沒有嚴格區分公司組織機構和公司機關這兩個概念。

二、現代各國公司組織制度的立法模式
公司組織制度的理想模式，實質上旨在尋求公司各方面利益相關者利益的平衡與協調。在這一宗旨下，現代各國公司組織制度在不同的歷史、文化及社會制度下幾經演化，逐漸形成了各自不同的模式。現代各國公司組織制度的模式基本上遵從了“公司所有權與經營權相分離”的理論，在公司組織機構的設置上體現了權力的分工與制衡。各國公司組織制度可分為三種類型，一種是英美模式，以美國為代表，英國、澳大利亞等英美法系國家普遍采用；第二類是大陸模式以德國為代表，法國、奧地利等大陸法系國家采用此種模式；第三類是以日本為代表的亞洲模式，這一模式在大陸法的基礎上吸納了英美法中的某些規定，有其自身的特點。以下對這三種模式作簡要闡述。

（一）英美模式。美國實行單軌制的公司體制，公司機關只有股東會與董事會。股東會是公司的權力機關。股東會之下設董事會。美國是實行“董事會中心主義”的國家，股東會的權力限于公司法及章程明文規定的內容，未列舉的部分全由董事會掌握。董事會擁有極大的權力。董事會是集業務經營與業務監督于一身的機關。即董事會是公司經營決策機關、業務執行機關、公司監督機關及對外代表機關。公司設立董事會的附屬機構，即各種委員會。其中執行委員會負責執行董事會的決議及公司一般業務的決策，執行委員會通常由作為公司高級職員或雇員的內部董事組成。董事會還設立提名委員會負責向股東會、董事會推薦董事人選，設立薪酬委員會負責董事和經理人員的收入分配工作。美國公司立法沒有監事會，董事會承擔了監督職能。此外，經理等公司高級職員由董事會任免，所以，董事會對公司具體經營有一定的監督作用。
英國的公司體制與美國類似。董事會行使公司經營決策權與業務監督權。董事會內部分一般董事和執行董事。執行董事行使公司經營管理權，公

司日常業務經營委托公司高級職員執行。英國公司法沒有設立專門的監督機關的規定，但要求公司必須設審計員，專門負責對公司的財務監督。

（二）德國模式。德國實行雙層委員會制，公司機關由股東會、監事會、董事會組成。三者為上下級關系，即股東會之下設監事會，監事會向股東會負責并報告工作。監事會之下設董事會，董事會向監事會負責并報告工作。
股東大會是公司的權力機關，德國也實行董事會中心主義，股東大會的權力大為削弱，根據德國《股份公司法》第119條規定，股東大會的權力限于以下內容：任命監事會成員；決定結算盈余的使用；減免監事董事的責任；任命結算審計員；修改章程；決定籌集資本及削減資本的措施；任命審查公司設立和業務經營過程的審計員；決定解散公司。除以上權力外，其它權力歸董事會。
監事會為公司監督機關，同時也是董事會的領導機關。董事會成員的任免權由監事會行使。監事會權限非常廣泛，對公司的業務和財務狀況以及董事會的業務執行行為實行全面監督檢查。德國《股份公司法》第90條規定，董事會必須定期和及時地向監事會提供全面可信的有關公司經營及業務狀況的報告，而且監事會還可以隨時要求董事會報告有關公司的各種業務情況。該法第110條第4款還允許公司章程和監事會作出規定，要求某種業務只能在取得監事會的同意下才能進行。所以，監事會不僅有權監督公司的業務執行情況，還可以介入公司的經營。
董事會為公司的經營決策機關、業務執行機關及公司代表機關。董事會的業務執行權與代表權可授權給董事及代理人行使。

（三）日本模式。日本的公司制度建立在德國法的基礎之上。第二次世界大戰后，又借鑒了美國法，形成了獨具特色的公司組織制度。日本的公司組織機構設有股東大會、董事會、代表董事及監察人。其中，董事會成員由股東大會選任和罷免，代表董事由董事會集體選舉產生，監察人由股東大會選任。
日本同德國相似也經歷了由股東大會中心主義向董事會中心主義的轉變。股東大會仍為公司的最高權力機構，但其權限僅限于《商法典》及公司章程中規定的事項。1950年日本《商法典》進行大的修訂，確立了董事會為公司的業務執行機關，并實行代表董事制度。1981年日本《商法典》再次修訂，借鑒了美國董事會制度，賦予公司董事會對董事執行業務的監察權，從而使董事會兼具經營決策與監督雙重職能。但日本的公司董事會對外不代表公司，代表公司的職權由代表董事行使。代表董事是日本公司制度具有特色的規定。代表董事由董事會決議決定，可為一人或數人。代表董事對外代表公司，并負責董事會決策的執行和公司的日常經營活動，實際上為董事會的執行機關。
日本的公司監督體系主要由兩部分組成，一是來自于董事會的對董事執行職務的監督；二是由監察人對董事職務執行情況的監督以及會計監察。股份公司監察人可為一人或數人。監察人為數人時，各監察人都具有全面的監察權限，獨立行使職權，不組成會議機構。監察人的職權不限于會計監察，還包括公司業務的監察。監察人可以對董事向股東大會提出的議案和文件進行調查，如發現其中有違反法令或公司章程等事項，可以向股東大會報告意見；監察人有權制止董事違反法令、公司章程或超越公司目的范圍營業的行為；當公司董事發生訴訟時，由監察人代表公司起訴或應訴。

三、我國公司組織制度概況
借鑒西方發達國家改革公司制度的成功經驗，我國公司法規定了適合我國國情的公司組織結構模式。沿襲大陸法系國家的立法傳統采取分權制。設立三種專門的公司機關：股東會，為公司的權力機關；董事會，為公司的業務執行機關和日常經營決策機關；監事會，為公司的監督機關。
我國公司法對不同的公司種類設置不同的公司機關。股份有限公司一律設立股東大會、董事會、監事會。有限責任公司股東人數較少和規模較小的，設1名執行董事，不設立董事會，執行董事可以兼任公司經理，另設1至2名監事。有限責任公司經營規模較大的，設立監事會。國有獨資公司不設股東會，授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。
我國公司法規定的公司機關的組成體現了職工對公司管理的民主參與。國有獨資公司和兩個以上的國有企業或其它兩個以上的國有投資主體投資設立的有限責任公司，通過職工代表大會和其

它形式，實行民主管理，其董事會成員中應當有公司職工代表，職工代表由公司職工民主選舉產生。有限責任公司和股份有限公司監事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，職工代表由公司職工民主選舉產生。

第二篇：非營利組織概述

非營利組織概述

1.1非營利組織的概念和內容

非營利組織是指不是以營利為目的的組織，它的目標通常是支持或處理個人關心或者公眾關注的議題或事件。非營利組織所涉及的領域非常廣，包括藝術、慈善、教育、政治、宗教、學術、環保等等。非營利組織的運作并不是為了產生利益，這一點通常被視為這類組織的主要特性。然而，某些專家認為將非營利組織和企業區分開來的最主要差異是：非營利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。非營利組織有時亦稱為第三部門（thethirdsector），與政府部門（第 一部門）和企業界的私部門（第二部門），形成三種影響社會的主要力量。非營利組織還是必須產生收益，以提供其活動的資金。但是，其收入和支出都是受到限制的。非營利組織因此往往由公、私部門捐贈來獲得經費，而且經常是免稅的狀態。私人對非營利組織的捐款有時還可以扣稅。慈善團體是非營利組織的一種，而非政府組織（NGO）也可能同時是非營利組織。

非營利組織在不同國家和地區有不同的稱謂。非營利組織是美國廣泛采用的概念，美國財務會計準則委員會（FASB）將其定義為：“符合以下特征的實體：

①該實體從捐贈者處獲得大量的資源，但捐贈者并不因此而要求得到同等或成比例的資金回報；

②該實體經營的目的不是為了獲取利潤；

③該實體不存在營利組織中的所有者權益問題”。

FASB對非營利組織描述的特征①和③基本上說的是非營利組織的“志愿性”和“公益性”，當然特征①中的捐贈者絕大多數是民間個人和機構，因此FASB描述的非營利組織也具“民間性”特征，特征②說的即是“非營利性”。

在中國，非營利組織作為一個獨立的概念在正式文件中基本沒有出現過。在研究非營利組織會計時，不少人常常談到事業單位。從經營目的來說，中國的事業單位應屬于非營利組織的范疇，但其具有國有屬性，且多是由財政撥款的。因此，不宜將事業單位與非營利組織混為一談。征求意見稿規范的主要是民間非營利組織的會計核算問題，其指出民間非營利組織應符合以下條件：

①不以營利為目的；

②任何單位和個人不因為出資而擁有非營利組織的所有權，收支結余不得向出資者分配；

③非營利組織一旦進行清算，清算后的剩余財產應按規定繼續用于社會公益事業。

可以看出，此定義借鑒了美國的定義，且更加突出了非營利性和社會公益目的。征求意見稿用列舉的方式指出中國的民間非營利組織包括社會團體、基金會和民辦非企業單位，這就與中國的事業單位區分開來。從法律形式上來考察，這三個單位是符合民間非營利組織條件要求的：社會團體是指由中國公民自愿組成的，為實現會員共同意愿，按照其章程開展活動的非營利性社會組織；基金會是指對國內外社會團體和其他組織以及個人自愿捐贈資金進行管理的民間非營利性組織，是社會團體法人；民辦非企業單位是指企業事業單位、社會團體和其他社會力量以及公民個人利用非國有資產舉辦的，從事非營利性社會服務活動的社會組織。因此，征求意見稿將它們作為民間非營利組織從而做出會計規范是合適的。

1.2非營利組織的產生背景

非盈利組織的發展是現代社會發展的必然趨勢。非盈利組織興起的主要原因源于第一和第二部門職能和力量的欠缺。隨著市場經濟的發展，市場機制觸及到社會生活的各個角落，但是，社會問題的多重性、復雜性是市場機制難以招架的，更談不上合理地解決。同時，市場機制本身造成的貧富差距，增加了新的社會問題。對殘疾人、城市貧困人口的救助，對社區中老年人的照顧等，也是單一的市場機制所無能為力的。同時，政府不是萬能的，政府的力量是有限的。單獨依靠政府力量已不能解決眾多的社會問題。而非盈利組織的興起，恰恰彌補了第一、二部門在解決社會問題上的不足，因此，受到人們的高度重視。

1.3非營利組織的發展歷程

二戰后，一方面，人們對兩次大戰進行了反思，戰爭給社會造成了空前的災難和巨大浪費；另一方面，民族間的、地區間的、國家間的差別和矛盾繼續存在，并可能激化。人們發現，社會中的兩大部門已不能滿足社會經濟活動與公共需求的平衡需要。于是，社會組織形態開始蛹 化，逐漸出現了第三部門--非營利性組織，也就是社會公益部門。如出現了聯合國，以協調國家之間的關系；建立世界銀行，對不發達國家和地區做扶貧性質的援助性貸款工作；成立了世界衛生組織，關注支持不發達國家和地區的衛生與健康問題；WTO組織也屬于這種非政府組織。這些組織的出現和發展大大有利于世界的發展和社會的和諧，這些公益組織的力量也越來越強，影響越來越大。社會三大部門在社會中各有其特定的功能，分工合作，使社會處于一個和諧的狀態。第一部門，創造先進的生產力與社會財富，是社會基礎。第二部門，通過納稅和財政支出處理社會公共事務，維護社會公平與秩序。第三部門，通過征集社會志愿和經營處理特別公共事務，救助弱勢群體，增進社會和諧與文明。

但隨著社會不斷發展和進步，社會三大部門內在也發生了變化。逐漸按照市場的要求來進行改造和建設，進行了市場化改革。所謂市場化改革就是確立了平等的市場參與主體、公平透明的市場運行規則和中立的市場裁決主體。在這個市場體制中，各市場參與主體平等參加市場競爭，每一主體都可以自由選擇參與和怎樣參與，但必須對其選擇后果負責，并按照市場規則和制度辦事。其結果是，有競爭力的企業存活下來，豐富了社會供給、提高了商品品質、價格低廉、服務周到，符合廣大人民群眾的利益，因市場化的選舉競爭和規則的執行使政府腐敗逐漸消除，社會服務水平得到極大地提高。非營利性組織則通過公平的競爭主體和公行的自律互律準則，促進公益市場的透明化，提升公益組織的效率，增進社會的文明與和諧。

1.4非營利組織的市場價值

非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的，而從事商品生產、流通、提供服務的民間組織。

非營利組織不存在利潤指標 在企業財務中，利潤指標能為衡量企業績效提供標準，為企業提供量化分析的方法，使企業的分權管理成為可能，也便于進行不同組織之間比較。然而，非營利組織是不以獲取利潤為目的為社會公益服務的組織。在非營利組織財務中通常缺少利潤這一指標，這使得管理的系統性受到損害：管理人員經常難以就各種目標的相對重要性程度達成一致；對于一定的投入能在多大程度上幫助組織實現自己的目標也是難以確定的；分權管理的操作難度加大，決策不宜下放給中下層管理人員；不同非營利組織之間也無法進行績效的對比。

非營利組織責權利不是十分明確

對企業而言，內部管理通常可劃分為許多責任中心，對每一責任中心都明確其職責，并賦予相應的權力，在對其職責履行進行考核評價的基礎上，給予其相應的利益。而對

于非營利組織而言，由于不存在利潤指標，對各部門的職責履行的情況難于考核評價，因而對于各部門的責權利也就無法十分明確。

作用

⑴社會服務。為社會成員提供中介服務和直接服務。(如出國留學的咨詢服務和各種養老院、民辦學校）

⑵社會溝通。為政府與企業、政府與社會之間的溝通充當橋梁。一方面，向政府反映企業、社會的意見、建議，為政府提供信息；另一方面，協助政府作好宣傳、指導、監督等方面的工作。（如各種行業協會）

⑶社會評價。對生產、消費品作出公正的評價（如各種調查機構）。⑷社會裁斷。調解社會成員之間的糾紛，如消費者權益保護協會。基本的政治作用：

⑴政府合法性的資源供給者。合法性就是人們對享有權威的人們的地位的承諾和對其命令的服從。

⑵政府權力的監督者。非營利組織為人們的自由結社提供了自我組織的空間，這些組織以公共利益為目標，以保護人類整體利益為宗旨，通過有組織的活動，喚起公眾的公共意識，影響政府的公共決策。

⑶民主價值觀的培育者。有利于培養公眾的正確的參政觀。

第三篇：學習型組織概述

學習型 組 織

1．什么是“學習型組織”？

所謂學習型組織，指的是組織內的所有成員全身心投入，形成勤奮好學氛圍的組織，是一個學習資源和學習成果共享，促進所有成員不斷學習的互動組織；是通過不斷學習調動成員積極性，發揮創造性，調整和改造組織自身以適應環境變化。求得生存和持續發展的組織；是憑借學習，將所有成員的學習成果轉化為生產或服務價值，進而體現個人價值，大幅度提高組織績效，實現共同理想的組織。學習型組織會想方設法通過機制建設，促進全體成員的自我學習和自我發展；會創造并形成一個寬松的、適于成員學習和交流的氣氛，促進全體成員間的相互影響、溝通和知識共享；會制定詳盡的教育和培訓計劃，鼓勵員工不斷更新知識。在學習型組織中，學習是一種生活方式。由于不斷的吸收新知識、新信息，學習型企業能夠清楚認識自己所處的環境，隨時把握自己的發展方向，調整自己的市場適應能力，并因而站在時代的前例。我們熟知的許多大公司，如美國的AT&ST、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、聯邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵等都相繼把自己的企業改造成學習型組織。新加坡政府也在努力打造學習型社會。

2．“學習型組織”的特點有哪些？

從實踐的情況看，“學習型組織”一般擁有以下特點：擁有終身學習的理念和機制；擁有開放的學習系統；形成了學習共享與互動的氛圍；具有實現共同理想的不斷增長的學習力；工作學習化，成員在工作中享受生命意義；學習工作化，組織在學習中不斷創新發展。知識經濟時代，開展創建學習型組織活動，不僅可以使企業不斷突破自我，持續創新，提高自己的核心競爭力，適應時代發展的需要，而且對其他組織如機關、學校及其他事業單位等的創新與發展也有啟示作用。我們可以運用學習型組織的基本理念，去挖掘不同組織創造未來的潛能，創建學習型工會、學習型機關、學習型社區、學習型城市等等，最終形成學習型社會。3．學習型組織有什么特征？

學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，強調學習是一種演進的過程，而不是終結狀態，強調把學習和工作系統地、持續地結合起來。根據日常工作中出現的問題，學習型組織要求理論聯系實際開展學習討論。學習型組織有一個人人贊同的共同構想；在解決問題和實際工作中，拋棄舊的思維方式和常規程序；成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；成員之間坦率地相互溝通；成員拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作。具體來說，學習型組織主要特征有：

（l）組織成員擁有一個共同的愿景

組織以共同愿景團結全體成員，這種共同愿望來源于員工個人愿景而又高于個人的愿景，是組織中所有員工的共同理想。這一共同理想使具有不同個性的成員個人凝聚在一起，朝著共同的目標前進。

（2）組織由多個創造性個體組成

學習型組織是以團認為最基本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團伙的努力來達到的。

（3）善于不斷學習

這是學習型組織的本質特征，學習型組織重視組織中個人、團隊和組織三個層面的不斷學習，強調“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團體學習”。學習型組織在“個人和團隊”學習的基礎上，結合具體組織的文化和發展戰略，確定組織學習方針、途徑和過程，把個人的職業發展、公司和組織的發展戰略、對社會所負的責任有機結合起來，提高全體員工的素質，以支持個人、工作團隊及整個組織系統的共同發展。因為有統一的目標和共同意愿，又有系統的教育和學習體制，組織學習的總體效果在數量上和質量上都要大大超過個人學習的效果。組織通過保持學習的能力，及時清除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，保持持續發展的態勢。（4）重視學習成果轉化

學習型組織對學習的過程和結果同樣重視。學習型組織不僅要求創造知識，獲取知識，更要求轉化知識為成果，推動組織的改變。也就是說組織成員學習的結果，必須變成組織的行為，促進組織以新的方式處理事務。組織也能夠以快速、聰穎的學習來承擔風險，勇于嘗試，吸取經驗，改進缺失，取得競爭優勢，使組織具有更大的適應能力及創新力。（5）扁平式管理結構

傳統的企業組織結構通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。中間管理層次的減少可以將決策權向組織結構下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。這樣的體制，保證了上下級的不斷溝通，保證了下層能直接理解到上層的決策思想和工作要求，上層也能親自了解到下層的動態，掌握第一線的情況。從而使企業內部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，產生巨大的、持久的創造力。（6）自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，形成共同愿景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能力

（7）員工家庭與事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也承諾對組織的發展盡心盡力。這樣，個人與組織、工作與家庭之間的沖突會大大減少，從而提高員工家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。

（8）領導者肩負新的使命

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，而不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在對實現愿景的使命感；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助成員對真實情況進行正確、深刻的把握，提高成員對組織系統的了解能力，促進每個成員的學習。（9）重視文化開放和系統思考

學習型組織建立了新的學習模式，有開放的文化，也重視開發系統的思考能力。在學習型組織中，一方面，組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，相互學習，分享所得的信息及結論，另一方面，學習型組織用系統的思考和整體觀看待問題并解決問題，幫助組織的領導者和其他成員重新審視組織價值觀念和組織文化，更全面地分析組織內部和外部的環境，增加組織對于外部環境挑戰的能力，促進組織的持續發展和創新。

4．什么是“學習型組織”理論？

“學習型組織”理論，是當代較為流行的管理理論之一，是由信息社會、知識經濟時代催生的理論，也是順應工業經濟時代向知識經濟時代發展的現代管理理論，融合了東西方管理思想的精華。就企業管理而言，“學習型組織”理論是繼“全面質量管理”、“企業流程再造”、“團隊建設”后發展出的一個新的企業管理舉措。“學習型組織”理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強整體能力，提高整體素質；僅僅依靠領導者的個人素質和聰明才智已經不能保證企業的進步和發展；未來真正出色的企業是那些能夠使全體成員齊心協力發揮聰明才智并有能力不斷學習的企業，即學習型組織

“學習型組織”的理論體現了以人為本的思想，體現了提高人自身素質的要求。這一理論的真正意義在于：學習是為了提高組織的競爭力，保證組織的生存，促進組織的發展，同時學習也是為了實現職工個人與工作的真正融合，使職工在工作中享受生命的意義。通過邁向學習型組織的種種努力，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，推動組織成長、壯大，創造光明的未來。5．為什么會出現學習型組織

“學習型組織”概念最早出現于美國學者赫欽斯1968年出版《學習社會》一書。20世紀70年代初，聯合國教科文組織明確提出了“創建學習型社會”目標。1990年，美國學者彼得·圣吉在所著《第五項修煉》中首次將“學習型組織”理論化、系統化。他認為，未來最成功的企業將是學習型組織。隨著《第五項修煉》一書的持續熱銷，學習型組織理論得到了廣泛的傳播，許多國家、政府及行業企業關注這一理論，建立學習型組織也成了潮流。

學習型組織的興起，是隨著全球經濟的發展、管理科學理論研究的創新以及國際社會的變遷而逐步發展的，可以說學習型組織的出現順應了時代發展的要求。

首先，技術的進步、經濟形態的轉型催生了學習型組織。20世紀80年代以來，科技進步突飛猛進，全球化、信息革命、知識經濟，不僅使商業環境更加復雜，同時也加速了產業的變革，使市場競爭更加激烈，世界更充滿變化。而且，技術的發展和全球化的趨勢促使經濟的發展更加依賴于知識，勞動力從生產制造轉向“智力制造”，企業面臨的挑戰前所未有。知識不僅成為企業生存和發展的關鍵因素，而且，國家的興旺也越來越離不開高科技產業如生物技術、電子通訊、環保、計算機軟件及其應用。創新和知識對于企業的生存至關重要。在日益變化的環境中，傳統的企業組織模式和管理理念越來越表現出它的僵化，以及與現代社會發展、變化的不相適應性。我們可以看到，一些曾經極有影響力的大企業在經濟社會變革中已經退出歷史舞臺，而那些注重產品開發、改良、更新、保護知識，并且迅速、持續不斷地將它們轉化為先進的產品或勞務的企業成了各行各業中最成功、最具競爭力的佼佼者。究其原因，最主要的是因為那些遭淘汰的企業組織普遍存在著學習障礙，在競爭中逐漸失去了各種機會。而那些成功的企業，是因為它們能夠不斷地吸收知識、轉化知識并產生出新的知識，能夠通過學習來提高企業組織預見變化的能力，并迅速根據環境變化及時捕捉新的知識，掌握新的技能，調整組織的行為，采取相應對策。實際上高度的信息化使組織成了一個學習的機構，組織的一個基本目的也就是拓展知識，讓組織更加有效率。而學習成了不再是坐在教室里或者是上崗前的孤立事情，相反，學習成了工作的核心，學習是勞動的新形式，知識和學習正日益成為企業等各類組織最重要的資產。這就使組織學習在知識經濟時代顯得愈加重要。

其次，理論的成熟和發展支撐了學習型組織的傳播。一方面，隨著經濟的不斷發展，社會的不斷進步，可持續發展模式逐漸取代單純追求經濟增長的傳統發展模式，以人為本的思想得到了全面的確立，一切發展都是為了人的發展逐漸成為共識，用制度加控制迫使人勤奮工作的管理思想遭到拋棄。這就為組織的發展引入人的自身發展目標提供了理論上的準備。另一方面，全球化進程中，研究企業組織如何適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，增強企業的生命力，成為世界企業界和理論界關注的焦點。“學習型組織”最初的構想源自于美國學者佛睿斯特的“一種新型的公司設計”，一種具有層次扁平化、組織咨詢化、系統開放化特點的，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系的未來企業。以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉為代表的西方學者，繼續了佛睿斯特的研究，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統思考——“五項修煉”為基礎的學習型組織理念，迎合了當代企業界探索發展、尋求創新的需求，成為這些企業迎接挑戰、贏得競爭的選擇。彼得·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與務實》一書，介紹了如何運用一套修煉辦法提高企業整體運作的“群體智力”，提高企業組織的競爭力，強調了組織應更了解人，包括人的創造力、潛能，以及最重要的“學習的能力”。

彼得·圣吉的書一經出版即產生了很大的反響，世界各地的頂尖企業，刮起了一陣陣的學習風，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等著名企業主動要求并贊助麻省理工成立學習型組織的學習中心，希望自己的企業能在麻省理工學習中心的輔導下，脫胎換骨成為“學習型組織”。荷蘭和新加坡等一向以資訊靈敏、效率高、反應快著稱的政府部門也大力推進學習之風。美國《幸福》雜志認為學習型組織將是未來最具競爭力的組織。彼得·圣吉也被譽為20世紀90代新一代管理大師。6．企業為什么要成為學習型組織？

學習型組織研修中心創始人、南開大學博士研究生邱昭良先生認為，企業必須成為學習型組織的理由包括以下幾個方面：(1)學習是組織的一項基本職能

隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的迅猛發展，企業面臨的環境正在發生翻天覆地的變化。為了生存和發展，企業必須順應形勢變化，不斷對自身進行調整。不僅要對產品、流程或結構等外在的要素進行調整，而且要對影響企業組織運行的各種內在因素，包括企業的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業不斷進行學習。在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。

(2)組織學習為全面提升企業競爭力提供了良好契機

長期以來，企業管理界就像一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優勢、戰略重組到再造工程、標桿戰略??令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織、組織學習為“全面增強體質”提供了一劑良藥，是全面提升企業競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續的修煉過程，是一項系統工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。(3)組織學習是企業生存與發展的前提與基礎

學習貫穿于企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。像人的成長一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識，這都是一個個的學習過程。

真正有生命力的企業是那些善于學習的企業。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。(4)知識成為企業重要資產

傳統的經濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術、創新、創意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：“在工業社會里，戰略資源是資本；??但是在我們新社會??戰略資源是信息。它不是惟一的資源，但卻是最重要的資源。”自人類社會跨越了工業社會之后，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為“知識經濟時代”。

從某種意義上說，企業組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識、轉化并產出新知識。企業處理知識的能力決定了企業的競爭實力。正如彼得·杜拉克所言：“知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要產業，這種產業為經濟提供必要的和重要的生產資源。”(5)工作與學習密不可分

1984年，派瑞曼說過：“到下世紀初，美國將有3/4的工作是創造和處理知識。知識工作者將意識到，持續不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。”孔波夫則指出，信息技術已經改變了人們對工作和學習之間的關系的基本看法。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心。學習與效率是同義詞。

(6)全球經濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰

當前的一大趨勢是從過去的一國經濟走向世界經濟，各國合作生產已經成為新的全球模式，“全球相互依賴”的經濟格局已經形成，一個國家可以關起門來發展經濟，或者左右世界經濟的局面已經結束。全球經濟一體化帶給企業的影響也是巨大的。

首先，全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業不僅要在本土上與本國企業競爭、與國外企業競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業競爭力提出了更高的要求。從短期來看，公司競爭依靠的是價格、產品等；而從長期來看，公司真正的競爭優勢在于快速開發適銷對路的新產品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結晶。

其次，全球經濟一體化會引起企業經營戰略的變化。隨著企業經營范圍的擴大、協調控制工作的難度空前復雜、不同文化的交叉，企業不能將原來的經營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據市場環境和各國實際情況調整組織。這就需要企業具有良好的柔性和高超的學習能力。

同時，由于競爭的日益激烈、對經營全球化以及核心能力的強調，公司內部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作。總之，合作性競爭將是一個根本性的變化，這個變化盡管姍姍來遲，但的確在發生。所有這些可能將為被傳統束縛住手腳的企業敲響警鐘。任何忽略組織學習的企業都將喪失探索商業和技術新前沿的良機。

(7)企業正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化

企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想獲得生存和發展，就必須增強其學習能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。”

(8)個人的學習天性與對學習的渴望

每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個千變萬化的社會。學習將成為人們的生存方式。(9)整個世界正在成為一個相互學習的社會

現在，各行各業已經不再是一兩家大企業“一枝獨秀”的局面了，新興企業異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是。整個世界正在成為一個相互學習的社會：歐美企業師法日本，而日本企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。面對國際一體化進程的加快，各國企業面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善于從別人處學習將對企業增強競爭力有特殊意義。7．學習型組織的核心價值是什么？

學習型組織的核心價值在于，學習不僅是為了保證組織的生存和發展，使組織具備不斷改進的能力，提高組織的競爭力；學習更是為了實現個人與工作的真正融合，體現個人價值，在工作中享受生命的意義。

學習型組織理論非常強調活出生命意義。今天的企業要生存，不僅要關注企業的發展，也要注意員工的發展。一個只注意企業發展而不注意員工發展的企業是不會成功的。對企業來說，在考慮組織發展的同時必須考慮個人的發展，對個人來說，在考慮自己發展的同時必須考慮企業的發展，否則，個人也不會成功。8．學習型組織的創建模型有哪些？

學習型組織的創建模式主要有以下幾種：

（1）彼得·圣吉的“圣吉模型”

彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創建學習型組織的五項技術——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統思考。“五項修煉”，被管理學界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。根據彼得·圣吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業績目標服務的技術手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創造過程，來實現生命的價值。彼得·圣吉認為，學習型組織的創建，僅靠增加學習時間和學習內容，或開展幾項學習活動是不能實現的，只有通過組織成員內心的信念和對生命的領悟來實現。

彼得·圣吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·圣吉在對組織進行研究的過程中發現，“在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻在62”，之所以如此，是因為“組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了”。如何使這些組織成為學習型組織，并獲得持久的競爭優勢，彼得·圣吉認為必須進行五項修煉。在五項修煉中，彼得·圣吉把系統思考視為核心能力。他認為如果一個組織能努力進行這五項修煉，就能引導人們在組織的各個層次都致力于學習，從而使組織最終脫胎換骨成為學習型組織。

除了上述“五項修煉”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了“學習型組織構架”的概念。圣吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當的工具，使建筑師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實現你的設想？等等。最后，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作這一切都無法開始。因此，“構架”作為實際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的“構架”——包括“指導觀念”、“基礎設施創新”與“理論、方法和工具”等三部分。

同時，圣吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發展出新的技巧與能力。

彼得·圣吉提出的這一構架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環結合起來使用。構架代表了大部分實際工作，而學習循環表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在于看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。

（2）約翰·瑞定的“第四種模型”

約翰·瑞定主要從戰略規劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業的基本特點，提出了被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。它有四個基本特點，即“持續準備——不斷計劃——即興推行——行動學習”。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習而后實施準備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調的是在行動中學習，強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。學習貫穿準備、計劃和實施的每一個階段，是“全過程學習”，即學習必須貫穿于組織系統運行的整個過程之中。

約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決于組織能否實現系統的快速變革。根據實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調“計劃”的模型。在這一模型中，高層管理人員的計劃能力至關重要，它與傳統的命令——控制型管理模型相一致。第二種是強調“執行計劃”的模型。此種模型下的運行機制是“計劃——執行計劃”，即在計劃階段更加強調與中層經理的溝通，以保證變革計劃的順利推行。第三種模型強調變革前的一系列“準備”工作，運行機制為“準備——計劃——實施”。這一模型注重變革前的一系列準備工作，基本前提是準備工作的充分與否，決定組織變革的成敗。在三種變革模型的基礎上，約翰·瑞定提出了“第四種模型”，即“學習型組織”。它有四個基本要點：

①持續準備：組織始終處于持續的準備階段，它并不針對某項特定的變革項目，而是廣泛地關注組織與環境的協調，不斷對經營行為提出質疑，時時為變革做準備，使組織在多變的環境中能隨時應對各種挑戰。

②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰略方向是靈活開放的。同時，計劃的制定是廣泛地征詢了參與計劃實施的一線員工的意見。③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，并不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發揮潛力，采用“即興創作”的原則，創造性地實施變革計劃。

④行動學習：學習型組織不是通過一年一度的評估體系來衡量變革的成敗，而是通過各種途徑隨時檢驗變革行動，并及時做出反應，從而調整組織的行動策略，提高變革效益，加快變革速度。行動學習貫穿變革準備、計劃和實施的每一個階段。

學習型組織通過持續準備、不斷計劃和即興實施，完成一次又一次的變革，同時又在為下一次變革做準備。學習型組織就是這樣循環不斷地獲得創新發展，這也是約翰·瑞定眼中學習型組織的生命力之所（3）鮑爾·沃爾納的“五階段”模式

鮑爾·沃爾納以實證研究法，對許多企業的教育和培訓活動進行深入的觀察與分析，提出了創建學習型組織的“五階段”模式。他認為，企業學習活動的發展一般經歷五個階段。

第一階段，是無意識學習階段。在這一階段，組織本身尚處于初級發展階段，組織中的學習活動一般是自發的、非正規的，組織也還沒有安排學習項目的意識。

第二階段，是消費性學習階段。隨著企業自身的發展和競爭的加劇，一方面，組織內部仍然存在著不正規的學習活動，另一方面，組織出資選送部分員工到企業外的教育部門進修學習。

第三階段，組織開始有意識地在內部開發適合自己特定需要的學習項目，并建立相應的學習基地來推動成員的教育培訓工作，但這一階段的學習活動與企業長期發展戰略之間尚缺乏明確的聯系。

第四階段，組織已把學習納入日常工作中，培訓課程的設計開發趨于成熟，無論是組織內部開發的課程還是請外部專家設計的課程，都更富創造性，并立足滿足組織的特定需要。同時組織還建立了一系列的相應標準，作為衡量成員各類技能水平的指標。

在這一階段，組織學習開始進入高級階段，與企業組織的發展戰略與經營目標緊密地結合在一起了。盡管如此，組織學習與日常工作之間相互脫節的現象仍時有發生，學習更多地表現為培訓部門的職責，而不是各部門主管的職責，這也在一定程度上限制了組織的學習能力。

第五階段，學習與工作完全融合。首先，學習已經完全滲透于組織管理系統中，成為各級主管、工作團隊、員工個人和人力資源開發部門的共同職責；第二，工作與學習已經不可分割地聯系在一起，學習是新的工作形式，學習成為人們樂意做的事而不是必須做的事；第三，組織建立了績效反饋機制，這一機制成為組織學習的重要支柱，組織內各層，包括個人、工作團隊和組織整體可以根據各種信息及時糾正或改進組織行為；第四，工作團隊的管理方式以自治為主。團隊成員之間互相學習，協同并進，不斷地改進工作。在這種管理方式下，主管的作用不再是控制和解決問題，而是鼓勵和促進員工自己解決問題，取得滿意的結果。

（4）邁克爾·馬奎特的“學習型組織系統”模式

美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·馬奎特博士在研究全球100多家頂級學習型組織，分析無數學習型組織相關文章與書籍之后，1997年提出了“學習型組織系統”模型。這一模型包括五個子系統，即學習、組織、人員、知識和技術子系統。這些子系統彼此相關，相互支撐，共同聚力，促進組織學習的發生和發展。其中：

學習子系統包含學習的層次、類型和技能。就學習層次來說，包括個人學習、團隊學習和組織學習三個互不相同卻又互相關聯的層次。就學習類型來說，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習三種。學習技能包括系統思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。組織子系統包括公司愿景、文化、戰略和組織結構。在學習型組織中，組織結構是流線型的、無邊界的、扁平狀的結構，有利于最大限度地促進組織內外的聯系，喚醒每個成員的責任感，實現協同作戰。

人員子系統則把整個業務鏈上的利益相關者包括領導、員工、顧客、合作伙伴、供應商以及社區等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習。

知識子系統對組織獲取和產生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創造、存儲、分析、轉移、應用和確認六個要素，這些要素是持續的、相互關聯的。

技術子系統則顯示技術如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術網絡及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如仿真技術、網絡會議等。

根據這一模式，組織不僅需要從資金上支持員工學習，而且必須找到將學習和組織方方面面的生活系統地整合起來的方法。這其中學習子系統是核心子系統，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統也是強化與增加組織學習的質量和效率所必需的。這些子系統共同構建起了一個保證組織學習與成功的堅實的架構。（5）邱昭良的“組織學習魚”模型

我國學者邱昭良在考察國內外學者關于創建學習型組織各種模型的基礎上，根據中國國情提出了“組織學習魚”模型。邱昭良認為創建“學習型組織”是一項系統工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這四部分共同構成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為“組織學習魚”。邱昭良認為只要能讓各部分協調配置，就可以順利克服各種學習障礙，使企業成功邁向學習型組織。

他同時還認為，就組織學習來說，它的導入與推進離不開環境的參與和配合，就像魚兒離不開水一樣。這一闡述不僅說明了“學習型組織”的基本構成“部件”，而且也形象地勾畫出了各“部件”之間的聯系，對于創建中國的學習型組織有著重要的指導作用。邱昭良的“組織學習魚”模式，具體包括以下五個方面：

一是魚頭，指的是觀念。成為學習型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達成學習的共識，樹立成為學習型組織的堅定信念。觀念對于人的行動具有重要的制約或支配作用，只有樹立了正確的觀念，才能有正確的行動。在建立學習型組織的過程中，沒有正確的觀念就不可能在組織中建立恰當的組織學習機制和組織學習促進與保障機制，就不可能采取正確的行動，不僅要走彎路而且可能永遠也達不到學習型組織的境地。因此，觀念是建立學習型組織的靈魂，是組織學習魚的頭。它對應于彼得·圣吉構架中的指導觀念。

二是魚身，指的是組織學習機制。組織學習機制也是學習型組織的核心組成部件，是組織學習魚的軀干。組織學習機制不僅包括個體學習、團隊學習與整個組織學習的三個層次，而且包括通用于組織學習的各個層次的理論、方法和技術，其中也包含了彼得·圣吉的創建理論、方法與工具，且比它更豐富。

三是“魚鰭魚鱗”，指的是組織學習促進與保障機制。組織結構、戰略、制度、知識管理、人員和技術是組織學習的輔助系統，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。因此，組織學習促進與保障機制是建立學習型組織的驅動機制，是組織學習魚的“鰭”。它類似于彼得·圣吉構架中的“基礎設施創新”。

四是“魚尾”，指的是行動起來。建立學習型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的意愿、得力的措施、恰當的切入點和強有力的組織實施。因此，建立學習型組織的重要一環就是行動起來。這是組織學習魚的尾。

五是“水”，指的是企業外部環境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環境。組織要從供應商和業務伙伴那里取得原材料、零部件，要從政府、社會和相關單位處獲得政策、資金、人才、技術等重要資源，以指導自己的產品或服務賣給顧客。從某種程度上說是一時一刻也離不開環境。同樣，組織學習的導入與推進也離不開環境的大力配合。

在邱昭良這個模型中，觀念是“見”，組織學習機制和學習促進與保障機制是“修”，而行動就是“行”，非常好地切合了 “見、修、行”三位一體的修煉模式，并且構成一個有機整體系統。同時，這個模型也是對彼得·圣吉學習型組織構架的繼承和發展。

第四篇：公司組織制度比較研究

摘要：完善的公司組織制度集中體現在公司決策權、執行權和監督權的有效運用上。西方國家在市場經濟的長期發展中，已經建立起比較完善的公司組織制度，有必要通過對美、德公司組織制度的比較，總結出公司治理過程中的成功經驗，尋求對我國公司治理的借鑒價值，以完善我國的公司組織制度。

關鍵詞：公司組織制度 公司治理結構 公司相關權利人

公司組織制度是公司法人制度的重要組成部分，是現代公司在所有權與經營權相分離條件下，調整和平衡公司各相關權利人關系并對公司運營進行監督的制度安排，使之能夠在公司所有者與經營者之間形成各自獨立、權責分明、相互制衡的關系，促使公司經營者為實現公司整體利益和股東利益而勤勉工作，從而為公司始終保持較高的效率和長期穩定發展提供保證。

雖然西方國家在各自的發展中形成了各具特色的公司組織制度，但大體上來說，現代西方國家公司組織制度的模式可分為兩種：一種是英美模式，以美國為代表，英國、澳大利亞等英美法系國家所采用。一種是大陸模式，以德國為代表，法國、奧地利等大陸法系國家采用。因此了解美國和德國的公司組織制度，對了解西方公司組織制度，完善我國公司組織制度具有借鑒意義。

一、美國公司組織制度

美國公司組織制度的最大特點是集權，表現在公司組織機構中，股東會下只設立董事會，不設監事會，董事會的權力較大，擁有決策權和業務執行權，并兼具公司的監督權。這一特點使美國公司經營效率大增以應對瞬息萬變的市場。美國公司中雖然不設監事會，但監督機制相當完善，監督權分別由董事會中的審計委員會、外部董事和外部審計機構來共同行使，通過內外雙層監督體系共同行使監督職能，主要表現為以下方面：

1.眾多股東對公司的約束作用，由于美國證券市場發達，并實行反對金融積聚的政策，使美國公司融資方式主要為直接融資，即通過發行股票和債券來獲取公司資本，而很少從銀行貸款，因而使美國公司股權高度分散。正是因為如此，使眾多的股東通過“用腳投票”的間接方式來監督公司運營，如果公司經營管理不善或經營不佳，股東就會采用“用腳投票”，拋售股票，促使股價下跌，公司就有可能面臨被收購或兼并，進而更換董事會及高級管理人員。為了避免此類情況發生，董事會和公司高級管理人員就必然努力提高公司經營狀況，以股東利益最大化為目標。

2.董事會內部的監督機制。為了保證董事會的有效運作，美國公司在董事會內設立各種委員會，如戰略委員會、提名委員會、報酬委員會、審計委員會等，把董事會的職權系統劃分，分別授予不同的委員會，使各部門各盡其責。其中審計委員會是董事會內設立的監督機構，負責公司日常監督。通過審計委員會可以監督董事會其他部門的運作情況和監督經理人員的決策執行和業務經營狀況。這樣既可以提高董事會的運作效率。又可以使審計委員會及時獲取公司的經營信息。但審計委員會是建立在董事會內部的機構，并對董事會負責，這就有可能出現董事會操控審計委員會的現象，使審計委員會形同虛設。

3.董事會外部的監督機制。為了避免董事會操控審計委員會，美國公司在外部聘請專業審計事務所審計公司的財務狀況并發布審計報告。美國正是通過內部的審計委員會和外部的審計機構來共同監督公司的財務狀況的。美國公司還設立獨立董事來加強對經營者的監督。獨立董事在公司中占有重要的地位。董事會的各委員會中除執行委員會成員屬內部董事外，其他各委員會主要由獨立董事構成。獨立董事由公司外部人員兼任，一般占董事會成員的60％左右。設立獨立董事既可以強化和落實董事會的職能，又可以防止個別股東掌控公司業務和管理層腐敗，以保障股東利益和公司持續發展。

二、德國公司組織制度

作為大陸法系國家，德國的公司組織制度充分體現了分權原則。在股東會下設立董事會和監事會，分別行使業務執行權和監督權。公司監事會的地位在董事會之上，監事會選舉產生董事會，并有權任免董事會成員。監事會具有重大事項的經營決策權和監督權，監督董事會的決策行為和經理層的管理，主要表現為以下方面：

1.銀行對公司的約束作用。與美國相比，德國公司融資方式以間接融資為主，即向銀行貸款。銀行不但是公司的債權人，同時也是公司的大股東，并可以代理小股東行使投票權，因此銀行對公司有較大的影響力和有較高的地位。它通過向監事會派出代表，利用掌握的公司財務狀況和經營活動的第一手材料對董事會和管理人員進行監督和控制，必要時有權撤換不稱職的高層經理人員。

2.公司內部監督機制。在德國的公司組織機構中，股東會下設立監事會，再由監事會選任董事會。監事會的地位高于董事會。監事會不直接干預公司的業務經營活動，但公司內的重要業務須經監事會同意才能執行，而且董事會要定期向監事會報告經營狀況。監事會還可以召集股東大會，解決董事會業務執行中的問題。監事會的權威性強化了公司的內部監督制衡機制。但如果監事會的權力過大就會控制董事會，過度干預公司業務，使董事會失去獨立性。為了避免這種情況，德國《股份法》規定，執行業務的各項措施不能交由監事會承擔：對于監事會拒絕同意的業務，董事會可以要求股東會以絕對多數做出同意進行此項業務的決議。這樣在德國的公司組織制度中形成了董事會與監事會相互制約的局面，不但能使監事會充分行使監督職能，而且也確保了董事會的業務執行的獨立性，保證了公司的良性運行。

3.職工參與監督。由于德國奉行“相關者利益至上”理念和認識到人力資本的重要性，德國很重視職工和雇員這些利益相關者的權益，因此在公司組織制度中實行職工參與制。德國公司中董事會、監事會由資方代表和勞方代表共同組成，并且勞方代表與資方代表有同等的權力。通過職工參與監督管理，不但可以維護職工自身利益，減緩勞資雙方的對立，增強公司的凝聚力，也可以加強職工對公司高層管理者的監督，使公司有一個穩定發展的環境，促進公司的健康發展。

三、我國公司組織制度

由于各國社會經濟條件和文化歷史背景不同，各國公司組織制度都有自己的特色。我國的公司組織制度與西方國家公司組織制度相比，有相同之處，即都以法律的形式，明確規定了公司的組織機構。賦予相應的職權，按照所有權與經營權相分離的原則，調整公司資產所有者、公司經營者與公司職工之間權力的分配與相互制衡，以保障公司利益相關者的權益。但我國公司組織制度也有自己的特點和問題。

(一)我國公司組織制度的特點 1.我國正處在經濟轉型期，雖然許多國有企業已經轉變成公司制，但我國的公司股權大部分仍由國家持有，國有股的持股比例較高，在許多公司中國家或政府作為公司的大股東擁有較大的權力。

2.我國公司組織制度沿襲大陸法系的分權原則，但又與德國的公司組織制度有較大的不同。我國公司股東會下設立董事會和監事會，但董事會和監事會具有平等的地位。董事會與監事會是兩個獨立的部門，分別行使其職權，彼此間不存在控制關系，都對股東會負責。董事會是公司的執行機構，執行股東大會的重大決策，擁有日常經營決策權、業務執行權、對外代表公司權。監事會是公司的重要監督機構，獨立行使監督權，監督董事會業務的執行。監事會不能干預公司的經營決策。董事會與監事會不能相互交叉任職。這種相互獨立的組織結構能夠在公司內部形成相互制約機制。

3.為了加強對董事會的監督，并體現職工參與公司管理，保障公司職工的利益，我國公司法規定了公司董事會中可以有職工代表：而監事會中則必須有職工代表，其中職工代表的比例不得低于三分之一，以此來監督董事會。

(二)我國公司組織制度存在的問題

1.股權過于集中，國有股持股比例較高，使董事會和監事會失去獨立性。我國的股份制公司大部分是由國有企業轉變而成，因此國有股持股比例較高，“一股獨大”的狀況較普遍。公司組織制度中存在的許多問題都是由于國有持股比重過大造成的。在股份制公司中，特別是上市公司，國家所持股份占很高的份額，在選舉董事、監事時就占有較大的權力。許多董事會、監事會成員由國家或政府委任，因此多數情況下董事會和監事會都要聽命于大股東，使董事會失去獨立的經營和決策權，使監事會失去獨立的監督權，在公司內就無法形成有效的經營和監督機制，從而難以形成高效的內部運行機制。

2.董事會權力較大，監事會權力有限，缺少有效監督。我國公司法賦予董事會的權力較大，而監事會的權力則很有限。董事會掌管著公司的人財物，運作公司資產，擁有公司的實權，而監事會的實權則很少，難以實現其作用。監事會行使監督職能的首要條件是熟悉公司的運營狀況，也就是擁有知情權；但公司財務報表等重要資料掌握在董事會或管理人員手中，董事會為了隱瞞事實就可能提供虛假信息，監事會也就不能真正實現監督職能。雖然監事會中有職工代表，但在監事會中的職工代表處于管理層之下，工資、職位都由經理人員任命，加之大部分職工代表都不具備財務、經營方面的專業知識，使得職工代表也很難實施其監督權。從以上分析可以看出我國的監事會只停留在形式上，而不能真正實現監督作用。

四、西方公司組織制度給我們的啟示

從我國公司組織制度的特點及暴露出的問題可以看出，我國的公司組織制度在實際運作方面還存在許多缺陷，而股權結構不合理、缺少有效的監督機制等是形成這些缺陷的重要原因。我國應不斷借鑒西方國家在公司治理中的成功經驗，并結合我國國情，逐漸建立起適合我國公司發展需要的組織制度。

(一)優化股權結構，建立較合理的股權制度

我國公司組織制度的許多問題是由股權結構不合理引發的，因此優化股權結構是當務之急。我國應該借鑒美國分散持股的經驗，減少國有股的持股比重，分散股權，允許法人持股、機構持股以及個人持股等多元化的股權結構。限制每個股東所持有的最高份額，使董事會和監事會經多數股東選舉產生，而不受少數股東控制，避免出現“一股獨大”的現象。同時也可以借鑒德國的銀行持股的經驗。允許銀行成為公司的股東，這樣既可以保障銀行的利益，又可以使公司受到有效的監督。

(二)加強監事會中職工代表的職權，完善內部監督機制

正確處理與公司利益相關者的關系，尤其要調動職工參與公司管理的積極性，因為公司經營的成功需要一種團隊精神。為此，在我國公司治理機構中，必須保證有足夠數量的工人代表參加，實施對經營者的監督。同時，為了調動職工參與公司治理的積極性，應允許他們通過公司股票持有方案購買本公司的股票。

我國應借鑒德國的相關規定，在公司法中賦予監事會中職工代表與其他成員相同的權力，并且應注重對職工代表的財務及經營方面的培訓，使職工代表更好地運用監督權。

(三)提高監事會的地位，實施有效的激勵機制，加強監事的職責觀念

監事會具備經常性、事后性與外部性監督三大特點。我國公司監事會形同虛設是公司組織制度中的重大缺陷。因此當務之急是解決監事會虛設問題，使監事會在公司組織制度中發揮有效的作用。為提高監事會的地位，可考慮賦予監事會對董事及經理的任免權。如果發現董事或經理有損害公司利益的行為而拒不改正的，監事會有權對董事或經理進行罷免。監事會以此來約束董事會的權力，避免董事會濫用職權，損害股東和公司整體利益。

合理的激勵機制是促使監事努力工作的動力。但據相關調查顯示，我國監事的薪酬和持股比例都低于董事及經理，監事缺少監督的利益激勵機制。因此提高監事的薪酬是激勵其更好行使監督職權的保障。但如果只通過薪酬來激勵監事，只會產生短期效應，即監事會中的監事只監督董事會或高層管理人員的行為是否有損公司的短期利益，并不會重視高層管理者的行為是否有利于公司未來的發展。因此除了提高監事的薪酬，還可借鑒西方國家的做法，提高監事的持股比例為激勵手段，把公司的長遠利益和監事的個人利益銜接在一起。這樣既有利于監事積極的履行其職責，又有利于公司的長遠發展，(四)設立獨立董事，監督董事會業務的執行

我國公司的董事會中存在著兩種不利的因素影響董事會良性運行：一是董事會由大股東選舉，聽命于大股東，而失去了獨立性：二是董事會的權力過于膨脹，往往出現權力濫用。這兩種不利因素的產生要歸因于缺少有效的監督機制。獨立董事具有監事會無法具備的事前監督與決策過程監督密切結合的特點。我國可以借鑒美國的獨立董事制度，以彌補監事會監督職能的不足，強化對董事會和經理層內部監督。在董事會中設立獨立董事，這樣既可以消除董事會完全聽命于大股東的情況，又可以在董事會中形成有效的外部監督機制，約束內部董事的行為。獨立董事人選可以根據公司業務需要由多方人士擔任，如有經驗的企業家、會計師、律師、學者及專家等，并且獨立董事的人數要在董事會中占半數以上，從而增強其在董事會中的作用。

2001年我國證監會正式發布《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，獨立董事制度逐漸在上市公司中建立起來。但獨立董事制度在我國實施階段仍然存在著很多問題。為了保證獨立董事能夠認真履行其職責，應該把獨立董事制度寫入《公司法》中，用立法的形式來明確其職責，規范其行為，在社會中成立獨立董事監督會，用來監督各公司獨立董事的職責執行情況，對不稱職的獨立董事應取消其擔任獨立董事的資格。同時聲譽效應也將約束獨立董事的行為，如果他們較好的履行了獨立董事的職責，就會給他們帶來良好的聲譽，有利于自身事業的發展。反之，則會使他們聲譽掃地，失去其發展的機會。

(五)引入中介機構，加強公司的外部監督機制。

在對經營者的激勵和約束方面，尤其要充分發揮市場的外部監控作用。隨著世界經濟的一體化和國際競爭的加劇，市場對經營者的外部監控變得比內部監控更為有效。我們必須通過完善市場體系來實現對經營者的激勵和約束。在設立獨立董事的同時，我國還應該借鑒美國利用中介機構對公司進行監督的做法，在公司外部聘請專業的審計事務所對公司的財務狀況進行審計和核查，同時也可以聘請其他的中介機構對公司進行監督，加強外部監督機制，通過內外監管完善監督職能，從而保障公司規范健康發展。

隨著社會的發展和制度的更新，西方國家在不斷探索中完善本國的公司組織制度，我國也應緊跟時代的潮流，在學習西方國家成功經驗的同時，進行自我創新，使借鑒與創新相結合，盡快建立起我國較完善公司組織制度。

第五篇：3 公司考核組織制度

公司考核組織制度

一、考核委員會（考核委員會成員：總經理、副總經理、各部部長）

1、審核考核辦公室的考核結果

2、印發通報

3、審批公司考核制度、辦法、標準、流程

4、審批獎罰兌現

二、考核辦公室（財務部、人力資源部、安環部、保衛消防部）

1、組織召開考核審議會

2、匯總考核結果、獎罰表，報考核委員會審議批準，再報人力部兌現

3、組織考核委員會對部門進行考核

4、起草考核通報

5、起草或協助起草各部門考核制度、辦法、標準、流程

6、每月寫出考核總結

7、調研、修改已執行的制度、辦法等

三、部門考核組

1、對本部門各崗位、車間、班組、食堂、宿舍、車隊等管轄單位的考核

2、做出考核結果、獎罰表，上報財務部審核

3、起草本部門考核制度、崗位職責、崗位工作標準、崗位操作流程

4、每月寫出本部門考核工作總結

5、調研、修改已執行的制度、辦法等

四、考核表及匯總

1、統一設置考核表，便于操作、匯總和統計

2、逐級上報，各級部門上報報表留存一份存檔

五、公司考核制度

1、考核方案分類：

（1）公司績效考核方案：考核績效工資額的60%，考核所得=各部門績效工資和的一定比例+績效考核所得超出部分，原則上考核所得不超過本項績效工資額的1倍上限，最低不低于本項績效工資額的下限。

（2）各部門內部績效考核方案：考核績效工資額的40%，考核所得=各部門績效工資和的一定比例+績效考核所得超出部分，上限原則上考核所得不超過本項績效工資額的1倍，公司另外獎勵的單獨計算；下限最低不低于本項績效工資額，公司另外罰款的單獨計算。

（3）安全獎罰考核辦法：考核風險抵押金，考核所得=風險抵押金考評計算辦法。

（4）行政、人事、生產、保衛制度考核辦法：考核工資額，考核所得=按照制度獎罰，進入工資核算。

2、考核流程

（1）實行“二級考核、部門聯動、齊抓共管、安全增效”的行動指南。

（2）考核機構：

①公司考核委員會是各項考核工作的決策機構。

②公司考核辦公室是公司考核委員會的日常辦公機構，負責對各部門的工作進行考核。

③各部門考核小組是公司二級考核機構，負責對本部門各崗位、車間、班組、食堂等所轄單位的工作進行考核。

3、考核規定：

（1）公司考核辦公室每月20日起對各部門進行績效考核，時限

4天，24日匯總考核結果，25日報公司考核委員會審議，26日將審議決定報人力資源部進入工資核算，獎罰兌現。績效考核每月一次。

（2）各部門考核小組每月24日將本部門績效考核結果匯總報公司考核辦公室，公司考核辦公室于25日報公司考核委員會審議，26日將審議決定報人力資源部進入工資核算，獎罰兌現。績效考核每月一次。

（3）安全獎罰考核按照公司《2013年安全獎罰考核辦法》的規定執行，公司考核辦公室要參與考核過程，建立考核檔案。

（4）各項制度辦法考核，各部門考核和公司考核辦公室的考核，每月至少不定期考核4次，于每月25日將考核獎罰統計表由公司考核辦公室匯總報人力資源部進入工資核算，獎罰兌現。處罰當事人的同時，同倍處罰當事人的直接上級，當事人所在部門的績效考核同時扣減。

（5）各部門每月末之前向公司考核辦公室報送本月考核工作總結，公司考核辦公室于次月5日前寫出考核通報。

（6）各部門無考核制度（含績效考核、制度考核、安全考核）或不按要求認真進行考核的，扣罰當月績效工資，同時，對部門正副職負責人分別處以1000元/月、800元/月罰款，限期進行整改，對不進行整改或整改措施不利的部門，扣罰全年績效工資，對部門正副職給予行政處理。

財務部

二○一三年五月二十三日