第一篇：《員工離職——管理技巧與案例分析》案例

《員工離職——管理技巧與案例分析》案例

員工離職的幾種狀態

1、他殺員工過錯離職

2、謀殺員工無過錯離職

3、自殺員工辭職

試用期解除爭議案例

白某受聘于某電信公司，任銷售副總裁，勞動合同約定試用期為3個月，月薪2萬9千元。

試用期滿前一天，電信公司總裁找白某談話，稱其工作中存在問題，試用期終止，命令其到人力資源部辦理離職手續。

白某到人力資源部后，人力資源部出具了一份終止聘用關系通知書。白某對通知書中所稱白某不能勝任崗位要求提出異議，人力資源部遂擬訂了一份“離職協議書”，白某以該協議內容過于苛刻為由拒絕簽訂。

試用期滿五天后，電信公司發給白某一份“違紀辭退通知書”，稱因白某違反工作紀律和不能勝任工作崗位而被解除勞動合同。

白某隨后訴至勞動仲裁委。電信公司辯稱，在試用期內可以隨時解除勞動合同，況且白某屬于不服合錄用條件及有違紀行為。

公司員工手冊中規定，員工試用期滿進行考核，考核合格的轉正，考核不合格的解聘。

試用期爭議案例2

某IT公司招聘業務員韓某，雙方試用期為3個月，試用期工資每月一萬元。但是，韓某在試用期內無任何業績。公司CEO在3個月試用期滿前發給韓某一份郵件，希望能夠再延長3個月試用期，以觀后效。韓某收到郵件后沒有表示任何意見

6個月后，韓某表現仍然不佳，公司提出終止試用。韓某于是要求公司支付解除合同的經濟補償金及50%的額外經濟補償金。

他殺案例一2：

某公司員工因患職業病，被評為十級工傷。公司按照要求調整了他的工作崗

位。他的勞動合同期限至2004年12月31日。

2004年2月1日，公司部門經理在例行檢查時發現他躺在待修理的汽車里，經理告訴他不能在崗睡覺。

第二天，公司開例會點名批評他在崗睡覺一事，該員工沒有反駁。2月10

日，公司根據規章制度，決定解除其勞動合同。

他殺案例二：

范某是某飯店倉庫保管人員，某日其在值夜班睡覺中，小偷進入倉庫，盜走

電視機一臺。飯店經過調查，認為范某在崗睡覺，造成財產損失，屬于嚴重違紀，遂作出了解聘決定。

范某不服，認為自己在崗睡覺是不對，但是睡覺不是造成損失的直接原因，而飯店倉庫庫房玻璃損壞沒有安裝，屬于飯店沒有提供勞動條件，所以造成損失應該是玻璃安裝問題，解聘處理明顯過重。

他殺案例三：

2001年8月20日，藺某與某學校簽訂聘用合同，約定藺某在該校信息中心

工作。

2004年9月2日，學校向藺某發出工作調動通知單，調派藺某到學生處工作，要求其于9月3日15：40時前到學生處辦公室報到。藺某在該通知單上簽字，并于同日辦理了交接手續。同月5日，藺某到學生處報到，后其以工作時間不能接受為由與學校多次交涉。9日，學校向藺發出督促到崗通知書。此后，又

向藺送達合同終止通知書，稱因藺某不服從學校工作安排，自動放棄工作，聘任合同事實上已經終止，要求其于9月10日辦理離職手續并離校。藺于9月10日離校，未與學校辦理離職手續。

他殺案例四：

唐某是某日資企業總務處經理，負責公司人事行政工作。后唐某組織該企業部分員工成立了企業工作，唐某被選為工會主席。擔任工會主席后，唐某即積極維護員工權益，針對公司違法事件向有關部門舉報，并支持和代理公司員工就權益維護與公司仲裁和訴訟。

此后，唐某向有關部門舉報公司自備水井衛生不合格。衛生檢疫部門經過檢查發現該公司衛生許可證沒有及時年檢，遂作出罰款5000元的行政處罰。根據這種情況，公司認為唐某在任總務處經理期間負責衛生許可證年檢工作，由于其工作失職，導致公司被行政處罰，蒙受經濟損失，便以唐某嚴重失職，給公司帶來重大損害為由解除勞動合同。

謀殺案例一：

2001年6月，田某進入某學校工作，雙方簽訂聘用合同，約定合同至2006年8月20日終止。

2004年8月20日，學校向田某送達限期離校通知書，該通知書寫明，田某經綜合考評，不勝任本職工作，經學校研究決定，聘任合同于2004年8月20日終止，于2004年8月21日前辦理完畢所有交接手續，并于2004年8月21日前離校。

田某拒絕接收該通知，學校便將該通知留置在田某的宿舍。8月22日，田某離校并主張學校主張經濟補償金和額外經濟補償金。

謀殺案例二：

某公司員工，與公司訂立了無固定期限勞動合同。公司在參加競標中失利，該員工負責的一家長期客戶流失。公司遂以客戶流失，崗位不再存在為由安排員工待崗。在此期間，公司安排員工到另外一個部門進行試崗，但該員工沒有通過

試崗考核，未能實現上崗。此后，公司又為該員工安排兩個崗位，均被該員工拒絕。后，公司即以不勝任工作為由，提前30日通知該員工解除勞動合同。

謀殺案例三：

某跨國公司計劃裁員，由于員工潘某的合同即將到期，于是公司與其協商不按照正常終止程序終止而是解除合同、支付經濟補償。于是，雙方簽署離職協議書，潘某領取了經濟補償。

后潘某進行體檢，發現患有腦瘤。于是員工潘某翻悔，認為簽署解除合同協議時不知自己是患有重癥，屬于重大誤解，要求認定離職協議無效，繼續履行合同并享受醫療期待遇。

謀殺案例四：

某公司在外地有一家企業，目前想將其并入廣州企業，但有將近300名員工。公司遂發出通知，以客觀情況變化為由解除了300人的勞動合同，并支付了高于國家規定的經濟補償。

自殺案例一：

某學校分配的學生在企業結為夫妻，后丈夫跳槽去作律師，公司索要1萬元招收錄用費用，未果。后告至仲裁庭以敗訴告終。

后妻子也跳槽，但是公司要求其也交1萬元招收錄用費用，其在交納后辦理了勞動關系轉移。

后丈夫代表妻子申訴，要求返還1萬元的不當得利。

自殺案例二：

張某任某公司技術部工程師，雙方約定，如公司不能按約時支付勞動報酬，則張某可隨時解除合同；張某如有違約，須按合同約定的違約金支付辦法支付違約金，并且賠償公司為其支付的培訓費用，包括培訓期間的工資、差旅費、資料費、培訓費等。

公司分別于2001年4月10日、5月9日、6月2日、7月5日向張某發放上月工資，并為張某支付考試費5萬元。同年7月6日，張某以公司不能按時發

放工資為由向其提出辭職，并于當日離開工作崗位。公司認為張某違反勞動合同，應向其支付考試費用5萬元及按照違約緊支付辦法計算的違約金30萬元。

自殺案例三：

六名員工與廣西某公司訂立了勞動合同，后該公司與其他公司共同投資新設立了一家股份公司。股份公司對所有投資公司實行緊密管理，六名員工與其他員工一起被安排在股份公司工作。

此后，六人集體突然跳槽至廣東某私營企業任職。由此給股份公司造成巨大直接經濟損失，股份公司遂向勞動爭議仲裁委員會提出仲裁要求賠償直接經濟損失98萬元。仲裁裁決6人賠償98萬元，6人不服告至法院，結果被判賠償108萬元。

最后，6人將股份公司告至最高法院。

自殺案例四：

朱某是某公司上海分公司經理。2002年朱某與公司簽訂《保密和競業禁止協議》，該協議約定，朱某在職期間以及離職后的一年半時間不得以個人名義或一個企業所有者、雇員等身份投資或從事與公司業務相關的競爭業務或成立從事競爭業務的組織，公司依約給付相應的對價。但沒有對追究違約責任的具體約定。2002年，朱某提出勞動合同解除，但公司并未于勞動合同解除時支付其經濟補償。當月，朱某注冊成立與公司相同經營范圍的私營企業。2003年朱某利用其私營公司開始一系列與公司相同的業務競爭，致使公司在一系列招投標中失利。公司認為朱某違反了雙方簽訂的保密競業禁止協議，應承擔相應的法律責任，起訴至法院要求朱賠償違約給公司造成的丟標損失300萬元。

自殺案例五：

何某與某電器公司簽訂自2003年1月1日至2004年12月31日兩年期的《勞動合同》，任電器公司總經理。同時還簽訂了《補充協議》，約定何某要解除合同需提前6個月提交辭職申請，并在離職后一年內不能到同行業任職，否則需要向電器公司支付10萬元違約金。

2003年8月，何某被電器公司上級公司調入某房地產公司任副總經，不在電器公司工作，工資和社保關系轉到房地產公司。電器公司和房地產公司均系某投資公司的子公司，均具有獨立法人資格，法定代表人均為同一人。電器公司和房地產公司的高級管理人員均由投資公司統一管理和任命。

2004年4月，何某向房地產公司提出書面辭職，并于2004年6月離開房地產公司，到深圳的另外一家電器公司任總經理。2004年8月，電器公司要求何某繼續履行《勞動合同》及《補充協議》，承擔保守商業秘密的義務，并因其沒有提前6個月通知離職和在同行業任職應支付違約金10萬元。

模擬仲裁案例：

某網絡公司因調整經營方向，公司總經理口頭告知副總經理辦理離職手續。副總經理辦理離職期間生病住院。出院后，公司告知其已經離職，屬于自行離職，公司不再發放經濟補償。副總經理遂告至仲裁委，要求支付經濟補償金。公司則稱其屬于自行辭職，不需發經濟補償金。

經調查了解，該公司開全體會議宣布整體性裁員，并承諾按照規定發放經濟補償。但副總經理與總經理的談話是口頭的沒有證據。

第二篇：從離職案例談員工離職管理

從離職案例談員工離職管理 最近，我收到了一份很特別的離職申請書，說它特別，就是不像別人那樣表達對公司無限感激、無限熱愛而不得不無奈的離去，或者完全公事公辦的態度不咸不淡的寫著由于“家中有事”之類的原因離開。這個人明確地說明了自己的真實離職原因，而誠懇地向公司領導者提出了改進建議。詳見下文：

離職申請

尊敬的各位領導：

本人于**年**月**日有幸到公司任職至今，感謝公司給我發展的平臺，感謝各位領導對我的支持與幫助，尤其是分公司經理對我工作的認可與支持，更要感謝廣大客戶對我的認可，謝謝！但由于以下原因，本人申請辭去在管理崗位上的一切職務：

1.從進入公司至今，本人工資變動三次，每次都與公司承諾不一致；

2.由于本人從**崗轉崗為城市經理就沒有了十三薪；

3.在**城市任經理六個月，一直沒有轉正，發試用期工資，理由就是領導忙，沒有時間安排轉正答辯；

4.到省級公司任**工資下調。

所有這一切我覺得是對本人付出的不認可，不能體現出本人價值，故申請辭去一切職務！

另有兩點個人意見如下：

一、公司制度要明確，加強崗前培訓。從進入公司沒有接收過一次任何崗前培訓，包括對公司文化、制度的培訓。

二、制度的制定不要壓制人性。制度要有公司的特色、風格、性格，要體現出公司的“魂”——***總裁的精神！

申請人：***

時間：**年**月**日

這份離職申請有很多值得玩味的地方。

首先，可以說，這個人有點不幸。

不幸之一：.入司時為外派員工，與公司簽訂勞動合同派往分公司，后來又轉崗為城市經理，由于公司對分公司員工當地化的政策，就需要在總部辦理離職，與分公司簽訂勞動合同。導致年底時發放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工齡不能延續計算。其當年總部外派出勤近一年，偏趕上發放“十三薪”前申請轉崗（晉升），造成損失。

但實際上，該員工對此有意見也說明公司的制度的疏漏，不能明確指明“十三薪”是否屬于工資范疇，對在職員工必須發放。在隨后的時間里，公司就對此進行了完善和解釋：將“十三薪”改為“忠誠服務獎”即明確定義，忠誠服務獎：屬于獎金范疇，公司管理人員參照上一考勤及績效考核成績計算并發放該項獎金。

發放范圍：合同類型為管理類的人員，包括：

集團本部各中心管理人員；

各區域及分公司外派（不包括本地化員工及當地員工）管理人員，包括中國區總部管理人員；

投資集團、北京****有限公司、上市公司的管理人員、**（中國）**等管理人員。發放日期：每年四月份單獨計發。

發放標準：以本月平均固定薪酬為標準計發。

實施細則

A本有下列情況之一的管理人員，不享受忠誠服務獎

曠工累計達三天（含三天）以上者；

病假、事假、曠工累計達一個月（以30天為標準）以上者；

入司時間不滿一年者；

員工在發放日期前提出離職或者過失、非過失解除勞動合同的；

月累計遲到/早退3次，年遲到/早退累計5次及以上；

公司處罰條款中明確規定扣除忠誠服務獎的管理人員；

因違反《工作紀律獎懲制度》或《隱形業務問題防治辦法》，不享受忠誠服務獎的情況如下表所示（略）

不幸之二：成為城市經理之后，按照這一級別的管理人員的轉正審批流程，一直需要總部的答辯委員會面試通過才可以。但是偏偏趕上公司業務模式進行調整期，領導都忙得不得了，后來還發生了高層離職的震動。導致其一直沒有轉正。可是他等不了了，又申請轉崗轉回了省級分公司做一個小主管。按照薪資標準當然會有所下調。但是就在其轉回省級不久，公司即組織了答辯轉正，同期的六位經理均獲得了轉正面試，并補發轉正工資。

不幸之三：公司實行的是薪資保密制，也許在轉崗之前，這個人并不了解公司的薪資體系。也沒有人在其申請轉崗的環節中為其指導薪資隨著崗位的變化。還單純的認為：薪資是和部分領導談出來的。但其實這些環節上的很多人都沒有權利去對工資結構進行界定和施加影響。這個人的第一次晉升，薪水是有比較大的上漲，但是由于試用期80％工資比較原崗位而言并未提高太多。而第二次的轉崗，崗位就相對下調了，工資必然下降。

不幸之四：他來的這段時間公司的培訓經理還沒到位，現在幾乎每個月都會有分公司的人被組織回總部參加三天的培訓。但是這個人在的期間也組織過一次大型的，他也作為二級分公司的經理從大西北趕來了，印象深刻的是這一個近四十歲的男人，住宿等很多事情卻需要他的省級經理出面與接待人員協調、交涉，自己躲在老領導的身后。說到底，還是性格太面了。有了問題不及時跟公司反應、溝通，只自己憋著。

公司要人性化管理，為員工著想是一方面，員工是不是也不能一味的要求公司要怎樣怎樣而應該有點耐心呢？很多事情在員工看來都是易如反掌的，領導一句話的事，可是真實的背景和影響因素卻是盤根錯節的。尚需時日和機會去調整。

由于公司在HR管理上的相對規范，公司的員工維權意識肯定比別的公司的員工要強些。可是這個人，走雖走了，卻沒有拿起法律的武器要求索回自己應得的轉正工資差

額。作為HR，這是令我困惑的問題：按照HR的職業規范，似乎應該對其提醒有此權益，但是作為公司的HR，在對方沒有提出此項要求的情況下，我也就當沒事兒發生了。

可能有的HR看到這里會指責，拖延轉正是不合法的事，為了給公司省不值一提的一點兒錢而影響公司聲譽的事也是HR的失職和失策。可是，在公司內部審計猛于虎的情況下，會問你，員工沒有仲裁，也沒有跟公司要這個錢，你為什么要給這個錢？給你個隱性業務的帽子，罰你10％的月工資都不為過。那一切都是理想化的境界。我相信能做到這一步的公司并不多，能愿意為一個跟自己不相干的人去爭取利益的HR也不多。忽然有一種感觸：什么是權益？權益就是要靠個人自己爭取的才能享受的應得權利和利益。你不爭取，沒有人會主動送給你。包括法制健全的西方國家也一樣，民不舉官不究。

說得有點遠了，正象我曾經聽過的流程優化培訓課上老師說的，優秀的流程必然是結合著公司文化而制定的。（這種文化才是公司的真實文化，或者說潛文化而非顯文化）而HR工作，在盡量符合法律法規要求的同時，也是必然地帶有著公司管理文化的個性特點的。這種認識，也許能讓我們HR人更心態平和地開展工作。

其實，從辭職申請中可以看出來，他對公司還是很有感情的，如果進行離職面談的深度溝通，相信是可以挽留的。但是，在這個申請書上簽字的兩個領導地位的管理者均寫著“尊重本人選擇、同意離職”的批復。最后按照業務匯報線簽批完，再到我這時，只能是遺憾和同情的看著他的離職申請和交接單。從這里也能看出來，HR工作中的離職管理還是空白。一方面，離職流程需要優化，一個人決定離開了，難道還有誰不同意就能強迫別人不走的么？這種離職申請的簽批最多是在離職時間上能有所控制，而簽字的人幾乎都是同意！成了一項告知程序（告知一些業務負責人，我要走了）。另一方面，員工溝通的信息通道沒有打開，離職面談工作沒有專門負責的人做，而現有人員的力量也不足以延伸過去。

第三篇：公司離職員工合同管理案例

案例分析:公司業務員離職后簽的合同有效嗎？

案情簡介：

張某系甲公司員工，曾長期代表甲公司充當采購員與乙家電生產廠家進行購銷家電活動。2008年3月，張某因嚴重違反公司的規章制度被甲公司開除。但是，甲公司并未收回給張某開出的仍然有效的介紹信和授權委托書。張某憑此介紹信以甲公司的名義又與乙家電廠家簽訂了10萬元的家電購買，并約定在交貨后一個月內付款。乙家電廠家在與張某簽訂合同時，并未得知張某已被開除一事。乙家電廠家在向張某交貨一個月后，張某仍未付款，也不知其下落。乙家電廠家于是向甲公司要求支付10萬元貨款，甲公司以張某已被開除與其無關為由拒絕支付，雙方發生爭執。

本案焦點：

1．張某的行為屬于什么性質的行為? 2．甲商貿公司是否應承擔支付貨款的責任?

3、甲商貿公司可否向張某追償損失？

分析：

1．張某的行為屬于表見代理。《合同法》第49條規定：“行為人沒有代理權、超越代理權或者代理權終止后以被代理人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有代理權的，該代理行為有效。”本案中，張某被甲公司開除后，實際上代理權已經終止，但甲公司卻并未收回介紹信和授權委托書，也未通知乙家電廠家。乙廠家在善意、無過失的情況下與張某簽訂了合同，符合表見代理的構成要件，屬于表見代理。

2．甲公司應承擔支付貨款的責任。依據《合同法》的有關規定，表見代理訂立的合同有效，在本人與相對人間產生法律效力，本人應受合同效力的約束。因此，甲公司應承擔向乙家電廠家支付10萬元貨款的責任。

3.甲公司在向乙公司承擔賠償責任之后，他有權向無權代理人張某請求賠償由此遭受損失。由于表見代理的成立被代理人往往也有過失，因此，分清被代理人與無權代理人的過錯的性質和程度對損失的分擔就具有重要意義。如果被代理人與無權代理人雙方都有過錯，則損失由雙方合理分擔；如果一方過錯重大（如故意），另一方則過錯輕微，由過錯重大的一方承擔大部分賠償責任，另一方則承擔次要責任。

第四篇：富士康員工管理案例分析

富士康為深圳發展注入活力,構建和實施員工培訓績效評估體系

一、富士康科技集團是一家臺資企業，但在深圳特區三十年發展的歷程中，發揮了領跑和示范的作用。富士康科技集團是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。集團人資處負責整個集團管理干部人才的培訓，以及職位評鑒所需的培訓。集團每年投入上千萬元的培訓經費，目前已建立了從基層生產人員到經營主管五個層次（操作層、執行層、管理層、規劃層、經營層）的完整的企業內部職業教育訓練體系。為了做到有投入有產出，集團有完善的培訓績效評估模型，并且將培訓績效評估模型真正應用到實際工作中去，每個

步驟都配有詳細的表單及流程操作，能夠精確到培訓績效最后的產出。富士康在實施的員工培訓的實踐中，首先關注于員工培訓和人才培養的有效性，并建立了一整套行之有效的企業培訓績效評估體系，作為富士康戰略性人力資源管理核心主題之一。通過集團企業特點及人才培養策略，探索創新了企業培訓績效評估的模型及方法，全面構建集團企業的培訓績效評估績效考核體系，讓企業能夠做到從策略面、管控面、執行面三個層次進行全面規劃，從而完成對集團企業培訓績效評估，流程化，制度化，常態化，全面提升企業培訓績效，發揮員工潛能，充分體現人力資源管理的價值，為組織發展提供核 動力，進一步全力配合集團發展戰略。

二、集團人才培養策略與評估模式運用

富士康集團的人才開發與員工培訓的特點是由集團負責整個人才的培訓，以及集團培訓的績效評鑒及考核項目。多年來，富士康建立和完善了一整套員工培訓評估的制度和機制，并在企業發展中，進一步落實和深入培訓評估體系，為員工職業生涯發展提供了很好的實踐基礎。參考國內外影響最大的培訓評估方法，是富士康員工培訓評估體系建設的一個重要基礎。他們學習和借鑒了柯克帕特里克培訓效果評估模型，其效果也十分明顯。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進層次：反應評估、學習評估、行為評估、成果評估。任何好的培訓績效評估方法，如果沒有得到有效的執行，培訓績效評估都等于零，只有將詳細的培訓績效評估徹底執行到底，并且落實到具體工作才能產生效力。集團在實際運用這種評估模式的實踐工作中，重點從四個層面開展工作。

（一）第一階層：反應評估。反應評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、方法、內容、自己收獲大小等方面的看法。在培訓項目結束時，通過問卷調查來收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。

(二）第二階層：學習評估。這是最常用的一種評價方式。它是測量受訓人員對知識技能態度等培訓內容的理解掌握程度，采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識及技能的掌握方面提高程度。這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后知識技能測試的結果進行比較，以了解他們是否學習到新的東西。

（三）第三階層：行為評估。行為評估是指在培訓結束后的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前后是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學習到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來考察受訓人員培訓后在實際 本期主題 工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。這一階段的評估要確定參加培訓者在多大程度上通過培訓發生了行為上的改進。

（四）第四階層：成果評估。成果評估是指判斷培訓是否能給組織的經營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。成果評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。

三、集團培訓績效評估與考核體系構建

在實際的工作中，集團培訓部門認識到，僅有培訓績效評估模型還不夠，還要將具體工作落實到現場，落實到具體的工作中去。

（一）培訓目標、策略及模式考核。

培訓的目標是指希望學員培訓能夠達到組織的要求，制定培訓時必須依公司經營愿景及理念，制定并公布培訓目標、策略及模式，同時也要制定并公布培訓目標之評鑒及考核項目，也是就是要讓學員和負責培訓方面的工作人，學員要知道培訓后應該達到什么標準，考核的方式是什么等；負責培訓的人要知道培訓前后的具體工作。要規劃如何執行及完成評鑒及考核項目，并且要制定培訓成效指標。

（二）學員參訓績效考核。

學員參訓考核主要從以下2個方面，其一，工作應會方面提升，例如參加生產管理等相應課程的學員應該學會如何發掘作業及成本浪費、產能損失、質量不良的等現象，并且量化作業及成本浪費，產能損失，質量不良的技能、減少作業及成本浪費，提升工作 效率及確保質量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如參加了管理技術等相應的培訓，學員應該利用所學的通識管理、專業技術知識及技能，設計及執行實驗，搜集、分析、歸納及解釋數據，按需求設計或規劃流程，配合其他同仁、組成團隊，進行跨組織，跨國、跨專業項目，信守專業及職場責任、倫理和道德，和客戶及同仁有效地溝通，認知終生學習的重要性和必需性，并積極參與，了解管理及專業新技術和趨勢，也就是各方面能力的提升。

（三）課程規劃的考核。

對于課程規劃的考核項目應該具體包括：培訓需求調查和分析、學員報名的情況、對課程設計的滿意度、規劃課程的完成率。每一個部分都非常重要，缺一不可。企業應該根據集團人力資源戰略結合集團的發展需要進行培訓需求調查和分析，是我們確定培訓目標后的第二步工作。培訓需求調查和分析的方法比較多，可以從組成層面和個人層面即組織分析和工作分析。

（四）參訓學員素質及表現考核。

參訓學員素質以及表現考核主要是：完成培訓的總數和學員參訓人數，是否追蹤參訓學員出席率、課堂紀律、課堂表現、課堂收獲的考核，考試和作業的合格率，提案改善的效益，結案的報告。一是參訓人數的考核。集團需要考核月/季度/年規劃課時及參訓人數，考慮為員工提供培訓機會的次數，并計算出培訓單位承擔工作量的大小，會以周報或者月報或者季報的形式作出來，供公司領導參考和評估。二是學員出席率、課堂紀律、課堂表現的考核。學員出席率必需達到一定的數量，要把握課程的效果和進度，培訓簽要簽到并統計出來。課堂紀律要規定不得在課堂內做出影響上課的行為，如接聽手機，吃東西，看報紙等。課堂表現，如積極配合教員的工作等。三是學員課堂收獲的考核。這部分可以用課程評估表、課程評估匯總表、學員課堂表現評分表。四是考試/作業合格率的考核。課堂考試合格率90%以上(100分制70分為合格)，學員95%以上能按時認真完成課堂及課外作業；學員心得報告合格繳交率80%以上，這是對學員的考核，衡量培訓目標達成、學員應知應會掌握程度。考試、課后作業、心得報告需按要求在課后規定時間內完成并由講師評分、記錄、安排老師改卷等，這是對教員的考核。五是提案改善效益的考核。學員上完課程后，根據課程要求，在課程結束多少天后需要完成提案書，會給予3個月推動這個提案，最后提案會在15天內在提案委員會上發表、評分。這樣推行提案中就可以算出為公司節約多少成本，產出多少效益。這部分評估其實就到了行為層次了。可以用提案計劃書﹑提案報告書、提案評分，Know——how管制表等表單。六是培訓評估報告。評估報告就是將以上工作內容進行匯總包括：小結報告,教材或講義，學員數據及分析，考勤記錄，需求調查表，課堂圖片，講師數據，提案報告及效益，經驗或教訓，課程評分表及學員課堂表現評分表等。

（五）講師素質及表現的考核。

其主要是考核講師遴選、講義準備、學員評價，學員課堂表現。講師的選擇，要按課程規劃審查并遴選講師，審查其PPT及表達能力，表達能力可以通過電話或者面談等形式，講義準備的充分性及公告的及時性，學員綜合評價講師表達、教態、課堂組織、講授內容，講師對學員評分(課堂秩序、與講師的互動、作業完成情況、文明禮貌、學習態度等)在一定分以上，課前選擇老師、審查講義、學員評價講師、講師評價學員等等。

（六）結訓學員職業生涯與工作表現的考核。

一是學員對受訓知識的應用的考核。學員在課后的工作中有用到所學知識，或已具備解決相關問題的能力，這個可以從工作崗位獲知，通過抽樣調查、座談會或個別征詢意見，記錄存盤等方式可以了解到，可以用培訓成效調查表記錄。二是結訓學員部門主管評價的考核。每舉辦一次培訓，在課程介紹后幾個月，主管可以對學員的成績作出發言權，例如，參加研發項目管理的學員，三個月后，學員應該可以將多學到的東西部分用到工作去，并產生效果。三是結訓學員職涯規劃。參加培訓后，學員在一定內，他的薪資、職位等等提升，都是考核項目。很多企業員工在一定崗位上做久了，創新的能力變得更弱，通過培訓、輪崗等方式可以讓員工各方面的技能到提升。

（七）相關部門的滿意度和支持度的考核。

集團是否提供足夠的人員、經費、設備；是否核定培訓目標、策略及模式；是否核定培訓目標之評鑒及考核項目；各部門是否支持所規劃的課程并報名相關人員參訓；各事業單位是否支持所規劃的改善提案并；各部門是否滿意學員參訓期間表現及學習績效；是否滿意學員結訓后工作表現；是否持續地提出培訓需求；各部門是否持續地提供積極性、建設性意見等等。

四、從富士康培訓評估體系建設中得到的啟示

富士康屬于戰略型管控和營運型掌控的企業集團，目前在我們國內也有很多這樣的企業集團。集團型企業培訓績效評鑒及考核不僅要有完善的流程，以及每個考核項目都需要有數據和表單支持，并且責任到人，每項考核工作分工明細，以及各個考核都有相應的表單。培訓績效評估及考核的項目從策略面、管控面、執行面三個層次進行，既要考核培訓的策略及模式，也要考核培訓管控，當然包括課程規劃、學員參訓等等，更重要的結合員工的職業生涯，要考核到執行層面上去。做到真正將知識運用到實際工作中去，為組織創造績效。在我們目前的很多企業培訓中，培訓績效評鑒及考核是在做，也注重實際應用，但不完善。因此，在實際培訓工作中，更需要將評鑒工作系統化、流程化，將培訓績效評鑒及考核項目落實到具體的工作中去，不僅讓學員，也讓培訓規劃者、高層決策者都把培訓績效評鑒及考核轉變為一種行為，將其培訓的價值發揮到最大，以提升工作績效，完成組織目標和使命。

第五篇：管理溝通的理論與技巧案例分析

管理溝通的理論與技巧案例分析

案例：

立錯案、擺烏龍的啟示

舒某系作者所在系統的立案庭庭長（正科級），參加工作多年，歷任的職務多屬非審判業務部門，對于審判立案的業務并不熟悉，擔任現職不足一年，尚在試用期內。

2014年4月，陳某（系法院糾查錯案后釋放的人員）向一審法院提出國家賠償，要求就被錯誤羈押多年的一事予以立案賠償。由于立案庭的工作人員從未遇到類似情況，不知道該如何處理，遂將陳某的材料遞交至舒某處請求給予指示。舒某收到材料后，既未查詢有關法律規定，也未向上級法院立案部門或前任庭長請教，而是想當然地把陳某的申請當成一般的行政賠償案件，并向主管的副院長柯某電話口頭請示，在未具體言明案情也未呈交書面材料的情況下得到了柯某的批準并予以立案。數日后，陳某得到了法院的通知，同意立執行案件，并告知已轉法院執行局處理。陳某遂向執行局提出申請執行法院賠償損失。執行局負責人收到案件后，哭笑不得，并向法院審委會提出異議，認為本案立案錯誤，并提供了相關規定證明國家賠償需由法院的國家賠償委員會立案，并非立案庭，且本案并非法院直接賠償損失，也不屬于可供執行的案件，而法院內設部門向法院執行案件，法院執行局將法院院長作為被執行人更是鬧出了大笑話。

事后，舒某作為立案庭負責人，被嚴肅處分；柯某作為其分管領

導，也被警告誡勉。

分析：

個性上來說舒某缺乏窗口單位負責人應有的職業敏感度，作為一名新任分管領導，缺少對負責業務的了解和認識，也沒有以謹慎的態度對疑難業務進行處理，以至于鬧出了笑話。具體違反了以下幾個原則：

第一：忽略了信息組織原則，在遇到疑難業務的時候，過于自信，在掌握信息不足的時候沒有試圖去搜集信息反而盲目決策，在向主管副院長者反饋信息不足的情況下錯誤引導決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對信息進行合理分析，致使立錯案，嚴重影響了法院的威信，還讓人對其業務能力產生懷疑。

第二：忽視了正確定位原則，作為部門負責人，沒有積極去處理問題，搜集信息，客觀地反映事實并取得上級的認同，僅憑自己的主觀和經驗，沒有采取合理有效的分析，拿出正確完善的處理方案獲得溝通批準，反而隱瞞了重要情況，避重就輕致使主管的副院長錯誤決策。

第三：沒有運用好溝通管道。事前對疑難業務沒有與上級主管部門和前任負責人進行及時有效溝通和請教，而是直接向主管副院長表達自己的想法，造成主管副院長在對問題所在不知情的情況下錯誤領會和決策，導致了笑話發生。

第四：缺少組織團隊意識。每個單位部門是一個團隊，立案庭也是一個工作組，舒某作為庭長，在遇到疑難業務時，沒有發揮團隊

協作精神，指示下屬搜集信息，查詢相關法律規定，反而為了顯示自己的業務能力，憑借自己的經驗和感性，擅自盲目決策，反而損害了自己在下屬中的威信。

而在該事件的另一主體，主管副院長作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了自己受到了批評和處分。主要表現有：

第一：缺乏用心傾聽。溝通是雙方面的，當屬下舒某電話匯報工作問題時，沒有核查對舒某所傳達信息的理解，也沒有認真傾聽舒某的工作思路，更沒有通過以詢問、核查地形式積極溝通問題。

第二：對下屬員工過于輕信。溝通的有效性又一次遭到破壞。作為一名上級領導，對下屬應當既有信任又堅持監督和管理，通過信任可以提高下屬的工作積極性，但如果過于輕信則有可能導致下屬過于自信而出現工作失誤。本案則是典型事例。

第三：決策過于草率。作為一名上級領導，每一次的決策都應當保持謹慎和穩重。柯某作為舒某的上級，在舒某向其匯報案件時，既未詳細詢問案件的具體情況，也未要求舒某遞交相關的案件材料，僅憑舒某的個人意見就同意立案，導致笑話產生。

討論題：

一、舒某作為一個不熟悉業務的負責人，遇到類似的疑難問題時，該如何處理較為妥當？

答：難題是領導干部在工作中難免遇到的。然而，衡量一個人是否能擔任領導，不是看這個人的能力有多強，而是看這個人是如何對待他所面臨的問題或困難。下屬向部門負責人反映問題，部門負責人

向院領導反映問題，這是對的。有問題一定要迅速向上反映。下屬向上反映問題沒有錯，往往出問題的是上級被下屬的問題難住了。

本案中，舒某作為一個不是很熟悉業務的部門負責人，在遇到難題時，首先，應當詳細詢問問題的來龍去脈，搞清楚相關的規定和以往的經驗做法，做到心中有數。在詢問的過程中，既可以慢慢理清思路，找到問題的關鍵，又可以讓下屬認識到自己的準備不足，無形中在下屬心中樹立了威信；其次，舒某作為柯某的下屬，應當準備好相關材料全面、詳細地向柯某匯報情況，這樣在領導發問時能夠對答如流，讓人感覺準備充分，另外，在提出處理意見時，應當備用幾個選擇性的方案，可提出傾向性的意見，避免極力提出個人決斷的意見，影響領導判斷。這樣可以避免在領導心中產生越權的看法，繼而使領導不快。

二、柯某作為舒某的上級領導，在舒某電話匯報案件時應當如何處理較為妥當？

答：領導者是決策的主人，在整個決策過程中，占主導的地位。領導應當要求下屬在匯報時準備好相關的資料以及多種備選方案，當各種備選方案送交領導者手中，面臨拍板決策的關鍵時刻，領導應當擇優決策，即從各種方案中選出實現目標的滿意方案。這樣才能做好決策，避免損失和錯誤。

本案中，柯某在舒某以電話匯報案件時，應當要求舒某在正常情況下當面向其匯報，在舒某匯報時，應當仔細傾聽，做好溝通工作，把案件情況搞清楚，弄明白，把相關的規定和以往的做法都掌握，在充分的情況下做出科學的決策。在舒某提出個人意見時，應當慎重考慮，避免個人因素影響，也避免考慮舒某情緒讓步決策，對于決策的后果和影響，應當在決策前有一定的思量。在本案決策錯誤后，應當迅速反應，及時與陳某溝通，將影響降至最低，并應當自承錯誤，向院長和黨組坦白情況，爭取寬大處理。