第一篇：公司發(fā)展中遇到的問題

公司發(fā)展中遇到的問題

Sen

公司在發(fā)展，人員在變化，環(huán)境在變化，做事的方式也在不斷的變化，一定要順勢而為才能有所作為。

公司成立至今，人員規(guī)模不斷擴大。隨之而來的問題也越來越多，各種問題不斷的顯現(xiàn)出來，好似已經(jīng)到了一個發(fā)展瓶頸。從公司領(lǐng)導決策層到一線員工都很迷茫，迷茫之中卻要制定公司發(fā)展的方向、路徑和方法，只怕是距離目標越走越遠。

解決問題的首要因素就是知道問題的癥結(jié)所在，然后準確找到自己的定位，在找準正確的方向之后，制定一套行之有效的策略，才能起到事半功倍的效果。

就目前問題而言，想要改變市場部員工的工作狀態(tài)，就必須想辦法改變公司大環(huán)境的消極狀態(tài)、人心離散的工作狀態(tài)。否則，做事積極的人也會沒有精神沒有干勁，渾渾噩噩無事可做。

根據(jù)目前的公司現(xiàn)狀，要求業(yè)務(wù)員增加撥打電話的數(shù)量，來完成我們的營業(yè)額。這個辦法很難行得通。因為現(xiàn)在公司處于比較艱難的創(chuàng)業(yè)時期，工作環(huán)境、人員隊伍素質(zhì)、團隊凝聚力還不是很好，這些都需要我們公司加大力度去改善和加強，只有把工作環(huán)境、人員隊伍素質(zhì)、團隊凝聚力等基礎(chǔ)因素打好了，業(yè)績自然而然就會不斷的提升，員工的積極性才會被調(diào)動起來。只有這樣公司才能得到長久健康的發(fā)展。

另一方面，我們公司的現(xiàn)狀反映出一些問題，公司制度不完善，遇到問題大家找不到解決問題的辦法，公司的規(guī)章制度、薪資制度等沒有明確的書面說明，這導致員工對公司的了解很片面，反應問題的時候沒有依據(jù)可循，導致員工與公司溝通出現(xiàn)障礙。

公司發(fā)展中難免遇到問題，但是遇到問題不可怕，可怕的是我們遇到問題不總結(jié)、不改進，但是我相信我們兄弟網(wǎng)絡(luò)一定會發(fā)展的更好，因為我們年輕，因為我們敢于面對困難。

第二篇：3d 遇到問題

一，如果3dsmax8一使用“光度學燈”死機，這么解決：

刪除D:3dsMax8dlcomponents文件夾下的DlComponentList。

然后新建一文件夾，起名為【DlComponentList】。{至于這里的D:3dsMax8，只是3d的安裝目錄，你可以根據(jù)自己的安裝目錄選擇}

DlComponentList是使用光度學燈的記錄。

新建【DlComponentList】的目的是不讓其生成這個記錄文件。

二，在3d中建的正方體和平面等都有斜線，就是都是三角面的解決方法。

組合快捷鍵【alt+U】，再點【P】，在【首選項】對話框里，點【視口Viewports】選項卡。在最底部點【配置驅(qū)動程序Configue Driver...】，此時，1、如果是OpenGL。

在對話框中去掉【Display Wireframe Objects Using Triangle Strips使用三角面顯示線框?qū)ο蟆俊?/p>

2、如果是Direct 3D。

在對話框中去掉【Display All Triangle Edges顯示所有三角形邊】前面的勾。

三，3DMAX9.0渲染鍵后面沒有下拉列表

找不到[區(qū)域]Region渲染功能,【Region渲染功能】這樣調(diào)出來：

3dmax9不能【區(qū)域渲染】的解決方法：

1、在你的3DMAX9安裝目錄下找到Ui文件夾。找到DefaultUI.cui右鍵記事本打開。

2、【F3】輸入Item40，查找下一個。找到

Item40=5|110|140|30104|0|19|2|1342177795|ComboBox|視圖。

把這個Item40改為41然后運行max9。

3、點自定義菜單,點加載自定義UI方案,載入

defaultui.cui就OK了。

四，3d9不顯示縮略圖的解決方法

復制下面的這些，然后粘貼到新建的文本文檔中，然后在我的電腦工具欄中點工具，文件夾選項，查看，去掉 隱藏已知文件類型的擴展名的勾選，顯示出文件的后綴文件類型。將你剛才新建的文本文檔的后綴.txt改為.reg然后雙擊就好了，你的3d9文件在縮略圖下就會顯示了。

Windows Registry Editor Version 5.00

[HKEY_CLASSES_ROOT.max]

@=“3dsmax”

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxmax]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxmaxShellNew]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxOpenWithList]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxOpenWithList3dsmax.exe]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxShellEx]

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxShellEx{BB2E617C-0920-11d1-9A0B-00C04FC2D6C1}]

@=“{9DBD2C50-62AD-11d0-B806-00C04FD706EC}”

[HKEY_CLASSES_ROOT.maxShellNew-]

“NullFile”=""

VR渲染器 3D9的一些小細節(jié)

類別:個人日記評論(0)瀏覽(340)2008-12-26[原創(chuàng)]

標簽： 交流

最近經(jīng)常碰到有一些新手會問起這方面的一些比較常見的問題，今天比較有空所以將這些一一列舉出來，希望對廣大新手們能夠有所幫助。我知道的不是很多，只好是想到多少就寫多少了，隨時更新。

1.VR渲染器是不支持3D自帶的光線跟蹤陰影的，如果用了光線跟蹤陰影的燈光是不會出線任何效果的。

2.VR渲染器在計算3D自帶的建筑材質(zhì)的時候會出錯，表現(xiàn)為墻面會出現(xiàn)大量色斑，顏色不定。

3.這個問題可能是遇到最多的了，就是經(jīng)常會有人在打開某個網(wǎng)上下載下來的模型的時候，會出現(xiàn)一個錯誤的對話框，并會自動關(guān)閉3D程序。這其實也是材質(zhì)的問題，解決方法也有很多人說過，比如刪除某個文件什么的，這我就不說了。我要說的是我自己的經(jīng)驗：出現(xiàn)這樣問題的一般是中文版的軟件，解決方法是在使用VR材質(zhì)的時候不要打開在視空中顯示貼圖這個選項。如圖：。如需打開這個選項，請進入漫反射貼圖通道中打開，就行了。所以大家在導入模型時出現(xiàn)軟件錯誤自動關(guān)閉的問題時一般就是因為你所要導入的模型打開了這個選項，并且你用的又是中文版的。所以你可以改過來，怎么改自己想想吧。碰到這個問題的人應該都比較有經(jīng)驗了，比如線框模式下就不會自動關(guān)閉，但是暗F3轉(zhuǎn)化平滑高光時就會出錯了，呵呵。

4。有一些人的3D不能使用光度學燈光，只要一加入光度學燈，程序就掛了，卡主不動了，其實很好解決，只要你在安裝軟件的時候不要安裝在帶有任何中文的盤符或者文件夾下。我只試過中文版的，英文版的不知道是不是這樣一回事。

暫時就想到這么多，再想到我會再寫上來，希望能有所幫助

第三篇：關(guān)于公司發(fā)展中存在的問題

關(guān)于**公司發(fā)展中存在的問題

不否認公司的領(lǐng)導兢兢業(yè)業(yè)的工作，員工辛苦的為公司努力著，但是同樣都意識到了，公司發(fā)展遇到瓶頸，這無非就是制約公司發(fā)展的諸多因素的總稱。因公司發(fā)展階段的不同，體現(xiàn)出來的問題也不一樣。就**與**合并這一節(jié)點而言，有許多因素，現(xiàn)階段主要體現(xiàn)的問題歸納出來，有以下幾個方面：

一、企業(yè)沒有明確的發(fā)展目標和可以實現(xiàn)的發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)文化空洞，經(jīng)營思想與管理理念不統(tǒng)一。

外在變現(xiàn)形式：企業(yè)的會議內(nèi)容沒有連續(xù)性，解決問題在時間上拖沓，成效上不明顯，走過場多；員工沒有接受過統(tǒng)一的企業(yè)文化教育，沒有宏偉愿景給職工帶來的激勵，進而造成職工隊伍積極性不足，領(lǐng)導團隊沒有凝聚力。

解決方案：

1、確定穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展和定位應該從公司成立之初就確定好，并以三年為一個周期，做三個周期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與目標定位，既要本著實事求是的態(tài)度，又要從實際出發(fā)；既要要求發(fā)展，又不能步子邁得太大，要有連續(xù)性。沒有三年發(fā)展規(guī)劃，職業(yè)經(jīng)理人的管理思想和方向就沒有了根基。例如：三年規(guī)劃應該包含文字敘述和數(shù)值指標兩個方面，數(shù)值指標包括產(chǎn)值和利潤。如產(chǎn)值過億和達到5億元是劃分階段的標準，即可細化什么樣的產(chǎn)值過億，是內(nèi)包產(chǎn)值還是外接產(chǎn)值過億。有產(chǎn)值，利潤的指標就應該明確，是1%還是15%，或是20%。這樣，才創(chuàng)建了分公司各項管理的實質(zhì)性方向，才能有中心的東西可圍繞展開，否則，連基本的方向和目標都沒有，如何談得上管理的細化和合理的績效考核？就穩(wěn)定性而言不妨礙公司每年在規(guī)劃上做出微調(diào)。

2、建立并充實企業(yè)文化的實質(zhì)內(nèi)涵，加強職工企業(yè)文化教育。企業(yè)文化的文字敘述，公司已經(jīng)具備，沒有具備的就是領(lǐng)導層與員工的培訓式溝通，隨時向員工匯報公司新的、重大的發(fā)展決策、取得的成績、對員工的影響等等，以此為基礎(chǔ)，給員工一個可以在近期實現(xiàn)公司規(guī)劃的美好愿景，“大河水漲小河滿”，員工自然知道公司的發(fā)展會帶來自己的薪金的變化與職位的升遷，從而形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在的正能量。因此，企業(yè)文化的建立和企業(yè)文化的培訓是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。

二、公司機構(gòu)設(shè)置系并聯(lián)結(jié)構(gòu)，不明確、不合理的分工不利于公司統(tǒng)一領(lǐng)導與工作的配合。

外在表現(xiàn)形式：觀望的人多，干活的人少；崗位上的人多，做實事可用的人少；分配工作時推諉的人多，向前邁一步的人少；強調(diào)權(quán)利的多，盡到自身工作義務(wù)的人少；審批工作環(huán)節(jié)多提出建設(shè)性建議的人少。

解決方案：

1、精簡機構(gòu)，明晰責任所在，確定工作內(nèi)容。

正如例會一樣，機構(gòu)的設(shè)置不是為了機構(gòu)而去設(shè)置機構(gòu)，設(shè)置機構(gòu)的最終目的不是在養(yǎng)閑人，而是為了公司的發(fā)展服務(wù)。現(xiàn)在的機構(gòu)很虛，沒有起到應有的作用。從發(fā)展角度看，有效人員的配備來源于

機構(gòu)的功能，不妨從管理的成效與有用性進行分析，建筑企業(yè)不可或缺（或是核心）的五個部門：工程技術(shù)部、經(jīng)營核算部、材料設(shè)備部、行政后勤部、財務(wù)審計部，因為每個部門的工作有相互監(jiān)督、相互合作的關(guān)系，部門領(lǐng)導為副總級別，分別稱為：總工程師、總造價師、材料設(shè)備副總、行政副總、總會計師；具體分管的事項：

1）、工程技術(shù)部：施工技術(shù)復核與實施、施工進度審核、質(zhì)量監(jiān)管、安全檢查、內(nèi)業(yè)建立整理歸檔；材料質(zhì)量核定、參與并配合公司內(nèi)外招投標工作；

2）、經(jīng)營核算部：外部投標工作；工程預算；按工程進度測算實際完成產(chǎn)值；工程進度審計；分包結(jié)算定額的下發(fā)與監(jiān)控審查；工程決算；符合標準的分包合同的談判與聯(lián)合簽訂，公司內(nèi)部招標工作的組織、開展、審查、歸檔、通知下發(fā)等；

3）、材料設(shè)備部：材料的比價與合同擬定上報審核；依據(jù)合同和定額、采購計劃適度采購；材料質(zhì)量報驗的相關(guān)配合工作；設(shè)備等正常維護與資產(chǎn)的保值增值；材料收發(fā)控制；

4）、行政后勤部：工作涵蓋公積金社保的核算與繳納；考勤審核工資審核與制作；資質(zhì)報驗；證照辦理、變更、注銷、年檢；資產(chǎn)及辦公用品（有形于無形）管理；工會；內(nèi)外會議及用餐接待待；職工職稱晉級評選上報工作；印鑒管理；企業(yè)文化的整理與企業(yè)文化、崗前培訓；法務(wù)工作等

知道每個部門的工作，那么，每個部門每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一進行例

舉，在進行合理的工作內(nèi)容分配后，就會計算出所需工作人員的數(shù)量；同事設(shè)定崗位需要完成的工作內(nèi)容和所需人員的能力，在公司內(nèi)部進行競聘上崗從而挑選出合適的人員，以達到精簡機構(gòu)的真正目的。這要求公司從合并之初就要設(shè)計好機構(gòu)管理及發(fā)展方向，只有這樣，機構(gòu)留用的人員才能符合公司管理的需要。

2、從實際工作內(nèi)容出發(fā)，建立各部門的工作指導方針和要達到的工作效果。

簡單的講，就是管理者計劃這一部門經(jīng)常完成的工作內(nèi)容，完成的程度與效果，所要掌握的數(shù)據(jù)與資料，例如：行政部的工資工作：要求在5號前審批考勤，7日要求見到不需要修改的工作表，9號遞交到財務(wù)，10號準時開工資；概括工資這一項工作的內(nèi)容還涉及：考勤整理、異常變動處理、工資表制作、工資表審核簽字與遞交，工資表按月整理按年裝訂歸檔，考勤按月整理按年裝訂，考勤與工資按年統(tǒng)計等。目的是管理者需要要掌握某一員工全年的考勤情況，還要掌握所有職工年收入的情況，這樣才能根據(jù)具體工作內(nèi)容、完成成效判斷這一員工的工作成果，來判斷調(diào)整崗位工作內(nèi)容，以及后期培養(yǎng)發(fā)展的重點。

這一工作不是由部門工作人員自己去完成的，可以設(shè)想，沒有領(lǐng)導的要求和要達到的效果要求，誰會將自己的工作標準化、細致化、整合化、規(guī)范化呢？這就要求公司的管理者的積極參與領(lǐng)導、指引，并給與階段性的評價。

3、權(quán)利分置，部門分工與部門管理實現(xiàn)相互配合的同時實現(xiàn)相

互監(jiān)督、相互促進。

權(quán)利的過分集中會導致公司領(lǐng)導人無法工作，最少無法正常領(lǐng)導工作。建議人單一會造成公司管理受人左右的假象，管理上放不開手腳，“大伸腿”式管理造成公司及部門領(lǐng)導人管理意志松動，執(zhí)行起決策瞻前顧后。理解職業(yè)經(jīng)理人的副總越少，管理工作的時效性和成效性越差。這里特別提示一下，以上設(shè)置的五個部門都要相對獨立，不能由一個人兼任兩個或兩個以上。任何一個部門在整體工作和重大事項上都要接受總經(jīng)理的領(lǐng)導，并要體現(xiàn)出高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，否則，企業(yè)的領(lǐng)導責任就是含糊的，就是不清楚的。不否認有的人能力很強，但是一個人或幾個人能力強并不代表公司實力，記住：整體永遠大于部分簡單相加之和。

三、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控力度不足，造成關(guān)鍵環(huán)節(jié)靠部門間簡單的溝通，影響工作效率與工作成果。

如果說部門內(nèi)部的工作指導方針是縱向的管理思維，那么，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合工作，就是部門間橫向的管理思維。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，是領(lǐng)導調(diào)整部門間配合的思路、促進部門配合的主要內(nèi)容，同時也能分清責任，掌握公司的有效數(shù)據(jù)和經(jīng)營現(xiàn)狀。舉幾個例子：

1）、資產(chǎn)保值增值是否留有隱患。

外在形式：公司有資產(chǎn)清查的規(guī)定，但是公司的資產(chǎn)本身的定義不夠準確，沒有針對企業(yè)的行業(yè)特點對資產(chǎn)進行嚴格的分類，沒有具體的資產(chǎn)保管清單與責任人，資產(chǎn)調(diào)動存在隨意性。

解決方案：

確定資產(chǎn)類型；確定周轉(zhuǎn)使用明細、保管責任清單、保管責任、損失賠償；建立健全材料收發(fā)程序和收發(fā)監(jiān)管制度，特別是出庫手續(xù)，要明確使用部位或使用單元；確定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移及劃價、入賬、交接手續(xù)，分清項目部與項目部、項目部與集團、項目部與材料設(shè)備部的責任等等

2）、利潤核算不夠準確、不能反映出公司的經(jīng)營成果。外在表象：利潤存在忽高忽低的現(xiàn)象，成本入賬過于集中，產(chǎn)值計算沒有明細，工作匯報數(shù)據(jù)、口徑不統(tǒng)一。

解決方案：

項目上配備專業(yè)的造價員，進行產(chǎn)值、已完工程量界定；材料收發(fā)要有實質(zhì)性的改革，能夠滿足項目成本單項核算的要求；按合同進行分包結(jié)算并及時入賬；經(jīng)營部要確定部門內(nèi)部的月度、季度報表，以反映產(chǎn)值、已完工程量、人工費用發(fā)生及結(jié)算情況，并及時匯總上報總經(jīng)理處審閱，同時在工程部、財務(wù)部備案，目的是充分發(fā)揮自身工作的實用性；工程部（這里主要是指項目部）同時要配合經(jīng)營部的產(chǎn)值界定與工程量的核定。

沒有準確的施工進度描述和現(xiàn)場造價員的準確核算，就沒有實事求是的完工產(chǎn)值。沒有準確的定額與實際完成工程量的測算，施工技術(shù)員與項目經(jīng)理在分包上的核算就沒有了核實的監(jiān)督過程，影響成本的準確性。綜合以上因素，財務(wù)分析也因數(shù)字失去可靠性性和實際性顯得無關(guān)緊要了。

3）、監(jiān)督環(huán)節(jié)責任不清晰。

外在表現(xiàn)形式：體現(xiàn)在部門與部門之間缺乏監(jiān)督與配合。例如：材料的質(zhì)量是否達到要求，沒有質(zhì)量部門的簽字確認；材料消耗的定額沒有經(jīng)營部的事前測算以指導采購；項目上分項分包結(jié)算及時性滿足不了財務(wù)分析的要求；等等，每一步都停留在簡單、被迫的流轉(zhuǎn)，不能形成制度與合力，并順暢的流轉(zhuǎn)下去。

解決方案：材料入場驗收簽字程序要有相關(guān)部門參與的簽字表，以確定材料入場的質(zhì)量和數(shù)量，最少要有質(zhì)監(jiān)部門、項目經(jīng)理的檢驗簽字；經(jīng)營部的造價工作要充實起來，要能夠在事前工程分項工程量有充分的指導性，使項目上的分項工程結(jié)算更準確，但又不能取代項目上的相關(guān)工作，否則就是職能兼并，更沒有了相互監(jiān)督的概念，從而會影響項目部的工作；項目上的分包工程結(jié)算要按合同時間簽證結(jié)算，及時反映到財務(wù)賬冊上，以使公司甚至集團了解資產(chǎn)負債狀況，更好的提出資金使用計劃。

4）、合同不規(guī)范。

外在表象形式：合同有但是條款和格式?jīng)]有統(tǒng)一標準；條款中，特別是施工隊伍對材料的領(lǐng)用、保管、歸還、丟失賠償沒有突破，距離材料標準化管理的要求相差太遠，甚至說“未敢越雷池一步”；簽訂單位多為個人；供應商單一，有供應商供應兩個或者兩個以上項目；有會簽過程，但是幾乎都是“先上馬，再配鞍。”。

解決問題的方案：

從標準化的材料及現(xiàn)場管理出發(fā)，確定合同中材料的領(lǐng)用、保管、歸還、丟失賠償?shù)挠行l款，并能夠指導現(xiàn)場的相關(guān)工作（會有很多的反對意見，越是這樣，這項工作越有實施的重要性，才能從根本上杜絕材料在現(xiàn)場監(jiān)控不力的情況，才有評價使用定額的合理性。），確保項目上周轉(zhuǎn)材料、固定資產(chǎn)的增值保值；選定供應商應該突破個人供應的鏈條，即使是供應公司也是個人的，和公司合作，特別是和廠家直接合作，無論在價格上，還是質(zhì)量上，還是在款項讓渡期，都會優(yōu)于一個人名譽簽訂的合同，更有保證性，同時在一定程度上又能減少供應鏈條的中間環(huán)節(jié)，有效減低成本；避免一個供應商供應多個項目，以供應商數(shù)量增加供應商資金讓渡的總額，緩解公司資金壓力；合同會簽工作要有前置性，并制定相應的條款：如工程量、給付款條件、領(lǐng)用材料的責任方式、質(zhì)量標準、違約責任等等告知可挑選的分包隊伍，并在幾個部門聯(lián)合組成的評議小組進行合理的比價與評議，以作出決定（這也是內(nèi)部投標的雛形），這一項工作的關(guān)鍵就在于時間效力和透明度上，如果先上馬，那么，一切控制都是虛的。

4、工作方式隨意性太強

外在表象形式：工作任務(wù)布置突擊性較多，事后沒有監(jiān)督與反饋； 工作計劃和工作例會并沒有配合起來；

解決方案：例會要有主題，主要想解決什么樣的問題，讓所有與會人員有所準備，計劃與例會的結(jié)合是不可缺少的，突擊性的會議并不適合公司管理的提升；部門或公司領(lǐng)導需要定期審核自己想要看到的東西，就要對工作做出嚴格的部署，同時要讓執(zhí)行者充分理解領(lǐng)導的意圖和出發(fā)點，明確需要在相關(guān)工作中堅持的重點環(huán)節(jié)；定期聽取

各部門及個員工的工作匯報，及時調(diào)整偏離領(lǐng)導意圖的執(zhí)行者的思想保持這種與員工的溝通是企業(yè)文化的一部分，也是相當重要的一環(huán)。

那么，寫了這么多，到底公司目前如何做呢？

1、樹立高度統(tǒng)一的管理理念和管理思想。

2：集團和公司制定切實可行的工作規(guī)劃和發(fā)展目標； 3：明晰機構(gòu)的內(nèi)部職能，并進行機構(gòu)設(shè)置和組織關(guān)系的調(diào)整； 4：公司領(lǐng)導，特別是副總之間的職能確定，以分配負責的部門；5：在總經(jīng)理和相關(guān)副總的領(lǐng)導下進行人員崗位的聘用，不是簡 單的安排和分流；

6：確定被聘人員的工作目標和工作任務(wù)、應匯報工作的上級責任人、流程等；

7：規(guī)范合同文本；

8：重視造價、材料出庫工作的監(jiān)控職能，明確關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)督流程，加大關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握力度；

9：加強企業(yè)文化的建立與培訓工作的開展； 以上工作是基于業(yè)務(wù)不受妨礙的情況下進行的。

第四篇：班組管理中遇到問題

班組管理中遇到問題

1職工執(zhí)行力不夠（較弱）：安排工作不及時完成且完不成不匯報

2工作積極性不高部分職工工作積極性不高：具體表現(xiàn)在工作態(tài)度不夠嚴謹，不能對工作中存在的問題舉一反三的思考，工作不細致，缺乏相應的工作責任心或責任心不夠強。3班組之間缺乏協(xié)作關(guān)系：工作中需要相互幫助與溝通，主要表現(xiàn)在班組長身上對于出現(xiàn)的問題相互推脫嚴重

4激勵方法：獎勵考核表面上激發(fā)員工積極性，取得立杠見影效果，但取得的效果存在短暫性、短期性。過多處罰使員工身處對工作及上級存在不滿情況且隨時間積累甚至產(chǎn)生不必要的矛盾，不利于相互溝通了解，降低員工積極性引發(fā)員工執(zhí)行力差。

5班組之間缺乏溝通與交流：缺乏溝通并不是員工內(nèi)部而是以班組為單位，主要是存在班組之間存在于個別員工，他們考慮問題是不考慮全面只顧局部或個人利益，不利于班組之間合作，影響班組之間協(xié)作關(guān)系。

管理知識培訓意見

1執(zhí)行力方面

2職工的崗位職責意識

3提高員工素質(zhì)方面

4加強班組雙向溝通方面

5改善員工激勵手段方法方面

第五篇：店長遇到問題該怎么辦？

店長遇到問題該怎么辦？

以下內(nèi)容請各店長認真讀完并店內(nèi)分享，團隊建設(shè)對于我們來說非常重要，只有我們店長提升了，團隊才能提升，我們才會有希望！

以下主要以店長遇到問題該怎么辦？為論述和具體問題的分析為主，希望我們店長在管理中能夠擺脫不知道怎么管，或者沒什么可管。

一、轉(zhuǎn)變員工的銷售態(tài)度

思想上不轉(zhuǎn)變，團隊就不會有進步。沒有積極的心態(tài)就不會有積極的行動。所以我們店長要首先在工作中轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)。需要掌握方法：1.談話：你必須了解員工，員工也需要了解你。有效的員工溝通，讓大家工作起來開心，認識到工作態(tài)度對人生的影響。2.樹立榜樣：人離不開組織，明朝對于李善長的描述有一句話“其不私親，以為天下榜樣”榜樣是什么，就是正面促進的典型。只要你善于發(fā)現(xiàn)別人的長處，每個人都可以成為榜樣。顧客亦如此。榜樣的標桿作用是無窮的。3.工作晨會晚會：會議的目的是什么？聚攏人心，行動一致，互相配合。4.警示批評：對于一些較為嚴重的消極態(tài)度者，必要時進行批評教育，良言相勸，讓大家知道他這種態(tài)度是不正確的行為。如無改觀建議開除。銷售人員心態(tài)疲憊的癥狀：

1.工作無精打采，不耐煩，敷衍了事 2.對上級布置的工作，存在抵觸情緒

3.不想回訪或接待客戶，放大內(nèi)部的負面宣傳或心存恐懼。心態(tài)疲憊的后果：

1.直接或間接傳播負面信息給團隊成員

2.業(yè)績上不去，與團隊落差越來越大而變成混日子或辭職。原因分析：

1.自身對工作的價值沒有正確的認識，對自己沒有信心。店長有時也存在這種觀念

2.對于客戶拒絕或者客戶意見不能處理，這一點反應出店長輔導不到位（之前有過培訓，見“如何處理顧客的異議郵件”）。

3.對專業(yè)知識及產(chǎn)品不熟悉，專業(yè)銷售技巧不夠，沒有銷售信心。這一點與平時不注重培訓有關(guān)。應對策略：人員招聘時應注意找到合適的人。解決辦法就是培訓：銷售流程化+個性培訓。

二、銷售人員的選擇

注意銷售離不開人員，沒有人就做不成銷售。人員的合理配置很重要，店長在人員招聘時應注意：不一定最好但一定要合適，合適的人做合適的事，才能做好。

店長要清楚我們招聘銷售人員是做什么？

三、銷售作業(yè)標準的執(zhí)行

1.產(chǎn)品知識的反復培訓，同一產(chǎn)品多次培訓讓員工知道產(chǎn)品知識對于銷售的重要性，懂得產(chǎn)品的銷售要點。

2.對銷售技巧及行業(yè)知識的了解，平時工作之余學習，銷售人員了解越多，工作也才能越專業(yè)。3.銷售技巧培訓（心態(tài)培訓最重要，我們是在做什么？要做成什么？）

1）對于店面來說，銷售技巧來源于哪里？來源于日常顧客案例的分析和訂單成交的分析。進步來自經(jīng)驗的分享和與總部優(yōu)秀專員的交流學習。

2）銷售助銷工具的使用。物品，我們有豐富的助銷工具，我們可以拿著產(chǎn)品、拿著會刊、拿著培訓部整理的資料給顧客講解。我們可以借助成功顧客的案例。3）產(chǎn)品售前、售中、售后的話術(shù)使用，微笑和謝謝必須時刻注意。4）應對客戶異議或拒絕的處理

5）客戶轉(zhuǎn)介紹，要在每次客戶交流時都不要忘記囑咐一句。話隨不多但要到點。6）店面團隊的演練，這個需要店長在晨會或晚會時組織進行，這樣團隊成員間才能夠取長補短。

四、店面工作中遇到的問題

1.考勤小問題不斷，店內(nèi)對你的關(guān)系似乎不屑一顧

如果問題是員工，可能為以下情況：

1）自由散漫慣了，不思進取2）對店長或制度不滿3）仰仗自己是“皇親國戚”

如果問題是店長，可能為以下情況：

1）自己不以身作則2）自己沒有原則，遇事優(yōu)柔寡斷，失去威信喪失原則3）日常管理有失公平。

2.銷售人員之間不團結(jié)，明爭暗斗拉幫結(jié)伙 問題出在銷售人員，可能是：

1）自私自利，唯利是圖，在利益面前不顧及同事而當成敵人 2）自以為是，不吸取別人的長處

3）個人性格已形成習慣。問題出在店長，可能是：

1）沒有經(jīng)常與員工溝通，銷售會議沒有開過，自身不具備凝聚力。2）在業(yè)績出現(xiàn)爭議時，不能夠公平妥當處理，從而加劇矛盾3）培養(yǎng)團隊成員，只注重銷售，而忽略個人素養(yǎng)（這樣結(jié)果會使你的團隊成員六親不認、沒有禮貌）4）對于銷售人員的小動作，意味姑息睜一只眼閉一只眼，發(fā)現(xiàn)問題不及時預防。3.銷售及流程控制，總是不到位 如果問題出現(xiàn)在員工，可能是：

1）交流學習浮于形式，或根本沒做。2）固守舊思維難以轉(zhuǎn)換3）未達到個人銷售目的，不擇手段。4）休息上班后不看會議記錄，犯了錯還感覺自己無辜。如果問題出在店長，可能是：

1）傳達不清晰，讓員工產(chǎn)生誤解2）沒有認真看郵件或會議記錄，更有甚者不做傳達3）多數(shù)為口頭傳達，沒有打印或郵件，時候不過多培訓。4.業(yè)績上不去，銷售人員接待顧客不積極 如果問題出在員工，可能是：

1）依賴性太強，沒有主動意識，總是為顧客尋找價格底線。總想為顧客找特殊-找完特殊遺留問題-遺留問題不總結(jié)避免的經(jīng)驗-負面情緒積累-業(yè)績下滑顧客不滿意。2）員工間對于工資的攀比，之比較收入不對比努力程度，形成混日子心理。

3）找客觀，天氣不好、客戶少等，沒有真正去了解資源與顧客需求。抱怨政策、抱怨環(huán)境。如果問題出在店長，那么可能：

1）沒有積極的帶動員工朝目標努力2）沒有在產(chǎn)品滯銷時積極思考促銷方案3）沒有與員工溝通，真正的去了解員工4）對店內(nèi)狀況無可奈何，對員工不做事視而不見，有甚者自己也玩。5）覺得業(yè)績上不去與銷售人員關(guān)系不大，總覺得自己團隊很優(yōu)秀，業(yè)績上不去是公司的原因。

五、我是店長，我該怎么辦？

1.當顧客要求價格與公司政策不一致時，怎么辦？ 1）盡量溝通，通過我們的服務(wù)優(yōu)勢與顧客達成共識，嚴格按照公司政策執(zhí)行。（價值傳遞的概念）

2）權(quán)衡利弊，如果利弊關(guān)系明顯時，可向公司申請適當考慮。

2、當我們遇到一個客戶，搞不定時，怎么辦？

團結(jié)的力量是無限的，通過個案學經(jīng)驗，大家一起討論去攻破，必要時總部人員參與討論。演示成功的思路增強團隊信心。不讓困難擋住我們前進的路。

3、個別員工自滿驕傲了，怎么辦？

正向引導，分析其優(yōu)點找到缺點，反向引導，在工作中嘗試挫折感。4.當?shù)陜?nèi)員工出現(xiàn)沖突，怎么辦？

做為店長，不管誰對誰錯，制止沖突是首位。我們店面對于客戶歸屬，業(yè)績歸屬問題較多見，店長要注意公平，并根據(jù)店內(nèi)實際制定大家信守的規(guī)則。5.當與你關(guān)系比較好的銷售人員犯錯了，怎么辦？

私交與工作一定要分開，工作中切不可有家庭式管理的觀念，有錯必糾，有錯必罰。相反，與你關(guān)系一般的銷售取得了很好的業(yè)績，應該公開表揚，找到優(yōu)點樹立學習榜樣。6.當一個銷售人員，業(yè)績持續(xù)下滑，怎么辦？

找原因，1)是不是本人不努力，心態(tài)有問題。可限定時間幫助調(diào)整。2）悟性差，反應慢，可加強輔導有意側(cè)重鍛煉。3）員工潛力很大程度是店長需要發(fā)掘的。以上三點如果我們努力了，時間也給了，仍無改觀，請考慮換人。、7.當?shù)陜?nèi)業(yè)績出現(xiàn)一枝獨秀時，店長不易管理，怎么辦？

團隊不均衡發(fā)展就不會有大的成就，這種情況店長應認真對待，工作中自己要勤奮，在團隊學習中多要求該人員輔助工作，帶動交流，同時注重其他銷售人員的培養(yǎng)，讓其感受到壓力。此類人員是優(yōu)秀的，我們需要用好并給其恰當?shù)目臻g。

8.公司即定的獎勵政策，沒有按時兌現(xiàn)或者黃了，怎么辦？ 1）穩(wěn)定員工情緒，保持各項工作的正常開展。

2）向上盡力爭取，請總部解釋并激勵員工超更好的目標努力。9.銷售人員過分依賴特殊或?qū)τ趥€案現(xiàn)象過分放大，怎么辦？ 對于店長你的意志要堅定，寧可損失點業(yè)績，也不能養(yǎng)成團隊把特殊變成普遍的行為。如果特殊行為在店內(nèi)過多，對于店面生存將會有致命的傷害。原則問題不能讓步，尤其是錢和貨的管理。店長應帶領(lǐng)銷售人員主動的去學習分析個案，嘗試去處理并積累經(jīng)驗。

10.當?shù)觊L休息或不在時，出現(xiàn)問題了，怎么辦？

店長是店面管理的主導者。跟學車一樣，三點重要：1）檢查：電話檢查，詢問當天情況2）啟動：休息時指定店內(nèi)某位同事，負責處理當天事務(wù)3）預防：休息前一天對店內(nèi)每項工作都考慮到，避免有意外發(fā)生。

11）當開會要求大家發(fā)表意見或問題時，沒人說話，怎么辦？

1）暫停會議讓大家討論2）事先準備好內(nèi)容，在大家稍事討論后拿出內(nèi)容與大家分享。你給予別人好的東西，別人也會以禮相報。店長在日常工作中要親和團隊。

11.當公司政策中存在不合理或者對公司有損害的項目時，怎么辦？

1）實施中有問題及時上報，闡述自己的觀點，“溝通理解，合作共贏”要明白其中道理2）對于不對的事情，要有一定彈性，適度控制避免對店面經(jīng)營造成不利影響。

12.你急需公司某部協(xié)助完成某事，對方反應遲緩，怎么辦？ 跟蹤此事進度，實時向上匯報。不能對店面利益損傷。13.當實際完成與任務(wù) 目標差距較大時，怎么辦？

任務(wù)是銷售企業(yè)的命令，不會有較大彈性空間。做為店面應嚴格執(zhí)行。目標非兒戲，我們應設(shè)法為之努力，工作中要有方法，每個員工目標要明確。如果是遙不可及，需及時與部門領(lǐng)導溝通交流。

14.當你的團隊中，男、女放生微妙感情時，怎么辦？

這在店面小團隊中是個敏感話題，請注意關(guān)注。一旦產(chǎn)生影響正常銷售工作的狀況，需立即向部門領(lǐng)導反饋并妥善處理。我們是小團隊，不建議出現(xiàn)這樣的情況。

15.當銷售人員內(nèi)部出現(xiàn)惡意競爭，損害顧客或公司利益時，怎么辦？ 輕的能留用，談話溝通觀察留用并處罰。情節(jié)嚴重的一律開除絕不姑息。16.團隊成員努力工作但業(yè)績上不去，怎么辦？

從自己查找原因，是不是店長在工作中有工作方法不當?shù)牡胤健Ｕ业叫实拖碌囊蛩兀瑢τ趫F隊效率低下的因素進行分析并限時糾正。多注意向優(yōu)秀兄弟店面學習。

17.當?shù)陜?nèi)人員越級反饋問題，怎么辦？ 分析所述問題的情況，尊重事實，如果是自己不對應檢討自己，并表揚對方。反之，如果不是事實應予處罰。

越級反饋應在公司許可的渠道，不建議店內(nèi)存在惡意反饋。18.當你的想法或建議，未得到上級許可時，怎么辦？

服從總部的意見，可能自己的想法存在瑕疵。盡量把自己分內(nèi)工作做好，如果建議確實可行，可待機會再做上報。

19.當?shù)陜?nèi)人員流失，未能及時補充時，怎么辦？

這是我們當前常見的，做為店長你應當身先士卒，積極的去做事，帶動你的團隊中老員工的工作熱情。

20.當?shù)陜?nèi)有新人進入時，怎么辦？

按系統(tǒng)培訓，多關(guān)心，多溝通交流。讓老員工多給予其幫助，店長應一個月內(nèi)不低于15次交流。培訓序列：公司環(huán)境-產(chǎn)品培訓-嘗試接待-技能培訓-綜合加強-老員工幫帶。

21.當你在工作中，發(fā)現(xiàn)有不當利益可以獲取時，怎么辦？ 拒絕，掌握自己的做事原則和職業(yè)素養(yǎng)。（應注意）22.當你在工作中錯怪了你的員工，怎么辦？ 真誠的去道歉獲取原諒。

23.當你的主力銷售人員違反操作流程，怎么辦？

單獨交流，讓其意識到錯誤的嚴重性，知錯不改或明知故犯予以處分或開除。24.當你自己工作出現(xiàn)較大失誤，造成損失，怎么辦？ 主動承擔，按損失賠償或接受處罰。并積極主動去補救。25.當銷售人員以辭職做為與你談判籌碼時，怎么辦？ 同意辭職，這個不能在店面成為談判條件。

我們只有掌握真本領(lǐng)，才能使勝利旗幟飄揚，你才能夠讓你的團隊開心！

許洪松

2012-03-07