第一篇：信息系統項目管理師官方指定教程及輔導書籍

信息系統項目管理師官方指定教程及輔導書籍

信息系統項目管理師考試官方指定教程及口碑輔導書籍資料

官方指定教程：2013年信息系統項目管理師官方指定教程仍然是柳純錄主編，清華大學出版社出版的《信息系統項目管理師教程（第二版）》，目前價格為69元。

信息系統項目管理師的輔導書籍資料就比較多了，80%以上的信息系統項目管理師輔導教材由希賽教育編寫，這里推薦一些備考書籍，以供各位考友參考：

《信息系統項目管理師考試全程指導（第2版）》：由希賽教育軟考學院組織編寫，作為計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試指定參考用書。在參考和分析歷年考試試題的基礎上，著重對考試大綱規定的內容有重點地細化和深化，內容涵蓋了最新的信息系統項目管理師考試大綱的所有知識點，分析了歷年信息系統項目管理師考試的試題結構，給出了試題解答方法和實際案例。和教程比起來，該輔導資料內容更全面，包含了教程介紹得較少的計算機方面的知識，以及包含了下午案例分析和論文方面的一些內容。

《信息系統項目管理師考試試題分類精解（第4版）》：由希賽教育軟考學院組織編寫，本書根據最新的信息系統項目管理師考試大綱，對歷年考試試題進行了分析和總結，對考試大綱規定的內容有重點地進行了細化和深化。

《信息系統項目管理師案例分析教程》：這個資料大家可以下載電子版，資料有點老了，不過還不錯，對復習下午案例分析還是有用的，當然也可以購買下面的《信息系統項目管理師案例分析指南》。

《信息系統項目管理師案例分析指南》：這個和上面的案例分析教程比起來，同樣是希賽教育張友生的，內容豐富一些，是09年出版的。

《信息系統項目管理師考試輔導（針對下午考試）》：由清華大學出版社出版，曹濟主編，包含了法律法規、案例分析、論文寫作三個方面的輔導，對備考下午案例分析和論文也非常有用。

《信息系統項目管理師論文精編》：該資料由信管網編輯整理，包含了論文寫作指南、論文范例、2005-2012年歷年真題、論文評分標準等內容，對復習下午的論文考試也是必不可少的，最重要的是資料是免費下載的。

第二篇：信息系統項目管理師

信息系統項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發改委投資建設的“XXX部委辦公業務資源信息系統”項目的工程建設，并擔任應用系統建設方的項目經理，負責項目的整體規劃、組織實施和管理控制。由于該項目規模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。【正文】

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質量，在XXX領導、原信息產業部部長吳基傳同志的領導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發改委申請建設“XXX部委辦公業務資源信息系統”。經國家發改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現場項目經理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應用系統建設內容包括XXX部委...六大業務應用系統，合計37個子系統。經過兩年多的系統建設和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發揮了重要作用，初步實現了XXX部委立法、監督工作的全業務流程管理，進一步增強機關整體信息化水平

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http:// 和辦公工作效率，得到了業主和最終用戶的高度認可。

在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰，克服種種困難，歷經兩年多的系統建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規劃

XXX部委項目具有項目規模大、建設周期長、政治及社會意義重大、涉及領域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設特點并參照國家電子政務工程建設標準規范對項目進行整體規劃。具體規劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業主方、監理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設管理辦法》，經過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統一管理項目的實施工作。提出以應用為龍頭，指導網絡、安全系統的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業務需求的不確定性以及應用支持平臺選型的關鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業務需求的原型法求證和應用支持平臺的選型技術論證，信息系統項目管理師

http:// 并通過試點應用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統開發、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發生變更，根據《國家發改委的電子政務工程管理辦法》，向發改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業主和監理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。

二、項目執行及管控

項目執行及管控是對實現項目管理計劃所規定的工作進行實施、管理和監控的過程。根據項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業務應用開發組、平臺技術組、數據庫組、系統測試組、配置管理組和標準規范組。其中總體組由項目經理和技術總監組成，負責項目的管控和技術總把關，并向業主和監理匯報。其他各組均設立組長，明確分工和職責。六個業務組對應六大業務應用系統的具體開發工作，其他職能組協助系統的開發和管理工作。合理建立項目組織機構為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統上線或采購前均嚴格執行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

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根據工程建設具體情況，需要階段性接收業主方工作審查。我帶領項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業主匯報接收審查，業主根據我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監理監督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發生了較大的變化，為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領導、業務處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據該辦法先進行需求調研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設需求變化較大的，比如子系統級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據發改委《關于進一步加強國家電子政務工程建設項目管理工作的通知》中的相關規定，在規定的調整范圍內進行變更得，需對變更原因、變更內容、涉及費用等情況說明并向發改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結項目管理計劃中規定的所有活動以正式結束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規模大，分系統眾多，又涉及第三方

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http:// 轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內部成立驗收文檔組，調動其它分組組長參與具體的驗收相關工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領導怕擔責任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監控審批情況，一旦發現有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領導溝通，請他們出面協調最終用戶主管局領導協商解決。隨著各分系統的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監理的統一協調管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應用系統項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務，積極推進驗收工作的開展。經過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關于應用系統建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關各單位的全面應用；二是根據初步驗收專家組和第三方測評機構提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應用案例，配合業主形成竣工驗收申請材料，向國家發改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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第三篇：高級信息系統項目管理師教程(內容簡介和前言)

高級信息系統項目管理師教程

主 編 薛大龍 副主編 張立臺

內 容 簡 介

《高級信息系統項目管理師教程》由北京國軟信息技術研究中心組織編寫，是全國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試系列用書之一，作為全國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試（本書簡稱軟考）高級資格“信息系統項目管理師”考試的培訓教材。

“信息系統項目管理師”證書是申請高級項目經理的必要條件，高級項目經理是在系統集成項目經理基礎上的進一步發展，根據北京國軟信息技術研究中心對軟考中的“信息系統項目管理師”和“系統集成項目管理工程師”兩門考試的考試大綱、考試范圍及歷年真題的研究，本書不再介紹中級項目管理知識和信息化基礎，而聚焦于高級項目經理所掌握的內容，如信息系統高級項目管理知識，大項目、復雜項目的管理，業務流程管理，知識管理，戰略管理，管理科學以及新技術的發展等。中級項目管理知識和信息化基礎可參考《系統集成項目管理工程師教程》。

全國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試用書編委會由中國著名項目管理專家、博士團隊組成，本書可作為軟考“信息系統項目管理師”的直接備考教材，可供有關信息系統工程項目的建設單位、承建單位和監理單位的有關人員在信息系統工程建設實踐活動中參照應用，也可作為信息系統項目管理人員特別是高級項目管理者的參考用書。

未經許可，不得以任何方式復制或抄襲本書之部分或全部內容。版權所有，侵權必究。圖書在版編目（CIP）數據

高級信息系統項目管理師教程 / 薛大龍主編．—北京：電子工業出版社，2012.3 全國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試用書 ISBN 978-7-121-16080-6 Ⅰ.①高? Ⅱ.①薛? Ⅲ.①信息系統－項目管理－工程技術人員－資格考試－教材 Ⅳ.①G202 中國版本圖書館CIP數據核字（2012）第026909號 策劃編輯： 祁玉芹 責任編輯： 鄂衛華

印

刷： 三河市鑫金馬印裝有限公司 裝

訂： 三河市鑫金馬印裝有限公司 出版發行： 電子工業出版社

北京市海淀區萬壽路173信箱

郵編 100036

開

本： 787×1092

1/16 印張：20.25 字數：441千字 印

次： 2012年3月第1次印刷 定

價： 39.80元

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質量投訴請發郵件至zlts@phei.com.cn，盜版侵權舉報請發郵件至dbqq@phei.com.cn。服務熱線：（010）88258888。

前言

高級信息系統項目管理師是人力資源與社會保障部、工業和信息化部為適應國家信息化建設的需要，規范計算機技術與軟件專業人才評價工作，促進計算機技術與軟件專業人才隊伍建設，設置并確定的計算機技術與軟件專業技術資格(水平)考試之一。該考試體現了專業技術資格“以考代評”的精神，通過考試并獲得相應級別計算機專業技術資格（水平）證書的人員，表明其已具備從事相應專業崗位工作的水平和能力，用人單位可根據《工程技術人員職務試行條例》有關規定和工作需要，從獲得計算機專業技術資格（水平）證書的人員中擇優聘任相應專業技術職務。通過本考試的合格人員能夠掌握信息系統項目管理的知識體系，具備管理大型、復雜信息系統項目和多項目的經驗和能力，具有高級工程師的實際工作能力和業務水平。

按照《中華人民共和國行政許可法》的要求，為進一步規范計算機信息系統集成高級項目管理人員的資質評定及相關管理工作，工業和信息化部于2007年12月7日頒發了《關于計算機信息系統集成高級項目經理資質評定有關問題的通知》（信計資［2007］8號），決定于2008年1月1日起，申報高級項目經理資質，原須提交高級項目經理培訓合格證，現改為須提交《中華人民共和國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）證書》（資格名稱為“信息系統項目管理師”）。為滿足行業發展對有關專業人才隊伍建設的需要，滿足專業技術人員申請高級項目資質的緊迫要求，全國軟考辦每年在全國范圍進行2次高級信息系統項目管理師的考試，考試合格者將獲得各省、自治區、直轄市人力資源與社會保障部門頒發的由人力資源與社會保障部統一印制，人力資源與社會保障部、工業和信息化部共同頒發的《中華人民共和國計算機專業技術資格（水平）證書》，該證書在全國范圍內有效。

本書是根據全國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試辦公室發布的《信息系統項目管理師考試大綱》（最新版）編寫，著重于對考試大綱的相關內容進行重點地細化和深化，新版大綱尤其要求高級信息系統項目管理師要掌握新一代信息技術等相關知識，本書中專門對包括物聯網、云計算、三網融合、IT運維服務體系等新技術的發展進行了介紹。由于高級項目經理是在系統集成項目經理基礎上的進一步發展，因此高級信息系統項目管理師應掌握的部分基礎知識，如信息系統、網絡技術、軟件工程、項目管理、法律法規等知識則需要學習《系統集成項目管理工程師教程》（薛大龍主編、劉春淼副主編，電子工業出版社出版），高級信息系統項目管理師應掌握的信息系統監理相關知識則需要學習《信息系統監理師教程》（薛大龍主編、商瑞強副主編，電子工業出版社出版）。

本書由北京國軟信息技術研究中心組編，來自北京國軟工程咨詢有限公司、鄭州國軟信息化工程咨詢有限公司、深圳國軟工程咨詢有限公司、廣州國軟工程咨詢有限公司、國軟集團（香港）有限公司的專家以及部分國內著名項目管理專家和軟考培訓專家共同完成。本書由薛大龍任主編，張立臺任副主編，第1、2、13章由張立臺編寫，第4章由劉春淼編寫，第5、6、7、14、15、16章由薛大龍編寫，第8、9、10、11章由安安編寫，第3、12章由馬軍編寫，全書由薛大龍統稿和審核。

在本書的編寫和出版過程中，得到了電子工業出版社有關領導和編輯的大力支持，特此感謝！

薛大龍于北京 2012年3月

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全國計算機技術與軟件專業技術資格（水平）

考試用書編委會

主

任：薛大龍

副主任：張立臺

劉春淼

商瑞強 編

委：（排名不分先后）

李笑冰

楊紅蕾

王家強

洪

揚 趙建業

李杰浩

趙學軍

周昕 莫

維

馬

軍

黃

帥

張國營 劉

娜

溫

紅

楊曉芳

郭春柱 安

安

李莉莉

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第四篇：信息系統項目管理師考試輔導教程[第3版]第30章戰略管理

第3 0章戰略管理 30.1 戰略的概念

“戰略” 一詞的起源可追溯至古希臘時代，英語中的strategy來源于希臘語的

startegos,意為“將軍”。希臘語中的startegos是動詞，意思是：對資源的有效使用加 以摧毀敵人。戰略一詞在中國也是起源于兵法，指將帥的智謀。可以說，人類的戰略意 識及戰略思想源遠流長，戰略運用到企業管理中，最早是在19世紀下半葉的第二次工 業革命時代，而其廣泛應用普遍認為是在20世紀五六十年代。

提起戰略一詞，大家都會有想到“未來的重要計劃”、“全局的部署” 等詮釋，但真

正要給它下個準確的定義還真是挺難，包括理論界也有各種定義，各方面的解釋也不盡 相同。

在軍事學里，戰略與以下內容聯系在一起：“起草戰爭的計劃……設計各個戰役，并且決定各個戰役內的各個戰斗”；在博弈論里，戰略是“一個完整的計劃，一個詳細 說明在每個可能情形中博弈者將做出何種選擇的計劃。”；在管理學里，“戰略是一個統 一的、綜合的和完整的計劃……精心設計來確保企業的基本目標得以實現。”;在字典里，戰略是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結果的技巧或謀略。”

下面對幾種典型的解釋和定義給予介紹，相信會對戰略的概念和內涵的理解有進一 步的幫助。

(1)波士頓顧問公司的奠基人布魯斯? 亨德森對戰略是這樣概括的：“任何想要長 期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢。勉勵維持 這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。”

(2)亨利? 明茨伯格從計劃（Plan)、謀略(Ploy)、范式（Pattern)、定位（Position)和視角（Perspective,或稱思維模式）五個方面來闡述戰略的定義和內涵。

作為計劃，戰略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計劃，戰略 也可以是謀略，是某個特定的“技巧”，其目的是用智慧戰勝對手或競爭者。一個小孩 可能用籬笆作為策略來引誘恃強欺負他的人進入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里 等待入侵者。同樣地，一個公司可能威脅要擴張工廠生產容量，以打消其競爭者建新工 廠的念頭。這里真正的戰略是威脅，而不是擴張本身，這就是謀略。

如果戰略可以被預謀，它們當然也可以被實現。換句話說，把戰略定義為計劃是不.628 ? 信息系統項目管理師考試輔導教程（第3 版）

夠的，我們還需要一個定義來包含_____作為其結果的行為。有人提議第三個定義：戰略是一

種模式— 明確地講，在一系列行動里顯現出來的模式。按照這個定義，當畢加索一度 畫藍色時，那是一種戰略，就像亨利? 福特一度只提供黑色T 型車的行為一樣。換句 話說，按照這個定義，戰略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。

第四種定義是戰略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環境”中定位組織 的方法。按照這個定義，戰略變成了組織和環境之間的媒介力量。用社會生態學的術 語來說，戰略變成了一個“小生境”；用經濟學術語來說，戰略成了一個帶來租金的 地方；用正式的管理學術語來說，戰略成了一個產品-市場“領域”，是環境中資源集 中的地方。這個戰略的定義可以與前述的任何一個定義保持一致：定位可以被事先選 擇和執著追隨，自始至終貫穿一個計劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達 到。

第四種戰略定義是通過對外部環境的尋求來定位組織，而第五種戰略的視角定義則 留意組織內部。這里，戰略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的 認知世界的方式，其認為戰略首先是一個概念。它說明，所有戰略都只存在于相關者（那 些實踐它們的人）腦袋里的，視角是共享的，戰略是一個被組織成員共享的思維方式, 這種共享通過他們的目的或行動來進行。30.2 戰略的構成要素

戰略的構成要素主要由“做什么”、“怎樣做”、“ 由誰做”、“如何確保做好” 組成。1.做什么

做什么決定企業的產品/市場范圍，許多人也把它稱為經營范圍，關于做什么，可 細分為下列的一些要素。

(1)企業的宗旨、使命。它是企業和企業家價值觀和社會責任感的反映，并且對 企業的資源配置方向產生影響。

(2)企業的長遠目標。考慮的是企業在社會上的地位和作用，以及在市場上的競 爭地位，企業的長遠目標經常會用定性和定量兩種方法來描述。

(3)資源配置方向。資源配置方向就是企業的業務組合，業務組合包括企業業務 組合現狀描述、未來的調整和實現了長遠目標的未來組合狀況。其中在決定業務組合時, 一定考慮到業務之間的戰略協同，因為它是獲得競爭優勢的重要途徑。2.怎樣做

怎樣做更多地涉及企業的政策、實現目標的途徑和方法。解決怎樣做的問題占了戰 略管理研究的大部分內容，盡管它并不比決定做什么更重要，其主要內容包括：(1)新業務的進入。(2)老業務的增長。第3 0章戰略管理?629-(3)老業務的縮減與退出。

(4)在業務上如何與競爭對手競爭。

(5)為保證長、短期目標的實現，如何分配資源。(6)戰略協同。3.由誰做

涉及到組織創新戰略，以及為戰略的實施所需要進行的組織機構變革，還牽涉到將 戰略目標實現的責任落實到部門、崗位、個人。應將戰略責任的落實問題，與企業的目 標管理體系相結合，將戰略目標轉化成企業的五年規劃，進而融入到企業的計劃，從而將戰略目標的實現落實到企業的日常經營管理活動中。4.如何確保做好

建立戰略實施過程的監測與控制系統，建立戰略信息支持系統，建立與企業戰略相 適應的企業文化，將對戰略實施績效納入名業考核激勵體系，都是確保如何做好戰略實 施的重要方法和手段之一。

30.3 項目管理與戰略管理的關系

自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍 也越來越廣泛，從傳統的“工程項目” 擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當 時“一次性任務” 成為項目管理的對象，但它與長期性組織（是區別于“項目”的臨時 性組織而言的，如企業或政府部門）之間存在著不協調的因素，由于對“單個項目” 的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目” 自身目標的實現，因而在同一組織背 景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個“單個項目”追求自身目 標的實現，結果可能是部分“單個項目” 的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目 標卻未能實現，甚至連“單個項目”的自身目標都由于各個項目間的相互牽制而無法 實現。從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實 地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構進行 企業項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務（項目）獨立地采取一 定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念 及意識；企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應 付活動；企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累；缺乏 系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。

至20世紀末期，美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系，以及他們的重要性，從單純強調戰略制訂轉為制訂和實施并重，認識到項目管理原則既 可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們 ? 630-信息系統項目管理師考試輔導教程（第3 版）

認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理,企業項目管理活動的有效 性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理 活動的重要性。

企業是一個復雜動態開放的系統，有效的項目管理活動必須能根據企業戰略要求，并從企業整體角度出發整合其范圍內的所有項目管理活動，進行企業戰略項目管理。將 分散于企業系統中的項目管理活動集成到戰略范疇。

這里需要強調的是，戰略的實施過程中，在改變企業日常運作流程和規則的同時，也會產生許多新的項目，項目的作用就是通過創造性的改變來改變和提升企業的競爭 力。兩者是相輔相成的，戰略促使項目產生，項目保證戰略實現。.30.4 項目管理中的戰略管理

在項目中，戰略問題是一個內部或外部的壓力情景，會對項目的一個或更多的因素 造成重大影響。如項目的融資、設計、工程、建造和運營，也即對項目的成功或失敗 會產生根本影響，或許會導致項目的提前結束或終止，這里需要澄清的一個觀念是，項目提前終止或結束并不見得總是壞事，雖然對項目管理者來說是一件頗有挫折感的 事情。

項目的戰略問題通常是有些模糊，不容易識別和管理的，它是具有挑戰性的管理。戰略問題可能會在項目生命周期中任何時候產生,重要的是項目團隊要及早識別出項目 面臨的戰略問題，并針對它們對項目結果的可能影響采取應對措施。在問題的評估中，一些問題可能由于對項目沒有顯著的影響而被放在一邊，我們可以不對這些問題做出反 映，但必須監督它們是否會有進一步影響項目的變化發生。

問題的早期識別非常重要，因為這樣可以早一點兒決定如何處理這些問題。識別項 目面臨的戰略問題的一個有用技術是：對項目面對的所有問題進行一個匯總列表，然后 讓項目團隊成員討論這些問題哪些是一般運營性的，哪些是重要戰略性的。在討論過程 中，應鼓勵每一個成員參與，在會議中，所有問題被討論審查，挑出哪些是戰略性的，再分配一個團隊成員跟蹤這個問題,并且使項目團隊對這個問題及其對項目未來的影響 保持警惕。針對更重要的戰略問題，需要任命一個調查分析性的子項目團隊，進行調查 分析、風險評估、應對措施的組織工作，負責及時向整個團隊匯報。30.5 戰略制訂

企業制訂戰略的步驟包括：明確企業使命、進行外部環境分析、展開內部環境評估、確定戰略目標、形成戰略方案，以及選擇戰略方案，如圖30-1所示。第3 0章戰略管理?631 ? 圖30-1 制訂戰略步驟 1.明確企業使命 每個企業都有其獨特存在的目的和理由，而這一獨特性就反映在企業使命當中，企 業使命是對企業存在理由的宣言，它要回答的是“我們的業務是什么”此類的關鍵問題。企業使命是戰略管理過程中最顯眼、最公開的部分，盡管不同企業的企業使命在長 度、內容、形式等各方面都存在著差異，但其一般都圍繞以下九個要素來進行： ? 企業的用戶是誰。

? 企業的主要產品或服務項目是什么。? 企業在哪些領域、哪些市場競爭。? 企業的技術狀況。

? 企業是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況。? 企業的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么。? 企業最主要的競爭優勢或最獨特的能力是什么。? 企業是否對社會、社區和環境負責。? 企業是否視員工為最寶貴的稀缺資源。2.進行外部環境分析

制訂戰略要考慮企業的外部環境，即將企業的能力（包括資源能力、人才能力、技 術能力和生產能力等）與環境相匹配，進行外部環境分析的重點是識別和評價超出企業 控制能力的外部趨勢與實踐，以此來揭示企業所面對的主要機會或威脅，從而使企業用 適當的戰略來利用機會、回避威脅或減輕其影響。其主要步驟如下：

(1)了解企業的環境性質。根據企業環境的不確定性對企業的環_____境性質進行初步 了解，這種分析指明以后的分析應將重點放在什么地方。如果環境是相對簡單和靜態的，則詳細的、系統的、歷史的分析是適合的；如果環境是動態的復雜的，則采用面向未來 的預測性、趨勢性分析比較適合。

(2)考察環境的影響。考察環境的目的是找出過去哪些環境要素影響了企業的發 展或經營狀況，這對考慮企業遠景目標的變動和可能的戰略變動是有幫助的。(3)結構分析。將重點轉向對單個環境要素的詳細分析上，找出發生作用的關鍵 因素，并分析其具有戰略重要性的原因。

(4)分析企業的戰略地位。分析企業的戰略地位即是分析與其爭奪資源或客戶的 ? 632.信息系統項目管理師考試輔導教程（第3版）其他企業相比，本企業的競爭地位如何。3.展開內部環境評估

內部優勢與逆勢加上外部機會與威脅及明確的企業使命，共同構成建立企業目標與 戰略的基礎。內部環境評估實質上是對企業資源和戰略能力的分析，其基本步驟如下：(1)資源評估。確認企業是否有“維持” 戰略的資源，由于可以看到有些資源（包

括實物、人力、財務等）存在于企業之外，所以需要對這些資源進行定性和定量評估。資源評估應包括企業所能夠獲得的支持戰略的所有資源，而不應只局限于企業所有權之 內的資源，如企業的客戶、交易網這些重要資源就是存在于企業之外的。

(2)價值鏈分析。利用這種分析方法可以將資源與使用這些資源的戰略目標聯系

起來，價值鏈強調價值活動和各價值活動之間的聯系，而不僅僅考慮資源本身；它強調 企業的戰略能力與其使用和控制資源的方式具有很強的相關性。可見，資源分析不能僅 限于企業所擁有的資源，供應商、分銷商和客戶形成的價值鏈之間的聯系，也常常是組 織能力的基石，并且這種聯系有助于防止競爭者的模仿。

(3)比較。由于戰略能力很難用絕對形式來估測，所以一般用相對形式來進行評估，包括水帄比較（同一段時間內的增長或降低)、行業比較（類似的企業或同行業企業之 間的比較）和最佳業績者比較等。(4)均衡。企業戰略能力被破壞常常不是因為某一資源或活動的問題，而是這些資

源之間的匹配比例不合理。由此可見，應將企業的資源均衡作為一個整體來考慮。資源 均衡包括三個重要問題：企業各種不同活動和資源相互補充的程度、企業內員工在個人 技能和個性方面的均衡程度、企業的靈活性是否適應環境的不確定性和企業準備承擔的 風險水帄。

(5)確認關鍵資源領域。內部評估的最后一環是從以上的評估中確認出關鍵因素，由此來確定企業的主要優勢和逆勢，并對它們的戰略重要性做出合理的評估。4.確定戰略目標

根據企業的使命，以及內外部環境的分析評估，企業就可以制訂自己長期的戰略目 標。戰略目標一般包含以下8個方面的內容。

(1)市場營銷目標：表明本企業希望達到的市場份額或在競爭中占據的市場地位。(2)技術改進和發展方面的目標：對改進和發展新產品及新服務、提高效率等設定 目標。

(3)提高生產力方面的目標：有效地衡量原材料使用情況的指標，最大限度地提高 產品數量和質量方面的指標。

(4)財務與實物資源取得和占用方面的目標：企業應說明它如何取得這些資源，并 占用多少。

(5)利潤方面的目標：應明確企業給業主的回報率和經營效益的多少。

(6)人力資源方面的目標：包括人力資源的獲得、培訓和發展；管理人員的培養及 第3 0章戰略管理.633.其個人才能的發揮。

(7)員工積極性方面的目標：對員工的激勵和報酬指標。

(8)社會責任方面的目標：注意企業對社會產生的影響及回報。5.形成戰略方案

新的戰略應建立在以往戰略的基礎上，并與其保持一定的歷史延續性，戰略制訂的 本質在于評價企業是否在做疋確的事情，以及如何才能更有效地將事情做好。一個戰略 方案通常由以下幾方面內容組成：

(1)如何對變化的條件（如市場機會、競爭壓力、需求變化）做出反應。(2)如何配置企業的資本、人力、技術等資源。(3)如何在現有的行業開展競爭。

(4)在企業的每一個經營單位內，在主要的經營部門和職能領域內采取什么行動和 方法，可以使整個經營單位形成一致有力的戰略力量。

企業的戰略目標可以是多樣化的，也可以是多層次立體型的。例如，企業的總體戰 略（公司戰'略）可以依據不同的條件制訂為成長戰略、穩定戰略、緊縮戰略和混合戰略。同時，相應地形成公司層戰略、業務層戰略（經營戰略）和職能層______戰略。需要注意的是，企業各個層次的戰略計劃應該是相互銜接和協調一致的，防止相互沖突而導致經營的混 亂。

6.選擇戰略方案

從各種替代方案中選擇出一個最佳方案不是一件容易的事,因為每個替代方案都有 自己的優點和缺點。評估各種戰略方案所用的最重要的標準是看哪一種方案能用最少的 資源實現既定的戰略目標，同時產生的副作用最小。戰略方案一般步驟如圖30-2所示。戰略方案選擇步驟

以什么為基礎？ 哪個方向？ 怎樣制訂？ 成本領先戰略退出內部開發 差異化戰略鞏固收購

集中化戰略市場滲透聯合開發/聯盟 產品開發 市場開發 多元化

圖30-2 戰略方案選擇步驟

(1)企業戰略方案可以有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種一般基礎。采用成本領先戰略的企業的目標是發現和挖掘所有的資源優勢，力爭成為行業內低成本 生產者。

差異化戰略的邏輯要求是，企業通過產品差異化特點將自己與競爭對手分開，并追.634.信息系統項目管理師考試輔導教程（第3版）

求出一般價格水帄的溢出價格必須超過因其獨特性而增加的成本這一起碼目標。實施集中化戰略的企業選擇行業中一個細分市場，通過實施其戰略（一般有成本集 中化和差異化集中兩種）擠走其他競爭者。(2)戰略選擇方向通常有以下幾種：

? 企業的產品或資產價值會隨著時間的變化而變化，在很多情況下，全部或部分 退出是明智的行為。

? 在增長型市場、成熟市場、下降的市場所采取的合并鞏固戰略，是企業經營方 式的重大變化，但其產品系列、種類和市場不變。

? 市場滲透作為一個謹慎的戰略，可能會給企業帶來市場份額的機會。

? 企業一旦認為其現有的產品/市場不能為其提供足夠的機會時，就必須實施產品 開發戰略，在現有的知識、能力和技術的基礎上尋找新的替代品。

? 市場開發戰略包括進入新細分市場，為產品開發新的用途，或者擴大到新的地 區，出口也是市場開發的一種方法。

? 多元化戰略意味著企業同時離開現有的產品和市場，去尋找新的發展方向，分 為相關多元化和無關多元化兩種，相關多元化是在原有行業范圍附近的拓展，無關多元化是指企業脫離現在的行業，進入與現有產品、市場無關的領域內。

(3)企業戰略可選的開發方案包括內部開發、收購和聯合開發或聯盟。內部開發是 許多企業制訂戰略的主要方法，這樣做有許多現實原因，尤其是對要求很高的設計技術 或者很精確的制造方法的產品，企業會選擇自行開發。通過合并或收購進行開發的一個 重要原因是為企業提供一條快速進入某一新的產品和市場份額的渠道。30.6 戰略執行

企業的戰略一旦形成后，戰略管理的關鍵就是戰略的執行，企業戰略的執行一般包 括建立組織、配置資源、制訂政策、實施領導，以及創造企業文化等，詳細描述如下。(1)建立組織。戰略實施在很大程度上依賴于一個健全的企業內部組織和高素質 的管理人員。設計組織結構的原則是圍繞固有的戰略成功因素和關鍵的活動來進行，通 常情況下要遵循“結構圍繞戰略” 的原則。企業在其發展過程中，通常要經過數量發展、地區開拓、縱向深入、產品多種經營四個階段，每一個階段，企業的組織結構也是不一 樣的，與各種戰略相適應的企業組織形式有：職能制組織結構、地區制組織結構、事業 部制組織結構、戰略經營單位組織結構和矩陣式組織結構。

(2)配置資源。在戰略的實施過程中，預算和規劃是必不可少的兩項工作。資金

和人力短缺會使戰略經營單位無法完成其戰略任務。同樣，過多的資金和人力又會造成 資源的浪費。戰略資源的配置必須考慮到戰略的變動，要使預算有一定的彈性。同時，為了保證戰略實施的科學性，各戰略經營單位必須制訂出科學可行的戰略實施計劃，制 訂各項工作具體進度表，從而為企業的戰略實施提供可靠的計劃保證。第3 0章戰略管理.635.(3)制訂政策。企業的戰略實施會遇到一系列的問題，這些問題的解決需要企業

高層管理部門制訂一系列相應的政策來解決。這些政策是戰略實施的制度保障，要確定 各戰略單位獨立行動的范圍和可以采取的行動和方向，減少政策的失誤，解決矛盾，在 一定程度上建立起整個戰略工作的規則性、穩定性和關聯性，規定各項工作的要求，把 企業的精神、信念落實到各項日常工作中去。

(4)實施領導。組織形式只為企業實施戰略提供了整體的結構。要使戰略真正落

實到行動上，還必須發揮領導在實施戰略中的關鍵作用。在實施戰略的過程中，企業高 層管理者要解決兩方面的問題：一方面是任命關鍵的經理人員；另一方面是領導下屬人 員正確地執行戰略。

(5)創造企業文化。每一個企業都有自己獨特的企業文化，由于這種文化是一種

無形的力量，它影響并規定著企業成員的思維和行為方式，從而對實施企業戰略產生重 大的影響。因此，創造富有活力的企業文化是實施戰略的重要內容之一。

企業在一定時期內所實施的戰略與原有企業文化有時是一致的，有時是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對策。

這里需要強調的是，戰略的實施過程中，改變企業日常運作流程和規則的同時，也 會產生許多新的項目，項目的作用就是通過創造性的改變來改變和提升企業的競爭力。30.7 戰略監控和評估

戰略監控是企業戰略管理過程中的最后一個環節,其基本目的是要保證企業完成規

定的戰略計劃。在監控過程中，一般是將實際執行情況與預期結果進行比較，通過必要 的信息反饋正確地評估戰略的實施成果，或采取相應的修正措施。戰略監控和評估過程 一般步驟如圖30-3所示。

圖30-3 戰略監控和評估過程一般步驟

(1)確定監控內容。監控的內容應全面、合理、客觀和連貫的，一般要覆蓋到企

業關鍵的經營領域。例如，經營效果方面的、生產方面的、市場方面的、人才開發方面 的、社會哲理方面的、企業文化方面的等。

(2)制訂控制標準。控制標準是監控內容的具體化，是企業戰略目標的具體表述，? 636 ? 信息系統項目管理師考試輔導教程（第3版）

由于控制標準為企業的各項工作成果提供了評判的尺度，因此不應當是絕對的，要有一 個允許的范圍，且是分層次的。如對公司經營業績的監控標準、對戰略經營單位的監控 標準、對職能部門經營業績的衡量標準。

(3)實施評估。實施評估是戰略監控的重要內容，必須按照預定的標準和時間進

行評價，評價的時間可以用戰略經營周期、年、季、月來實施。在具體的操作上，除從 當前企業的現狀出發和嚴格按照己確定的業績評價標準來衡量外，還要注意對企業整體 業績和未來發展產生消極作用的問題_____。例如，企業高層管理人員，不分析戰略實施對企

業使命和戰略的長期影響，只追求短期效益和利潤，忽視企業形象宣傳、設備維修、產 品與技術開發，而喪失了長遠的后勁。另一方面，在實行獨立的責任中心、分權的戰略 經營單位的大型企業中，部分分權部門將本部門視為獨立存在的實體，強調本部門、本 單位的局部利益，忽視企業的整體利益，經營業績的監控評估必須考慮這些問題。(4)進行比較。如果實際經營業績在企業預期的范圍內，表明實現了預期的戰略

目標，應當總結成功的經驗，必要時上升為企業內部的管理制度或行為規范。如出現偏 差，則要進一步分析形成的原因和對策。

(5)采取糾正措施。如果戰略評估是在企業戰略的執行過程中，一旦戰略的實施

結果出現了偏差，必須針對存在的問題，采取相應的對策和措施。如果戰略評價是在戰 略實施終結時做出的，也必須認真分析導致戰略實施出現偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰略制訂和實施提供經驗教訓和借鑒。

第五篇：信息系統項目管理師考試輔導教程(第3版)第30章戰略管理

30.1戰略的概念“戰略”一詞的起源可追溯至古希臘時代，英語中的strategy來源于希臘語的startegos,意為“將軍”。希臘語中的startegos是動詞，意思是：對資源的有效使用加以摧毀敵人。戰略一詞在中國也是起源于兵法，指將帥的智謀。可以說，人類的戰略意識及戰略思想源遠流長，戰略運用到企業管理中，最早是在19世紀下半葉的第二次工業革命時代，而其廣泛應用普遍認為是在20世紀五六十年代。提起戰略一詞，大家都會有想到“未來的重要計劃”、“全局的部署”等詮釋，但真正要給它下個準確的定義還真是挺難，包括理論界也有各種定義，各方面的解釋也不盡相同。

在軍事學里，戰略與以下內容聯系在一起：“起草戰爭的計劃??設計各個戰役，并且決定各個戰役內的各個戰斗”；在博弈論里，戰略是“一個完整的計劃，一個詳細說明在每個可能情形中博弈者將做出何種選擇的計劃。”；在管理學里，“戰略是一個統一的、綜合的和完整的計劃??精心設計來確保企業的基本目標得以實現。”;在字典里，戰略是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結果的技巧或謀略。”下面對幾種典型的解釋和定義給予介紹，相信會對戰略的概念和內涵的理解有進一步的幫助。

(1)波士頓顧問公司的奠基人布魯斯?亨德森對戰略是這樣概括的：“任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢。勉勵維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。”(2)亨利?明茨伯格從計劃（Plan)、謀略(Ploy)、范式（Pattern)、定位（Position)和視角（Perspective,或稱思維模式）五個方面來闡述戰略的定義和內涵。

作為計劃，戰略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計劃，戰略也可以是謀略，是某個特定的“技巧”，其目的是用智慧戰勝對手或競爭者。一個小孩可能用籬笆作為策略來引誘恃強欺負他的人進入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里等待入侵者。同樣地，一個公司可能威脅要擴張工廠生產容量，以打消其競爭者建新工廠的念頭。這里真正的戰略是威脅，而不是擴張本身，這就是謀略。

如果戰略可以被預謀，它們當然也可以被實現。換句話說，把戰略定義為計劃是不夠的，我們還需要一個定義來包含作為其結果的行為。有人提議第三個定義：戰略是一種模式明確地講，在一系列行動里顯現出來的模式。按照這個定義，當畢加索一度畫藍色時，那是一種戰略，就像亨利?福特一度只提供黑色T型車的行為一樣。換句話說，按照這個定義，戰略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。

第四種定義是戰略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環境”中定位組織的方法。按照這個定義，戰略變成了組織和環境之間的媒介力量。用社會生態學的術語來說，戰略變成了一個“小生境”；用經濟學術語來說，戰略成了一個帶來租金的地方；用正式的管理學術語來說，戰略成了一個產品-市場“領域”，是環境中資源集中的地方。這個戰略的定義可以與前述的任何一個定義保持一致：定位可以被事先選擇和執著追隨，自始至終貫穿一個計劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達到。

第四種戰略定義是通過對外部環境的尋求來定位組織，而第五種戰略的視角定義則留組織內部。這里，戰略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的認知世界的方式，其認為戰略首先是一個概念。它說明，所有戰略都只存在于相關者（那些實踐它們的人）腦袋里的，視角是共享的，戰略是一個被組織成員共享的思維方式,這種共享通過他們的目的或行動來進行。

30.2戰略的構成要素

戰略的構成要素主要由“做什么”、“怎樣做”、“由誰做”、“如何確保做好”組成。1.做什么

做什么決定企業的產品/市場范圍，許多人也把它稱為經營范圍，關于做什么，可細分為下列的一些要素。

(1)企業的宗旨、使命。它是企業和企業家價值觀和社會責任感的反映，并且對企業的資源配置方向產生影響。

(2)企業的長遠目標。考慮的是企業在社會上的地位和作用，以及在市場上的競爭地位，企業的長遠目標經常會用定性和定量兩種方法來描述。

(3)資源配置方向。資源配置方向就是企業的業務組合，業務組合包括企業業務組合現狀描述、未來的調整和實現了長遠目標的未來組合狀況。其中在決定業務組合時,一定考慮到業務之間的戰略協同，因為它是獲得競爭優勢的重要途徑。2.怎樣做

怎樣做更多地涉及企業的政策、實現目標的途徑和方法。解決怎樣做的問題占了戰略管理研究的大部分內容，盡管它并不比決定做什么更重要，其主要內容包括：(1)新業務的進入。(2)老業務的增長。(3)老業務的縮減與退出。(4)在業務上如何與競爭對手競爭。(5)為保證長、短期目標的實現，如何分配資源。(6)戰略協同。3.由誰做

涉及到組織創新戰略，以及為戰略的實施所需要進行的組織機構變革，還牽涉到將戰略目標實現的責任落實到部門、崗位、個人。應將戰略責任的落實問題，與企業的目標管理體系相結合，將戰略目標轉化成企業的五年規劃，進而融入到企業的計劃，從而將戰略目標的實現落實到企業的日常經營管理活動中。4.如何確保做好

建立戰略實施過程的監測與控制系統，建立戰略信息支持系統，建立與企業戰略相適應的企業文化，將對戰略實施績效納入名業考核激勵體系，都是確保如何做好戰略實施的重要方法和手段之一。

30.3項目管理與戰略管理的關系

自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用范圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當時“一次性任務”成為項目管理的對象，但它與長期性組織（是區別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業或政府部門）之間存在著不協調的因素，由于對“單個項目”的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目”自身目標的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。各個“單個項目”追求自身目標的實現，結果可能是部分“單個項目”的目標雖然實現了，而整個長期性組織的目標卻未能實現，甚至連“單個項目”的自身目標都由于各個項目間的相互牽制而無法實現。從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務（項目）獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識；企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動；企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事后則無相應的總結積累；缺乏系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。

至20世紀末期，美國眾多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系，以及他們的重要性，從單純強調戰略制訂轉為制訂和實施并重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若干個獨立項目的管理,企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。

企業是一個復雜動態開放的系統，有效的項目管理活動必須能根據企業戰略要求，并從企業整體角度出發整合其范圍內的所有項目管理活動，進行企業戰略項目管理。將分散于企業系統中的項目管理活動集成到戰略范疇。

這里需要強調的是，戰略的實施過程中，在改變企業日常運作流程和規則的同時，也會產生許多新的項目，項目的作用就是通過創造性的改變來改變和提升企業的競爭力。兩者是相輔相成的，戰略促使項目產生，項目保證戰略實現。.30.4項目管理中的戰略管理

在項目中，戰略問題是一個內部或外部的壓力情景，會對項目的一個或更多的因素造成重大影響。如項目的融資、設計、工程、建造和運營，也即對項目的成功或失敗會產生根本影響，或許會導致項目的提前結束或終止，這里需要澄清的一個觀念是，項目提前終止或結束并不見得總是壞事，雖然對項目管理者來說是一件頗有挫折感的事情。

項目的戰略問題通常是有些模糊，不容易識別和管理的，它是具有挑戰性的管理。戰略問題可能會在項目生命周期中任何時候產生,重要的是項目團隊要及早識別出項目面臨的戰略問題，并針對它們對項目結果的可能影響采取應對措施。在問題的評估中，一些問題可能由于對項目沒有顯著的影響而被放在一邊，我們可以不對這些問題做出反映，但必須監督它們是否會有進一步影響項目的變化發生。問題的早期識別非常重要，因為這樣可以早一點兒決定如何處理這些問題。識別項目面臨的戰略問題的一個有用技術是：對項目面對的所有問題進行一個匯總列表，然后讓項目團隊成員討論這些問題哪些是一般運營性的，哪些是重要戰略性的。在討論過程中，應鼓勵每一個成員參與，在會議中，所有問題被討論審查，挑出哪些是戰略性的，再分配一個團隊成員跟蹤這個問題,并且使項目團隊對這個問題及其對項目未來的影響保持警惕。針對更重要的戰略問題，需要任命一個調查分析性的子項目團隊，進行調查分析、風險評估、應對措施的組織工作，負責及時向整個團隊匯報。30.5戰略制訂

企業制訂戰略的步驟包括：明確企業使命、進行外部環境分析、展開內部環境評估、確定戰略目標、形成戰略方案，以及選擇戰略方案.1.明確企業使命

每個企業都有其獨特存在的目的和理由，而這一獨特性就反映在企業使命當中，企業使命是對企業存在理由的宣言，它要回答的是“我們的業務是什么”此類的關鍵問題。企業使命是戰略管理過程中最顯眼、最公開的部分，盡管不同企業的企業使命在長度、內容、形式等各方面都存在著差異，但其一般都圍繞以下九個要素來進行： ?企業的用戶是誰。?企業的主要產品或服務項目是什么。?企業在哪些領域、哪些市場競爭。?企業的技術狀況。?企業是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況。?企業的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么。?企業最主要的競爭優勢或最獨特的能力是什么。?企業是否對社會、社區和環境負責。?企業是否視員工為最寶貴的稀缺資源。2.進行外部環境分析

制訂戰略要考慮企業的外部環境，即將企業的能力（包括資源能力、人才能力、技術能力和生產能力等）與環境相匹配，進行外部環境分析的重點是識別和評價超出企業控制能力的外部趨勢與實踐，以此來揭示企業所面對的主要機會或威脅，從而使企業用適當的戰略來利用機會、回避威脅或減輕其影響。其主要步驟如下：

(1)了解企業的環境性質。根據企業環境的不確定性對企業的環境性質進行初步了解，這種分析指明以后的分析應將重點放在什么地方。如果環境是相對簡單和靜態的，則詳細的、系統的、歷史的分析是適合的；如果環境是動態的復雜的，則采用面向未來的預測性、趨勢性分析比較適合。

(2)考察環境的影響。考察環境的目的是找出過去哪些環境要素影響了企業的發展或經營狀況，這對考慮企業遠景目標的變動和可能的戰略變動是有幫助的。

(3)結構分析。將重點轉向對單個環境要素的詳細分析上，找出發生作用的關鍵因素，并分析其具有戰略重要性的原因。

(4)分析企業的戰略地位。分析企業的戰略地位即是分析與其爭奪資源或客戶的其他企業相比，本企業的競爭地位如何。3.展開內部環境評估

內部優勢與逆勢加上外部機會與威脅及明確的企業使命，共同構成建立企業目標與戰略的基礎。內部環境評估實質上是對企業資源和戰略能力的分析，其基本步驟如下：

(1)資源評估。確認企業是否有“維持”戰略的資源，由于可以看到有些資源（包括實物、人力、財務等）存在于企業之外，所以需要對這些資源進行定性和定量評估。資源評估應包括企業所能夠獲得的支持戰略的所有資源，而不應只局限于企業所有權之內的資源，如企業的客戶、交易網這些重要資源就是存在于企業之外的。

(2)價值鏈分析。利用這種分析方法可以將資源與使用這些資源的戰略目標聯系起來，價值鏈強調價值活動和各價值活動之間的聯系，而不僅僅考慮資源本身；它強調企業的戰略能力與其使用和控制資源的方式具有很強的相關性。可見，資源分析不能僅限于企業所擁有的資源，供應商、分銷商和客戶形成的價值鏈之間的聯系，也常常是組織能力的基石，并且這種聯系有助于防止競爭者的模仿。

(3)比較。由于戰略能力很難用絕對形式來估測，所以一般用相對形式來進行評估，包括水平比較（同一段時間內的增長或降低)、行業比較（類似的企業或同行業企業之間的比較）和最佳業績者比較等。

(4)均衡。企業戰略能力被破壞常常不是因為某一資源或活動的問題，而是這些資源之間的匹配比例不合理。由此可見，應將企業的資源均衡作為一個整體來考慮。資源均衡包括三個重要問題：企業各種不同活動和資源相互補充的程度、企業內員工在個人技能和個性方面的均衡程度、企業的靈活性是否適應環境的不確定性和企業準備承擔的風險水平。

(5)確認關鍵資源領域。內部評估的最后一環是從以上的評估中確認出關鍵因素，由此來確定企業的主要優勢和逆勢，并對它們的戰略重要性做出合理的評估。4.確定戰略目標

根據企業的使命，以及內外部環境的分析評估，企業就可以制訂自己長期的戰略目標。戰略目標一般包含以下8個方面的內容。

(1)市場營銷目標：表明本企業希望達到的市場份額或在競爭中占據的市場地位。

(2)技術改進和發展方面的目標：對改進和發展新產品及新服務、提高效率等設定目標。

(3)提高生產力方面的目標：有效地衡量原材料使用情況的指標，最大限度地提高產品數量和質量方面的指標。

(4)財務與實物資源取得和占用方面的目標：企業應說明它如何取得這些資源，并占用多少。(5)利潤方面的目標：應明確企業給業主的回報率和經營效益的多少。

(6)人力資源方面的目標：包括人力資源的獲得、培訓和發展；管理人員的培養及其個人才能的發揮。

(7)員工積極性方面的目標：對員工的激勵和報酬指標。

(8)社會責任方面的目標：注意企業對社會產生的影響及回報。5.形成戰略方案

新的戰略應建立在以往戰略的基礎上，并與其保持一定的歷史延續性，戰略制訂的本質在于評價企業是否在做疋確的事情，以及如何才能更有效地將事情做好。一個戰略方案通常由以下幾方面內容組成：(1)如何對變化的條件（如市場機會、競爭壓力、需求變化）做出反應。(2)如何配置企業的資本、人力、技術等資源。(3)如何在現有的行業開展競爭。(4)在企業的每一個經營單位內，在主要的經營部門和職能領域內采取什么行動和方法，可以使整個經營單位形成一致有力的戰略力量。

企業的戰略目標可以是多樣化的，也可以是多層次立體型的。例如，企業的總體戰略（公司戰'略）可以依據不同的條件制訂為成長戰略、穩定戰略、緊縮戰略和混合戰略。同時，相應地形成公司層戰略、業務層戰略（經營戰略）和職能層戰略。需要注意的是，企業各個層次的戰略計劃應該是相互銜接和協調一致的，防止相互沖突而導致經營的混亂。6.選擇戰略方案

從各種替代方案中選擇出一個最佳方案不是一件容易的事,因為每個替代方案都有自己的優點和缺點。評估各種戰略方案所用的最重要的標準是看哪一種方案能用最少的資源實現既定的戰略目標，同時產生的副作用最小。戰略方案一般步驟如圖30-2所示。戰略方案選擇步驟 以什么為基礎？哪個方向？怎樣制訂？

(1)企業戰略方案可以有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種一般基礎。采用成本領先戰略的企業的目標是發現和挖掘所有的資源優勢，力爭成為行業內低成本生產者。

差異化戰略的邏輯要求是，企業通過產品差異化特點將自己與競爭對手分開，并追求出一般價格水平的溢出價格必須超過因其獨特性而增加的成本這一起碼目標。實施集中化戰略的企業選擇行業中一個細分市場，通過實施其戰略（一般有成本集中化和差異化集中兩種）擠走其他競爭者。

(2)戰略選擇方向通常有以下幾種：

?企業的產品或資產價值會隨著時間的變化而變化，在很多情況下，全部或部分退出是明智的行為。

?在增長型市場、成熟市場、下降的市場所采取的合并鞏固戰略，是企業經營方式的重大變化，但其產品系列、種類和市場不變。

?市場滲透作為一個謹慎的戰略，可能會給企業帶來市場份額的機會。

?企業一旦認為其現有的產品/市場不能為其提供足夠的機會時，就必須實施產品開發戰略，在現有的知識、能力和技術的基礎上尋找新的替代品。

?市場開發戰略包括進入新細分市場，為產品開發新的用途，或者擴大到新的地區，出口也是市場開發的一種方法。

?多元化戰略味著企業同時離開現有的產品和市場，去尋找新的發展方向，分為相關多元化和無關多元化兩種，相關多元化是在原有行業范圍附近的拓展，無關多元化是指企業脫離現在的行業，進入與現有產品、市場無關的領域內。

(3)企業戰略可選的開發方案包括內部開發、收購和聯合開發或聯盟。內部開發是許多企業制訂戰略的主要方法，這樣做有許多現實原因，尤其是對要求很高的設計技術或者很精確的制造方法的產品，企業會選擇自行開發。通過合并或收購進行開發的一個重要原因是為企業提供一條快速進入某一新的產品和市場份額的渠道。30.6戰略執行

企業的戰略一旦形成后，戰略管理的關鍵就是戰略的執行，企業戰略的執行一般包括建立組織、配置資源、制訂政策、實施領導，以及創造企業文化等，詳細描述如下。

(1)建立組織。戰略實施在很大程度上依賴于一個健全的企業內部組織和高素質的管理人員。設計組織結構的原則是圍繞固有的戰略成功因素和關鍵的活動來進行，通常情況下要遵循“結構圍繞戰略”的原則。企業在其發展過程中，通常要經過數量發展、地區開拓、縱向深入、產品多種經營四個階段，每一個階段，企業的組織結構也是不一樣的，與各種戰略相適應的企業組織形式有：職能制組織結構、地區制組織結構、事業部制組織結構、戰略經營單位組織結構和矩陣式組織結構。

(2)配置資源。在戰略的實施過程中，預算和規劃是必不可少的兩項工作。資金和人力短缺會使戰略經營單位無法完成其戰略任務。同樣，過多的資金和人力又會造成資源的浪費。戰略資源的配置必須考慮到戰略的變動，要使預算有一定的彈性。同時，為了保證戰略實施的科學性，各戰略經營單位必須制訂出科學可行的戰略實施計劃，制訂各項工作具體進度表，從而為企業的戰略實施提供可靠的計劃保證。

(3)制訂政策。企業的戰略實施會遇到一系列的問題，這些問題的解決需要企業高層管理部門制訂一系列相應的政策來解決。這些政策是戰略實施的制度保障，要確定各戰略單位獨立行動的范圍和可以采取的行動和方向，減少政策的失誤，解決矛盾，在一定程度上建立起整個戰略工作的規則性、穩定性和關聯性，規定各項工作的要求，把企業的精神、信念落實到各項日常工作中去。

(4)實施領導。組織形式只為企業實施戰略提供了整體的結構。要使戰略真正落實到行動上，還必須發揮領導在實施戰略中的關鍵作用。在實施戰略的過程中，企業高層管理者要解決兩方面的問題：一方面是任命關鍵的經理人員；另一方面是領導下屬人員正確地執行戰略。

(5)創造企業文化。每一個企業都有自己獨特的企業文化，由于這種文化是一種無形的力量，它影響并規定著企業成員的思維和行為方式，從而對實施企業戰略產生重大的影響。因此，創造富有活力的企業文化是實施戰略的重要內容之一。

企業在一定時期內所實施的戰略與原有企業文化有時是一致的，有時是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對策。這里需要強調的是，戰略的實施過程中，改變企業日常運作流程和規則的同時，也會產生許多新的項目，項目的作用就是通過創造性的改變來改變和提升企業的競爭力。30.7戰略監控和評估

戰略監控是企業戰略管理過程中的最后一個環節,其基本目的是要保證企業完成規定的戰略計劃。在監控過程中，一般是將實際執行情況與預期結果進行比較，通過必要的信息反饋正確地評估戰略的實施成果，或采取相應的修正措施。戰略監控和評估過程

(1)確定監控內容。監控的內容應全面、合理、客觀和連貫的，一般要覆蓋到企業關鍵的經營領域。例如，經營效果方面的、生產方面的、市場方面的、人才開發方面的、社會哲理方面的、企業文化方面的等。

(2)制訂控制標準。控制標準是監控內容的具體化，是企業戰略目標的具體表述，由于控制標準為企業的各項工作成果提供了評判的尺度，因此不應當是絕對的，要有一個允許的范圍，且是分層次的。如對公司經營業績的監控標準、對戰略經營單位的監控標準、對職能部門經營業績的衡量標準。

(3)實施評估。實施評估是戰略監控的重要內容，必須按照預定的標準和時間進行評價，評價的時間可以用戰略經營周期、年、、月來實施。在具體的操作上，除從當前企業的現狀出發和嚴格按照己確定的業績評價標準來衡量外，還要注意對企業整體業績和未來發展產生消極作用的問題。例如，企業高層管理人員，不分析戰略實施對企業使命和戰略的長期影響，只追求短期效益和利潤，忽視企業形象宣傳、設備維修、產品與技術開發，而喪失了長遠的后勁。另一方面，在實行獨立的責任中心、分權的戰略經營單位的大型企業中，部分分權部門將本部門視為獨立存在的實體，強調本部門、本單位的局部利益，忽視企業的整體利益，經營業績的監控評估必須考慮這些問題。

(4)進行比較。如果實際經營業績在企業預期的范圍內，表明實現了預期的戰略目標，應當總結成功的經驗，必要時上升為企業內部的管理制度或行為規范。如出現偏差，則要進一步分析形成的原因和對策。(5)采取糾正措施。如果戰略評估是在企業戰略的執行過程中，一旦戰略的實施結果出現了偏差，必須針對存在的問題，采取相應的對策和措施。如果戰略評價是在戰略實施終結時做出的，也必須認真分析導致戰略實施出現偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰略制訂和實施提供經驗教訓和借鑒。