第一篇：第五項修煉.藝術與實踐

第五項修煉

－學習型組織的藝術與實踐

【美】彼得.圣吉

五項修煉是指五條線路（理論和方法），用來開發三種核心學習能力：激發熱望（aspiration），開展反思性交流（reflective conversation），理解復雜事物（complexity），我們把這些能力成為“團隊核心學習力”。

第一部分

我們的行動如何創造現實，我們如何才能改變現實

第一章 給我一根足夠長的杠桿，我就能用一只手撬動世界

學習型組織的各項修煉

·系統系考

三維的看待事物，功能是能讓各系統模式全部清晰可見，幫助我們認識如何有效的改變這些模式。·自我超越

自我超越是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，并客觀的觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石——或者說是學習型組織的精神基礎。心智模式

80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯說過，要適應不斷變化的商業環境并實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即團隊管理成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是指組織機構的學習。”

心智模式的修煉要從省視自己開始——學習如何把我們的內心、有關世界的圖像披露出來，讓他們“浮出水面”，并嚴格仔細的加以審查。這項修煉還包括“富于學習性”的交流溝通：把對對方好奇的探索與對自己想法的宣揚相結合，在有效的表達自己思想的同時，也開放自己的思想，已接受他人的影響。·共同愿景

企業使命凝聚成一句：治！

·團隊學習

“深度匯談”是團隊成員“懸掛”（即暫時忘掉）假設和成見而進入真正的“共同思考”的過程。思想在一組人群中自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。

從事一項修煉就意味著一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。一個公司不可能是“卓越的”，因為它不可能達到一種永恒的卓越境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要么變得更好，要么變得更差。

五項修煉與其他大家更熟悉的管理訓練的不同之處在于，它們是設計個人自身的修煉。每一項都涉及我們如何思考、如何交往以及如何共同互相學習。它更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。

第五項修煉（fifth discipline）

它是整合其他修煉的修煉，它吧其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系。它防止了其他修煉變成對分散的花招，或最新流行的組織變革時尚。沒喲系統的觀點，就不會想去了解各項修煉之間的關聯。通過強化其他各項訓練，第五項修煉不斷提醒我們：整體大于局部的組合。

系統思考還需要開發共同愿景、心智模式、團隊學習和自我超越的修煉，才能發揮出潛力、開發共同

愿景會對促進長期性目標的承諾。心智模式的修煉主要在開放我們的心胸，這是我們發現自己目前看待世界的方法的局限性的必要過程。團隊學習能夠培育超越個人視角的局限、以看清更大圖景的集體能力。而自我超越則激發一種個人動機，它讓我們持續的學習和理解我們的行動如何影響著我們的世界。沒有自我超越，人們就會沉浸在一種反應式的心態里（是別人或其他東西造成了我的問題），以至于認為系統觀點是對自己的嚴重威脅。

最后，系統思考可以使我們理解學習型組織的最微妙之處——即個人看待自己和世界的新方法。學習型組織的核心是心靈的轉變：從把自己看成與世界相互分立，轉變成與世界的相互聯系；從把問題看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，轉變成認清我們自己的行動如何導致了我們所面對的問題。

心靈的轉變

我們日常所說的“學習”一詞等同于“接受信息”。但真正的學習則初級做人這個核心問題。通過學習我們得以再造我們自身；通過學習我們開發自身能力，去做從前不能做的事情；通過學習我們重新認識世界，重新認識世界與我們的關聯；通過學習我們拓展我們的創新能力，是自己成為生命的成長和發展過程的一部分。在我們每個人的內心，都有對這樣的學習過程的深層渴望。正如人類學家愛德華·霍爾所說：人類是杰出的學習型生物，學習的欲望和性欲一樣強烈——而且比性欲更早就開始有，持續時間還更長。對于學習型組織來說，“適應性學習”必須與“生成性學習”相結合。

第二章 你的組織有學習障礙嗎？

很少由大公司的壽命超過人平均壽命的一辦。根據殼牌的估計，大型工業企業的平均壽命小雨40年，大概只有人的平均壽命的一半，而且本書的讀者將有50%的機會，能夠在自己的職業生涯過程中看到自己現在的公司的消亡！以“適者生存”來看，企業的不斷消亡很正常，但這種高死亡率如果只是一些深層問題的表面癥狀呢？大多數組織機構的學習實踐情況很糟糕，折并非偶然，因為在我們思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的學習的根本障礙。而消除障礙的第一步就是認識以下7種學習障礙：

·障礙1 “我就是我的職位”

當組織中的人只關注自己的職位時，它們就對所有職位之間的因相互關系而產生的結果缺乏責任感。當結果令人失望時，要找出原因很困難，你所能做的就只剩下猜測“一定有人吧事情搞砸了”。

·障礙2 “敵人在外部”

當發生問題時，我們每個人都有這樣的傾向：去則管我們身外的人或事。這一障礙的癥狀，其實就是“我是我的職位”觀念的副產品，是這種觀念導致的結果——觀察世界缺乏系統性。當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清自己的行動在超越自己職位邊界范圍之外的影響。當我們的行動所成生的影響回過頭來傷害到我們的時候，我們會錯誤的認為這些新問題都是外部造成的，就好像被自己的影子追著，我們無法擺脫這些問題的困擾。

·障礙3 掌控的幻覺

如果我們只是對“外部的敵人”采取更積極地攻擊性戰斗，我們還是在被動反應——不管我們怎么稱呼它。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能正真的積極主動。這種主動指我們思考方法的結果，而不是我們情緒的產物。

·障礙4 執著于事件

今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環境惡化、社會公共學校系統的衰敗、公司產品設計或質量的下滑等等，這些都是緩慢的進程。吐過大家的思想都被短期事件所主導，那么一個組織就不可能持續的從事有創意的生成性學習。

·障礙5 煮蛙預言

我們的心總是被所在同一個頻率上，好像只能觀察到每逢中跳動78次的東西，而看不到33.33詞的東西。如果不學會放慢腳步，去察覺那些常常是最具威嚴性的漸變過程，我們就不能避免煮蛙的命運。

·障礙6 從經驗中學習的錯覺

我們每個人都有一個“學習視界”即我們只能在一定的時空和實力范圍之內觀察自己的行動效果。當我們行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。

·障礙7 管理團隊的神話

企業團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單的回避會使人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統一了思想——以維護表面上的團結一致，為了保持形象，它們努力地消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化成大家都能接受的妥協，或者干脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。

第三章 是系統的囚徒，還是我們自己的囚徒？

當置身于同一個系統時，人們無論有多大差別，都傾向于產生相似的行為結果。而，真正深刻而且不同尋常的洞察力，來自觀察系統如何塑造自己的行為方式。

第二部分 第五項修煉：學習型組織的基石

第四章 第五項修煉的法則

·法則1 今天的問題來自昨天的“解決方法”

·法則2 你越使勁推，系統的反彈力越大

·法則3 情況變糟之前賢惠變好

·法則4選擇容易的辦法往往會無功而返

·法則5療法可能比疾病更糟

·法則6 快就是慢

·法則7 因果在時空中并不緊密相連

·法則8 微小的變革可能產生很大的結果——但最有效的杠桿往往最不容易被發現

·法則9 魚和熊掌可以得兼——但不是馬上

·法則10 吧大象切成兩半的布袋兩頭小象

·法則11 不去責怪

第五章 心靈的轉變

重新看世界 作為第五項修煉，系統思考是學習型組織如何看待世界的基石。在絕大多數管理工作中，真正的杠桿效益在于理解動態復雜性，而不是細節復雜性。

觀察因果循環 要想系統的看清現實，關鍵是要把影響力看成一個圓形回路，而不是直線的單向作用。

線性觀點總是要找出單一的責任中心。當掌握系統思考，我們就會放棄這樣的假設，即認為有某個人，或者某個隱蔽代理，要付責任。反饋的觀點指出，每個人都要對系統中出現的問題負責。而這并不意味著，每個人都能對系統變革產生同樣的影響和作用。

正負反饋和延遲：系統思考的積木塊 正反饋（或放大反饋）過程是增長的引擎。同時也可以產生加速的衰減：很小的衰減被放大成越來越嚴重的衰減。民間智慧對正反饋的描述：滾雪球效應、流行效應、良性循環。負反饋（穩定反饋）器作用時，就有以目標為導向的表現。如果目標是穩定不動，那么負反饋的作用就像是車上的剎車裝置。在管理實踐中，實現負反饋作用的難點在于，目標往往是穩定的，而且根本沒有人承認有負反饋作用存在。此外，許多反饋過程都有“延遲”，就是影響作用過程中的間歇和中斷，它是作用的結果逐漸才能顯現出來。系統思考語言中所有的觀念，都是以折三個元素為基礎建立的。

延遲：事情會發生的······等時候一到 系統績效改善工作最有效的杠桿作用點之一，就是把系統的延遲減縮到最小。當某個變量的作用需要實踐來影響另一個變量的時候，延遲就會出現。它成為系統語言的第三個基本要素。

第六章 自然地模板：識別支配時間的模式

·本模式1 增長極限

定義：一個正反饋（放大）過程開始啟動，產生一個期望的結果。它創造一個成功增長螺旋，但也在無意之中產生副作用（在負反饋過程中顯現出來的），從而使增長逐漸放緩。

管理原則：不要強行推動增長，要消除限制增長的因素。

在哪里發現它：增長極限的結構適用于理解所有增長遇到限制的情況。

結構：每個增長極限的案例都有一個正反饋（放大）過程，在一段時間力它自己就會起增長或改進作用，然后它就會碰到一個負反饋（穩定）環路，后者開始發揮限制增長的作用，改進速度會因此放緩，甚至完全停止。

如何找出杠桿的作用點： 每個增長極限情況的杠桿作用都在負反饋環路上，而不在正反饋環路，要改變系統的現狀，就必須辨別并改變負反饋限制因素的影響。這可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考慮過的選擇，并完成對獎勵和行為規范系統的困難的變革。增長極限模式的另一個啟示：限制作用總會存在的，一種限制因素被排除或削弱了，增長就有回來了，但新的限制因素還會出現。

·本模式2 轉移負擔

定義：由深層問題產生的癥狀急需我們的關注，但大家感到很難解決，也許因為問題還模糊不清，也許因為處理起來代價會太高，所以，就把問題“轉移負擔”到其他解決方案上去，這些解決方式意圖良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，它只是減輕了癥狀，并沒有消除癥狀，反而會是大家無法發現生曾問題正在變得越來越嚴重，整個系統也喪失了處理深層問題的能力。

管理原則： 經理人認為應該吧工作分派給下屬做，然而一旦發現下屬有困難，他們還是過分以待自己的能力直接接入問題，以至于下屬從沒有機會獲得必要經驗。

結構： 由兩個負反饋(穩定)環路組成，改革環路都在調整或修正同一個問題的癥狀。上面的環路代表癥狀緩減措施，即應急反應措施，它可以迅速緩解癥狀，但只是暫時的緩解。下面的環路有一個延遲，它代表對問題更根本的解決方法，其功效需要更長的時間才能顯現出來，但遠比應急措施有效。而且可能是唯一長期有效的解決方法。

此模式還經常有一個附加的正反饋（放大作用過程）。它來源于癥狀緩解方法的“副作用”。這時，這個副作用會讓根本解決方法更難發揮作用。

同時癥狀緩解措施有時也是必須的，但是，必須明確為緩解癥狀之法，同時還要與恢復根本解決方法的能力和措施相結合，這樣才能突破轉移負擔的作用環路。

第三部分 各項核心修煉：建設學習型組織

第八章 自我超越

·學習型組織的精神：出自組織中個人對不斷學習的追求。

·超越和精通：自我超越成為一項修煉，成為我們生活的組成部分時。它包括了兩方面行動，首先，它不斷澄清什么對我們是重要的。其次，它還包括不斷學習如何更清晰地觀察現實。

把愿景和現實圖像并列在一起，就產生了我們所謂的“創造性張力”，即把兩者拉到一起的力量。它是張力尋求釋放的自然傾向。

自我超越水平高的人，非常了解自己的無知、無能以及需要改進的地方。奧布萊斯曾說過“高級的成熟”，它是指建立和保持深層價值，承諾對目標而不是對個人的投入，開放思想，斷糧自己的意志力。并且，不斷努力準確洞察現實的圖景。完整的情感開發，對于挖掘我們的全部潛力來說，是最有效的杠桿。·我們為什么需要它： 人的全面發展，是我們企業實現卓越目標的基本要素。，我們相信在生命的更高美德與經濟成就之間，沒有根本的非此即彼、權衡利弊的關系。兩者是可以兼而有之的。

我們鼓勵員工追求它的另一個同等重要的原因是，個人幸福是受全面的個人發展所影響的。只在工作之余追求個人充實和完善，而忽視我們在工作中所投入的那部分重要的生命，就等同于限制了我們獲得幸福和完善人生的機會、·抵制 在思想為統一的組織里放權給員工，可能會適得其反。如果大家沒有共同愿景，對企業運營現實沒有共同分享的心智模式。放權只會增加組織的壓力和負擔。如果組織領導者缺乏共同愿景和分享心智模式的能力，不能不給下級的局部決策者提供倡導，那么，自我超越的組織承諾，就是幼稚和愚蠢的。

·自我超越的修煉 個人愿景來自內心，我們有目的和目標，但那不是愿景。關注終極內在愿望，而不是僅注重次要的目標，這種能力是自我超越修煉的一塊基石。真正的愿景，不能離開“志向目標”這個概念去孤立地理解。志向目標，指的是個人對為什么活著這個問題的領悟。是抽象的、概括的。為自己的愿景而堅持自己立場的勇氣，正是高水平自我超越的特征。但到達無間隙的境界時，一個人的愿景和行動之間，一個人的愿景和行業之間，連頭發絲都放不進。

必要的張力 愿景和現實之間的差距，也是一種能量的源泉。我們把這個差距叫做創造性張力。要減小差距，辦法只有兩個：讓現實相愿景靠攏，或者讓愿景向現實靠攏。能夠實現哪種方法，取決于我們是否堅持自己的愿景。

創造性張力往往會導致與焦慮相關的感受情緒，創造性張力存在時產生的這種負面情緒，并非創造性張力本身，這些情緒，就是我們所說的情感張力。情感張力的作用機制是一種妥協的機制，一種帶人走向平庸的機制。當無法承受情感張力時，我們就不再堅持目標。放任它受到侵蝕。另一方面，當我們理解了創造性張力，并使其通過降低愿景以外的方式起作用時愿景便成為了一股活躍的推動力量。有創新力的人，能夠讓理想和現實間的差距發揮作用，從而產生推動變革的能量。把握創造性張力，能夠改變人們對“失敗”的看法，失敗其實就是一種不足，它顯示了愿景與現實之間的差距。進行自我超越修煉，首先要做的是對自己的愿景做出承諾，第二個關鍵是對真相的承諾；這里面不能有半點臆造。

“結構性沖突”： 你無能為力的力量 設想當你接近你的目標時，有一條橡皮帶，他象征著創造性張力，拉著你接近你所期望的方向。然后，再設想有第二條橡皮帶，綁在無能為力和不配的觀念上。在第一條把你拉向你的目標時，第二條橡皮帶卻在把你拉回你不能（或不配）達到你的目標的深層觀念。這種拉向目標的張力，和拉回我們深藏的觀念的張力之間，形成一個系統，弗里茨吧它叫做“結構性沖突”，因為它是個相互沖突的影響力結構：相對我們的愿望目標，它在把我們拉近的同時，又在拉開。弗里茨發現，應付結構性沖突影響力的一半策略有三種它們各有其局限性。降低愿景是第一種對策。第二中叫“操縱沖突”，即通過制造人為沖突，來操縱我們自己追求愿景的工作。第三種策略就是意志力策略，即簡單的用精神興奮法，去摧毀一切防礙我們實現目標的障礙。

·自我超越與第五項修煉 通過直覺到處，通過理性來分析直覺，驗證直覺。

·看清我們與世界的聯系 當人們更多的看到身處其中的系統時，當他們更清晰地了解各種相互影響的壓力

作用時，就會產生更大的慈悲心，同情心和惻隱之心。

·在組織中培養自我超越 想提倡自我超越修煉的領導者能做什么呢？他們可以義無反顧、孜孜不倦地創造一種氛圍，是自我超越修煉的原則能在日常生活中得到實踐。這種組織氛圍可以在兩個方面加強自我超越的修煉。首先，它會不斷強化一種觀念，即組織真正重視個人成長。其次，它會提供一種“在崗培訓”，并成為自我超越修煉的重要生機和源泉，各人根據自己能力不同，都能有所收獲。

領導的核心策略其實很簡單：成為榜樣，就是自己承諾并實踐自我超越修煉，對自我超越修煉的談論，可以在一定程度上開啟人們的心門，但行動總比語言更有力。

第九章 心智模式

·最好的想法為什么會失敗？

哈佛大學的阿吉里斯40多年來一直在研究心智模式和組織學習，它認為：“盡管人們不（總是）完全遵照自己口頭‘聲稱的理論’去行事，但是他們一定會完全遵照自己實際‘實行的理論’去做。”

心智模式為什么對我們的行為有如此巨大的影響力呢？部分原因在于它會影響我們的觀察。有不同心智模式的兩個人去觀察同一件事情，會給出不同的描述，因為他們看見了不同的細節，并且做了不同的解釋。心智模式塑造我們的感知方法：聽、看、嗅、思維。

心智模式的問題不在于其正確或錯誤——由其定義可知，一切模式都是簡化。由于沒有意識到我們的心智模式，所以我們就無法檢查它；由于得不到檢驗，所以這些模式也就無法改變。隨著世界的變化，我們的心智模式和現實之間的差距就會逐漸加大，從而導致我們的行為越來越達不到預期的效果。

心智模式根深蒂固的慣性力量，會把最杰出的系統思考智慧淹沒。

·在實踐中進行心智模式的修煉

有三個方面的要素：一是提高個人意識水平和反思技能的工具，二是使心智模式修煉制度化的“基礎設施”，三是提倡探尋并挑戰我們思考的文化氛圍。

公德心，即以組織的最高利益為基準的決策。“老練的無能”它非常準確的描繪了人們“在學習修煉過程中高度干練自己，以免遭受痛苦難堪的威脅”。我們所有的看法從來就不是‘真理’，都是一些假設——我們只是通過我們的心智模式看世界，而心智模式總是不全面的、非系統性的。

·工具和技能

核心內容：1.正視我們“聲稱的理論”（我們所說的）與我們實際“實際的理論”（我們所做的背后所影藏的理論）之間的區別。

2.識別“跳躍式推斷”，注意我們如何從觀察跳到一般化概括。

3.暴露“左手欄”，明確說出我們通常不說的話。

4.探尋與宣揚的平衡，有效學習協作的技能。

·心智模式的修煉

生成性的學習時間要求各個層面的人在外部因素強迫他們改變之前，就能夠顯露并挑戰自己的心智模式。

第二篇：讀第五項修煉學習型組織的藝術和實踐有感

讀第五項修煉學習型組織的藝術和實踐有感

讀第五項修煉學習型組織的藝術和實踐有感

古人云：“非學無以廣才，非學無以明識，非學無以立德。”學習是一個人提高素質，增長才干的重要方式，也是一個國家和民族傳承文明，實現理想的重要途徑。然而，當我們和別人說起“學習”或“學習型組織”，大多數人會變得目光呆滯。因為這些詞馬上會使人想起被動地坐在教室里聽講，以及為了取悅老師而盡力避免犯錯的情景。長期以來，我們都習慣于只在課堂上學習、聽講應該怎么做，然后再回去試圖“實施”老師所說的東西。這種填鴨式、灌輸式的學習，讓多數人談“學”色變。讀完彼得·馬吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術和實踐》（以下簡稱《第五項修煉》），讓我改變了對“學習”、“學習型組織”的認識，并深刻地體會到學習型組織不只是“學習”。

“學習型組織”這個概念譯自英文“learning organization”，直譯是“學習中的組織”，或者“正在學習的組織”。1990年，隨著彼得·馬吉《第五項修煉》一書的出版，“學習型組織”這一概念紅遍世界，成為炙手可熱的時髦口號。這本書被譽為“21世紀的管理圣經”，作者本人也因此被稱為“學習型組織之父”。《第五項修煉》描述了如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，即加強“自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考”這五個方面的修煉，來排除威脅組織效率和事業成功的學習障礙。盡管《第五項修煉》是工商管理類經典之作，但彼得·圣吉提出的構建學習型組織的一些思想和方法，對于新形勢下如何建設學習型黨組織具有一定的借鑒作用。

近年來，學習型黨組織、學習型單位建設在全國各地蓬勃展開。然而，許多人對學習型組織的認識存在誤區，誤以為學習型組織就是重視學習的組織，誤以為學習型組織的核心任務就是簡單地獲取知識即通常所謂的“學習”。實際上學習型組織不只是“學習”，而是以學習為切入點和抓手的一種組織管理方式。它不僅涉及知識的獲取及其形式與方法，還涉及組織內部的任務模式、組織結構、工作機制與流程、文化價值觀念、知識信息資源等一系列要素的優化與重組。

學習型組織不只是“學習”，還需要“強大的學習動力”。建設學習型黨組織，最大的障礙主要不在于對學習重要性的認識程度，而在于保持學習的動力。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，學習的動力來自于需求。只有激發起每個人心里的真正需求，才能使其真正去學習。在創建學習型黨組織活動中，我們要廣泛開展個性化學習，引導黨員立足崗位職責、工作實際和自身特點，理清個人愿景，養成學習自覺，不斷提高理論素養，掌握職業所需，改善“心智模式”，實現“自我超越”。當然，個體的超越并不必然帶來團體的超越。在人類群體活動中，很少有像“共同愿景”一樣能激發出強大的力量。在革命戰爭時代，眾多革命志士抱著“解放勞苦大眾，建立新中國”的想法投身革命事業，所以不但有高昂的斗志，而且有很高的學習積極性。共同愿景是一個方向舵，能夠使學習過程受到阻力時不斷突破，在一次次嘗試與修正中接近目標。今天，我們應該建立起“實現中華民族偉大復興中國夢”的共同愿景，激發學習熱情，強化學習動力，通過堅持不懈的學習，不斷提高貫徹黨的路線方針政策、推動業務工作科學發展的本領，在中國特色社會主義偉大事業的發展進步中成就個人事業。

學習型組織不只是“學習”，還需要“有效的學習方式”。在信息化、全球化時代，學習觀念、學習內容、學習方式等都發生了翻天覆地的變化，其中之一就是個人孤立式學習轉向組織共享式學習。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，才是現代組織的基本學習單位。團體的集體智慧高于個人智慧，但往往也出現團隊每個成員的智商在120以上，而集體智商去只有63，以致造成三個諸葛亮不如一個臭皮匠的現象。然而當建立起整個組織一起學習的風氣和行動，真正做到團體學習的時候，不僅能產生出色的成果，個人成員成長的速度也比其他的學習方式更快。團體學習比個體學習更重要，它更符合學習型黨組織的本質要求。因而，我們要把各類團隊學習作為推動學習型黨組織建設的重要途徑，圍繞加強和改進機關黨的建設、隊伍建設、業務建設，結合崗位、個人專長組織開展學習小組、青年讀書社、學習沙龍等團隊學習活動，不斷凝聚團隊協作精神，提高團隊學習能力和工作能力。

學習型組織不只是“學習”，還需要“科學的學習方法”。實踐中，學習型組織建設往往流于形式，原因之一就是缺乏將學習型組織建設一步步引向深入的學習方法。在《第五項修煉》中，彼得·圣吉介紹了五個方面的“修煉”，但為何他的書名單取“第五項修煉”呢？因為在他看來，“第五項修煉”即“系統思考”是最為重要的，它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系中。在國際上，建設學習型組織采用的基本方法正是系統方法。在建設學習型黨組織中，我們應當借鑒彼得·圣吉的系統性思考的思想，學會用系統思考的方法來觀察事物，尋找解決問題的方法。學會系統思考，就黨員個人而言，主要是學會用全面的、聯系的、發展的觀點看待問題，緊密結合本單位和個人的實際，學以致用，針對不斷變化的新形勢、新任務，學習新理論，尋求新對策，解決新問題，在推進檢察工作科學發展中實現自己的人生價值；就單位集體而言，主要是應當自覺以科學發展觀統領業務工作，正確處理好業務工作與服務大局的關系、業務建設與隊伍建設的關系、部門工作與全單位工作等關系，把學習、創新和創先爭優活動有機結合起來，使其相互滲透、相互促進。

學習型組織不只是“學習”。彼得·圣吉的《第五項修煉》使我對新時期的學習有了更深的認識，學習不僅是知識領域的拓寬，更是自身內在素質的提升，不僅是個人能力的進步，更是團體綜合實力的提高。“吾生有崖，而知無崖”，在不學就會落后，學慢了就跟不上發展步伐的信息化時代，讓我們點燃真正的學習實踐之火，在日常工作中進行系統思考的實踐、自我超越的實踐、建立共同愿景的實踐、深度匯談的實踐和反思心智模式的實踐，在學習實踐中培塑強素質、凝聚正能量。

第三篇：第五項修煉學習心得

作業

令人難忘的團隊建設培訓

某大型國有企業管理平臺咨詢項目，該企業靠著幾年前的市場基礎，經歷了幾年的快速發展，但目前企業遇到成長的障礙，銷售額不再上升，內部管理出現混亂，人浮于事的情況在各個部門都有不同程度的存在。企業高層管理者經過討論，決定請某知名咨詢公司進行管理平臺提升的咨詢。

咨詢師在咨詢作業中，發現該企業存在種種問題，尤其突出的是，各部門人員缺乏團隊凝聚力，因人設崗現象非常嚴重，存在嚴重的部門本位主義，崗位分工不明確，基層員工廣泛存在責任推諉、多干不如少干的思想。基于此，咨詢師精心設計了一次有關團隊建設的培訓。

企業項目聯絡員提前2天在內部局域網上通知所有中層和高層主管，包括時間、地點和注意事項，并在當天上午又電話通知一遍，培訓時間定在下午2點。

下午1：55，咨詢師和企業項目聯絡員布置好一切，卻發現會場只來了2個人。下午2：10，大約來了一半人，咨詢師開始了培訓。

（有人說培訓是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。請問您的企業是如此嗎？您真正理解培訓能給您的企業帶來什么嗎？很多企業的培訓沒有針對性，時間長了，員工對培訓就失去了興趣，成為了一種被動接受，于是培訓沒有效果，企業更不愿意出錢、花時間讓員工接受培訓，于是培訓進入一個惡性循環。）

咨詢師在培訓時，花了很大時間強調團隊與團體的差別。團隊是有共同目標，內部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一組人。

咨詢師讓大家討論工作中存在哪些不符合團隊精神的案例，所有人都蜻蜓點水，因為怕傷害同事關系。

最后人力資源部的經理起來說：“我們公司比較強調團隊精神，總的來說還是好的，但各部門在執行公司任務時，還是存在一定的推諉現象，害怕承擔責任，也不能很好地配合其他部門的工作。”

會場上有的人低下頭，若有所思，也有人無奈地笑了笑。

（為什么企業里的很多會議越開越長，卻總也解決不了問題？主要原因就在于成員之間缺乏理解和信任，不能開誠布公，會議要么成為“辯論會”，要么成為“一言堂”，根本無法集思廣益，發揮團隊的力量。）在講了相關的團隊建設的知識和案例后，咨詢師熱情邀請所有到場的人一起做一個精彩的團隊建設游戲，共同感悟團隊精神的精要所在。

有人表現出熱情，有人不置可否，更有人投來了懷疑的目光。

咨詢師請所有的人起來，站到場地中間，分成2組，每組大概有10人，再分成2排，面對面站好。

咨詢師開始宣布規則：“請所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。” 咨詢師請助理人員拿出一根鋁制的單杠，所有人都面面相覷，不知道咨詢師要做什么。咨詢師把單杠輕輕放在所有人的食指上，說道：“所有人的食指都必須輕輕托著單杠，不許用手勾，每個人的食指都不能離開單杠，然后把這根單杠放到膝蓋的位置，如果有人手指離開單杠了，就算違規，必須重新開始。規則介紹完畢，現在你們這兩個小組假設是兩個企業，你們在競爭，誰最快完成這項目標誰就是優勝者。”

這下好像炸了鍋，會場一下子熱鬧起來，大家議論紛紛。

（單杠很輕，十個人的食指如果都要托著它，還要放下來，的確比較有難度。拿破侖說過：“困難只是在檢驗一個人的偉大程度！”試想一下在目前競爭日益激烈的市場上，企業的銷售目標、財務目標、管理目標哪一個不是很有難度呢？）

所有的人都躍躍欲試，但很快發現如果所有人的食指都不能離開單杠，那這根“瘦弱”的單杠很容易就被抬起來，要把它放下來還真的非常困難。看似簡單的游戲，卻讓這些企業的管理者們一時束手無策。

經歷了幾次嘗試，2個小組都已失敗告終。大家開始熱烈討論。

有人很聰明，問咨詢師：“可以只用2個人做嗎，這樣很容易？”咨詢師回答：“不行，是所有人都必須參加！”

（企業提倡創新，但創新并不等于破壞市場規則，如果企業想靠破壞規則來贏得競爭，遲早要自食惡果。安然、世通和安達信的結局就是最好的證明。）

所有的人都議論紛紛，好像都有方法，但誰都沒有站出來，一時間場面有些混亂。其中的一個小組突然有人站出來，大聲說：“大家保持安靜，聽我說，咱們要保持一致，聽我口令，我喊1、2、3，所有的人就開始慢慢往下放，好嗎？”

大家精神一震，都說：“行！快點吧。”

（團隊開始出現領導，勇于承擔責任，強領導力的團隊才能有高的工作效率。企業中有的部門或者班組由于領導者能力和素質較低，導致整個團隊的運作效率低下。）

但是這根難以馴服的單杠并沒有下來，雖然所有的人都全神貫注，但是總是一頭高，一頭低，這邊的人已經放下了，而另一邊的人還在原地，單杠傾斜的厲害。于是有的人食指離開了單杠。

“停！有人食指離開了單杠了，重新開始！”咨詢師毫不客氣，一次次把單杠重新歸位。（團隊的運作方法同樣重要，當市場打不開、成本居高不下、回款不利，作為企業的管理者，您是否認真思考解決的辦法是否正確？）

有的人開始懷疑，抱怨道：“這種游戲是不可能玩成的，單杠太輕了！”

有的人開始指責別人：“都是××的錯，我每次都發現他那里下不去，你以后要注意點！”那位學員也毫不客氣地回敬了他幾句，所有的人都把焦點集中在別人身上，好像都是別人犯的錯。

于是他們又嘗試了一次，這次咨詢師依然毫不客氣地把犯規的學員給找了出來，令大家詫異的是這次最先犯錯的竟然是剛才那位指責別人聲音最大的仁兄，大家都笑了笑，咨詢師宣布游戲重新開始。

（當企業出了問題，銷售狀況不好、人員流動大、考核流于形式，你是否感覺都是別人的錯？你自己有錯嗎？）

爭論不休，怨氣四起，場面有些失控。

咨詢師站出來，大聲說：“安靜！安靜！首先告訴大家，這個游戲是一定能夠完成的，但是你必須想辦法，時間還剩下15分鐘。”

場面馬上安靜了不少，大家開始冷靜下來。

（當企業遇到困難，謠言四起，人心惶惶，企業領導是否及時站出來澄清真相，堅定信心？）

其中一組有人說：“問題的關鍵是我們都不要看別人怎么樣，要注意自己的手指，不要總去指責別人！”

有人贊同，也有人懷疑，這時有人出來說：“好吧，大家試驗一下，大家都先不要急著往下放，而是先輕輕托著這個杠子，找準每個人的感覺，看著自己的手指，只要我們能托著它，就一定能把它放下。”

大家異口同聲：“行！快點開始吧。”

（企業很多問題之所以越解決越麻煩，主要原因就在于沒有把焦點集中在尋求解決方法上，而是為了推卸責任或者爭取利益爭論不休，請問您的企業是怎么做的？）

這時這個組安靜了，少了很多聲音，但另外一個組還在爭論，好像還出現了一個領導，咨詢師故意沒有動聲色......這個組所有的人都全神貫注，大家在感覺，每個人都各司其職，關注自己的手指，有的人看著有些緊張，但絕對看得出，大家都想成功的完成這項工作，而且全身心投入。

其中一個大家選出的“領導”輕輕說：“好，大家注意聽我口令，1、2、3，下！” 所有的人都開始輕輕往下放這根單杠，這一次單杠雖然搖擺了幾下，但畢竟開始慢慢下降。

但還是有人犯規了，咨詢師這時顯得有些不近人情，又一次宣布重新開始。

大家先是輕松的笑了笑，這次彼此并沒有埋怨，‘領導’鼓勵那個犯規的人：“沒關系，我們這次已經比上次進步多了，下次一定更好！”

（鼓勵遠比批評更能使員工更加努力改善自己的工作，鼓勵使團隊成員彼此開始信任，團隊精神更加和諧。）

有人說：“我覺得我們應該分階段來完成這個工作，比如喊完1、2、3后我們都往下放，然后‘頭兒’叫一下‘停’，我們都先停下來，穩定一下，然后再喊1、2、3，再停，這樣分步走比較容易。”

（您的團隊是否設立目標，將這些目標細分成階段目標，并層層分解到個人，讓個人目標成為團隊目標的一部分，讓每個團隊成員都感覺在為一個團隊工作，發揮每個人的最大效用？）

大家表示贊同。

又有人說：“我看可以再定一個目標的標準，比如第一次我們放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以‘頭兒’的口號和位置為準，每個人都用用余光看著旁邊的人，這樣就可以保持一致。”

大家又表示贊同。

（團隊智商的高低取決于團隊成員的和諧程度，和諧的團隊為實現目標會嘗試不同的辦法，大家不再是互相抱怨，而是互相支持。）

游戲又一次開始了，這次大家顯得有些激動，有了新的方法，可能成功就在眼前。“1、2、3，開始......”那位‘領導’在指揮這個小組。失敗了......再次總結，也有些人動搖了，但大多數人還是在積極想辦法，而且成為這個小組的主流。再次嘗試，很安靜，只有“領導”的指揮聲。

咨詢師密切關注每個人，犯錯的人將會被無情的被找出來，雖然他會連累整個小組，因為規則就是規則，我們無法改變。“成功！”咨詢師高聲喊道。

“好！” 這個小組一下子陷入了一種成功的喜悅，有的人高興地大叫了起來，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，咨詢師發現竟然是先前那兩個互相指責的人。

（不怕失敗，靠團隊的力量，發揮每個人的作用，團隊目標就一定實現。當目標取得成功，更會激發成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環。）

這時大家不約而同的把目光集中到另外一個小組上，他們也選出了一位領導，但不同的是，他們的領導是一位副總，而且他置身事外指揮。咨詢師沒有言語，只是在耐心觀察。

這位領導總是在發號施令，但是顯然有些脫離實際，下面有人明顯有不滿情緒，都在小聲嘀咕。

再次失敗后，大家又是一片互相指責聲，這次連這位領導也覺得有些地方不對，但又不知道該說什么。場面還真的有些混亂。

這時那個已做完游戲的小組好心的過來幫助他們，告訴他們要看著自己的手指，不要總關注別人，要全神貫注......咨詢師卻突然宣布：“游戲結束！優勝者已經產生！”

大家“呼”的一聲回到了座位，失敗的小組每個人都很沮喪。

接下來，咨詢師讓大家討論，為什么一個小組成功了，而另外一個小組失敗了。與游戲前的沉悶氣氛相反，這次大家開始了熱烈的討論。成功者把他們的成功歸功于以下幾條：

1．一個英明的“領導”：團隊在運作時，必須有一位身體力行的領導，制定團隊的目標，選擇可行的方法，鼓勵、引導大家，發揮每個團隊成員的能量。那個失敗的小組也有領導，可是他置身事外，不能理解困難究竟在哪里，導致了指揮的脫離實際，團隊成員也不滿，無法以最快的速度達成目標。

2．團隊關系必須融洽：彼此信任、鼓勵遠比批評、指責更容易形成強有力的團隊精神，更容易達成團隊目標。請問指責有助于解決問題嗎？為什么不互相信任，去想辦法呢？

3． 關注自己的事：當企業出了問題，大家通常比較容易找原因，而且大多感覺是別人犯的錯，請問你自己有責任嗎？不要忘記那個喜歡指責別人犯錯的學員，其實他自己卻恰恰是最愛犯錯的。

4．有分工，但更重合作：每個成員都有分工，但是高效的團隊更重視合作，在游戲中，如果有人不按要求去做，哪怕只有一個人犯錯，整個團隊的目標就不能實現，管理學中著名的“木桶原理”，說的不就是這個道理嗎？

5．合理科學的方法：在失敗中，成功的團隊學到的是解決問題的方法，保證下次不會犯同樣的錯誤，而失敗的團隊更多的是抱怨和指責。

6． 不斷的自我超越：任何工作都不會一蹴而就，高效的團隊必須有一種成功的欲望，但又要有勇氣接受失敗，要把失敗作為一種動力。

失敗的小組也談了很多，最后那位副總站起來大聲說：“請再給我們一次機會，我要帶領我的團隊成功地完成這個游戲，不，是這個目標！”

這次咨詢師沒有拒絕，他大聲宣布游戲開始。......討論題：

1． 請你談談這種團隊訓練對企業團隊建設是否有作用？

有，第一個小組在完成了訓練以后，全體成員一下子陷入了一種成功的喜悅，有的人高興地大叫了起來，有的人拍手表示祝賀，有的人互相握手表示鼓勵，甚至有人相互擁抱，咨詢師發現竟然是先前那兩個互相指責的人。在經歷了這個訓練以后，他們會理解團隊的作用，不怕失敗，靠團隊的力量，發揮每個人的作用，團隊目標就一定實現。當目標取得成功，更會激發成員的團隊意識，形成團隊精神的良性循環。同時，副總領導的那個小組以失敗告終，給了所有員工和領導負面的教材，如果領導不深入了解自己直轄下的工作，很難達到領導的作用，員工如果不配合領導的指揮，那么工作難以順利完成。所以我覺得這種團隊訓練對企業團隊建設是有作用的。

2． 你認為企業團隊建設培訓應該怎么做？

培養員工的凝聚力

提高員工的執行力 提高領導的沖突管理能力

建立員工的建設合作意識 讓領導學會運用有效的激勵手段 提高高層的領導力

3． 你認為現代企業應該如何建設理想的團隊？

1.確立團隊具體目標 2.確立適當的團隊規模 3.挑選適合團隊要求的合適成員 4.選擇合適的領導和團隊結構 5.建立合理的激勵機制

6.提供足夠的培訓讓成員體會團隊帶來的滿足感 7.將團隊文化建設貫穿到團隊管理的各個環節 8.讓團隊成員明確自己與組織和社會的關系。

第四篇：《第五項修煉》讀書筆記

《第五項修煉》讀書筆記12篇

《第五項修煉》讀書筆記1

美國的管理學大師彼得·圣吉和一些管理學學者、卓越的企業家共同努力數年，著成《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，以嶄新的意識為惶惶尋求出路的理論界、企業界以及所有的組織甚至全人類提出了一條新的管理思路，因而被稱為“21世紀的管理圣經”。其宗旨是：將組織變成一個具有生命的有機體，面對任何復雜的外界變化，能靈活伸展，能隨機而變。其核心觀點是學習：組織的個人和企業一起學習，組織在個人通過學習完成不斷自我超越的基礎上，進行團隊學習，從而使組織變成學習型組織。

打造學習形組織的五項修煉是：

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的.人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。

第二項修煉：改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉：建立共同愿景

如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。

第四項修煉：團體學習

當一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。也有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉：系統思考

惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解實情。系統思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分相總加和的效力。

融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。

《第五項修煉》讀書筆記2

寒假前一段時間，我們外國語學院著重在大一大二學生中開展了“學習型宿舍”的活動，以各種各樣的形式讓我們了解到了團結的重要性，寒假到來，閱讀《第五項修煉》讓我更加深刻的認識到了這些。看完這本書，對我個人的身心發展也是非常有益的。

《第五項修煉》一共分成五個部分：即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。

第一部分是自我超越。認識你自己。我們每個人都有一座金礦，潛能是人類最大而又開發得最少的寶藏。每個人都有無盡的潛能。1980年世界著名的心理學家奧托發現：“一個人所發揮的能力，只占他全部能力的4％”。戰勝你的弱點，開發無限潛能。發現另一個自己。克服惰性，走出自己的舒適區。確立全新的自我。

第二部分是改善心智模式。心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。在認知科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們日常推理過程中一些短暫的理解。

第三部分是建立共同愿景。共同愿景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同愿景，并有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領導的理念融入到自己心里，在組織中為實現共同的愿望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿望的能力。

第四部分：團體學習。俗話說：一根筷子容易折斷，一把筷子就沒那么好折斷了，團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。從哲學角度來說，整體居主導地位，統率著部分，整體具有部分所不具備的功能。如果個人存在自私的心理，不愿意將個人的學習成果向他人展示，個人的發展也將會非常的局限，同樣也會導致性格的偏差。

第五部分：系統思考

系統思考將引導一條新路，使人由看片段到看森林。從對現狀作被動反應，轉為創造未來。從迷失在復雜的細節中，到掌握動態的'均衡搭配。系統思考讓我們看見小而效果集中的高杠桿點。運用系統思考的方法能產生以小博大的力量。

在概括完這本書的主要內容后，我想說說其中一個令我印象很深刻的寓言故事，叫《煮青蛙的寓言故事》，這是在分析組織的學習障礙時講到的，故事是這樣的：如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將呆著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。通過這個故事，我不禁想問，誰受不了這鍋熱水？“熱”應該是一個相對的概念。有人覺得熱得難以忍受，有人卻樂在其中。前者選擇逃避，后者選擇適應。就學校這個角度來說，小到一個宿舍、學院、校區，大到一個學校，這是一個優勝劣汰的時代，我們需要不斷的提高自己。同時，我們也需要居安思危，防微杜漸。做到居安思危并不容易，舒適的環境常常讓人忘乎所以，喪失斗志。我們要時刻保持清醒的頭腦，正確地認識自己，認識環境，敏銳地捕捉變化，積極地應對變化，才能有機會讓我們立于不敗之地。最后，如何不像那只“青蛙”一樣被溫和的環境所俘虜，就要時刻激活自己的思維，不斷積極地創新，讓自己保持活躍的思維，保持超越自我的信念和斗志。因為創新是生存的法則。

讀完《第五項修煉》我的感觸很深，以實例來論證觀點，讓我了解到了五項內容的深刻含義，此后，我也將自己放在一個全新的角度，認真地學習和生活，樹立目標，踏踏實實地走好每一步。

《第五項修煉》讀書筆記3

最近，利用空閑時間讀完了《第五項修煉》一書，作者：美國管理學家彼得·圣吉，主要著眼于研究學習型企業的管理提升之道。雖然成書較早，但是讀后仍讓我感覺受益匪淺，與大家共同分享探討。

《第五項修煉》從人類歷史上第一架商用飛機DC—3的五項核心技術說起，引出五項修煉概念：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。我想先談談對自我超越、改善心智模式的理解。

（1）自我超越。書中提到自我超越是學習型組織的精神基礎。只有做到個人學習，組織才能實現團隊學習。自我的超越不是簡單的自我學習，是需要不斷明確并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。

（2）改善心智模式。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納。而我們改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，愿意傾聽接納別人的觀念和見解。這一點在我看來是這五項修煉中比較難的一項，大多數人都是“自我感覺”良好的.，覺得自己的想法是站得住腳的，要內心接納別人的想法的確不易。應從內心抱有“取長補短”的學習想法，就會做出改變。

彼得·圣吉在書中提到組織存在的七種學習智障，即局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動性、專注于個別事件、不注意細微變化、從經驗學習的錯覺、管理團體的迷思。我想從其中選兩點來跟大家分享一下。

（1）不注意細微變化。作者認為大部分失敗的公司，事先都有許多征兆，顯示已經存在問題。雖然對社會來說是一種“優勝劣汰”的適者生存的法制，然而對企業和員工來說是非常痛苦的經歷，是要付出沉重代價的。我認為，正如事物的發展是由量變到質變的道理，如果我們能捕捉、覺察到事件的非常態化時，能多維度多層次進行“抽絲剝繭”，還原問題的根本實質，并加以主動學習、變革及創新進行干預，做出恰當有效的舉措，也許結果就不一樣。

（2）管理團隊的迷思。作者認為管理團隊在壓力下容易有各種想法，無法達成一致目標，極大地削弱了團隊的整體學習能力，并且團隊做出的決策、行為也會大打折扣。細細想來，管理團隊是需要花心思去“經營”的，哪怕在困境、壓力之下意見不一致，為了團隊共同的目標，應該開誠布公地去處理和解決，更應該發揮出個人和團隊學習的動力，及時化解矛盾。

讀《第五項修煉》，我感覺只了解到一些“皮毛”，仍需要反復翻閱體會其中的道理，這本書所傳遞的知識非常值得自己在今后的工作中予以借鑒，不斷地在學習的道路上前行。

《第五項修煉》讀書筆記4

推薦彼得圣吉《第五項修煉》。

第一項修煉：自我超越:

自我超越是學習不斷分辨并加深個人的真正愿望，專注，耐心，并客觀的觀察現實的過程。對實現內心深處愿望的渴求，不斷追求超越自我，是一個持續不斷的歷程。保持開放的心態，允許自己的信念有被檢討的空間。

自我超越是建立學習型企業的基礎。隨時隨地牢記，是為了提升自己的心性而工作。

第二項修煉：改善心智模式

心智模式，當我們觀察世界，分析問題時，隱藏在我們內心深處，不易覺察的假設與成見。根據以往經驗，當前狀況，自以為是的假設。

第三項修煉：建立共同愿景

什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的'影像。愿景的屬性是惠及眾人的。 個人的愿景與企業的愿景是完全一致的。

杰爾 韋爾奇的言論：企業家要做的兩件事：1)制定企業的戰略與規劃(企業的使命，愿景，價值觀);2)貫徹，執行，植入到每個員工。

怎么才算是建立了共同的愿景?

愿景有清晰的感召力;有團隊的精神領袖;有以終為始的績效體系;

檢驗這個愿景就是看，1)現有團隊的成員，自我價值有無提高?2)是否有人愿意放棄高收入，高品質生活，社會層次更高的人，因為這個愿景，放棄本職工作加入你的團隊?

第四項修煉：團隊學習：

學習的首要任務不是接收新的資訊，而是改善舊有的心智模式。

團隊學習中，最重要的是深度匯談(融合，匯合，接納，開放，包容)

學習更應該側重于那些你不接納的，晦澀難懂的。

第五項修煉：系統思考

領導者更是系統架構師;負責頂層思考設計，有全球化，開放的格局眼光，并保持持續學習成長。

團隊成員是否能力相當，能力互補;

對比標桿，發心，發愿，達成目標;

戰略一旦確定，領導者就是關鍵元素;領導者最重要的是打造團隊的能力。如何能建立起自己打造團隊的能力?每個人都有自己獨特的方法和風格。

領導力的定義：

1)能定方向;

2)有承擔;

領導力的核心：

1)管理自己;

2)管理他人。

分享一些領導者對于領導力的見解：

所謂領導力，就是一個有目標的人，組織了一群沒有目標的人，實現自己目標的能力;

所有的領導力是思考能力;

我們捫心自問，我們是企業的領袖還是企業的老板?老板用權利和利益，領袖用使命和夢想引領;

領導力就是打造一個讓員工產生歸屬感的組織的能力;

領導力就是向全世界表達你愿景的能力;

領導力是天生的嗎?不是，只要有學習的決心和刻意練習，不斷踐行，分享梳理，就能掌握領導力。

養成結構性思考的習慣，掌握結構層次的洞察力，才可以發現行為背后的真正原因，切實解決問題。

《第五項修煉》讀書筆記5

《第五項修煉》一書，是由當代最杰出的新管理大師、學習型組織之父彼得·圣吉撰寫的，該書被譽為21世紀的管理圣經、20世紀屈指可數的幾本管理經典、世界上影響最深遠的管理書籍之一，并被《哈佛商業評論》評為近百年最具影響力的管理類圖書。

作為一個非管理專業的人，這本書初讀起來讓人感覺有些晦澀難懂，有許多是從來沒有接觸過的管理學理論知識。但是在強迫自己耐住性子讀下去之后，我逐漸發現了這本書的價值，并被這本書深深的吸引住了。

《第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。在學習型組織中，新型的、擴展性的思考模式得到培育，集體的熱望得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心向往的成就。

學習型組織的關鍵，即匯聚五項修煉或技能：第一項修煉是自我超越；第二項修煉是改善心智模式；第三項修煉是建立共同愿望；第四項修煉是團體學習；第五項修煉是系統思考。而“系統思考”既是建立學習型組織的`第五項修煉，也是建立學習型組織最重要的修煉。

從小我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會使復雜的任務和課題變得更容易些，但是我們卻在無形中為此付出了巨大代價。我們喪失了對更大的整體的內在領悟能力，再也看不清我們采取的行動所帶來的各種后果。而當我們試圖“考慮大局”的時候，我們總要在腦子里重新組裝那些拆分出來的部件，給它們編組列單。

在一段時間之后，我們便干脆完全放棄了對整體的關注。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片，這只是白費力氣。因為少了系統思考，就無法探究問題之間的連屬關系，問題便得不到解決。因此必須進行系統思考修煉。

系統思考的修煉作者認為系統思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。書中強調以系統思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動態復雜性等問題，找出解決問題的“杠桿解”。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力。

書中以啤酒游戲為例，啤酒的制造商、批發商和零售商之間原本的銷售、批發和制造過程基本維持了一種平衡狀態，但當零售量小幅上升時，零售商、批發商和制造商該怎么辦？成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都參與過這個游戲，但得到的結果卻悲慘得幾乎一樣：均從庫存不足轉化到庫存過剩并造成了積壓。

書中說到，“危機一再重演”。 在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的制造商常常會碰到在游戲里役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐慌更加惡化。或者制造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。像啤酒游戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構影響行為。

《第五項修煉》讀書筆記6

愛德華·戴明博士指出“流行的管理體系很摧殘人”，他主要依據和批判的是流行管理體系的以下八個方面內容：依賴測量考評的管理；以服從為基調的文化；圍繞結果的管理；“正確答案”對比“錯誤答案”；同質化；可預測性和可操控性；過度競爭與互不信任以及整體的缺失。他認為排斥無形指標，關注短期可見效益，依靠恐懼氣氛管理等通用的管理手段體現出了流行管理體系的核心問題，即“致力于使一切趨于平庸”。

針對流行管理體系各種“摧殘人”的現狀，彼得·圣吉及其同事提出“五項修煉”的概念，并旨在通過其指導建立起一種“基于仁愛而不是恐懼氣氛的、鼓勵好奇心而不是固執“正確”答案的、有學習氛圍而不是強調操控性的，非正統的管理體系”。

我想，《第五項修煉》不只修煉組織，相對應的，它也指導個人管理的修煉，五項修煉將有助于塑造積極主動而非源自恐懼的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有開放精神而不是被動受控的學習型個人。

個人學習障礙

圣吉博士指出，由于“組織的設計和管理模式，人們對工作的定義，還有我們在思想和交往方面所受的教育”，造成了人們根本的學習障礙。書中主要將其總結為八個方面。這八個方面的學習障礙，也同樣橫亙在通往塑造“學習型個人”目標的道路上。

首先，“我就是我的職位”，圣吉指的是當組織中的人們只關注自己的職位時，他們對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。指的是一種孤立的，片面看問題的觀點。“我就是我的個人”，只是恰好在這個組織里，個人保持相當的獨立性，與其他個體、與組織極少聯系。我只不過暫時被劃分到這個部門，在這一段時間里和這里的其他人同行，也幾乎不會去關注和他人之間因“相互關聯而產生的結果”，責任感只針對個人，如何也聯系不到“系統”的角度。

第二，“敵人在外部”，是指觀察世界缺乏系統性，就好像“被自己的影子追著，無法擺脫問題的困擾”。這里指的是過于強調外部原因，而忽視內因的作用。認為失敗的原因只是因為競爭對手太強大，或者是因為他耍詐，只有他才是我成功的敵人，卻看不到是因為自己的不自信，或是太自負給對方掃清了道路。如果不能突破這種“小我”的局限，站到這種互動關系以外，來改掉這種自怨自艾或是目中無人的缺陷，失敗就會像影子，緊追不舍。

第三，源自掌控的幻覺，只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動。因為感覺在大學以前，學校生活枯燥的只剩學習，于是在進入大學以后要“掌控”自己的生活，投身奉獻于同學交際，社團活動，社會實踐或修身養性，到后來發現，“對外開放”的荒廢了課業學習，“閉關鎖國”的喪失了互動交際。我們原本以為對生活的掌控，卻親手造成了各種的漏洞。

第四，執著于事件，轉移了對事件背后長期規律性模式的注意力，干擾了對長期模式的理解力。指的是只關注短期利益，一葉障目不見森林。對一門課程，只執著于期末的考試，把注意力集中于考點，考題，重點和成績，看不到它的框架，它的實踐指導意義以及與其他課程之間的關聯。

第五，煮蛙寓言，說的是對宏觀緩慢變化細微征兆的把握，對環境的敏感度，也即危機意識。圣吉說問題在于“我們的心總是被鎖在一個固定頻率上，好像只能觀察到每分鐘跳動78次的東西”，卻對其他視而不見。就像我們在學校的圍墻里，只看得到考試大綱，學習成績，卻對就業市場上的需求變化毫無知覺。等到發覺的時候，往往為時已晚，悔不當初。

第六，從經驗中學習的錯覺，我們從經驗中學習的最好，但許多最重要的決策所帶來的結果恰恰是我們無法直接體驗的。“判斷力來自閱歷，而閱歷來自錯誤的判斷”。這一經驗學習的悖論要求決策的前瞻性和全面性，但現實總像是破碎的鏡子，要求我們將其重新拼接來觀察其中完整真實的影像。

第七，管理團隊的神話的破滅。圣吉指出，集體決策已日益退化為“大家都能接受的妥協”，或者“干脆是強加在集體名義上的個人觀點”。“我就是我自己”的自我認同，割斷了單個個體與集體的責任聯系，沒有責任的維系，集體決策就像水面的浮萍，個體像隨意游動的魚群，在其影子內外任意出入。

五項修煉

圣吉博士提出基于五項構件技術的學習型組織的創新過程，這一技術集合包括系統思考，自我超越，心智模式，共同愿景和團隊學習。他認為集合中的每一項技術都是其他各項成功運用的關鍵。把五項構件技術整合在一起的組織就好比一架起飛的DC－3型飛機，展翅飛往學習型組織成功運作的彼岸。

我認為在往“學習型個人”的轉型過程中，這五項修煉法則也是同樣適用的。

圣吉博士認為系統思考是學習型組織如何看待世界的基石。系統思考即“第五項修煉”，系統性的思考也是一種世界觀，它否認孤立、片面的看問題，與馬克思主義哲學當中提到的用聯系的觀點看問題有異曲同工之意。掌控故事的不是聲音，而是耳朵。同樣的世界，有人看到的只是眼前一棵樹，有人看到的是蔚藍的神秘星球。就像漫畫，小丑只看到撞倒右邊的木塊后可以有更大的空間舒展胳膊，智者卻看到接連倒下的多米諾骨牌在他左側堪堪壓下的`陰影。系統思考教給我們認識問題的復雜性，不只是橫截層面上的細節性復雜，還有縱剖面的復雜動態性。問題的復雜性導致系統學理論中的“補償反饋”，好心辦壞事的例子比比皆是。但硬幣皆有兩面，系統環境下的杠桿效應也為我們提供了事半功倍的可能。系統思考指導我們看清各種相互關聯的結構，而不是線性的因果鏈，看清各種變化的過程模式，而不是靜態的快照圖像。

自我超越是一種不斷為創造自己真心追求的生命成果而擴展自己能力的能力。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命當成創造性藝術品的人，他們不會以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。自我超越首先是對自我的定位，在朝著既定目標前進的過程中，了解自己現在在哪兒是一件至關重要的事。對現狀的定位也有助于撥開近在眼前的迷霧，防止在不斷克服困難的過程中忘了最初的夢想和最終的目的。“人們從來不抗拒變化，他們抗拒被改變。”自我超越是指導我們用“主動改變”應對“被動改變”的良策。通過澄清愿景和面對現實，在理想與現實之間用差距推動起變革的力量，一步步超越過去的自我，一點點靠近志向的夢想。

心智模式是每個人頭腦里的“黑匣子”，它塑造我們感知的方法，處理我們耳朵聽到的故事。圣吉博士認為從黑匣子里彈出的跳躍性推斷阻礙我們的學習，因為它成了不需要證明的東西，它把假設當成了事實。如果偏差出在假設環節，我們就不能指望系統思考會有什么意義，似乎只能在“老練的無能”的道路上越走越遠。

共同愿景和團隊學習主要是從組織和團隊的角度探討學習。個人團結為體，個人愿景的溝通和共鳴形成共同愿景，共同愿景的力量來自于個體愿景的共同關切，共同愿景的力量也作用于個體愿景。西方哲人說“在偉大面前，渺小消失了”。個人融入進組織，被組織的共同愿景感染，引導，于是渺小消失了，在更偉大的愿景的洪潮中，良性循環的雪球越滾越大。

以第五項修煉為基礎的五項修煉法是一套組合拳，有攻有守，相得益彰。系統思考是自我超越、心智模式、共同愿景和團隊學習的基石，反過來這四種修煉讓系統思維長出現實的羽毛。掌握五項修煉是發展學習型個人的必選裝備。

系統基本模型

圣吉說“我們都是被自己未察覺的結構所困之囚徒”，這里“未察覺的結構”即指系統的基本模式，圣吉認為隨著我們學會識別更多的基本模式，就可能看清更多應對困難和挑戰的杠桿效益作用點，并能向他人解釋這樣的變革機會。圣吉在書中介紹了有延遲的負反饋，增長極限，轉移負擔，惡性競爭，公地悲劇等幾種常見的系統模式。

在我們個人的發展過程中，系統基本模式的運作軌跡也隨處可見。比如轉移負擔模式中的目標侵蝕，這在意志不堅定者身上是非常常見的一種模式。在剛入學的時候，我們往往把目標定在一百米，要提高自己的整體素質，培養科研能力或提高適應社會的能力，這可能包括認認真真跟老師做研究，踏踏實實發表兩篇論文，刻苦扎實英文基礎，關注感興趣的領域并培養發展未來工作所需之技能，系統一下對淺顯生活哲學的理解，學會使用影音編輯，考到幾個證書，到厲害的公司實習，或者還包括找到女朋友。然而，改進這一現實的行動與可能取得的結果之間會存在延遲，在延遲的時間里，愿景與現實之間的創造性張力被慢慢蠶食，情緒性張力反而擴張，于是就出現圣吉提到的應付結構性沖突的第一種策略，即降低愿景。通過降低愿景，來緩解膨脹的情緒性張力，激發萎靡的創造性張力，來實現現在是五十米的目標。可能是努力按時完成老師交給的任務，在獎學金評定之間拿到論文樣刊，偶爾看下英文詞匯，預計在下個學習報個什么證的考試，找個招人的公司實習。但是被侵蝕的原先的五十米就已經淪陷了。我們把負擔轉移到心理預期之外，是一種靠不吃飯來省錢的法子。但是如果我們掌握了基本的系統運作模式，就可以更好的處理系統中這種結構性沖突的問題，比如更用心的學習如何把我們認為實現目標需要做的事，與我們真正想要實現的目標本身區分開來，弄清提高自身素質和能力才是真正的目標，就不會把發表論文當成是禁錮；或者也可以通過更好的運用潛意識來緩解系統內沖突，加強負面愿景的力度，或運用意志力策略，來更有效利用杠桿原理促進系統的正常運轉。

正如圣吉所說，物質科學的哲學理念主導了工業時代，基于對生命系統理解的生物科學的哲學理念正在開始主導知識時代。建立學習型組織是對抗流行管理弊病的良方，培養學習型個人也必將成為知識時代社會對個人越來越強烈的要求。以系統思考為第五項修煉的學習型組織的藝術與實踐，同樣也可以加強我們對“學習型個人”的管理能力。認清個人學習的障礙，樹立五項修煉的思想，明辨并運用系統基本模式，步步為營，早日打造出一個學習型的自己。

《第五項修煉》讀書筆記7

最初拿起這本書是因為“修煉”二字，想著對我的教育之路有所幫助，為我“修煉”成為一個優秀的人民教師。但第一眼看到《第五項修煉》，太厚！翻開第一項，不懂！但還是硬著頭皮看下去，卻發現這是一本寶典，再次引起我的興趣。

看完《第五項修煉》，進一步認識到自己肩上的責任之重大。在這個日新月異、競爭激烈的時代，教育必須重視人的再教育以及終身教育。教師作為指導者，我時常有一種力不從心的感覺。知識結構的單一，與生活實際的脫節，學生懂得老師不懂，學生會的老師卻不會……所有的這些警示著我：要繼續學習，完善自我，只有終身學習，才能跟上時代，才能勝任今天的教育任務。

《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。

一、修煉自我超越。自我超越的“修煉”，簡單地說是為了實現內心深處最想實現的愿望，全心投入、不斷創造和超越。這是一種真正的終身學習。終身學習，是完美人生的重要方面。而真正完美的人生，不僅在于知識的不斷豐富，更在于品德的不斷完善。要成為終身學習理念的實踐者和傳播者，就必須具備以上兩個方面的素質。對個人來說，我們需要終身學習，對一個組織、一個團體來說，同樣需要終身學習。這樣才能不斷創新、前進，這樣才能注入更多的新鮮血液，我們所教的班集體才能成為有活力的組織，否則與一潭死水無異。老師不斷修煉自我超越，不斷地學習，通過各種平臺，讓學生耳濡目染、潛移默化中產生強烈的超越愿望，保證了學習的動力。

二、修煉改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解世界，以及如何采取行動的許多假設、成見、圖像和印象。在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。在個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。在教學中也亦如此。改善學生們的心智模式，讓他們學會有效表達自己的想法，放飛心靈。同時也要接受別人的想法和意見，有能力傾聽并吸納別人的觀念。這樣才能在學習的道路上漸行漸遠。

三、修煉建立共同愿景。 “愿景”是一座燈塔，照亮我們前進的路程。所有的成就來自于改變，來自于自愿。只要找到路，就不怕路遠。這種共同的愿景，其實就是我們常說的“凝聚力”，它會產生強大的感染力和號召力。它也是一種新的文化理念，能夠喚起人們的希望，對組織付出承諾，從而推動自己圍繞這個共同愿景行動。定時定期、短期的、長期的，為班級制定一個共同愿景，大家都朝著這個方向努力，猶如航船有了的方向，便可以乘風破浪，勇往直前了。

四、修煉團隊學習。曾經有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢？可見團隊學習處于困境之中。因此，團體學習的修煉從“深度匯談”開始。“深度匯談”是一個團體的`所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。“深度匯談”的修煉也包括通過學習找出有礙學習的互動模式。從所周知，一個團隊，是由若干個個體構成的，而一個有能力的團隊，更是由若干個有能力的個體所構成的。“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展“共同愿景”這一項修煉上。因此，他們將進一步學習，擴充，盡其所能，將自己的天賦及才能發揮得淋漓盡致。

在自我學習的同時，也不能脫離與組織的有機聯系，要為“共同愿景”——“教育機構的品牌影響力，規模的提高”而努力，而不是單純地突出個人！并且，重中之重的是，要學會與團隊中個體的緊密聯系，互相補充不足之處，營造一種和諧氣氛，設法努力將自己與同事更有效的結合起來，良好地發揮了整體運作的功能。正如一場足球賽，團隊合作的最終目的是為了整個足球隊的取勝，而不是某一個人為追求在整個賽場上的風光，甚至可以做出“越俎代庖”的行為，

五、修煉系統思考。無論是企業還是教育活動，都和人類其他活動一樣，是一種“系統”，都受到一系列息息相關的行動所牽連，它們彼此影響著，因此，教師在組織教學活動時必須加以系統思考，系統思考已發展出一套思考的框架，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，并了解應如何有效地掌握變化，開創新局面。這對每個教育者來說又都是“自我超越”的挑戰。

掩卷深思，我們應該從中學到自己需要的理論，并將理論運用到實踐中去。《第五項修煉》這本書的作者——彼得圣吉博士的觀點是發展學習型團隊合作。這樣才能實現教師個人與工作的真正融合，使教師在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀。

《教師的二十項修煉》讀后感《小學數學教師五項修煉》讀后感讀《第五項修煉》學習心得

《第五項修煉》讀書筆記8

也許人越長大越是浮躁了吧，就連一向對讀書比較熱衷的我初讀《第五項修煉》也有點熬不下去，所以只好選擇晚上細讀此書。

也許夜總能讓人平靜，溫暖的燈光、柔柔的海風、舒服的小窩讓我漸入佳境，可坦白講真正吸引我的是這本書本身，認真來讀不僅感嘆這是一部多么偉大的著作，慶幸自己與它的相遇！

每一個人內心深處都曾有過美好的夢想和希望，還有那些潛在的自信與自我發揮的能力；可是在現實中，由于學習、工作和生活等種種經歷的不同，這些美好的內在，都逐漸湮滅于不得不面對的日常俗務和看上去無法抗拒、無法左右的真實之中。因此我們深受傷害，越來越找不到生命的出口，也就漸漸屈服于現實、歸之于平庸。

所以當我看到此書作者彼得·圣吉睿智縝密的把理想與實踐結合的如此完美時，就看到了這個社會的希望，他閃耀著理性和感性的哲學光輝的思維體系像一泉春水，不僅讓人堅信，如果此書能更好的被傳閱和學習，這股清泉可以讓這個社會生機盎然。

作為一個學生，生活在帶有點烏托邦式色彩的校園，處在一個交織著無數人理想主義的思想火花，沉淀著各種睿智思想的`文化積淀的環境，我們學會了思考學會了沉靜、學會了冷靜分析，學會了磨練自己的心智，學會了遠離世俗的利害和俗念的牽掛，以純凈的心靈來探尋和發現生存的價值、人生的意義，可就是沒有一本書來教會我們把這一切付諸于實踐，所以畢業后，等到在社會上摸爬滾打多年后，這些重要品質也就蕩然無存。

所以看到《第五項修煉》時，心中些許感動，這就是我們需要的，似乎真的看到了希望。這些理想主義色彩的重要品質，這種悲天憫人的慈悲情懷原來可以作為一種源動力，應用于組織學習型的實踐法則成為個人乃至企業的魂魄所在。

與書雖然主要描述如何管理一個企業，一個團隊，但就個人而言閱讀此書讓我學會：管理好自己！它讓我重新審視自我，堅守可以堅守的信仰；它使我更好的看待世界，寬容可以寬容的變革！

書中提到“把自己的生命當做一件創造性的藝術品；并不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視覺去生活”。很贊賞這種觀點，但也深知不是每個人都能運用自如。閱讀此書后，就會發現此書也許開辟了一條蹊徑，循著這條路，可以讓人生走得更好！

管理自己，這一過程貫穿了五項修煉的基本部分：構建目標希望，改善調整心態，不斷學習充電，學會系統思考，不斷自我超越。實際上這五項修煉又是不可分割的整體，只有它們相輔相成的協調發展才能讓自我管理獲得成效。

每個人都想實現人生價值，不同的人為實現這一目標都會在內心潛意識或有意識的建立起大大小小的人生目標（書中提到的愿景），我也一樣，總想捕捉生命里最真實的美麗，人生中最本質的善良，想用最虔誠的心把人生活的漂亮！

看到這個社會浮躁，有人憤世嫉俗，有人投機取巧，甚至曾經引以為傲的真善美也會被人嘲笑，不免委屈、有些無能為力。所以讀到書中的“對人性、對我們的潛力和局限性，有一個準確的看法，不過于浪漫地待人接物，也就不會在人們失信的時候經受那么大的心里壓力和痛苦”這樣的句子時，又不免豁然開朗，原諒一個社會的病，不會是一個人的過錯。

懂得了要坦誠得對待真相，勇敢的面對社會存在的問題，不要太過理想主義，也不要媚俗于實用主義。太過理想主義，會讓我們在消極失望中氣餒而變得憤世嫉俗；太過實用主義，會讓我們在功利追逐中浮華而變得空洞平庸。所以要把握好這個度，做好自己。做好了自己也就從某種意義上來講治了這個社會的病。

要做好自己就要不斷學習。有人說，學習讓人美麗，其美麗在于它可以讓我們更好的認識自己，知足而更加謙遜，知不足而更加好奇。

但學習又不能只是簡單的學習，就像作為一個科研工作者，不能只單單關注科研本身，生活是一個整體，科研只是生活的一部分，生活中值得學習的東西很多。也許只有真正的生活，才可以保證科研的順利進行，就像一直很喜歡亞里士多德的一個觀點“整體大于部分之和”一樣，生活遠遠大于科研，科研之外有很多美好體驗，像社交、娛樂也一樣必不可少，因為哪怕是一個科研狂人如果真的無法正常生活，那他也不會對這個社會有太多的貢獻。

所以只有更好的生活，才算真正的活著。而活著的意義在于實現人生價值，我們不斷學習只是量變的積累，超越自我才是追求的質變飛躍。

《第五項修煉》把自我超越作為組織型學習的核心內容，可見自我超越的重要地位，該項修煉是其他四項修煉的因，也是其他四項修兩的果。《第五項修煉》對自我超越的描述是我最喜歡也最贊賞的部分，也是難以再次復述的部分，因為作者彼得·圣吉已經把它寫到極致，各個層面、各個角度，他的描述深刻恰當，睿智而又有哲學色彩。

真的很欣賞他引用愛因斯坦的關于“擴展自己的慈悲心，使之包容所有的生命，包容整個大自然，及其內在之美”的觀點，覺得這是一種大智慧，大氣魄。因為建立對這個世界的慈悲心和連通感是解決當今很多熱點問題的關鍵，也是自我超越的重要品質。

當今社會，保持不斷的自我超越的修煉是實現人生價值的必經之路。關于自我超越，我想自己也許已經在修煉，也許在讀過此書后才不過剛剛開始。

但我深知這項修煉沒有止境，因為它的確是值得每個人窮其一生去做的人生修煉！

《第五項修煉》讀書筆記9

《第五項修煉》雖然一直久仰其名，在無數的雜志和管理刊物上提到引用，我們熟知的經典例子“煮青蛙的故事”，“啤酒游戲”都來自本書，但主動接近認真閱讀還是最近。一口氣看下去只有一種感覺，那就是暢快淋漓。仿佛一部極佳的影片，聽過很多評價看過很多片花，充滿了好奇調足了胃口，終于有機會從頭到尾好好的觀賞，過癮！

捧書在手心，一種難以按耐的激動心情，整個閱讀過程我總是被一種茅塞頓開的暢快感和不言而喻的認同感所包圍。許多平時沒有注意的現象，解釋不了的問題一下子深入了，明白了。雖然不敢說完全領悟了作者的思想，但從字里行間從簡單例子所透露出來的理念和信息，已經把我深深的吸引。也許，使我內心深深為之觸動的正是這本書用質補的語言講述那平凡而又深刻的真理。

下面我將簡要的介紹一下《第五項修煉》的主要內容。本書主要闡述了“學習型組織”這樣一個概念，作者彼得·圣吉所說的“學習型組織”是這樣一種組織，在其中大家得以突破自己的的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新的，前瞻性的開闊的思維方式，共同努力實現抱負并不斷一起學習如何共同學習。并指出，學習型組織應具備的五項修煉是：一、自我超越，二、改善心智模式，三、共同愿景，四、團體學習，五、系統思考。

借助作者的話，大致歸納其精髓：

“自我超越”是學習型組織的精神基礎。它要求個人學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力培養耐心，以自己真正向往的事情為起點，為自己的最高意愿而活著。組織群體對于學習的意愿和能力植基于每個成員對于學習的意愿和能力。

“改善心智模式”是我鏡子轉向自身，審視自己究竟如何了解世界，采取何種假設、成見、圖象、印象，而以開放的心靈容納別人的想法。

“共同愿景”是真正值得長期獻身的目標以及不斷學習與創造的動力。這一訓練發掘出共有的愿景，是組織成員對于組織的歸屬感，成為又良好默契的工作伙伴。

“團體學習”是由一個團體所有成員的“深度會談”開始，每個人都攤出心中的假設，只有交流，以發現深入的見解。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。“系統思考”是五項修煉的核心，強調思考的角度和方式。這也是書中對我啟發最大的觀點之一。

正如前言中所說的，“自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片斷斷來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的連屬感。”著似乎是我們的一個通病，我們習慣于把整體細分，我們習慣于研究細小部分忘記它們之間的聯系。我們遇到一件事情習慣于“就事論事”，習慣于“具體問題具體分析”而忘了追究其背后相關的各種聯系。

于是我們犯下了這樣的錯誤——主觀片面，于是我們陷入了這樣的困境——漠視根源。這些都是我們思考上的誤區，學習上的障礙。

書中在開篇就引用了大斷的比喻，水質是突然變壞的嗎？交通是突然堵塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變糟糕的嗎？國家是突然變弱的嗎？杰出企業是突然倒掉的嗎？

顯然不是，那么又是為什么呢？其實它們早已發生了漸變著，只是我們不成察覺而已。

這些反問讓我深省，太多的時候我們子專注于眼前所表現出來的東西，就像我們平時一直強調的“表現好不好”而不去探究表象之后隱藏的秘密，沒有人去關心為什么。太多的時候我們也不關心事物的變化在哪里，或者說事物在變化的時候我們察覺不到，即使察覺了不是為時已晚，就是不知如何處理。這時候的你，是不是也和有那只逃不出油鍋的青蛙一樣的無奈感受？里而且我們總是擅長于“忘記”，忘記一連串事件之間其實是前因后果是有引發聯系的。

這些道理在中學時的哲學課上就強調了，然而我們還是沒有懂得。我們還沒有學會系統的觀察事物，更沒有對系統思考有深刻的領悟，所以我們在解決問題的時候，會發生很多的錯誤，最常見的便是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。很難根治因為根本沒有找出病因，我們只對癥狀感興趣。在醫學課上我們學到這樣一個道理，同樣的癥狀往往需要完全相反的治療方法。而治療方法的選擇則是建立在正確判斷病因的基礎上的。

在我們的生活中，現象和本質從來都不是嚴格意義上的一一對應，看到的不一定是真的，真的不一定是你想要知道的。很多時候我們還會換上急功近利的毛病，或者說我們忙于“遏制”疏于“疏導”，我們都希望采取一種可以立即見效的靈丹妙藥。不幸的是這樣的靈丹妙藥太少了。事實上一種問題往往不止一種表現形式，你堵住了這個方面它自然通過另外一種方式表現出來，直到你一是倒真正的矛盾尚未解決而狀況變得更加的糟糕。飲鴆止渴是不是可以很好詮釋這個概念？

在書中還反復的提到一個概念“樹木與森林”，這也是解釋系統思考的一個例子，詮釋的是局部和整體的關系。讓我聯想到人們對于細節的態度。

近年來人們有“細節妖魔化”的傾向，媒體輿論名人大師總是不遺余力的向我們灌輸“細節是魔鬼”，“細節決定成敗”的觀念，強調細節的重要性，仿佛周邊所有的一切都會因為一個人們日常忽略的細節而發生翻天覆地的變化。殊不知，真正導致變化的不是細節，而是細節背后那一大串的聯系。就像造成毀滅性災難的是威力無窮的核反應堆，不是那個核按鈕，引發一戰爆發的是不平衡的世界格局，不是那個無名刺客。

聰明的人民不妨問問自己，控制好核按鈕是不是就能免核爆炸的災難，做好保安工作是不是就可以避免一戰的爆發。

我們注重細節更應該注重細節背后的聯系，我們專注于細節但要保證有正確的前提正確的方向。解決問題，我們可以切斷聯系進行“遏制”，也可以深究原因從源頭治理。如同治水，我們究竟該在中下游修幾個大壩儲水，還是跑到上游封山育林保護源頭？很多時候我們沒有看到，更多時候我們沒有想到，最可怕的是我們看到了想到了卻做不到，因為事物的聯系原本就不是簡單的鏈接，治本的方法原本就不是簡單的反應。不是憑一朝一夕的努力，而是靠持之以恒的耐力，然而，這些要求在現代這個過分追求效益社會顯然有點高。

當然本書的寫作目的就在于喚醒我們的直面障礙根治問題的這種意識，調整我們認識這個世界的框架。

還有一個修煉項目“自我超越”，很值得大家尤其是作為學生的我們認真的學習。正如作者解釋的`，“自我超越”的意義在于以創造而不是反應的觀點來面對我們的生活和生命。它強調的是積極主動創造生活而非消極被動對生活做出反應。

自我超越這個動作后面包含兩個動作：愿景、現況。愿景用于理清到底什么對我們最重要，現實則告訴我們應當如何看清楚我們目前面臨的真實情況。

作者打了這樣一個比喻：假想在你的愿景和現狀之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會產生張力，代表愿景和現況的張力。張力的紓解只有兩種可能途徑：把現況拉近愿景，或把愿景拉近現況。至于最后會發生哪一種情形，在于我們是否對愿景堅定不移。

我想著這個例子可以幫助大家理解這個問題，一個同學某門很頭疼的考試不及格，現在他有兩種選擇，一是現在復習立即補考，二是大四的時候參加重修。對于他來說，能夠一次不考通過就是愿景。然而這意味著要犧牲現在的時間進行復習，當然他也可以選擇大四再重修，這樣現階段的緊張壓力就可以紓解，但是到大四的時候壓力會更大。

這就是選擇的問題，我們到底是把現況拉近愿景（通過努力現在補考來舒緩壓力）還是把愿景拉近現況（拖到大四重修從而舒緩現在的壓力），就是個選擇的問題，反應的就是對愿景的堅持程度。

雖然我們都知道速戰速決是最佳選擇，然而，實現最終目標很難，面對現實情況更挑戰。

同樣在面對困難迎接挑戰的時候我們也有兩個選擇，可以前進可以退后。可以通過努力來接近自己的愿景，也可以通過放棄來減緩自己的壓力。選擇后者無可厚非，因為我們明白不是每一種付出都會有收獲。即使跳起來也不一定摘到蘋果。然而毫無疑問我們會更欣賞前者，因為只有讓現況去接近愿景才能在舒緩壓力的同時實現理想。這才是最好的方式卻也是最難的方式。

本書給我啟示遠不止以上的幾點，我最大的收獲在于樹立一種觀念。好的理論不是大量事實的堆砌，不是空洞不可接近的教條，是一種思維模式，是一種處事觀念。

大學這三年我一直在學習，學習用一種正確的思想指導我的日常言行我的重大抉擇，不僅僅是我個人的價值體系，更是我的一種思考的方式，我需要一種屬于自己的框架，動態的開放的，將我的生活和發展聯接起來，這套框架幫助我隨時隨地接觸新鮮事物，這套思維模式幫助我在接觸新事物的時候準確而巧妙的“切”進去，不只是了解表象更是刺入實質。

能引起各方的興趣，特別是使對管理實踐毫無經驗的讀者在幾天內捧住書不放，這本身就說明，這本書有著不同一般的魅力。至今為止人類所知道的任何一種社會科學理論都是基于某種歷史上的或現實的例子的啟示。一個放之四海皆準的真理，一定可以用過去、現在和未來生動活潑的案例來展現。當然這需要學者具有淵博的知識，對理論深刻的洞見和非凡的功力，當然我們的作者彼得·圣吉很好的做到了這一點

更重要的是，當我們掩卷沉思的時候，我們能夠對自己的行為做一個深刻的反思，如果一本書能引發讀者通過實際行動貫徹書中理念，還有什么能比這一點更令作者感到欣慰的呢？

《第五項修煉》讀書筆記10

在知識更新日益劇烈的時代，重視人的再教育、終身教育，是面對新形勢的有力舉措。接受教育不但是自我提升的手段，更是示范的榜樣，感召的力量。通過學習《第五項修煉》，我對新時期的教育有了更深的認識，進一步認識到自己肩上的責任重大。教師作為指導者，已有一種力不從心的感受了，知識結構的單一，與眼前飛速發展社會的脫節，它在警示我們：要繼續學習、完善自我，只有終生學習，才能跟上時代、才能勝任今天的教育。

《第五項修煉》書中對每一項修煉都有自己獨特的見解，對五項修煉的結合也恰到好處，指出了個人與組織間的密切關系，使人讀后深受感觸。五個部分分別為：自我超越、改善心智模式、團體學習、系統思考。

1。自我超越。自我超越的修煉是不斷理清并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀的觀察現實。能夠自我超越的人，總是能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身學習。因此，只有自我超越愿望強烈，才能保證學習的動力。

2。改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。在團隊中，改善心智模式十分重要，它是保證團隊合作成功的重要保證。改善心智模式就是要有效的表達自己的想法，開放心靈，接受別人的想法。總之，在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。在個人來講，要勇于和善于敞開心扉，并且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。

3。建立共同理想。如果團隊擁有共同的理想，那么，團隊中的每個人都會為了這個共同的理想而努力。而這種共同的理想就是團隊中的“凝聚力”。這種凝聚力是可以無限放大的，是一個超越個人上升到團隊高度的概念。我想我們工會學習型團隊的共同理想就是利用我們的教學知識來為社會的發展、時代的進步提供強有力的保障。

4。團隊學習。曾經有過這樣一個試驗：在一個團隊中，大家都認真參與，每個人智商都在一百二十以上，而集體的智商卻只有六十，這是為什么呢?團隊學習的修煉即在處理這種困境。團隊學習的修煉從“深度探討”開始，深度探討是一個團隊的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保留的'說出心中的思考而進入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發現遠比個人思考更深入的見解。同時，在深入討論當中，每個人都能獲得超過自己思想數倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。這就是試驗的真正含義。

5。全局思考。群體與人類其它活動都是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此相互影響并要經年累月才完全展現出來。我們是群體中的組成部分，要時時刻刻想著群體的愿望。身在團體中，想要看清所有的事情是很困難的，有的時候需要犧牲自己的利益，來保護群體的利益。而我們就應該從全局宏觀的角度思考群體的價值取向，進而調整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。

通過學習這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源——它們是最根本、最持久、但卻是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，才能成為一個全神貫注做自己真正想做的事。你我都有過這種經驗：成為出色團體中的一分子，在這個團體中，一群人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任，相互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創造出驚人的成果。同時每個團隊都有各自的特點，《第五項修煉》的作者——彼得圣吉×博士的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。

發展學習型團隊是為了提高學校的競爭力，保證學校的生存，促進學校的發展，也是為了實現教師個人與工作的真正融合，使教師在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀，努力創造理念創新、方法創新、工作創新的氛圍，創造工會內部團結、和諧、奮進的氛圍，更好地履行工會職責，推動社會建設與經濟建設、政治建設、文化建設，在建設富強民主文明和諧社會中更好地發揮作用。

《第五項修煉》讀書筆記11

為什么許多團隊中，每個人的智商都超過120，而整體的智商只有62？

這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量浸蝕，甚至吞沒了！

有五項新技術正在逐漸匯聚起來，是學習型組織演變成一項創新。我們稱這五項學習型組織的技能為修煉。

第一項修煉：自我超越。

“自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加入個人的真正愿望，集中精力，培養耐性，并客觀的觀察現實。

員工多半為聰明的、受過良好的教育、充滿活力、全力渴望出人頭地。但他們到了30多歲是。通常只有少數平步青云，其他多數人都失掉了開始工作時所有的企圖心（目標）、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入少許精力，心靈幾乎全不在工作上。這就是我們幾乎所有人都遇到的工作環境。

第二項修煉：改善心智模式。

“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。（類似于心理學上的圖式）

把鏡子轉學自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖像，是這些圖像浮上表面，并加以審視。

有效的'表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

這對于大多數人是難以做到的，越是年齡大，越難改變；年紀小有不知如何審視，更不談改變了！

第三項修煉：建立共同愿景。

如果有一項領導的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同愿景的能力。

除了宗教，基本還沒有出現有這么大凝聚力的組織。能夠將某種理念鼓舞人心，做到的不少。我們如果在生活中有一群人為同一愿景，共同奮斗將是一段非常了不起的成就。

第四項修煉：團隊學習。

團隊學習的修煉的起點是“深度會談”，即團隊中的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。“自我防衛”是“深度會談”的敵人，而且不易發覺，最終成了團隊學習到一定程度后無法逾越的障礙。

這也是很多明星（企業、團體）生命力不超過40年的主要原因之一。

第五項修煉：系統思考。

我們深思熟慮的解決問題的辦法，很多時候成了制約我們到達成功的主要障礙，也許是輪回。亞馬孫叢林中的一只蝴蝶扇動的翅膀會在德克薩斯州形成颶風，我們現在都是在想颶風什么時候出現，出現后我們如何防御，基本沒有人，或許還沒有這個能力知道如何不讓颶風形成。說不定我們想到了預防一起颶風，采取了我們認為最科學的辦法，卻在某種程度上促進另外一起颶風的加強。

思考有時也許進入歧途。回頭想想老子的“無為而治”也是另外一種正確的答案。

《第五項修煉》讀書筆記12

昨天看了《第五項修煉》的序言與第一章，第一章強調的五項修煉的內容：

第一項修煉：自我超越

“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心 投入工作、實現創造和超越。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統，修煉時需要培養耐心、集中精力，對于學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎。

第二項修煉，改善心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。心智模式影響自我表現出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學習發掘內心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉，建立共同愿景

共同愿景指的是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，在一個團體內整合共同愿景，并有衷心渴望實現的目標的內在的動力，將自己與全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織聯系在一起，主動而真誠地奉獻和投入。組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領導的理念融入到自己心里，在組織中為實現共同的愿望而努力，通過努力學習，產生追求卓越的想法，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發自己追求更高目標的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿望的能力。

第四項修煉，團隊學習

團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的.時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue） 開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現，學習的速度便能大增。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高于個人的智慧。 當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。

第五項修煉，系統思考

企業和人類的其他活動一樣，也是一種系統，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統思考修煉。系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。

彼得·圣吉同時認為系統思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。十分重視第五項修煉，并認為它高于其他四項修煉。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力

《第五項修練》的核心是強調以系統思考代替機械 思考和靜止思考，并通過了解動態復雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”。

第五篇：第五項修煉讀后感

摒棄“流行” 系統思考

——新型管理者的五項修煉

不同身份、不同行業，不同國家的人提出的管理理念與思路是否是可通行的？五花八門的管理書籍所表達的概念是否切合實際？具有可操作性？以上因素足以把“不好學”的我擋在學習管理理論的門外。自認為是“實踐派”的我始終不認為書上的描述真能給讀者多少啟發，因為實際中的問題往往更加的多樣與復雜。然而，在序言中，這樣一段描述引起了我的注意：

流行管理體系的八個基本要素：

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? 依賴測量考評的管理——關注短期業績考核指標；排斥無形指標 以服從未基調的文化——靠取悅老板來出人頭地；靠恐懼氣氛管理 圍繞結果的管理——管理層制定目標；人們被迫承擔完成管理層目標的責任（也不管在現有體系和程序內這是否可能）

? “正確答案”對比“錯誤答案”——重視解決技術問題；忽視發散性（系統問題）

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? 同質化——多樣性被視為問題，需要解決掉；用膚淺的協議來抑制沖突 可預測性和可操控性——管理就是控制；“管理的神圣三一”是計劃、組織和控制

? 過度競爭與互不信任——人與人的競爭是實現所要求的業績的必要條件；沒有人們的相互競爭就沒有創新

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之所以占用這么大的篇幅來描述一個與本書觀念背道而馳的、所謂的“流行管理體系”，是因為不僅僅從中依稀看到些許公司目前管理方向的影子，更為直觀的感受是：這不就是現在大多數有“管理體系”這一概念的公司、企業所遵循的么？換句話說，這不正是當下主流的管理思路么？

當然，即使再完善的管理都會有他的漏洞與弊病，讓管理者最頭疼的問題便是：管理方法上、思路上看上去合理、沒問題，甚至短期內就看到的效果，可為什么問題還是沒有解決？或是發展與變化仍然達不到預期的要求？書中所闡述的成為學習型組織的所需要的五項修煉，也許能解釋并解決這些問題。整體的缺失——肢解分離和碎片化；局部的創新不能得到廣泛傳播

首先，關于“學習型組織”這一概念。

“那里，人們為了創造自己真心渴望的成績而持續拓展能力；那里，各種開闊的新思想得到培育；那里，集體的熱望得到釋放；那里的人們不斷學習如何共同學習”，書中描述的這一組織是積極的、自發的、充滿激情的、不斷進步、自我完善的。也許就現實而言過于理想，但不得不承認，只有這樣一個組織才能真正解決管理中的種種動蕩紛擾。管理中的組織無外乎體現為管理的團隊，那么如何打造這樣的團隊？ “五項修煉”無疑指明了方向。

其次，關于“五項修煉”。

本書的主旨，我個人對于五項修煉的理解分別是：

1、系統思考：觀全局、找到關聯，讓給類系統模式清晰可見，并幫助我們有效做出改變；

2、自我超越：促使我們不斷澄清和加深個人愿景，持續集中能量、增強毅力并客觀觀察現實；

3、心智模式：決定了我們如何理解世界？理解現實情況？會做出什么樣的反應；不得不提的是，心智模式的抵觸將最直接地阻礙我們的學習、變化與發展；

4、共同愿景：在于不斷分享所追求的未來圖景，是關于領導力的理念；

5、團隊學習：開啟“深度匯談”，共同思考以取得團隊的進步。

而在了解、認識了以上五項修煉后，我認為他們之間存在這樣的承接順序： 系統思考是基礎，是貫穿修煉始終的，也是管理所必需的。只有以系統思考的思路為本，才能有后續可持續和串聯的其他四項修煉，在實際工作中，才能做出正確的決策。

共同愿景是指引，在系統思考的基礎上所形成的愿景才是可實現的，有跡可尋的。一個團隊、組織的成立與發展，共同愿景是必須的，也是首當其沖的，無疑是所有成員努力奮斗的方向，是企業發展的信念。

心智模式表明了一種態度，我們有了思想基礎，有了前進方向，這便需要我們有開放的、端正的態度去審視事物、看待問題。學習省視自己，在有效表達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。這是開展有效的團隊學習的前提。

團隊學習是一種方式，也許我們擁有了系統思考的能力，達成了共同愿景，開啟了正確的心智模式，但為什么還是會陷入高智商成員造就低智商團隊的悖論？團隊才是管理的單位，團隊強大才能帶來管理的成功，而做到真正的團隊學習才能實現團隊的進步與管理的提升。

自我超越是一中結果，這里的“自我”不僅僅是個人，也代表一個團隊、一個組織，在經歷了前四項修煉的反復洗禮后，最終是為了實現個人的提升、團隊的進步，從而實現管理的目的。同時，它也作為一種信念與態度伴隨5項修煉始終。

再次，關于“第五項修煉”。

到這里，已不難理解為什么書名叫做《第五項修煉》。系統思考作為看問題的起點是最基礎的，我們做出的每一個判斷、每一項決策是否可靠？正確？決策后會帶來什么樣的結果？只有擁有了系統思考的能力才能得以解決；同時不難發現，這也是最困難、最難達到的，因為事物的整體情況往往比我們想象的要復雜的多，而全局是龐大的概念，細節的波動即使重要也往往容易被我們忽略。而要做到系統思考的種種難度，恰恰也充分證明了它的必要性，以及它對于管理提升、組織進步的重要意義。

最后，關于我們。

我很慶幸公司對稽核部的設定使得我有機會比其他崗位接觸到更多的信息、更全面的了解公司。同時我也深知這種了解的局限性，是片面的“全面”。真正的做到系統思考對于我們來說是極富挑戰的，但它不失為一種正確的方向與理念。也許我們做不到從一個多么龐大而負責的系統的角度去看問題，但我們可以做到跳出“崗位”、“職位”，從公司的角度出發，以公司發展的目標為目標，付出我們的努力、盡到我們的責任。

劉嫻

稽核部

2013-5-31