第一篇：對農行湖北襄陽分行信用卡業務發展情況的調查

對農行湖北襄陽分行信用卡業務發展情況的調查

黃相奎2011年04月25日

地處湖北西北部的農行襄陽分行，過去，信用卡業務發展在同業中一直處于中游水平。2010年，該行全行上下重新認識信用卡業務，出實招，破難題，實現了信用卡業務跨越式發展。

截至2010年末，該行實現信用卡業務收入1462萬元，比2009年276萬元增長4.3倍，不僅在襄陽同業躍居前茅，而且在湖北農行系統也升至第二，并被農總行評為2010年信用卡工作先進集體。

轉變觀念、調動營銷積極性是信用卡業務得以快速發展的前提和保障。

信用卡業務是各商業銀行競爭最為激烈的業務之一。總結前幾年信用卡業務發展情況，襄陽分行認為，觀念不變原地轉，認識一轉天地寬。要實現信用卡業務跨越式發展，必須首先引導全行員工重新認識在當前形勢下做好信用卡業務的特別意義。在具體發展上，該行主要采取了以下舉措：

理順信用卡中心運作體制。該行2007年成立信用卡中心，掛靠在長虹路支行，兩塊牌子，一套班子，信用卡專業從業人員4人。2010年，該行將信用卡中心考核從長虹路支行分離出來，專業人員增加到7人，單獨考核，工資費用單列。一次性解決了信用卡中心考核不明，人員不足，勁頭不高的問題。

及時向各支行分配信用卡收入。過去，各支行只有信用卡發卡任務，不見中間業務收入，積極性不高。2010年，該行決定將信用卡中間業務收入按各行信用卡產品營銷數量全部分配到各支行，一月一分配，全年結總賬。收益的及時分配，有效調動了支行發卡的積極性。保康支行按中間業務收入缺口實行“倒算賬”，行長親自抓信用卡營銷，2010年實現信用卡中間業務收入80萬元，人均近萬元。

產品計價及時兌現。為調動員工積極性，該行及時出臺政策，凡員工營銷白金貸記卡、普通貸記卡、MIS商戶、分期商戶、特惠商戶及POS商戶，按量計價，按月考核，兌現到人。

積極營銷白金卡、突擊營銷惠農信用卡等舉措，推動了信用卡業務的快速發展。

積極營銷白金卡。按照上級要求，該行從2010年4月起，在全行開展白金貸記卡營銷活動。根據市分行的規劃，縣域7個支行、市區6個一級支行、9個二級支行，分別有不同的營銷目標。截至2010年末，該行共營銷白金貸記卡4000多張，總量和增量均排湖北分行第一位。白金卡當年創收810萬元。突擊營銷惠農信用卡。惠農信用卡是農行獨有的，具有明顯競爭優勢的金融產品。惠農信用卡既能及時解決農行在農村網點少、腿短的問題，又能適時解決廣大農戶想貸款又無抵押的問題，深受廣大農民歡迎。該行抓住機遇，組織七個工作組分赴七個縣域支行進行分片指導，手把手教，身挨身學，包教包會，不會不散。2010年末，該行共營銷惠農信用卡5400多張，總量和計劃完成率均居湖北分行第一位。重點營銷MIS商戶。MIS商戶是農行推出的具有一定競爭優勢的收單產品，科技含量高，運行穩定安全，上線快，收益可觀。該行在認真篩選客戶的基礎上，成功上線萬達廣場的萬千百貨、共享國際酒店、好友發超市和廣益量販店四個MIS項目。其中，萬達廣場的萬千百貨項目年創中間業務收入100萬元以上，不僅得到了省分行認可，而且被農總行評為優秀項目。

全力營銷間聯POS。襄陽市600萬人擁有銀行卡300多萬張。由于其刷卡傭金收入的20%是按各行（含銀聯）營銷POS數量進行分配的，因此，哪個行營銷POS快，哪個行分配收入就高。2010年，該行一改過去POS營銷唯計劃的舊觀念，發動全行員工全力營銷間聯POS，取得了較好成效。2010年，該行共計營銷有效POS商戶556戶。目前，農行間聯POS在襄陽市累計達2456戶，占四大行總量的61.4%。

推動信用卡業務跨越式發展，需要積極營銷拳頭產品并做好二級分行信用卡中心建設。

通過對襄陽分行信用卡業務發展情況的調查，我們得到了以下啟示：

信用卡業務是農行中間業務創收的“朝陽產業”。襄陽分行信用卡中間業務收入一年時間由276萬元增加到1462萬元充分說明，農行信用卡業務發展空間非常巨大。鑒于此，一些基層行在中間業務創收上愁眉不展、增收無門，在信用卡業務上縮手縮腳、無所作為的局面應該迅速改變。

二級分行信用卡中心建設是信用卡業務快速發展的首要條件。二級分行信用卡中心是農行信用卡業務鏈條承上接下的關鍵環節，既是管理者，又是營銷前臺。因此，基層行要加快信用卡業務發展，必須因地制宜理順二級分行信用卡中心內部體制。具體要求是事有人做，人有素質，責權利協調，保障有力。積極營銷拳頭產品是信用卡業務得以快速發展的關鍵措施之一。農行部分信用卡產品具有明顯差異化優勢，但遺憾的是，一些基層行負責同志沒有充分認識到農行信用卡產品的獨有優勢，在實踐中自然就談不上如何有效運用和及時發揮產品優勢。根據調查可以得知，加快信用卡業務發展，不僅要做好產品營銷，而且關鍵在于要做好好產品的營銷。事實上，只要我們用心學習，用腦謀劃，用勤經營，就會發現農行的信用卡好產品還真是不少。

第二篇：對農行湖北襄陽分行實施信貸資產品質經營的調查

對農行湖北襄陽分行實施信貸資產品質經營的調查

農行襄陽分行調研組2012年02月20日

2011年以來，農行湖北襄陽分行積極適應新的信貸經營管理要求，在全行全面推行信貸資產品質經營，推進信貸工作轉型，促進了全行信貸資產品質的有效提升。2011年年底，該行戰略、高效高品質客戶貸款占比達到88.04%，比年初提升16.72個百分點，在省分行綜合績效考評中該項考核獲得滿分；優質法人客戶占比93.17%，超省分行標準值13.17個百分點；節約經濟資本占用1103萬元，增加經濟增加值929萬元。轉變信貸發展方式，實施差異化信貸策略，全面加快信貸工作轉型，有效促進了全行信貸資產品質的提升。

農業銀行在全行范圍內全面實施非零售客戶內部評級體系和新經濟資本計量方案以來，如何適應新的信貸經營管理要求，就成為了一個擺在基層農行人面前的課題。襄陽分行的答案是，通過轉變信貸業務發展方式，實施信貸資產品質經營。

在客戶信貸投向上，該行結合省行提出的提升信貸資產品質專項考評的相關政策，以客戶信用等級、貸款收息水平、風險緩釋水平為考量因素，選擇在信用等級、風險緩釋水平、收息水平三個維度中達到“三高”和“兩高”的客戶為信貸準入標準，將客戶細分為戰略資產客戶、高效資產客戶、一般資產客戶、低效資產客戶、劣質資產客戶等五類客戶，以此確定客戶品質類別的高低。同時，該行制定了《襄陽分行2011年區域信貸準入與管理政策指引》，確立了“大中選強”、“小中選優”和“大中小客戶協調發展”的客戶準入策略，引導全行主動調整信貸客戶選擇偏好，積極營銷高品質客戶。

在信貸資源配置上，為確保有限信貸資源配置優先安排高品質客戶的信貸需求，該行明確了“三保三控三壓”的信貸資源配置政策，即保戰略資產客戶、保高效資產客戶、保高收益低風險的個人客戶信貸資金需求；控一般資產客戶、控票據貼現、控除確保類優質個人貸款外的其他個人貸款；壓低效資產客戶、壓劣質資產客戶、壓不良貸款。在信貸資源配置方式上，按月、按品質高低對客戶信用需求進行分類排隊，促進了全行信貸結構、品質結構的有效提升。

在差異化信貸策略上，該行積極營銷信用等級高、綜合收益高、風險緩釋率高的高品質優質法人客戶，適度控制經濟資本回報率達不到所在區域平均水平的法人客戶中長期貸款；對“三低一高”（信用等級低、綜合收益率低、風險緩釋程度低、經濟資本占用高）客戶，嚴格控制新增用信。嚴格信貸業務定價水平核定，實行“市場約價”、“友好協商”的方式，以客戶品質分類為主要依據，積極與客戶充分協商建立再定價機制。盡力提高客戶風險緩釋率，在選擇信貸投放時，盡量選用經濟資本占用低、信貸品質高的抵質押擔保方式，盡量減少一般保證擔保（上市公司保證擔保除外）、機器設備、商標專用權、采礦權和信用、互保、多戶聯保等擔保方式。合理設置貸款期限結構，在設計還款期限和方式時，綜合考量客戶經營周期、預期現金流、投資回收期等情況合理設定貸款期限，確保貸款期限與還款資金來源相匹配。

在信貸客戶分類管理標準上，該行對戰略資產客戶合理維持貸款總量，重點控制“戰略資產客戶中長效資產客戶”的貸款占比。對高效資產客戶積極提高貸款占比，適度控制經濟資本回報率達不到所在區域平均水平的法人客戶中長期貸款，促進增量貸款投向高效資產客戶。重點控制一般資產客戶和低效資產客戶，按客戶擬定提升措施和落實時間表，引導各行弱化對一般資產客戶、低效資產客戶的信貸介入力度。對劣質資產客戶實施信貸退出，以劣質資產客戶貸款占比實施反向考核，促進劣質資產客戶的前瞻性退出。對表外資產業務，調整業務操作方式，通過提高保證金比例和全額質押項下信貸業務，增加業務收入，減少經濟資本占用。

在構建信貸客戶品質評價體系上，該行成立了以行長為組長、分管行長為副組長，相關部門負責人組成的提升信貸資產品質工作領導小組，設置了考評指標體系，制定了專門的考核評價辦法，即綜合考慮近三年新放貸款不良率、潛在風險客戶甄別準確率、信貸客戶營銷拉動效益等因素，分行建立月分析、月輔導、季考核、季通報制度。制定了《關于貫徹省分行進一步提升信貸業務發展品質的實施意見》、《襄陽分行提升信貸業務發展品質考評實施細則》等專題文件，全方位地對分管行長、客戶部門、風險部門進行信貸資產品質提升的培訓輔導，多渠道、多維度地傳導“資本、風險、收益相平衡”的發展導向，使全體人員

能夠深入理解信貸客戶品質評價的內涵。同時，按月召開提升信貸資產品質領導小組會議，分析當期信貸資產品質提升情況，確定信貸資產品質提升的重點，對重點支行進行信貸資產品質提升工作開展現場績效輔導；按季對各行信貸業務品質提升情況進行考核兌現，按季通報考核情況，有效促進了全行信貸資產品質提升。

加快信貸工作轉型還需在考核辦法、客戶結構、政策導向等方面繼續發力。

全面對接品質經營考評辦法。圍繞省分行新的信貸品質分類標準和考核辦法，抓緊對全行2012年存量客戶貸款進行清理、分類，明確提升重點，制定2012信貸品質經營考核辦法。對照辦法確定信貸品質提升的薄弱環節、提升重點、提升措施等，有針對性、多維度地開展信貸品質經營的績效輔導。突出品質經營優選信貸客戶。嚴格按照總行新的非零售客戶信用等級評定辦法和標準，對所有法人客戶進行信用評級工作，提高對客戶違約概率判別的準確程度。調整客戶準入門檻。按照績效考評中的客戶準入門檻和品質經營標準量化每筆信貸業務的準入。加強表外業務管理。通過提高收費水平、加強定價管理等手段，提高或有資產業務收益水平；盡量提高保證金比例、清理過期保函無效經濟資本占用等手段，降低經濟資本占用。

充分發揮政策機制導向作用。圍繞綜合績效考評標準，將總行新的內部信用評級體系和新經濟資本計量方案相關的指標體系引入單位綜合績效考核指標體系進行考核，如信貸品質、優質法人客戶占比、貸款定價、風險水平評價、經濟增加值、經濟資本占用、信貸管理等，引導業務結構的調整。按照信貸規模、經濟資本的雙重管控要求，新增貸款規模服從于經濟資本限額分配以及“收益、成本、風險”相平衡的原則，將經濟資本計劃分解到經營行、到部門，落實到每筆信貸業務，按經營行、按部門綜合核算綜合收益和貢獻度，真正做到按筆核算成本與收益、按筆核算對全行績效考評的貢獻度，促進本行業務在區域、客戶、產品、期限等多個維度實現結構優化。

提高信貸品質經營管理能力。轉變審查、審批內容和方式，在依據“政策、制度、財務”評價風險的前提下，按“收益、成本、風險”相平衡的思維選擇最佳信貸方案，進一步提高審查、審批的質量。通過審查、審批環節將“收益、成本、風險”相平衡的理念傳導至營銷環節，促進全行信貸資源的有效配置、信貸結構的調整優化和資產品質的逐步提升。

第三篇：對農行山東濱州分行信用卡分期業務發展的調查

對農行山東濱州分行信用卡分期業務發展的調查

馬德強 李玉杰2012年02月13日

濱州市地處黃河三角洲腹地，北臨渤海灣，是山東的北大門。近年來，農行山東濱州分行牢牢把握當地經濟形勢和客戶消費需求，以信用卡分期業務為突破口，搭建平臺搞示范，全員發動促營銷，突破瓶頸謀發展，信用卡分期業務收入快速增長。2011年，該行實現分期交易額3.15億元，計劃完成率躍居山東農行第二位；實現分期手續費收入2044.9萬元，居山東農行第三位。2012年1月，實現信用卡分期業務收入977萬元，居山東農行第一位。

強化考核激勵、創新工作舉措、加強隊伍建設，有力推動了信用卡分期業務發展。

健全激勵機制，確保組織到位、考核到位。該行對分期業務的業務特點和營銷方式進行認真研究后，確立了以樂分卡為抓手、以大額消費需求客戶為目標，商戶分期與消費分期并重的營銷策略，制定了《信用卡業務營銷競賽方案》和《商戶分期專項營銷促銷活動方案》，在全市開展了為期8個月的分期業務專項競賽活動。活動中，該行將分期業務的目標客戶營銷、分期商戶拓展與產品計價、考核評比結合起來，由點到面，穩步推進，形成網點、員工、商戶共同推進的良好發展態勢。同時，在去年9月份上級行對商戶分期計價進行調整后，該行及時制定下發了《中國農業銀行濱州分行2011年信用卡分期業務營銷競賽活動方案》，將獎勵政策迅速傳達到基層，進一步調動了各支行營銷分期付款業務的積極性。

搭建營銷平臺，分期業務全員做。為有效激發全行員工的參與和營銷熱情，該行一方面在內部組織開展分期付款業務體驗活動，通過采取征集競賽設計方案、定期抽獎、發放紀念品等措施，使員工加深對業務的了解和認識；另一方面在外部精心搭建市場平臺，為員工了解產品用途、體驗產品功效營造真實的環境，從而為全員營銷積聚力量。該行先后利用“五一”、“十一”、元旦和春節等節假日以及商戶店慶契機，聯合蘇寧電器、國美電器等大型商戶，組織開展了多場員工分期付款體驗活動，掀起了全行員工營銷分期業務的熱潮。為加快分期業務推廣步伐，該行分別將轄內濱城支行、新城支行確定為家裝分期和汽車分期的示范平臺，由分行電子銀行部對支行營銷操作人員進行手把手教學，并全程督導首筆分期業務，將其制作成模板下發給各行參照學習。示范平臺的建立，對分期業務在全行的迅速普及和全面發展起到了促進、帶頭作用。

創新工作思路，打破常規限制。一直以來，商戶分期收入歸屬于POS收單行的問題，影響了部分支行業務拓展的積極性，限制了分期業務全面快速發展。為解決這一問題，該行經過通盤考慮和嚴格審核，為分期業務量大、業務管理規范的支行申請進行專項改進，突破了商戶分期收入歸收單行的限制，技術上實現了資源共享，充分調動了各行拓展分期業務的積極性。此外，針對部分持卡人提前還款影響基層行后續收入的問題，該行及時與上級行聯系協調，開展了大額分期一次性收費整改工作，實現了手續費收入與分期規模的同步快速增長。

強化隊伍建設，實現健康發展。首先，建設多層次營銷團隊。組建分管行長掛帥，分行電子銀行部主導，各支行、基層網點共同參與，涵蓋網點主任、支行客戶經理、個人客戶經理等一線人員的信用卡產品營銷隊伍，明確工作職責，鎖定目標客戶，落實階段性營銷任務。其次，開展高頻率業務培訓。分行電子銀行部組織業務宣講團隊，經常定期、不定期外出開展信用卡分期業務知識培訓，覆蓋了全轄所有客戶經理、網點主任和大堂經理、柜員等一線營銷人員，加快了分期業務知識在全行的普及。第三，實施多渠道風險監管。在有效規避操作風險的同時，積極構建嚴密的風險控制體系，通過對各支行采取定期監管和不定期專項檢查等形式，重點防范道德風險和信用風險，實現了信用卡分期業務健康發展。

進一步推動信用卡分期業務發展，還需在市場拓展、產品創新和服務上加大力度。

市場是發展信用卡分期業務的前提條件。目前，隨著各家商業銀行越來越認識到信用卡分期業務的重

要性，良好的市場拓展成為競爭中制勝的關鍵。一要加強宣傳輿論攻勢，多開展進市場、進商戶、進賣場等大型專項營銷活動，在全市范圍內迅速樹立起農行信用卡分期業務的品牌效應。二要加快膨脹總量規模，持續保持貸記卡業務領先優勢。2011年，該行新增信用卡客戶逾2.7萬戶，在山東農行、當地同業均居前列。同時，及時調度指導各支行營銷拓展，總結并推廣營銷管理經驗。三要堅持“雙輪驅動”，一方面要將汽車、車位、家裝分期等大額分期業務做大做精；另一方面要將零售類分期業務做廣客戶、做足市場，實現分期業務由數量到收益的全面發展和擴張。

創新是發展信用卡分期業務的動力源泉。在銀行業產品日趨同質化的今天，要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，不光要創新產品和服務，更要開動腦筋、盤活思路。要堅持以創新為抓手，在信用卡分期業務營銷管理中，以研究和尋找聯名卡發行目標客戶、探索高價值貢獻度持卡人服務模式，以及借商戶專業服務公司治理推進收單市場為工作重心，尋求業務發展的后勁和潛力市場。同時，積極研究和探索新產品操作流程的優化措施，準確把握風險點，對系統進行改造和流程完善，確保新產品的順利投產和市場擴張。山東有家輻射全省的大型企業集團，擁有十幾萬員工，一直是各家銀行爭相營銷的“香餑餑”。該行經過強力營銷拓展和認真鉆研，于2011年與企業聯合推出一種專用的準貸記卡，經總行批復后，已于2012年1月成功上線。

服務是發展信用卡分期業務的根本保障。過硬的服務質量是業務不斷向前發展的助推器。要進一步加大客戶維護力度，完善客戶維護考核激勵機制，全面落實分解維護任務，明確工作職責，進一步提升客戶忠誠度、滿意度。要進一步加強大堂經理及個人客戶經理隊伍建設，按照“調減機關、增配一線”的隊伍建設理念，將全行人力資源逐漸向業務營銷一線傾斜，不斷充實服務力量。要切實做好員工培訓工作，進一步提升員工專業技能和服務水平，加快信用卡分期業務發展。

第四篇：對農行滄州分行國際業務快速發展的調查與思考

對農行滄州分行國際業務快速發展的調查與思考

袁朝暉 高建輝2011年11月14日

滄州市地處河北省東南部，位于環渤海、環京津“兩環”開放一線地區。今年以來，農行河北滄州分行緊緊抓住全市外向型經濟迅速發展的機遇，充分發揮人員、業務、網絡優勢，堅持以服務贏得客戶，以創新贏得市場，實現了國際業務的快速發展。截至9月末，該行實現國際結算量10.6億美元，同比增長111%，國際結算市場份額達到41.1%，滄州同業排名第一。

全員參與營銷、做大縣域市場、加強隊伍建設，有力地推動了國際業務發展。

整合力量，國際業務全行做。該行完善了市分行國際業務部、縣級支行上下聯動和各部門協調配合的營銷機制。涉及與市商務局、外管局及重點大戶的營銷維護，行長、主管行長親自協調溝通，通過行領導的協調，形成了以國際業務部為主，公司業務部、農村產業金融部和小企業金融服務中心參與的全行做外匯業務的格局。市分行國際業務部充分發揮“營銷中心”和“技術支持中心”作用，按月向縣級行下發外匯資源及同業數據信息，與支行共同確定目標客戶，加大指導力度，提高服務效率，做好支行的有力后援。按照“誰經辦、誰營銷、誰受益”的原則，提高支行營銷積極性，市分行集中辦理非經辦行營銷的業務，所有收益按季下劃相關行。

鏖戰“藍海”，做大縣域市場。針對滄州縣域外向型企業分布廣泛的實際，該行堅持實施外匯業務“藍海”營銷戰略，逐步提升縣域支行貢獻率。鎖定重點區域，擴大產業集群地市場份額。通過在鹽山、肅寧、獻縣、中捷等外匯業務重點縣召開銀政企座談會和外匯產品推介會等方式，該行逐步提高農行外匯業務知名度和影響力，縣域客戶規模日顯；強化縣域重點客戶的營銷和維護力度。對于結算量在500萬美元以上的客戶，該行建立市縣兩級行營銷機制，由市分行配合支行做好維護和走訪工作，通過實施高層互訪溝通、柜面優質服務、定期走訪交流等措施，保證重點維護客戶結算份額穩中有增；充分發揮本外幣網點優勢，提高縣支行外匯業務經辦資格比例。目前，該行所轄21家支行中有18家支行具有國際業務B類業務經辦資格，在外匯業務重點區域實現了網點全覆蓋，不僅縣級行經辦資格比例在全省農行名列第一，也是本市唯一一家能做到縣級支行直接對外寄單的銀行。

找準關鍵，靠產品和服務焊牢客戶。首先，靠產品和服務力保大戶。去年以來，該行先后召開新業務、新產品推介會4次，首次會后便成功為兩家公司辦理3400萬美元結匯寶業務，在提高客戶綜合收益的同時，還提升了農行品牌形象。同時，該行還堅持與客戶一道，共同協調工商、稅務、外匯局等職能部門關系，以焊牢與客戶的關系。其次，以非貿易項目為重點實施源頭營銷。該行始終加強與政府招商引資各部門的聯系，從源頭抓信息，全程協助各資本項目的審批開戶手續。第三，延伸服務，打造品牌。針對各項外匯政策變動頻繁、影響企業人員操作的實際問題，該行工作人員主動上門培訓，讓客戶在第一時間了解到新政策，幫助其熟練應對業務變化，規避政策風險。為降低風險，節約客戶制單成本，該行結算人員對客戶公開個人QQ號及E-mail郵箱等聯系方式，方便客戶將繕制的單據隨時傳輸給結算人員，提高客戶單據的正確率，降低客戶單據改單成本和拒付風險。

抓好業務普及，推進國際業務隊伍建設。高頻率、多層次推進外匯業務普及工作。該行多次組織外匯業務基礎知識培訓，覆蓋了全轄所有客戶經理、網點主任和外匯業務經辦人員，大大提高了經辦人員的業務素質；加強專業人才培訓，打造國際業務“專家團”。通過選調支行人員到市分行國際業務部跟班學習等形式，不斷提升全轄外匯業務人員素質。同時，著力培養外匯業務崗位專家，目前該行已有四名結算人員獲得了CDCS（全球跟單信用證專家）資格；配齊配強外匯業務人員。一方面，讓流出國際業務的骨干歸隊，新入行大學生重點分配到外匯業務經辦行。另一方面，重視選拔外匯業務人員，對外出培訓一路綠燈，使其感受到組織的溫暖。

實施“藍海”戰略是業務可持續發展的源泉；過硬的服務質量是業務發展的關鍵。

實施“藍海”戰略是實現國際業務可持續發展的源泉。目前，各家銀行已經認識到外匯業務的重要性，農行外匯業務要發展，不能僅依靠國際業務部門的“單打獨斗”，必須依靠全行力量來辦理外匯業務，實施本外幣一體化營銷。另外，與同業競爭日趨白熱化的城市業務相比，縣域外向型企業在外向型經濟中扮演著越來越重要的角色，只有充分發揮縣域網點優勢，加大對縣域客戶的營銷力度，走“城市不放、農村擴張”的業務拓展路線才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

錯位競爭，打造農行國際業務品牌是業務發展的基本策略。隨著股份制商業銀行的進駐和各行營銷國際業務力度的不斷加大，農行在國際貿易融資及人民幣信貸業務上并不占據優勢，一定程度上影響了國際業務的發展。對此，該行不等、不靠，正確認識優勢和劣勢，與他行進行錯位競爭，在客戶營銷上抓大不放小，從專業和服務兩個方面打造農行國際業務品牌。此外,在傳統信貸業務受阻的情況下，該行積極加強與出口信用保險公司的合作，利用國際貿易融資利率優勢和出口信用保險項下融資免擔保的特點來吸引客戶，取得了較好的效益。2010年，該行辦理出口信用保險融資2800萬美元，實現融資手續費收入186萬元。

客戶數量的持續增長是國際業務發展的基礎。針對滄州市外向型客戶“小、散、多”的特點，該行堅持做大不放小。2010年，該行外向型客戶發展到近350家，占全市有實際進出口企業的51%，業務量達到了1.3萬筆，河北農行系統排名第二。正是由于客戶數量眾多，涉及機電、農產品、化工等多個行業，該行外匯業務有效規避了因行業單

一、客戶單一而受到的金融危機沖擊，在他行業務不穩定的同時，自身業務實現了長足發展。

過硬的服務質量是業務發展的關鍵。由于國際業務客戶需要的服務已不再是簡單的“站立服務”或“微笑服務”，因此，只有通過過硬的審單技術、專業的理財產品和快捷的清算服務才能做好客戶的營銷維護工作，這就需要外匯業務經辦人員苦練內功，不斷提升專業水平，通過“素質服務”來焊牢銀企關系。

第五篇：對農行蘇州分行提升柜員業務技能的調查

對農行蘇州分行提升柜員業務技能的調查

農行蘇州分行調研組2012年02月06日

柜員不僅是銀行人員數量最大的一個群體，而且也是銀行業務處理、產品營銷、客戶服務和風險控制的主力軍。柜員技能不僅反映前臺操作素養，更涉及銀行綜合經營素養。一個行柜員強則總體形象和素質強，業務發展和市場競爭能力強。

農行蘇州分行因存、貸款和中間業務的快速增長，每年要從柜員中分流出一部分充實到客戶經理和監管管理等崗位，但是，業務規模和網點的擴張所帶來的業務量的增長又需要補充大量柜員，這就得靠持續不斷培養新員工和與時俱進提升老員工技能水平來支撐。近年來，蘇州分行多措并舉培養了一支素質過硬的柜員隊伍，正是擁有了這樣的隊伍，才從根本上保證了各項業務在高平臺上的快速發展、平安運行。截至2011年末，該行本外幣存款總量2942.2億元，貸款總量2090.9億元，全年實現中間業務收入32.9億元；經江蘇分行確認的運營工作“三鐵”單位53家、“三化”單位101家，“三化率”達71.29%；風險評價達到A級行標準，網點規范化服務第三方測評繼續保持江蘇農行系統第一。

建立嚴格的準入機制、有效的激勵機制和合理的薪酬分配體系，激發柜員發展潛力。

建立嚴格的準入機制。為提升柜員基本素質，優化柜員隊伍結構，蘇州分行于2007年對全部柜員進行了認證資格審核和清理，凡不達要求的全部退出柜員崗位。同時，嚴格新進員工標準，即新招收的員工必須具備本科及以上學歷，必須通過入行培訓并考核合格才能擔任柜員。在具體操作上，市分行運營管理部采集每名柜員ABIS指紋信息時都要檢查其上崗資格證書，沒有證書的不能成為ABIS柜員；新員工必須在規定的時間內取得中國人民銀行頒發的反假證書以及銀行業從業人員資格證書（必須通過兩門科目）或會計證書，否則不予定級。

建立有效的激勵機制。蘇州分行制定的獎勵政策明確規定：凡勞務派遣用工獲得市分行綜合性業務技術比賽或同等級金融系統業務技能比賽單項第一名的，優先推薦轉為正式員工；在市分行綜合性業務技術比賽中獲得單項前三名的員工，可連續兩年享受市分行業務技術比賽津貼。

建立科學的等級管理機制。自2008年以來，江蘇分行修訂和完善了柜員等級管理辦法，從業務技能、理論知識、客戶服務、產品營銷等方面合理設置考核權重，建立一套相對科學的針對柜員綜合素質的評價機制。根據江蘇分行制定的辦法，蘇州分行制定了實施細則，通過客觀可量化的標準評價柜員等級，并在2011年底完成了全部柜員的等級評定。

建立合理的薪酬分配體系。柜員薪酬分配與業務量和工作質量掛鉤，兼顧效益和公平，縮小不同網點間因金融資源差異等客觀原因而造成的收入差距，體現同工同酬、多勞多得、質優多得原則，拉大不同等級和技能水平間柜員的收入差距，以激勵柜員不斷提高業務素質。

抓細抓實新員工崗前培訓、全體柜員日常培訓，全面提升柜員綜合素質和業務技能。

抓好新員工崗前培訓。蘇州分行長期重視抓新員工的崗前培訓，不僅從2002年起就組織市分行層面的新員工進行崗前集中培訓，而且從2007年開始對勞務派遣工也進行崗前培訓。該行每年對招收的新員工分別集中培訓至少半個月，重點培訓基礎業務知識、柜面業務操作、風險防范等內容。集中培訓期間，白天講授業務知識，晚上由業務技術能手輔導手工點鈔、機器點鈔、ABIS記賬等技能。同時，還組織反假幣、業務知識考試及支行間業務技能PK賽等活動。關于測試，不僅培訓期滿要組織理論和業務技能考核測試，而且網點實習后還要對新員工進行測試。持續的培訓和測試，使新員工能迅速適應工作所需。像2011年入行的員工在2010年入行員工定級考核時一并參加測試，成績并不亞于2010年入行員工。吳江市支行員工吳建忠，2011年8月入行，11月就參加吳江市金融系統業務技能比賽，一舉獲得兩個單項第一和全能第二，被同行嘖嘖稱贊。

抓實全體柜員日常培訓。各營業網點都建立了定期學習制度，基本上做到“四個一”，即：每天班后業務技術練兵一小時，每周召開一次業務學習會，每旬進行一次業務知識測試，每季進行一次業務技能“PK打擂賽”。同時，建立與業務知識和技能水平考核掛鉤的績效分配考核制度，獎優罰劣，不少單位還評選“技術明星”、“知識明星”，有效地促進了內部員工綜合素質和技能的全面提升。

開展廣泛的業務技術練兵和定期的業務技術比賽，提升柜員綜合服務效率。

組織廣泛的業務技術練兵。蘇州分行把崗位練兵作為一項長期性、戰略性的工作來抓，通過定計劃、定內容、定形式，使之制度化、經常化和規范化。全行開展了“練技能、優服務”臨柜業務技能練兵活動，全轄機構擁有ABIS柜員號的內部員工全部參加。市分行制定了周密的練兵方案，設置單指單張點鈔、點鈔機點鈔、ABIS操作和業務理論四個與實際工作聯系緊密的練兵項目，統一成績標準。圍繞大練兵，各支行做到月月有活動，周周有任務；各基層網點則每月至少組織1次業務技術測試，每月不少于8小時業務理論學習。市分行專門對2008年以后入行的員工進行業務技術項目全能排名，對排在全行前8位的員工頒發“鼓勵成才獎”；同時，分兩個階段對全行的業務練兵成績進行抽檢，全體員工成績達標率為91%，大練兵使員工業務技能總體水平有了明顯提升。

開展定期的業務技術比賽。為不斷提升員工素質和提高柜面服務效率，蘇州分行堅持每兩年舉辦一次綜合性業務技術比賽，并立足業務發展需要對比賽項目不斷調整和創新。如最近一次的比賽是2011年5月舉行的第十二屆業務技術比賽，共設手工點鈔識假、外幣兌換、翻打百張傳票、單指單張點鈔、個人理財、機器點鈔、運營業務知識、多指多張點鈔、ABIS綜合業務操作九個單項和出納全能、綜合全能兩個全能項目，不僅網點員工參賽，而且市分行運營管理后臺“六大中心”的員工也參加，新、老選手同臺競技，老員工傳幫帶、新員工爭先進，不僅收獲了成績優于往年、新手脫穎而出的成果，更是掀起了新一輪業務技能和服務比拼的“比學趕幫超”的熱潮。

蘇州分行抓實抓細柜員培訓和技能練兵，提高了柜員的綜合素質，涌現了一大批優秀人才。如太倉支行柜員張琳瑩三次代表江蘇分行參加總行業務技術比賽，先后獲得ABIS記賬項目的第一、第二和第三名，被評為總行青年崗位能手和“60年農行人物”。在江蘇分行最近一屆業務技術比賽中，蘇州分行獲得全部六個項目的四項冠軍。目前，該行一些優秀柜員已走上了營業網點負責人、運營主管崗位，充實到客戶經理、風險經理崗位，成為全行業務營銷和風險防控的骨干力量。