第一篇：怎樣改善企業的強化營銷成本管理

怎樣改善企業的強化營銷成本管理

營銷成本的對象是企業的所有客戶。利用作業成本法，可以確定客戶成本。通過對客戶盈利能力的分析，也可以用成本銷售利潤率衡量營銷成本的資源效率。由于所有客戶消耗資源的比率都不盡相同，所以把營銷成本和費用分配給客戶是有價值的。對營銷成本管理培訓應該以客戶分類為基礎，以客戶盈利能力為依據，細分目標市場，合理配置營銷資源。

管理費用是最難管理的部分。似乎沒有哪個企業可以不設經理或者財務人員。而對于管理費用的預算與控制往往形同虛設，在中國這種現象十分普遍。通過作業成本法分配管理費用到作業，在考核主營業務部門的績效時，會讓業務部門對管理層產生壓力。這種壓力，或許應該是控制管理費用的最好方法。

維護與高盈利客戶的合作，努力從競爭者手中奪取高盈利客戶。維護高盈利、低成本的客戶，其邊際效益是不言而喻的，他們也是國際貨運代理企業互相爭奪的目標客戶。所以，全面加大資源的投入力度，就是要把這種高邊際效益留在企業內部。對于高盈利低成本的客戶群體，繼續投入營銷成本的邊際效益肯定會大于拓展新客戶。作業成本管理培訓系統可以顯示出那些目前已達到或不久將要達到生產能力限額的資源，改進積極性會集中在那些由這些資源執行的作業上。同樣地，作業成本系統也可以顯示出組織中哪一部分存在著未使用的生產能力，在改進作業或做出有關產品、服務和客戶的決策后，哪一部分將會出現生產能力過剩。作業成本系統的這種顯示功能促使管理者將注意力集中于制定計劃以完全消除未使用的生產能力。完全消除未使用的生產能力只能通過以下兩種方法：

1.通過增加由這些資源所執行的作業量水平，增加收入

2.通過減少這些作業的資源的供應，削減支出。

當我們將有限的企業資源投入到生產經營中的時候，我們應該權衡放棄該資源進行另外一種投入的收益，用以指導企業資源的配置。對于客戶的退艙行為所導致的沉沒成本，我們應該加以計量?！巴伺撔袨椤笔欠窃鲋底鳂I，即使不能消除，也應該在客戶盈利分析中予以考慮。另外，對于企業資源的需求不僅來自于服務產品，而且來源于客戶以及供應商。對于國際貨運代理企業來說，客戶就是廣大從事國際貿易的客商，供應商包括船東、報關行、場站以及陸運公司等，它們共同組成了一條國際物流價值鏈。運用作業成本法可以很好地消除這條價值鏈上的非增值作業，共同降低成本，取得多邊共贏。

國內外的研究結果表明，這期間，需要投入一定的人力物力資源，對原有的計算機信息系統要進行改造。實現作業成本系統與國際貨運代理企業現有的ERP系統的整合是推動作業成本法應用的關鍵。實施作業成本法，既要考慮實施的成本，又要考慮實施后的效益。充分利用國際貨運代理企業發達的計算機系統實現作業成本系統的機載，可以最大限度地降低該系統的成本，提高該系統的運行效率。

第二篇：營銷管理強化淺談

淺談如何強化安彩高科營銷管理

一、安彩高科面臨的市場形勢

（一）安彩高科基本情況

河南安彩高科股份有限公司（以下稱“安彩高科”）是國家重點高新技術企業，是我國生產規模最大、制造裝備最先進的彩玻生產基地。公司現有員工2400多名，擁有博士后科研工作站及國家級企業技術中心。

安彩高科先后通過 ISO-9002質量管理體系、ISO-14002 環境管理體系認證和 OHSMS-18000 職業健康安全管理體系認證。企業從全套引進項目到自主創新發展，掌握了彩玻制造核心技術，培養了一批技術、管理人才，形成了完整的技術研發體系，建立了與國內科研院所、國際知名企業廣泛合作的渠道，具備了向新型顯示領域及相關產業拓展的能力，成為具有國際競爭能力的“中國電子信息百強企業”之一。

（二）市場客戶變化引起銷售困境

安彩高科自成立以來主要以CRT玻殼生產銷售為主，客戶主要為南京華飛、北京松下、深圳三星、賽格日立、咸陽彩虹等國內八大彩管廠，客戶比較單

一、集中，主要采用工業用材料的銷售策略來實現公司銷售目標。

隨著傳統CRT彩電被新型顯示器件的取代，安彩高科進行了產業結構調整，轉為光伏太陽能玻璃和高檔建筑節能玻璃等產品，所面臨的市場和客戶均發生了大的變化。2009年全國太陽能光伏組件企業300多家增加到2011年400多家，客戶呈現多的特點；高檔建筑節能玻璃客戶出現雜、多的特點，據不完全統計，在山東市場建筑用玻璃客戶（幕墻公司、玻璃批發商、玻璃深加工廠、裝飾公司等）就有大小500余家。

面對新的市場形勢，客戶從單一到多、雜、散的狀況，市場營銷如何規劃，營銷管理如何強化，才能夠使公司新的產品迅速打開銷路、占領市場，對營銷管理提出了更高的要求，本文從營銷戰略、營銷組織和銷售管理三個層面進行分析和探討，創新營銷思想，打破困境，獲得突破。

二、價值鏈營銷戰略建立

（一）營銷觀念的變化和發展

工業革命以來，營銷觀念不斷發生著變化，從產品供需角度分析大致歸結為以下三個階段。

第一階段：規模經濟營銷階段，最主要特征為產品嚴重供不應求，大部分生產廠商采用 1

大批量生產方式，擴大生產規模，減低生產成本，以求獲得規模經濟，此階段的典型代表為福特汽車公司生產的T型車，最初一輛福特T型車平均售價為4700美元，由于擴大生產工廠，追求規模效應，1915年平均一輛福特汽車售價為200美元。

第二階段：大量銷售階段，這一階段各行各業供大于求的局面開始普遍出現，企業逐漸認識到市場營銷的重要性，開始注重市場營銷工作。1996年國內彩電生產廠商四川長虹，傾注全力加強銷售渠道的建立和維護，通過全國一級經銷商以及二級經銷商銷售渠道的控制，使其在國內彩電市場份額從1996年的440萬臺達到1998年的1050萬臺，占國內市場份額的50%。

第三階段：深度分銷階段，在這個階段各企業營銷工作的重心轉向終端銷售，與顧客面對面接觸。TCL公司面對長虹對銷售渠道的控制，開始直接建立門店，在國美、蘇寧等各大賣場設置專柜，派駐銷售人員，從終端截殺競爭對手，獲得了較大的成功。但是，由于被各大賣場收取的進場費、專賣費、柜臺費等終端維護費用，增加了企業的成本，加重了企業負擔，同時，這種方式很快被同行進行復制模仿，喪失了優勢。

（二）營銷戰略制定

1、價值鏈營銷思想的引入

對于任何一家企業來說，客戶的采購價決定了企業的售價，傳統的銷售觀念就是盡量提高售價，以達到自己利潤的最大化，以這種觀念來進行營銷管理必然導致“零交易”，新時期、新形勢下需要新的營銷觀念。

“每個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。

波特認為這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。這里主要從行業價值鏈角度，從戰略的高度看待自己與客戶的關系，對營銷戰略進行梳理，進入客戶的價值鏈中，建立和完善自己與客戶的聯接關系，并成為不可替代的一個環節，切斷競爭對手與客戶的聯系，與客戶結成戰略同盟，實現共贏的戰略目的。

在價值鏈營銷中，企業不是要向客戶銷售更多的商品，而是應尋找方式，創造與客戶共同創造產品賣點，通過增加客戶出售給終端顧客的商品數量并使兩家公司的利潤最大化。

2、價值鏈營銷戰略的實施方法

企業在建立價值鏈營銷戰略中，憑借技術、質量、品牌等多種策略和方法進行實施，但

其中最重要的一點就是相互信任。

信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方采取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現追求共同利益最大化目標，也才能形成密切的合作關系。那么，究竟如何才能與客戶之間做到相互信任呢？一要雙方企業高層領導參與，帶頭實施，僅僅靠一方采購員與另一方銷售人員是不夠的。二要增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和采購部門的意識。三要公平地對待每一位供應商和每一位經銷商，這不僅是說利潤、財務上的公平，還包括對待另一方的態度，而且后者比前者要重要得多，只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。四企業在作決定時應考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做或者取得諒解。五要加大與合作者共同資產的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業經營效率，在合作者處于困境的時候，出手相助。

在價值鏈營銷戰略實施的過程中，其優越性，安彩高科有著切身體會。安彩高科與客戶深圳三星有著多年的合作歷史，相互間的戰略聯盟共同經歷了CRT彩電市場的風風雨雨。在深圳三星為某彩電生產廠商客戶設計研發的USF節電型彩管過稱中，安彩高科成立了專門小組，積極參與，結合該種彩管的技術要求研發了USF玻殼。2011年10月26日，安彩高科由于產業結構調整決定停止生產玻殼時，深圳三星強烈要求安彩高科為其生產了47萬套USF玻殼。

三、營銷組織的優化

企業組織結構有多種形式，這里簡要介紹直線職能制、事業部制、不完全事業部制、矩陣制等四種組織機構。

（一）組織結構形式

1、直線職能制

直線職能制也叫生產區域制，或直線參謀制。該組織結構形式把管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權，在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作，是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

2、事業部制

事業部制是一種高度集權下的分權管理體制，是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種

形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

3、不完全事業部制

不完全事業部制也叫模擬分權制 這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。

4、矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，人員是臨時組織和委任的，任務完成后有關人員回原單位工作。

（二）價值鏈營銷戰略下組織結構的調整

企業組織結構承載著企業的業務流動、推動著企業使命的進程。安彩高科在突破過去以“管人”為指導思想的組織結構，轉變為以“服務客戶為中心，以產品的采購、生產、銷售等業務流程”為主線營銷理念，分析自身產品的客戶分布特點，對營銷組織進行了梳理和優化。

安彩高科的客戶大部分分布在珠江三角洲地區、長江三角洲地區和環渤海灣地區。為更貼近客戶，了解客戶需求，向客戶提供更優質的服務，公司按照客戶分布區域進行營銷組織的優化和完善，初步采用大區制營銷組織開展業務，對銷售區域內不同客戶采用分銷方式或者直銷方式進行銷售，取得了較大成效。

四、銷售管理的強化

（一）客戶細分

客戶細分是企業在營銷工作中經常要面臨的問題，企業的各種營銷策略離不開客戶細分的支持。

安彩高科客戶主要分為為戰略（核心）客戶、重點客戶和一般客戶。這些大客戶（主要指前兩種客戶）對企業的銷售額和利潤的大小起著決定性的作用。根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。正如呆伯特法則（80/20法則）所說，20%的大客戶為企業帶來了80%的利潤。既然是20%的大客戶實現了80%的銷售額，說明大客戶的潛量與能力，這其實也是客戶中的“意見領袖”，他們具有一定的號召力、影響力，因此，營銷人員要把工作重點傾斜到這些大客戶,促使客戶向上轉化，努力讓一般客戶向重點客戶轉化,重點客戶向戰略（核心）客戶轉化。通過抓重點,發揮大客戶的積極性，擴大再銷售，并水到渠成地讓他們實現轉變。

在實際操作中，他們的劃分標準是什么？是銷售額高的？是毛利率高的？是資金勢力雄厚的？還是經營場地面積大的客戶？按照價值鏈營銷思想，實際操作中我們依據兩方面標準，一是公司供貨量占客戶采購量的比例；二是客戶的資金實力，也就是抗風險能力。對于公司的戰略客戶，我們視為公司的保命客戶，采用可以低于市場平均價的方式進行業務合作，對于重點客戶我們視為保量客戶，我們采用市場平均價的方式進行服務，對于一般客戶（零散客戶），主要作為我們公司利潤來源，我們采用高價的方式進行供貨。

（二）營銷人員管理

對營銷人員的管理包含多個方面，這里著重對營銷人員的績效管理進行分析，制定合適的薪酬制度，激烈營銷人員的工作積極性，達到提升銷售業績的目的。

安彩高科營銷人員的薪酬由基本工資、績效工資和銷售獎金組成：

1、基本工資由營銷人員的崗位、學歷、工齡等工資組成；

2、績效工資由當月公司經營效益、部門工作績效以及相關部門對本部門的評價組成；

3、銷售獎金是以銷售額為基礎按照銷售額比例進行獎金分配，實行多勞多得；同時，為了充分開發客戶資源較為豐富的地區，必要時在此地區增加營銷人員進行市場的開拓和銷售工作。

綜上所述，對營銷管理中價值鏈營銷、營銷組織優化以及客戶細分、銷售人員管理等，是本人在多年的營銷管理工作實踐中的一些體會和總結，希望對同行有所借鑒和幫助。

第三篇：成本控制、提案改善管理

成本控制、提案改善管理

一、目的

為充分調動全體員工參與DC管理的積極性，創造性，鼓勵員工針對公司現狀提出建設性的改善意見或改革方案，來節減成本，提高效率特制訂本管理辦法。

二、范圍

成本控制提案改善范圍為：公司所有成本費用項目。如成本分析表：

費用名稱耗材費用人工費維護費用日雜費用運輸費用回收費用廢棄物費用委托物流費用

實際明細纏繞膜、封箱帶、報表紙、文具工資、獎金、勞保用品、福利費、培訓費、設備維修保養費用、租賃費、折舊費用、保險費水費、電費、故事處理費油費、過路費、封簽費用、檔網棧板、籠車、物流箱、包布、退廠、退庫、調貨報廢品，報廢籠車、板、物流箱等送外區商品

三、成本控制、提案改善管理委員會架構

管理委員會推動人：莊明委員會由：收貨、理貨、料架、運輸、退廠每組推薦1名主管及1名員工組成

四、各部門每季至少提出三項提案改善方案，至少一項為成功案例。五、提案內容及細則

1.控制、節約成本費用、提高作業品質和工作效率的新方法等；2.對公司運輸、行政人事管理等方面的創新建議等；3.作業流程的改進及簡化作業等；4.公司急需解決的難題；5.對工時成本減少、各種操作方法的改進及現場改善；6.設備保養方法、廢料利用、節約能源、作業安全等的改善；7.對于品質、管理制度、人員結構、各項隱患防護及安全等的改善；8.減少或預防浪費的方法；9.對不良行為的舉報及有利于公司發展的各項建議。

六、提案申請、審核程序

1.提案申請人填寫《提案改善申報單》，并附詳細實施方案，經部門主管評審后交委員會，口頭申報無效；2.委員會在初評時，應按提案內容的可操作性及成功率、所需經費大小與優先順序等綜合因素進行初步評定審核，確認有價值。3.委員會將《提案改善申報單》存檔，并上呈總經理對提案進行評審，在評審過程中由提案人其部門主管，負責報告改善措施及達成目標；4.改善措施等提案由總經理鑒定批準后予以實施。5.提案實施需其他部門、人員予以配合，由相關部門協調；6.提案審核結果，委員會反饋給提案人。如提案未被采納通過，應注明原因并通知提案人。

七、提案評審依據

1.提案的客觀性及具體性，即要求提案人把現狀真實地反映出來，以事實和數據說話；2.把握問題原因的準確性，要求提案人把問題發生的主要原因找出來；3.提案解決問題的可行性，要求提案人針對問題發生的主要原因，提出解決問題的具體方法，對只提問題不提解決辦法的提案被視為無效提案；4.改善的績效性，一切提案都以績效為導向，判定標準是促使DC向越來越好的方向發展。

八、提案效果的評估，鑒定

1.提案采納實施后，由實施部門主管填寫《提案改善效果報告表》，并備齊報告所需的數據、圖表等資料，交委員會。2.委員會在收到上述提案資料后一周時間內，會同實施部門主管根據該項目創造性大小、水平高低、難易程度、經濟效益大小、對公司發展的貢獻率大小等進行復核與綜合評定，最終核定獎勵等級與實施辦法交總經理確認。

九、提案獎勵

根據《提案改善效果報告表》，對提案申請人員進行獎勵；獎勵辦法：A、B、C、D、E五個等級標準： A級直接經濟價值10萬元以上； B級直接經濟價值在10萬≤5萬； C級直接經濟價值在5萬≤3萬；

D級節約成本，對流程有所改善，節省工時、節約人 力資源。

E級投入與收益之比大于或等于1的情況*備注：以上標準的判定以總經理最終討論意見為準。

十 獎勵標準

A級為5000元；B級為3000元；

C級為1000元；D級為500元；E級或暫保留的，為200元； 連名提案的獎金分配由第一提案人主持分配。3

第四篇：淺談企業成本管理

淺談企業成本管理

文/南峰包裝 曉陽

李踐博士的“砍掉成本”曾經風靡一時！他的每一招都堪稱是企業降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業應當降低成本，是不言而喻的，但企業成本控制的關鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把錢花得恰到好處

有人說：成本管理是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。但如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到需要之處，這是大多數企業在生產經營過程中遇到的共同難題，從而就產生了企業的成本管理。傳統的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入、降低材質；減少工藝流程，強調節約和節省，從而達到削減成本的目的。其實，這種觀點是淺層次的。提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量，才是真正意義上的成本管理。

二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以設想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無異于自己往前進的路上給自己設置了障礙，就更加得不償失。

企業一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會獲得一流的原材料，一流的設備，一流的人才，不會獲得讓客戶滿意的產品，自然不能在激烈的市場競爭中具備較強的競爭力，也就無法得到預期的收益，這樣的成本管理無疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡單地分析一下，對于生產性企業，在生產過程中，如果在原有的基礎上降低一個點，可以說是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時間內達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀意識在控制，并不是一個合理有效的途徑，更不是一個長期、穩定的持續控制的過程，成本控制的波動性就會變得很大。但是，換個思路，企業要是在改進生產工藝、設備改造上肯投入成本，從提高生產效率、縮短生產周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學有效的。

而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒有收益的，甚至有的成本增加完全產生于不必要的人力、物力的浪費。企業的銷售成本、業務洽談前期所產生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車旅費用、工人的勞保用品，生產性企業所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設備管理成本、質量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業的成本管理不是一個點，一條線，一個面，而是要一個需要多維度看待的問題。

由此也不難看出企業的成本控制不是單方面的，而是多元的。

三、成本管理應結合企業實際，科學設定，全員參與

成本控制應該是一份數字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會匯總后發到管理者手中，超支和異常的數據就作醒目的標識。在月底的總結中，相關部門需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。

增強員工的成本意識，也是企業成本管理的關鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業成本。

在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高經濟效益的基礎。正確的認識成本管理的方法，從中找出適合企業自身不斷改進和提高的方法和途徑，讓企業真正有效地控制成本，使企業在成本管理中得到最大收益

第五篇：淺談企業成本管理

淺談企業成本管理

——淺談制造型企業成本管理新理念

（財金系會計七班）

摘要：隨著經濟全球化和知識經濟的興起，國內市場國際化，國際市場國內化，企業已進入以規模經濟為主的商業競爭時代。成本效應作為企業經營與競爭的重要因素，成本核算與管理方法已成為企業關注和探索的重要課題。本文以新的效益觀念，去探討制造型企業應如何深化應用各種成本管理方法，以獲取更多的經濟效益和更長遠的國際發展。

關鍵詞：企業 成本管理 價值鏈 ERP 經濟全球化是一把雙刃劍，有機遇也有挑戰。經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，對于制造型企業來說，成本優勢是企業在競爭中取勝的重要戰略之一，成本管理具有非常重要的作用：成本核算是否準確，直接影響對產品盈利能力的判斷；成本控制是否有效關系到企業的真氣競爭能力。那么，以制造型企業為例，應該如何進行成本管理，取得成本優勢呢？

一、成本管理的現狀及存在的問題

麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。對于我國多數的制造型企業來講，成本核算和管理是比較薄弱的環節。以電子工業為主，建立于高新科技基礎上的自動化生產模式的形成，改變了企業產品成本結構，是的直接材料成本和人工成本比重減小，而間接費用比重卻大幅度上升，成本構成也越來越復雜。傳統的成本管理觀念有時過于狹隘，成本核算范圍狹窄，計算目的單一；對成本習性和成本動因的認識過于簡單；產品成本信息失真；控制目標片面、控制領域狹窄、控制思想有一定的局限性，不能幫助企業更客觀、直接的得到產品的成本信息，并在更寬廣的領域和角度對產品成本加以控制，也不能很好的胃企業管理、經營和決策服務，一增強企業競爭優勢和有效的成本戰略化管理。

近年來，國際市場對“中國是世界制造業中心”、“中國是‘世界工廠’”之類的評論不絕于耳。“制造業信息化”、“ERP普及運動”、“基于價值鏈分析的管理方法”、“世界級管理”等新名詞也不斷涌現，而對國內外激烈的競爭，我國政府和企業都極為重視。制造業信息化作為國民經濟和社會信息化的核心，被列為《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》中制造業科技發展的重點方向和主要任務。而加快制造業信息化進程，建立科學、系統的成本管理系統，樹立現代成本效益觀念，已成為增強企業核心競爭力的必然選擇。

二、加強企業成本管理的措施和方法

1、基于價值鏈分析的成本管理方法

價值鏈思想認為，企業的價值鏈過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個加之活動，這些價值活動行程一個獨特的價值鏈。價值鏈強調整體、聯系、多角度的觀點。它解決了傳統成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性，改善了傳統成本管理方法控制領域狹窄的缺陷。改進了傳統成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一的缺陷。價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，對企業內外部的價值鏈重新再造，可以提高企業的成本管理質量，維護和提高企業競爭優勢，以期有效地實現成本控制。

對制造業來說，采用基于價值鏈分析的成本管理方法，利用作業將產品成本與成本項目資源聯系起來，價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。突破了原有的成本核算方式，將所有資源聯系起來。區分與生產過程密切相關的產品作業、確定物質資源消耗、采用現場觀察和詢問的方法確定各項作業消耗、由生產工藝確定產品成本、通過行業比較與自身比較找出企業成本控制的努力方向、降低成本的突破點。

2、基于成本驅動的ERP成本管理體系

ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，863/ERP專題工作組組長徐曉飛在《ERP技術發展的現狀趨勢及思考》中說：“對于未完成工業化進程國家的制造企業，成本管理控制、時間進度管理和人員激勵管理等都是十分重要的關鍵因素”。而從我國早期部分企業的實施效果來看，失敗者居多，而少數的成功者大多為管理基礎比較好的外資企業。那么我們該如何使這種現代化的管理理念為企業所應用，提高內部運作效率，降低成本，更快更好地應對市場的變化，取得企業的成功呢？

通過市場調查和研究分析，基于成本驅動的ERP管理模式，是最好的選擇。對于制造型企業來說，要建立企業系統觀的成本管理體系，將成本視為企業管理之本，構筑一個科學、有效的企業管理體系；通過財務管理與物流管理的基層應用，夯實企業基礎管理，及時準確的產品成本核算于分析，幫助企業落實部門、產品品種級得責任考核；推進業務改進和管理創新；全員參與，業務改進有的放矢，不同層次，每一個階段實施目標明確。

3、價值鏈與基于成本驅動的ERP成本管理相結合

隨著ERP應用研究的不斷深入，ERP環境下的成本管理已從成本核算提高到成本控制 的階段?，F代企業成本的復雜性導致了成本控制要全面考慮企業經營目標、經營戰略。ERP單一的成本核算已不能滿足現代化企業精確成本的需要，而利用作業法將產品成本與成本項目資源聯系起來，能彌補這種缺陷。

另一方面，基于價值鏈分析的制造型企業成本管理方法本身并沒有完全克服承恩核算中的主觀性問題，具有很大的局限性：企業必須改變會計系統以適應用作業進行核算的需要；復雜的生產工藝會導致價值鏈的構建也非常復雜，作業識別與作業成本的確定會很難進行；難以獲得準確的行業數據。而ERP建立在信息技術基礎上，具有系統化的管理思想，可以使其得到進一步優化。

二者相結合，建立在信息技術基礎上，利用現代化企業的先進管理思想，整體全面集成本企業產品的成本信息，從多角度對企業成本和其價值鏈各環節的資源進行全面規劃、統籌安排和嚴格控制，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。通過全面信息化，實現以優化產品結構和價值鏈分析為目標的完整的企業成本管理體系。

三、結論

企業成本管理方法在不同性質、不同類型的企業中具體運用時，還應結合本企業的特點，趨利避害，趨簡避繁，有重點地規范多種方法綜合應用，為企業經營決策和提高經濟效益服務。我們要“取其精華，去其糟粕”，根據企業的實際情況選擇適合本企業發展的成本管理方法。

參考文獻：

【1】John k..Shank and V.Govindarajan Value Chain Strategic Cost Management Reading & lssuse in Cost Management.ITP Company,1998：35—73 【2】孫茂竹，姚岳 《成本管理學》[M] 中國人民大學出版社，2003 【3】李德仁 《強化成本管理 提高企業效應》[J].河北財會，2001,05