第一篇：企業文化——企業的核心競爭力

企業文化——企業的核心競爭力

對于企業文化這個詞，人們似曾相識，又不盡釋然。認為喊喊口號、唱唱歌、跳跳舞、打打球，把“企業+文體活動”當成企業文化，這種認識是模糊的。有人認為，“企業文化=企業思想政治工作”，這種認識也是錯誤的。企業文化是指企業在長期的成長和實踐中所創造、所形成的具有本企業特色的精神財富，包括價值觀、經營理念、企業精神、群體意識和行為規范的一種綜合體，它產生于企業自身，也得到全體管理者和員工的認同和維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不竭用這不盡的動力源泉。

海爾集團的總裁張瑞敏說過：“企業是人，文化是魂”。我個人對企業文化定義是：“對員工行為產生影響的一種知識”；企業文化就是企業的靈魂，是企業的價值觀，是企業的基因。如果企業有一個好基因，那么這個企業就可以代代傳承。就好比是一個人一樣，如果這個人只是四肢發達，頭腦簡單，可能不會長久。企業也是這樣，企業文化是企業生存興旺、可持續的關鍵。世界百年老店都有一個非常好的基因。俗話說，“一年企業靠產品，十年企業靠人才，百年企業靠文化”。

企業文化需要什么？一句話，就是“要使企業的每一個人成為自己的主人”，也就是自主管理，建立“以人為本，以誠立信”為基石的企業文化；從構建文化核心理念體系入手，發揮全體員工的智慧，讓全體員工共同參與到企業文化建設中，充分發揮企業員工的積極性，通過員工的參與，把企業文化的根深植于全體員工中，既形成了企業文化的自身特色，又使企業文化從建立的那一刻起，就融合進了員工的心中，為企業文化實現理論與實踐的結合奠定了基礎。

如何將公司企業文化與企業管理相結合呢？

1.將企業文化策略化、制度化；

完善的制度管理是企業文化管理的基礎和保障，是企業管理不斷發展的成果。其一，把企業文化變成可操作、可執行的目標或制度；其二，對企業價值理念的文化道德約束作用。企業文化建設，沒有完善的基礎管理，企業文化管理只能是紙上談兵。人是生產力中最活躍的因素，制度約束是基本保證，只有實現從無序管理向制度管理邁進，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業真正走上良性發展的道路。優秀的領導者是領導員工的思維，員工思維受領導行為所影響，領導的行為最終受到企業文化所影響。因此，如果要管好員工行為，先管好員工思維，要管好員工思維，先管理自己行為，管好自己行為，首先要改變自己思維。

2.把復雜的工作簡單化；

公司規模不論大小，其本質都應該是簡單的，復雜只是人為所致，企業應該倡導簡單的風氣，就是把復雜的工作簡單化，從做好最簡單的小事開始累積，對每個細節都精益求精。這個世界上有兩種人：一種人總希望把復雜的問題簡單化；另一種人則總喜歡把簡單的問題復雜化。把復雜的問題簡單化的人一般是做事的人。因為要干活的人沒有誰愿意把簡單的問題復雜化；相反，總是想著把復雜的問題抽絲剝繭，這樣才能事半功倍。

當把這些問題一一分解，也許你就不會再覺得這些問題是一些不能處理的大問題了。自己做事情也是一樣，對于一個復雜的事物，慢慢的把它分解出來，把每一步做好，結果自然好起來了。

寶潔公司的制度具有人員精簡、結構簡單的特點，并且該制度能與公司的行政風格相吻合。寶潔公司制度的這一特點，集中體現在該公司倡導的“一頁備忘錄”里。有人質疑，如果報告只有一頁長，那么寶潔公司是如何將其處理得如此切中要害、一目了然的呢？有人經過調查，揭露了這個謎底。寶潔公司是在大量支持性數據以及依據事實分析的基礎上，不惜耗費精力與時間而將報告盡量縮減，目的是盡量減少領導者或其他人的閱讀報告時所需的時間。這種處理問題的方法非常精細，并且趨于完美。一頁報告的威力在于，它的要點鮮明集中，比主旨散布在十多頁的分散式、復雜式的報告要簡潔清楚。

3.把簡單的工作標準化，把標準的工作工具化；

凡是精細的管理，一定是標準化的管理，建立制度或規范，進行標準化推行、實施，達到安全、準確、高效、省力的效果。首先，責任明晰化：工作中的每環節都制定了一套明確的標準。執行人可以通過工作標準化很快掌握在此環節應該做什么、怎樣做、在多長時間內做完等。對于剛接手工作的人員來說，在短期培訓后，可以根據標準化很快進入工作角色，適應工作需要。其次，執行規范化：在操作中，可以通過借助標準化工具來確保執行人的工作、方式、內容、程序等盡量標準化和規范化。無論是操作內容、操作時間、操作形式都進行嚴格規定，充分體現責任明確、時限清楚、程序合理、便于操作等原則，確保整個工作不以物換、不以時移、不以人替。并將標準變成適合自己工作的一種工具，執行下去。

4.把工具練成一種習慣，持續貫徹下去；

行為心理學研究表明：21天以上的重復會形成習慣，90天的重復，會形成穩定的習慣。即同一個動作，重復21天就會變成習慣性動作。把工具變成一種習慣，持續貫徹執行下去。美國著名心理學家威廉·詹姆士說過：播下一個動作，你將收獲一種習慣，播下一種習慣，你將收獲一種性格，播下一種性格，你將收獲一種命運。

企業文化是實現企業可持續發展目標的有力保證，企業文化建塑的根本目的，就是用文杜敏2013-11-12

第二篇：企業文化打造企業核心競爭力

企業文化打造企業核心競爭力_對策

放眼全球，為什么有的企業長盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業只是成功一時、曇花一現？在經歷過2008年金融海嘯之后，還有多少企業依舊巍然屹立？這時“企業核心競爭力”這一概念就進入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項調查發現：1983年初名列財富雜志500強排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡，也即大型企業平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國經濟學家情報社《展望2010年》調查報告也顯示,當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的,到2010年這一比例將達到85%，這充分說明了核心競爭力對于一個企業的重要性。如今越來越多的企業高層都將企業核心競爭力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業核心競爭力、怎樣提高核心競爭力就是擺在我們面前最現實的問題。

一、不同視角下的企業核心競爭力

企業核心競爭力最初是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾于1990年在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》中提出的，就是一種可以增強企業競爭力的學識。可以說，他們二人提出了一個很有價值的概念，卻給了一個極不嚴密的定義。正因為定義的不嚴密由此產生了許多派別，如企業戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力。現在在我國流傳較為廣泛的就是北大光華管理學院院長張維迎教授所提出的核心競爭力需具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走對策，溜不掉”的特點。其實不難發現真正符合以上“5個不”的要素寥寥無幾，有人說企業核心競爭力就是要有團隊學習能力，但僅僅有團隊學習能力就能保證企業長期立于不敗之地嗎？有人說執行力就是核心競爭力，但如果企業經營決策本來就存在問題，那豈不是執行力越強就會死的越快嗎？有人說自主知識產權就是核心競爭力，但是由于國內產權制度的不夠完善，你的軟件經常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點。有人說人力資源就是核心競爭力，但這是以人才不流動為前提的，現在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來這一特點。還有人說核心競爭力是技術、是客戶，但技術是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業文化較為符合以上“5個不”的特點，這才是企業核心競爭力的源泉。

二、企業核心競爭力的關鍵在于企業文化

隨著社會經濟的發展和人們對核心競爭力的深入研究，企業文化對于企業核心競爭力的重要性也越發的凸顯出來。為什么說企業核心競爭力的關鍵在于企業文化，這是源于企業文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個特點：

1、企業文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優秀的企業文化都是企業或組織在自身發展過程中形成的以自身價值觀念為核心的獨特文化管理模式，他是社會文化與組織管理相融合的產物，是一個優秀企業的靈魂所在發表論文。優秀的企業文化是很難被復制的，他的生長是需要特定的土壤、養分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優秀的企業文化以運用到自己企業里結果只能是產生四不像，給企業帶來副作用。這種情況在前些年學習海爾文化思潮中表現得特別突出對策，大批的中小企業猶如雨后春筍般的套用海爾集團先進的企業文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經就可以使自己的企業也能像海爾一樣煥發勃勃生機，殊不知他們沒有領悟到企業文化偷不去的特性。

2、企業文化的買不來。這是指企業文化是企業自身一種無形的資源，是不能以任何方式、在任何地點購買來的。通常人們認為人才或者客戶是企業的核心競爭力，但這些是以人才和客戶的不流動性為前提的，你可以高薪誠聘，別人也可以付更高的價格把你的人才挖走。企業文化就不同了，他是企業寶貴的精神財富，說企業文化是企業的非物質文化遺產一點也不為過，任何人也不可能以多高的價格把企業文化買走。

3、企業文化的拆不開。這是指企業文化是精神與物質的統一、是理念、價值觀與規章制度的統一、是管理理論與管理方法的統一。企業文化本身就包含著物質文化與精神文化的內容，他在發揮作用的過程中很自然的就把思想、理念、生產經營等工作結合在一起了，并且管理理論與管理實踐相結合，使得帶有強制性的具體管理升華為員工自覺基礎上的自我約束，使得員工的價值觀和信念、領導者的抱負、工作重點和企業追求的目標達到統一。所以企業文化在“拆不開”這一特點上得到了切實的體現，其他任何一種資源在這一特性上都是無法比擬的。

4、企業文化的帶不走。個人的才能、技術，企業的組織形式這些都是可以帶走的，而企業文化是最具組織性與紀律性的。身價高的人才是可以隨意跳槽的，因為他擁有專業的知識技能以及優秀的概念性技能，但是如果他想把原來優秀的企業文化也帶走那是絕不可能的。當前我國企業文化研究存在的一大誤區就是“崇洋”現象，往往以為聘請一些歐美、日本知名專家就可以帶來先進的企業文化，企業文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國生根發芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區別，歐美以科學為本，日本以人為本，我國以精神為本，所以我們現在真正需要的是開發挖掘自己的企業文化，而不是寄希望于國外專家帶走其先進文化。

5、企業文化的溜不掉。有一種說法是企業文化的“落地生根”對策，這就是指企業文化是企業在自己的經營管理實踐中、市場開拓中、創新發展中所生發、所凝結、所形成、所積淀起來的，一旦形成必將根植于企業這片土地上。企業文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無時無刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺、行為規范、行為習慣的。可以說企業文化是企業之中最穩定的因素，組織結構的升級，領導班子的更替，管理模式的變化都較容易落實，唯獨企業文化的改變、抽離是最難實現的。

在這里不得不提到的一個經典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內幕》一書中這套法則被詳細歸納為二十五個方面，并對每一個方面都做了闡述。蒙牛1999年創業誕生，但它創業起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個法則，用七年時間的發展實現了銷售收入超過百億元大關。蒙牛的這二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，是因為他已經成為了蒙牛人共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則，這無疑已經形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運行的每一個活動中的每一個細節里，因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個法則，在使蒙牛員工創造出驚人的效率和效益的同時，也得到了產品客戶、商務伙伴的支持和信任，也得到了國家政府的支持和信任，甚至在遇到競爭對手的不正當競爭，給他們的發展造成危機時，國務院總理也給予了高度關注對策，批示提供行政司法支持……核心競爭力就這樣形成了，奇跡也就這樣發生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規則是獨一無二的，是任何其他企業都無法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個特點的。

三、構建具有核心競爭力的企業文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構建具有核心競爭力的企業文化，隨著企業文化的研究日趨成熟和深入，我國企業界、學術界在理論和實踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對構建具有核心競爭力的企業文化做一點意見與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據企業的實際情況進行文化定位，每個企業的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數優秀企業文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費，崇尚高效，創造一種規范化、低成本的企業文化；（2）鼓勵個人想象力、成就感，創造一種渴望創造未來這一思維方式的企業文化；（3）具體而專業的服務，創造一種提供個性化的服務和建議，努力發展深切、持久的顧客關系的企業文化發表論文。當然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現實經濟生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業在進行文化定位時，要根據其實際情況，進行具體分析，構建文化的實質是文化自生對策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構建社會主義和諧社會的關系。企業作為社會的一份子，其文化建設必然折射出整個社會的精神文明建設的成就。同時構建社會主義和諧社會作為一個大的宏觀文化，必然對企業文化（微觀文化）產生制約。可以想象，如果每個企業都具有一套屬于自己的優秀的企業文化，不僅對企業自身有利，更重要的是我們的社會主義精神文明建設會有質的飛躍。

3、塑造人性化的企業文化。“人性”是一個很重要的核心，他決定著員工的興趣、態度、忠誠、積極性、持續性、創造性、道德、意志、觀念與企業命運的“個性品質”。人性化管理即是指在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業文化可以從制度與人性相結合、共性與個性相結合、“社團式”管理、“生活化”工作這些方面來加強。

4、開展企業文化的未來研究。面對信息化、網絡化、全球化、國際化的趨勢不斷加強，現代企業的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國企業的國際化已經是一種不可逆轉的趨勢，因此我們必須重視企業文化的未來研究，努力培養企業文化的包容性、開放性、時代性、精煉性等特點。企業同時要根據社會政治、經濟、文化等方面的變化不斷賦予企業文化新的含義。

如今企業文化作為一種文化現象，可以說每一個成功的公司，都必須是優秀的企業文化作為后盾。提升企業核心競爭力的關鍵在于培育優秀的企業文化，誠然形成自己獨特的優秀的企業文化并非易事，他需要企業幾代領導及員工共同的探索與努力。

第三篇：企業文化與企業核心競爭力（推薦）

企業文化與企業核心競爭力

當今世界經濟全球化，區域經濟一體化，信息技術高速發展，隨著我國加入WTO，使得企業的生存和發展面臨越來越多的壓力，企業為了在激烈的競爭中求生存，求發展，就必須著力打造獨具魅力的核心競爭力，以使企業獲得良好的生存空間和發展前景，保持自己的長期優勢，如何構建企業核心競爭力一直是人們關注的問題。

一、企業核心競爭力與企業文化的概述

（一）企業核心競爭力的概念

企業核心競爭力，是20世紀90年代以來逐漸形成和不斷發展的企業戰略管理的新理念。它最初由美國管理學家普拉哈德．哈默于1990年在<<哈佛商業評論>>發表<<企業的核心能力>>一文中提出,經過十多年來管理學界的探索和總結,現已被越來越多的學者和企業家運用到企業的戰略管理之中。許多學者認為，企業的核心競爭力是決定企業生存和發展的主要力量，是現成企業競爭優勢的綜合能力。

關于核心競爭力的概念，具有代表性的觀點有：

普蘭哈拉德加里·哈梅爾認為：核心競爭力是企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。

麥肯錫咨詢公司研究后指出：核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相補充的一系統技能和知識的結合，借助該能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。

吳敬璉說：核心能力是將技能、資產和運作機制有機融合的企業的組織能力，是企業推行內部管理戰略和外部交易戰略的結果。

海爾的核心競爭力是什么？海爾總裁張瑞敏認為：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使產品不斷升值的能力。企業的核心競爭力，要通過兩種整合來實現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合。

對于什么是企業的核心競爭力，雖然國內外學者說法并不完全一致，但基本點是有共識的，即企業的核心競爭力應具備以下特征：

價值性特征：核心競爭力的本質是核心價值觀，它有助于實現用戶所看重的核心價值，為企業創造長期的競爭主動權，是企業利潤的最重要的來源。這種能力能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。

獨特性特征：核心競爭力在企業發展過程中長期培育、積淀而成，孕育形成企業文化，融合于企業內質之中，難以被其他企業模仿和代替。在競爭的差異化優勢方面，即能使競爭表現出自己的獨特之處、獨有吸引力，而這個獨特優勢即“最強點”不能輕易地被競爭對手模仿、替代。

延展性特征：核心競爭力具有延展性，即能夠不斷地開拓出新產品，具有旺盛、不衰竭、持久發展的生命力。使企業能夠同時應用多個不同的任務，能在較大范圍內滿足顧客的需要。也就是可以從現實事業領域開拓出未來新的事業領域。可強力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸，衍生出系統新產品和新服務以滿足顧客需求，保證企業多元化發展戰略的成功。

動態性特征：企業核心競爭力總是與一定時期的企業文化、產業動態、管理模式、企業資源高度相關，也經歷著產生、成長、成熟、衰亡等階段。沒有一成不變的核心競爭力，企業即使有了核心競爭力，也不可能一勞永逸。

發展性特征：核心競爭力不是凝固不變的。在如何強化、發展核心專長方面，包括研究、開發新的核心專長。也包括與另外企業的核心專長搞戰略聯盟。為了確保不斷發展自己的核心能力，有的企業將非核心業務“外包”出去，而專心搞自己擅長的部分。還有的就是將自己原有的核心專長運用在新的領域，即在“運用中發展”。

要素性特征：形成核心競爭力需要這樣一些要素：人力資源（核心競爭力形成的基礎）、技術體系（核心競爭力形成的關鍵）、管理體系（有效組織協調人力和技術資源）、信息系統（核心競爭力形成的重要保障）、價值觀（構成核心競爭力的無形因素）。

（二）企業文化的概念

企業文化作為一門學科興起于20世紀80年代。二戰后針對日本企業對美國經濟的挑戰，美國一些管理學家研究和總結日本企業管理經驗而創建了這一理論，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與組織管理的融合——企業文化。

對于企業文化的概念，各學科的專家有不同的見解: 管理學家認為企業文化是一種新型的管理理論,一種新的管理模式.哲學家認為企業文化是由管理科學到管理哲學的升華,是企業的經營管理哲學.社會學家認為企業文化是一種社區文化或組織文化.倫理學家認為企業文化是企業的行為規范.著名企業文化理論家賈春峰認為“企業文化=價值理念+行為規范”。

威廉.大內認為“一個公司的文化由其傳統和風氣所構成，這種公司文化包括一整套象征儀式和神話,他們把公司的價值觀和信念傳輸給雇員們,這些儀式給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,賦予它們以生命,對于價值觀,他們具體界定為“確定活動、意見和行動模式的價值觀”，它集中表現為進取性、守勢和靈活性。”

企業文化實際上是經營理念，將全體員工的價值認同和行為方式整合成統一的價值體系和行為準則。企業文化不僅代表了企業的精神風貌，而且代表了企業的指導思想和經營哲學，它是企業價值觀取向、經營理念、管理制度、行為制度、行為準則、企業精神等方面的概括和升華，是一個企業的“精、氣、神”。優秀的企業文化是一種強大的精神動力，精神支柱，能夠有效地激發企業發展的動力，增強企業內部的凝聚力，提高企業對外的適應力，從而產生巨大的力量。企業文化對企業發展產生的影響比產品、技術、市場等因素更全面、更深刻、更持久.根據企業文化權威愛得加·沙因的劃分，企業文化由內到外分為四層：核心是精神文化，它包括企業精神、企業經營哲學和企業價值觀；其次是制度文化，它包括企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度，是企業精神文化的具體體現；再次是行為文化，它包括企業的表象宣傳、文化活動、員工的行為規范等等，是企業經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現；最外層是物質文化，它是企業文化的物質形態，表現為企業提供的產品和服務及企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等等。企業文化是影響企業適應市場的策略和處理內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式,如下圖所示。

二、企業文化才是企業的核心競爭力

（一）現代企業唯一不能被模仿和復制的就是企業文化

現代企業的競爭已不單純是規模與價格的競爭，根本是核心競爭力的競爭，競爭的實質是看誰能贏得持續的領先優勢。有人說，人才、高新技術和先進的企業制度是企業的核心競爭力。但在科技飛速發展的今天，新技術瞬間就會被更新的技術所取代；在信息化的今天，人才在企業間的流動使先進的管理制度不斷地被相互學習。而唯一不能被模仿和復制的是企業的文化，尤其是企業文化的核心層——企業精神，因為這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設和世界觀，也凝結了在創業過程中被所有員工所認同，深植在每位員工的心里。正是這種獨特的企業文化和每位員工對企業文化的身體力行，凝聚成了企業持續發展的動力和競爭優勢.（二）企業文化能把企業的目標與員工積極性結合起來

一個強大的企業不一定有很深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺、自律、自學、自新。優秀的公司也像優秀的人一樣，有事業的高潮期，也有事來的低谷期。企業文化的作用，就是把企業的目標和凝聚力與員工的積極性和才干結合起來，把全體員工（包括企業高層）的才智擰成一股繩，形成一種向上的合力，在企業處于順境時，促進企業的發展，在企業處于困境時，一起共度難關，最終贏得市場的勝利。

（三）消費者在消費過程中更多地強調一種文化

隨著市場的日趨繁榮，社會已開始由經濟型社會向文化型社會過渡，社會文化正滲透進生活的各個領域。消費者已不單純消費產品和服務，而是在消費過程中更多地強調一種文化。產品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個流滿人性化的載體。我們購買索尼電器感受到的是創新和時尚，海爾電器給予我們的是真誠和服務，“皮爾·卡丹”穿在身上未必就比別的品牌舒適，但它卻使人感到高貴和自信。可口可樂公司老板曾說過，即使一夜間全球可口可樂公司都化為灰燼，他依然能憑借Cocacola品牌從銀行獲得貸款，重建公司，因為“可口可樂”凝聚的美國精神是別的品牌所無法替代的。

（四）缺乏文化支撐的企業，則不可能形成核心競爭力

企業文化的競爭，將是企業間最根本也是最終的競爭。事實表明，在產品的物質形態越來越趨同的今天，成功的企業，必定有優秀的企業文化，產品只有給消費者提供文化的想象，產生激情、樂趣，才能有別于同類產品，贏得消費者的青睞和對產品的忠誠度。而缺乏文化支撐的企業，則不能形成核心競爭力，不可能真正做大做強。

例如：查帕拉爾鋼鐵公司是一家美國公司，在美國鋼鐵行業排名第十。在過去二十多年里，它多次創造了世界記錄。1990年它生產一噸鋼材只有1.5小時，而美國平均是6.3小時，日本是5.6小時，德國是5.7小時。它還是美國第一家獲準使用日本產業標準化認證鋼材的公司。

查帕拉爾鋼鐵公司的核心競爭力是：把新技術迅速地運用到產品和工藝中的能力。這種核心競爭能力又是如何構建的呢？通過研究發現，查帕拉爾鋼鐵公司的核心能力實質是由四個系統組成：

第一，蘊藏在員工身上的技能和知識系統是構成核心競爭力的最重要的因素。

第二，員工身上的技能和知識隨時間的不斷完善、整理、編碼，逐漸形成了軟件、硬件和設備，以及專利、工作程序和工藝流程等，這就是物理技術系統。

第三，管理系統的作用則是引導技能和知識的積累和配置，包括激勵、教育和提升系統等。

第四，前三個系統的建立，在很大程度上是依賴于公司的價值觀，即建立在公司的文化之上的。在查帕拉爾公司，有助于創建學習型環境的價值觀念有：尊重員工個人，允許創新失敗，對外來的觀念持開放的態度。正是在這種背景下，查帕拉爾公司的 5

員工不斷學習，不斷地超越司空見慣的東西，向現狀挑戰，取得了豐碩的成果。

在查帕拉爾鋼鐵公司的核心競爭力中，無論是員工的技能、知識基礎和物理技術系統還是公司管理系統和價值與規范，它們都是相輔相成、不可分割的，是構成公司核心競爭力的一個整體。如果沒有鼓勵個人創新，允許失敗，對外來新觀念持開放的態度，主動去豐富自己的知識，提高操作技能，就不會不怕承擔失敗的風險。如果沒有積極創新，將新知識、新技術迅速轉化為產品和工藝，公司就難以形成快速的產品開發能力。同樣，如果沒有員工的技能和知識系統以及在實踐中不斷轉化為生產工藝、流程和操作規范等的物理技術系統，企業也就沒有了將新技術迅速轉化為產品的能力，也就沒有了什么競爭優勢可言，核心競爭力也就不復存在了。

由此可以看出，企業核心競爭力是在長期的生產經營實踐中，以特定的方式，沿著特定的技術軌道逐步積累起來的，是與公司的企業文化密切相關的。缺少企業文化支撐的企業是不可能形成真正的核心競爭力.三、如何使企業文化成為企業的核心競爭力

“文化”是虛擬的、空泛的，就像空氣一樣可以感覺到，卻看不見、摸不著，它必須有一系列載體，才能成為推動力。

（一）只有企業文化核心—企業精神順應社會的發展，企業文化才能成為企業核心競爭力

早在20世紀50年代，在我國的一些大型國有企業中就有自己獨具特色的經營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功能。改革開放后，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，這些“企業文化”由于未能適應時代的發展變化而逐漸衰落了，進而影響企業發展的例子比比皆是。相反，由于不斷更新企業文化，順應社會發展要求，從而保持旺盛生命力的例子也舉不勝舉。TCL集團是在完全沒有國家資本金投入的情況下，經過十多年的發展，從一個小型地方國有企業躋身于中國最大的十家電子企業行列，其原因在很大程度上得益于TCL人對企業文化的不斷更新和發展。TCL在創業初期提出“廉潔奉公、思想統一、雷厲風行、富有成效”的企業口號。1993年初又提出 6

了“團結開拓、艱苦拼搏”的企業精神。近年來，為了求得更大的發展，TCL重新確定了企業的核心價值觀，即經營目標：創中國名牌，建一流企業；經營宗旨：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益；企業精神：敬業，團隊，創新。可見，企業文化必須不斷地有所創新，才能獲得強有力的生命，成為企業的核心競爭力。

（二）企業文化的形式必須和核心緊密結合，才能成為企業的核心競爭力

20世紀90年代初，企業文化作為一種管理方式被引進國內企業，一時間，全國掀起了大搞企業文化的熱潮。有些企業模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，熱衷于搞文化活動、統一服裝、統一標志；有些企業還直接請廣告公司做CI形象設計，認為這樣就是塑造企業文化。固然這些都是塑造企業文化的一般做法，但由于忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，熱鬧過后，許多在當時企業文化熱中涌現出來的明星便紛紛星辰墜落。企業文化的實質是通過共同的價值觀整合企業的行為，從而形成企業整體的合力，在市場上形成競爭優勢，而不是僅僅讓別人記住這個企業。如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，對企業的發展產生不了深遠的影響。

（三）企業文化必須與企業具體管理相結合，才能成為企業的核心競爭力

精神因素對企業內部凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念與企業的價值觀貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節及整個過程中，企業文化只有與企業全體管理相結合，才能成為企業的核心競爭力。許多企業都提出“以人為本”的口號，但摩托羅拉公司的人本主義是有一系列具體的制度和措施作保障的，這些制度肯定個人尊嚴，實施充分掊訓，創造無偏見的工作環境，關心個人的成長和個人前途，為每位員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。甚至員工的生日要贈送禮品這樣的小事，都認認真真地寫到員工手冊中。正因為有這些具體措施的保障，人本主義才構成摩托羅拉公司鮮明的文化特色，并使摩托羅拉公司在競爭中保持領先的地位。

（四）企業文化必須有鮮明的個性，適應企業的狀況，才能成為企業的核心競爭力

隨著人們對企業文化的日趨重視，越來越多的企業家開始重視建立自己的企業文化，他們到處請專家學者進行論證，想把自己的企業文化設計得完美無缺，但這種經過專家咨詢后新建成的企業文化往往缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，由于每一個企業的構成成分不同，發展歷程不同，面對的競爭壓力不同，因而對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式也會有所不同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業文化強調開拓創新，尼桑公司的企業文化強調顧客至上；同樣屬于美國，同樣生產飲料，可口可樂和百事可樂的企業文化也截然不同。這說明，企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，它的形式可以是標準化的，但其側重點、價值內涵、基本假設各不相同，其類型和強度有所不同，只有適應企業的狀況，才能成為企業的核心競爭力。

四、用企業文化提升企業競爭力

企業文化雖然是企業的核心競爭力，但必須作用于企業，才能真正提升企業的競爭力。

例如：中國鐵路通信信號集團公司的做法就很具有借鑒性。中國鐵路通信信號集團公司是中國軌道交通領域通信信息、自動控制產業中規模最大、系統集成和綜合配套能力最強的集團公司，在推進我國的鐵路和交通現代化建設中肩負著重要的歷史責任和光榮使命。集團公司認識到：企業在制定戰略時，如果只把主導產品和技術作為核心競爭力是不夠的，核心產品和技術是企業核心競爭力的物質表現，需要機制和精神層面來支撐，沒有好的精神和機制，人才會流失，技術會老化，資金會耗掉；有了好的精神和機制，才能搭建起人才、技術、資金等要素發揮最大潛能的管理平臺。

在正確認識企業核心競爭力的基礎上，黨委中心組認真分析了公司面臨的形勢。入世后，國家有關產業保護政策不再存在，通信產業作為一般性競爭行業。要承受較大壓力；鐵路建設市場的開放，使我們面臨著更多來自國內外的競爭對手，國家制定了發展具有國際競爭力的大型企業集團的指導意見，將采取措施發展一批主業突出、核心競 8

爭力強的大公司和企業集團。從國內市場看，國家仍實行積極的財政政策，加大基礎設施的投入，交通市場廣闊；從國際市場看，發展中國家的鐵路和城軌市場呈上升趨勢。

通過分析認為：機遇和挑戰并存，發展機遇更大一些。能否抓住機遇，關鍵在于能否把通信公司做成“主業突出、核心競爭力強的企業集團”。我們的主業是什么？是為軌道交通安全提供技術和服務。我們的核心技術是什么？是系統開發和集成。我們的優勢是什么？是集科研設計、器材制造、施工安裝于一體的交通工程服務。我們目前的市場主要集中在鐵路和城市軌道領域，我們正在向相關領域擴展。要打造企業核心競爭力，必須以好的精神和機制優化主業，創新管理，提升核心技術。

在這一指導思想下，集團公司制定了新的戰略方針，即圍繞提高核心競爭能力，優化資源配置，調整產品和產業結構，建立現代企業制度，真正發揮國有骨干企業作用，努力提高國際競爭力，在做強的過程中做大。以效益最大化為目標，優化資源，發揮核心競爭力；以市場為出發點，創新管理，提高核心競爭力；以創新為動力，發揮整體優勢，驅動核心競爭力。在以下工作基礎上，公司尤其強調以文化為靈魂，培育認同感，提升企業的核心競爭力。

一是抓“魂”，以先進理念培育職工對企業認同感。針對集團公司技術密集型的企業特點，黨委提出了“更高、更新、更好、更強”的企業精神，分階段開展了市場教育、改革形勢教育、集團經營教育等活動。近年來，為了配合開展薪酬制度改革，全系統的結合各自實際，開展了有針對性的教育。比如向職工宣傳科學的人才觀，從人才流失的教訓認清企業發展的嚴峻形勢，加深危機感；教育職工樹立“效率優先、兼顧公平”觀念，正確認識“等級差別”，使之深入企業文化；宣傳國家新的改革措施和分配政策，使職工對企業改革舉措從認同到支持。系統教育活動的展開，使員工觀念不斷轉變，素質逐步提高，對企業的認同感日益增加。

二是抓“本”，重視人力資本的作用。黨委中心組認識到，在人力資本已經登上中國經濟舞臺并和貨幣資本處于同一層面的今天，各級領導班子必須樹立人力資本觀念，重視人力資本，盡快制定各項制度和措施，培養、用好、吸引和留住人力資本，公司抓“本”主要采取以下舉措：在領導干部中開展“加強學習、提高素質、增強本領”活動，提高經營管理者的素質；對中層及以下干部實行競聘上崗、招聘和輪崗，在實踐中選拔人才、鍛煉人才；制定和完善培訓制度，培養人才；在分配制度改革中體現對人 9

力資本的激勵，吸引和留住人才。這些制度和舉措不僅充分肯定了雙高人才流動的地位，提高了他們的積極性，也使普通員工的工作積極性、主動性得到增強，同時表明公司已經站在人力資本的高度進行人力資源運作，正在向人力資本運作方向邁進。

三是抓“形”，塑好企業形象。良好的形象是企業的無形資產，也是增強核心競爭力必不可少的物質基礎。公司的形象工程主要通過導入CIS系統展開。公司召開了企業文化研討會，制定了《集團公司視覺識別系統》，統一企業標識；按照設計、制造、施工等不同職業特點，分別設計了《員工手冊》，《標準化工地建設內外形象標準和管理辦法》等，規范員工行為，建好形象窗口；重視文體活動，營造良好的人文氛圍；加大硬件投入，綠化美化企業環境；重視對外宣傳，提高企業的知名度。如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特別是公司的重要窗口工程“標準化工地”建設，得到了業主和社會各界的高度贊揚，展示了公司形象，贏得了源源不斷的市場份額。

五、結論

綜上所述，我們可以看出人才、高新技術、先進的企業制度都不是企業的核心競爭力，只是企業表層的競爭力。企業核心競爭力是與公司的企業文化密切相關的，只有順應社會發展、形式與核心緊密結合、與企業具體管理制度相結合并具有鮮明個性的企業文化才是企業真正的核心競爭力，只有將企業文化作用于企業，才能真正提升企業競爭力。

參 考 文 獻

[1]李光斗主編：《品牌競爭力》,中國人民大學出版社2004年版

[2]陳清泰、吳敬蓮主編:《塑造企業所有權文化》，中國財政經濟出版社2001年版

[3]張衛東、鐘熙維主編：《現代企業理論》，湖北人民出版社2002年版 [4]羅崇敏主編：《論企業創新》，經濟日報出版社2002年版 [5]朱江文章：《企業文化與核心競爭力》

[6]劉光明主編：《企業文化》，經濟管理出版社2004年版 [7]賈春峰主編:《賈春峰說企業文化》，中國經濟出版社2004年版 [8]莊培章主編:《現代企業文化新論》，廈門大學出版社2004年版 [9]陳良茂主編：《現代企業的創新與競爭》，廣東人民出版社2004年版 [10]桑百川主編：《入世與中國企業發展策略》，對外經濟貿易大學出版社2003年版

第四篇：企業文化也是企業核心競爭力

據一項對世界500強企業的調查研究表明，這些企業之所以出類拔萃關鍵是有優秀的企業文化，從事企業文化研究長達17年之久的清華大學教授張德認為，企業的核心競爭力主要是企業文化，但目前國內企業在這方面還有較大差距。他說，典型的表現就是我們的市場不太講究道德，我們企業的內部的激勵機制，不是一個完整的激勵機制，或者說過多地依賴了金錢的作用。而要想把企業成千上萬名員工凝聚起來，只有金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。有些企業在吸引人才時過分強調高薪未必是件好事，這很容易把員工的注意力只集中在報酬這一個方面。他認為，優秀的企業文化，應該以顧客為中心，平等對待員工，平衡利益相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新。

第五篇：企業文化是企業核心競爭力

企業文化是企業核心競爭力

如今，企業文化對企業的重要性早已深入人心。文化決定制度，制度決定技術，技術決定競爭力。企業的競爭實質上是企業文化的競爭。

雖然企業文化建設在我國已有30多年歷史，但我們似乎很少能感受到身邊靠“文化強企”戰略成功的鮮活案例。

企業的核心競爭力，在西方一直被認為是“核心專長”，就是人無我有，人有我優，人優我新。總之，是指在競爭性的市場中，一個企業在迎合和滿足客戶需求方面具有能夠比競爭對手高一頭、勝一籌、始終處于領先地位的能力。當然，這種“核心專長”不是“企業文化”能擔當的。

按照馬克思主義經典理論，是“存在”決定“意識”。理念雖對實踐有反作用，但也是先有實踐后有理念，實踐決定理念。從對歷史的推動所起的作用來看，“科學技術是第一生產力”是科學論斷。但這些與早些年一位國外學者的斷言“企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素”沒有矛盾。

任何企業（包括高新技術企業），其產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力下功夫是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，技術競爭力又是取決于制度競爭力的，制度高于技術，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學的制度。因此，理念又高于制度，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。試想一下，如果沒有一種創新的企業文化理念和創新的激勵機制，員工安于現狀、不思進取，哪里談得上技術的創新和產品的不斷更新換代，企業就會在殘酷的市場競爭中喪失優勢而被淘汰。技術可以學，制度可以制定，但企業全體員工內在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻很難移植、模仿。在這個意義上說，擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力，才是未來企業真正的第一核心競爭力。

優秀的企業都具有深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學、自新。自覺是前提，自律是保證，自學是創新的源泉，自新則是創新的集中表現。

創建于上世紀60年代末的耐克公司憑著不斷創新的理念，不到二十年的時間就超越了阿迪達斯公司，成為跑步鞋行業的龍頭老大，市場份額超過50%。海爾在成長和發展過程中十分注重采取“企業文化先行”的文化戰略。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。

但一個企業的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結果。一個企業的變革，一定是對外部經營環境的適應性變化，一定是源自生產力發展的需要，而不是源自于主觀的、理想化的文化設計和理念設計。所以企業文化一定要落地。關于文化落地，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰略、結構和制度是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀是企業成功的“軟件”。硬件和軟件的互相滲透、互相兼容，才是確保企業持久成功的根本所在。

因此未來的企業競爭是管理的競爭，企業文化的競爭。文化已成為推動生產力發展的一種強勁的動力。沒有好的企業文化，也就沒有好的共同理念和遠景，也不可能有創新的動力，更談不上鑄就企業核心競爭力。