第一篇：現代企業管理課程論文

現代企業管理課程論文

通過中國知名企業的成功，淺談企業管理模式 摘要：隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟進一步融入了全球經濟的脈搏，中國的經濟的確得到了巨大的發展，但競爭無處不在，我們必須看到，中國企業從規模、技術到營銷、人力資源等構成企業核心競爭力的重要環節都不占絕對優勢。那么企業在激烈的市場競爭中如何成為常勝將軍，企業長久的動力怎樣獲取?

時代在發展，社會在進步，人們的思維也隨時隨地在更新，企業管理也相應的進行著更新與換代。所以，繼續學習和深化企業管理勢在必行，尤其是信息技術和互聯網突飛猛進的時代，電子商務已經走向一個全新時代，在陳舊傳統的科學管理模式已經被遺棄的情況下，現代企業管理業已進入了一個新的運營模式，因此，拋棄陳舊傳統的思維接受全新的人性化、系統化管理理念，是我們當前的首要任務。

關鍵字：企業管理模式人本模式 競爭模式企業文化

一、中國知名企業的成功

（1）聯想(lenovo)集團

聯想集團自1984年創辦以來，由當年中科院計算所20萬元人民幣的投資，發展到2008年,聯想度已躋身全球財富500強, 銷售16,788(百萬美元)。憑借其優先的技術、易用的功能、個性化的設計及多元化的解決方案，占據著中國電腦市場份額的第一位置，并在2005年完成對IBM個人電腦事業部的收購，標志著新聯想已經成為具有全球競爭力的IT巨頭。在企業發展過程中，聯想集團提出的“大船結構”管理模式，使集團產生了1+1>2的總體效益。“大船結構”這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：

1.集中指揮，統一協調

公司以開發、生產，經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理、根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近于半軍事化管理。

2.實行“船艙式”管理

公司按工作性質劃分了各專業部，比如業務部下設漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業部。實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。

3.實現制度化管理

從1998年起，公司開始完善各種企業管理制度，比如財政制度、干部聘任制度、職工培訓制度、庫房管理制度等，著力進行規范化企業管理，為創建大規模外向型企業做準備。實現制度化管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧及整體目標和利益，制度化管理使企業不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業約束機制，以保證企業正常高速運轉。

4.實行集體領導

董事會下設總經理（總裁）室，總經理室四名成員，兩個在香港，兩個在內地，實行統一指揮。由于領導班子成員有共同的理想、共同感的思想基礎，有配合默契，使總經理一般人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業決策的正確性，避免

在競爭中產生失誤和失利。

（2）海爾集團

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席

執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營

業額實現1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續8年蟬聯中國

最有價值品牌榜首。

海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日

清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到200

5年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創新。.OEC管理模式：日事日畢、日清日高

OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三

個體系恰好形成了一個完整的管理過程。

OEC管理模式的核心: 將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達

到精細化、零缺陷。

2.以市場鏈為紐帶的業務流程再造

市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的調控下，把

內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣

關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈

為紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運

營模式。

海爾的市場鏈流程再造分兩個階段：

第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造

1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場

鏈流程再造。

第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創新的“策略事業單元（SBU）”為主要內容的市場鏈流程再造。

從2001年開始啟動，以扁平化、網絡化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂

單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為不斷創新的SBU。

3.基于人單合一的海爾T模式

2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發展戰略階段。為創造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。

人：自主創新的SBU單：有第一競爭力的市場目標

人單合一模式三部分：“人單合一”“直銷直發”“正現金流”。

T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。

T模式的四個含義為：Time，是時間要準時；Target，是目標，要有第一競爭力的目標；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成。

T模式目標：在市場目標和時間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實現整個運行流程的優化改進。

二、企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時生產(JIT)、精良生產(Lean Production)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落甚至破產。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利于企業發展，而且企業最后往往都會失控，甚至還會破產。

4.隨機化管理模式隨機化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最后導致企業的管理非常的隨意化。

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。

三、現代企業管理模式的重要性

①有利于把社會上閑散的貨幣和分散的資本集中起來投資經濟實體。通過建立股份公司完成資本聯合，實現集資的功能。

②有利于資本在社會范圍內得到優化配置。通過市場交易，使資源向經濟效益好的企業流動，達到資本的優化配置。

③有利于形成權責明確，管理科學的新型企業內部管理體制，并有利于促進企業家階層的形成。兩權分立和公司內部法人治理結構將促進企業明確職責分工，形成科學有效的內部管理機制，也有利于經營者施展自己的才能，促進企業家階層的形成。

④促進投資主體多元化和投資主題明確，有利于吸引和利用社會資金。投資主題將由國家單一投資向國家、企業、社會團體和個人聯合投資發展，誰投資，誰收益。

四、幾種管理模式及發展趨勢

一、以人為本

人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發展。

人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨于扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助于獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是優化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現組織發展的。

二、以競爭為核心

每一個成功企業的背后，都有一兩個失敗的企業做基石，而這些成功的企業都是踏著失敗企業壘成的基石站起來的，所以企業只有保持競爭的姿態，在不斷的發展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石，管理者必須以競爭為核心是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的了解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，往往是由于他們對問題沒有全面深刻的了解與分析，當管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發現問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，并且全面地、周詳地調查別人。

只有客觀地認識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機會，當失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當為了應付別人的競爭，必須完善發展自己，這時你便需在人才、資金營運、工作效率等方面做一次提高。選取優秀人才，建立全新的財務制度，簡化組織機構，使自己的企業達到少而精，富于競爭力，當要與別人競爭時，必須增強自己的實力，此時就必須采用量、本、利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善于捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態，才能戰勝對方。

三、適時而變，戰略的管理思想

在管理思想中，必須樹立適時而變的戰略管理思想，因為同一件事情在不同的地點、不同的時間，不同的環境下都會顯現出不同的屬性，我國企業的許多先進管理者在學習國外先進經驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。結果不但沒有成功，反倒使企業陷入困境。因此在學習別人企業和技術的發展過程中，不能墨守成規、一成不變。要根據時代的變遷，環境的改變，對象的改變，隨時調整自己的部署，這樣使自己始終如一，保持領先優勢，在企業的決策過程中，要將“戰略”這一詞深深印入腦海中，使管理者從全局、從長遠的角度分析思索問題。

因此在學習管理這一方面我們必須學習如何生產管理方法，即學習管理方法的根源——管理思想，撥開各種管理方法的外罩，學習里面的最本質的東西，這是因為管理方法是活的、是多變的，而管理思想是死的、一成不變的，學習死的東西總比學習活的東西更實用、簡單。但在運用的過程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，這是一個問題的兩個基本辯證統一的方面。活的思想可以產生多種管理方法，為我所用，只有這樣，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己獨特的管理模式，才能從根本上趕超別人。

五、分析東西方管理模式的差異

1.西方管理模式的本質是個人本位下的“制度管理”

西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統掛鉤的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。

個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，盡管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經過宗教改革后的含義，是指超越于個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。

2.東方管理模式的本質是群體本位下的“文化管理”

東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。

個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標志的公平感和榮譽感。

美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇跡與日本企業競爭力背后的原因，提出了管理學中的“企業文化”理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。

3.日本企業管理經驗的文化實質

同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬于群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同于西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義

文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑒過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。

這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。后來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業集群，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關系，也推動了溫州企業的整體競爭實力。

4.中國企業管理模式創新的出路是堅持群體本位

中國企業管理模式屬于群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。

日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。

六、結語

現代企業已經成為國家管理中的重要元素，其社會責任和義務凸顯。西方企業管理既有優勢也有不足，所以有必要在學習西方企業管理的同時弘揚我國優秀的傳統管理理念，倡導得民心者得企業的管理思想，對企業進行科學化管理。

總之，發展新經濟對企業提出了更高的要求，現代企業管理中，管理者必須采用合理而有效的激勵方式，只有這樣，企業才能在激烈的競爭中經久不衰，才能夠走出去，獲得更大更好的發展。

第二篇：關于現代企業管理課程論文

專業選修課（現代企業管理）課程論文

二級學院 藥科學院

專業 國際醫藥貿易 班級 08藥貿（3）班 學生姓名 羅嘉慧

學號 080351236

2開課時間 03-14周完成時間 2011年6月10日

關于現代企業危機管理理論的綜述

【概述】

本論文主要探討現代企業對危機的應對機制及管理辦法。

危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失，是為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。企業危機管理于20世紀80年代由西方一些跨國公司最先提出。近年來，隨著企業所處的外部環境越來越復雜化，企業面臨的危機也呈多樣化趨勢，從而也形成了相對完整的企業危機管理理論體系。

一．如何界定企業危機

迄今，在研究企業危機方面，理論界對危機的定義有很多爭議，其主要代表觀點有： 英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特把危機定義為“一種能夠使企業成為普遍的和潛在不適宜關注的承受者的事件”，這種關注來自于國際和國內的媒體以及其他群體，例如消費者、股東、雇員、家庭、政治家、工會會員以及由于各種原因而對環境保護組織的活動有著興趣的環境保護主義者。

DanaldA．Fishman(1999)對于危機的界定是“發生不可預測的事件；企業重要價值受到威脅”。由于危機并非是公司企圖所然，組織扮演較輕微的角色，企業對外回應時間極短，危機溝通情境涉及多方面關系的劇烈變遷。

日本企業危機研究會會長龍澤正雄列舉了以下幾種關于危機的解釋：事故；事物發生(損失)的不確定性；事故發生(損失)的可能性；危險性的結合；預期和結果的變動。

總結以上幾位危機處理大師對危機下的定義可以看出他們中的絕大部分是從危機的結果來對危機進行界定的，很少是從危機的來源對危機進行深入的剖析。我國臺灣學者朱延智通過對不同企業危機案例的實證研究，從來源上對危機進行了界定。他認為危機的產生是兩個或兩個以上危機因子結合所致，這些危機因子是產生危機特質(突發事件以及由突發而帶來驚異性)的根源，它們威脅到企業的基本價值或高度優先目標，對企業主及員工心理震撼大。在危機資源相對缺乏的情況下，企業必須在短時間內做出明快、智慧的處理；處理結果絕對影響企業的生存和發展。

二．企業危機管理的基本原則

1.制度化原則

危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。國際上一些大公司在危機發生時往往能夠應付自如，其關鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發生危機時可以快速啟動相應機制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應對就是一個典型的危機處理成功范例。相反，阜陽奶粉事件發生后，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，反映出一些企業沒有明確的危機反應和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下。

2.誠信形象原則

企業的誠信形象，是企業的生命線。危機的發生必然會給企業誠信形象帶來損失，甚至危及企業的生存。矯正形象、塑造形象是企業危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由于使用了本企業的產品而受到了傷害，企業就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業的產品或服務，以盡力挽回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業的誠信形象。“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。

3.信息應用原則

隨著信息技術日益廣泛地被應用于政府和企業管理，良好的管理信息系統對企業危機管理的作用也日益明顯。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態。在危機處理時，信息系統有助于有效診斷危機原因、及時匯總和傳達相關信息，并有助于企業各部門統一口徑，協調作業，及時采取補救的措施。2003年 8月的“進口假紅牛”危機中，紅牛維他命飲料公司及時查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內刊登該新聞的一些主要網站取得聯系，向其說明事情真相。同時，紅牛通知全國30多個分公司和辦事處，要求它們向當地的經銷商逐一說明事情真相，并堅定經銷商對紅牛的信心和信任。及時、準確的信息應用使“假紅牛”的負面影響控制在一定范圍之內，把危機對于品牌和公司的危害降低到了最低限度。

4.預防原則

防患于未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的。現實中，危機的發生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。危機的前兆主要表現在產品、服務等存在缺陷、企業高層管理人員大量流失、企業負債過高長期依賴銀行貸款、企業銷售額連續下降和企業連續多年虧損等等。因此，企業要從危機征兆中透視企業存在的危機，企業越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越可能控制住危機的發展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質量危機的隱患，創造出了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。

三、現代企業危機管理理論

企業危機管理既是一門科學，也是一門技術。盡管學者們對企業危機、危機管理在概念上有不同的認識，但是他們還試圖從不同的角度探討企業危機管理的基本理論，以便指導企業的具體實踐。根據現有文獻的整理，有關企業危機管理的理論可歸總為以下幾個方面：

1． 企業危機管理的系統理論。

從系統論角度來看，企業的內部環境和企業所面臨的外部環境構成了企業的整個經營系統，企業經營系統是多層次的、多面向的，不斷地進行復雜互動的，并且能通過輸入、輸出和運作過程及反饋不斷循環而達到相對穩定的狀態，當系統循環受到外部環境或內部因素變化的影響無法保持穩定時，系統就可能出現失控和變態現象，而危機就是整個系統的失控與變態。Peter M．Senge在其所著的《第五項修煉》中所引述的“啤酒游戲”就是很好的例證。并且認為企業外部環境危機的來源是企業重要的威脅，企業究竟有沒有能力處理，完全依賴

于內部組織結構的健全，以及結合內部情報與資源的決策體系是否能做出正確決定以解決企業的危機。

2．企業危機管理的結構理論。朱延智(2002)在邁克爾·波特的“五力模式”的基礎上，構建了企業危機的結構理論。他認為快速變遷的經營環境，使企業營運不能再只是注重內部效率性的管理，必須更進一步應對外在競爭環境的變遷，外在環境變化最多，是企業危機最主要的來源，而外在環境中同業競爭者的挑戰、替代品的壓力、供應商的背離、同業競爭的威脅是分析企業外部環境危機的主要四大因素。從替代品威脅這個因素來說，Foster的 s曲線模型是說明替代效果的重要理論工具。從潛在競爭者的挑戰這個因素來說，潛在競爭者的威脅程度視企業所能建構的危機管理機制而定。危機管理機制強調的關鍵是：強化提升學習曲線的效應；提高資本密集的程度；擴大差異化程度；升高轉換成本；加強銷售渠道忠誠度等。由這些危機因素所構建的企業危機結構論從總體的角度觀察及分析了企業外部環境的變化，使企業能清楚地掌握面對任何外部環境的威脅以及未來較有利的戰略方向。

3．企業危機管理的生命周期理論。SimonA．Booth在分析危機的特性時首先提出了企業危機管理的周期理論。他將企業危機分為五個時期，即企業危機醞釀期、企業危機爆發期、企業危機擴散期、企業危機處理期以及企業危機處理結果與后遺癥期。他認為危機處在不同階段有其不同的生命特征。在企業危機醞釀期，對于危機因子的形成和發展問題，該理論認為許多危機都是經漸變、量變最后才形成質變，而質變就是危機的形成與爆發，因而潛在危機因子的發展與擴散才是企業危機處理的重要階段，將危機扼殺于醞釀期是第一等的危機處理方式。在企業危機爆發期，常會 出現對有關危機的資訊不足、企業的收入頓減、企業的形象受損等現象，若不立刻處理危機的破壞強度與范圍，損失就會更大，從而進入危機的擴散期。危機的處理期是生命周期的關鍵階段，此時企業若能找出并利用企業自身的優勢及外部的機會，就能決定其生死存亡的命運。

4．企業危機管理的擴散理論。企業危機擴散理論的構架，起始點是在危機爆發后，通過媒體效益而產生形象危機、財務危機和生存危機等。該理論是綜合危機理論、經濟學、大眾傳播理論、公共關系、社會心理學以及企業避險等行為與理論所凝聚而成的，它以企業未能事前化解危機，也未能迅速在企業危機爆發后有效地處理危機為前提假設。建立和維持與社會公眾的信任關系是企業危機管理的有效方法。

【總結】

企業危機管理理論已開始成為現代企業管理研究中一個十分引人矚目的領域，它相對于以往的企業管理理論提出了新的內涵。從企業的危機角度來解釋企業的行為，充分考慮企業可能失敗的原因，為企業的成長和發展提供了新思路。目前，雖然企業危機管理理論 尚不完善，但對這一理論的研究無疑具有非常重要的意義。在我國，盡管有 85％的企業家都相信“企業危機與死亡和稅收一樣不可避免”，但是有很少的企業能夠認識危機。正像美國著名的管理大師、洛克希德 一馬丁公司首席執行官奧古斯丁所說的：“每一次危機的本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現，培育以便獲取這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓。”面對全球性的危機壓力，我國的企業必須完善內部危機管理制度。

【參考文獻】

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（11）杰佛里·卡波尼格羅：《危機顧問》[M]，中國三峽出版社，2001：67-78

第三篇：現代企業管理論文

海爾經過20多年，從一個曾經虧空147萬元的集體小廠，發展為如今一個現代化大型企業集團，是什么創造了海爾如此神速發展的奇跡？我總結了一下大概就是一下幾點吧。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

2、授權與監督相結合海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

3.不斷創新，永無止境。提到創新，要數海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現場”、“抓反復，反復抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應用對于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學海爾的管理模式，更要注重學其精神，將其精神結合企業實際進行創新，使其成活、發展。

4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務實精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態，但由于管理不善而處于瀕危狀態。海爾收購或兼并的企業正是這些“休克魚”。廠房、設備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經驗、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

5．要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經營哲學的思想 下，定出一系列的經營目標，例如海爾在兼并其他企業的時候，定出一系列的標準，必須要達到這 些標準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標，你去兼并，看似企業規模擴大，實際上最終給企業帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經營方 面，很多企業是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經營理念指導下，他們在 兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并 18 家企業，是家家成功，沒有一家是不成功的。

6．明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創品牌，再獲利。

8．不斷地否定自我，不斷地開創新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產品開發上走到很前沿 的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發能力，是它的創新精神。

9．先賣信譽再賣產品。這是它的一種真誠服務。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調就承諾 24 小時安裝到位。由于當時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了 100 名安裝工人。“真誠到永遠”是海 爾一句非常著名的廣告詞。

10．內有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內部的文化做好，就可以用無 形資產盤活有形資產，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

11．國門之內無名牌。這是海爾始終在走的一條經營戰略。很多企業在競爭國內的名牌，海爾要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內的名牌才是真正的名牌。

從海爾管理企業的經驗來看，我得出了以下的幾點啟示：

1．企業領導層的認識和決心是企業文化建設的前提

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕

臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發展成為年營業額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業家。由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。當然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業、創立了一個品牌，更在于他創造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業領導層對企業文化的深刻認識和培育企業文化的決心，是其企業文化建設能否成功的前提和關鍵。

２．切合實際的文化功能定位是企業文化建設的關鍵

海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使企業文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業理念的作用。

所以，真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。

３．管理創新是企業文化建設的基礎

關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個上升力即創新能力。４．員工認同度是企業文化建設成功與否的標志

走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。所以，企業文化是否能夠發揮其功能，關鍵在于它是否得到全體員工的認同。

５．合理有效的培育機制是企業文化建設的重點

企業文化的培育不是孤立的，而是企業經營管理活動的重要內容，是貫穿于企業經營活動之中的。它要依托于企業的經營管理制度的執行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎上體現、總結、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

第四篇：現代企業管理論文

學習現代企業管理的心得電子信息工程 電信0902班 李杰

本學期我們有科選修課是唐文斌老師的《現代企業管理》，最開始因為我們是一名工科生，對諸于此類的課程不太感興趣，抱著一種聽故事的心理去對待這個課程。但隨著深入的講學，我發現了學習這科課程的重要性。如果你將來要想成為一名領導者，這個課程對你有很大的幫助，所以每次我都會坐在第一排仔細的聽老師講的每一堂課。

唐文斌老師從最基本的管理以及企業的概念開始講起，教會我們一些基本的企業管理知識。唐老師告訴我們他以前不是學這個的，后來陰差陽錯的學了這個直至教學。在學習的過程中，唐老師不僅僅是講關于課內的知識，還通過舉例來使我們對現代企業管理有深入的了解和認識。老師通過自己以前的工作經歷教會我們如何做事，怎樣做人。如何處理好自己與自己工作的關系。如何處理好自己與領導的關系。如何成為一名合格的領導者。尤其是作為一名工科學生，很感謝學校給我們一個學習管理的機會，更感謝老師為我們做的詳細講解，下面我將概括一下本課程老師講述的內容。

我個人覺得學習好現代企業管理學需要掌握以下幾個關鍵字，管理、規劃與領導。下面我一一來為這幾個詞做具體的分析。

所謂管理，他的基本內容就是協調。他的實質是一種手段。他的作用在于他的有效性。管理是根據事物發展的客觀規律，通過綜合運用各種資源，有效地實現組織的目標的活動過程。他是科學性和藝術性的統一，他是效率和效益的統一，是維持與創新的統一，是理性手段和非理性手段的統一。

談到管理就少不了管理者，所謂管理者，他是管理的主體，即 管理活動的發起者，執行者。根據所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。而作為一名合格的管理者，你必須要具有的基本素質包括品德素質、知識素質、基本技能和體能素質。現代文明中最突出的管理就是企業管理。隨著現代化的進程，企業管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數人在一起活動，如果沒有協調、配合、控制，就無法有序的進行企業經濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當，就能起到協調活動，促進企業的發展。這就需要管理者與被管理者的相互協調合作，才能使企業做好做大，才能使個人的利益最大化。

要管理好企業，甚至管理好一個集體，學好一門課程，掌握一門技術等等。你都必須實現做好規劃，怎樣規劃，規劃的怎樣，將直接影響你公司的業績，你集體的好壞，你課程的優劣，你技術的熟練程度。規劃的時候，你需要了解你說管理系統的構成，例如管理目標，管理主體，管理對象，管理機制與方法，管理環境等等。再往下規劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認識論、管理文化和管理科學價值觀等。管理的方法體系，如法律體系、行政體系、經濟體系、教育體系和技術體系。

當然為了做好做完整你的規劃，你還必須做適當的調查。調查的方法又分好幾種，包括實地調查法、觀察法與觀察法。要做好調查，你必須先設計好你的調查方案，列出需要和可能，精度與費用，還包括數據的采集，最后需要撰寫調查報告作出結論運用到你的管理中去。從而得出最好的從事方法。當然僅憑市場調查不足以使你做好做大你的企業，你得對于將來的市場有個很好的預測，估量市場到底有多大，會不會高開低走，會不會曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。

這就需要一位很好的決策者，也就是所謂的領導。領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素，領導者、被領導者、作用對象（即客觀環境）、職權和領導行為。

先來談談組織，組織的結構類型包括直線制和矩陣制組織結構。其中直線制，主要包括地區結構和市場結構。而矩陣制組織結構則包括雙重機構，雙層領導。這種雙重結構有一點不好，就是易產生責任不清的現象。

領導者必須具有努力進取，強烈的領導愿望，正直與誠實，而且要自信，擁有睿智，當然要具有相關的工作知識與技能。領導者還應該具有特許的素質。包括他可以倡導變革，有膽有識，信任他人，追求價值，思維縝密等。對待員工部下要公平對待賞罰有度，同時要具備良好的溝通能力。

被領導者是相對于領導者來說的，是指在領導活動中執行具體決策方案、命令、任務，實現組織目標的具體執行者，是在社會共同活動中處于被領導地位的人員。

被領導者是領導活動中的基本要素。他們在領導活動中一身兼二任：對領導者來說，他們是客體；對群體目標來說，他們又與領導者共同構成了活動主體。離開了被領導者，領導者就無法實施領導活動。其本質是被領導者在領導活動中表現出來的內在屬性，是由被領導者在社會中的政治、經濟、文化地位決定的。

領導者與被領導者之間的關系，是領導活動中的基本關系。二者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾沖突。它們的互動關系可以從下面兩個方面進行理解：

1、領導者對被領導者的影響，具體表現在：領導者對下屬的工作能力和業績給予認可，并激發他們的工作熱情；領導者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當的滿足；領導者通過經常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向。

2、被領導者對領導者的影響，具體表現在：領導者的決策效能有賴于被領導者執行與

實施的程度；領導者權威的大小取決于被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。

客觀環境最基本的目的和要求：提供符合國家法律法規的工作環境和必要的勞動保護措施，并定期為職工進行職業病檢查。如果企業做到這點或企業規模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環境

職權的分配主要講究平衡與效率分兩點，第一是員工對企業的忠誠度。對企業的忠誠度是企業職權分配過程中要考慮的關鍵要素。分配職權實際上就是在分配影響力，在決定某個崗位影響力的大小。企業必然希望員工能夠認同公司戰略目標并以此為導向持續的發揮崗位的影響力，而這兩點都需要對企業的忠誠度。第二是 員工與企業文化的相容性我們經常會看到，背景顯赫的“空降兵”在經過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業還

是個人，都不愿看到這樣的結局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業對空降兵持冷靜的態度，不敢輕易的予以重任。我們發現企業的“助理”越來越多，每個企業的“助理”的職權又有所不同。甚至在同一個企業，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認同企業的風格、真正的融入企業，是企業擔心的最大問題，在職權分配方面必然也有所保留。若沒有數年的考驗，看其是否真的能夠按照企業的游戲規則做事，企業是不會真正的授予實權的。否則，一旦失敗，給企業的負面影響短期內難以消除。

領導行為的七種模式分別是，獨裁型。推銷型。報告型，咨詢型。參與型。授權型。自主型。造成他們行為模式的不同的具體原因我個人覺得是在于領導者本身，包括領導者的為人，性格以及處事態度等等。

總之，學好企業管理這門課程，我覺得要弄通管理、規劃與領導這三個關鍵詞。當然最重要的還是要看自己怎樣將其運用到實踐中去，這才是最關鍵的。

以上是我概括的這門課程的內容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如說老師極力強調的做人部分。

學習完本課程之后，我不僅是對現代企業管理有了一個基本的認識，還認識到管理雖然不能直接生產價值，卻能在很大程度上提高其他勞動力的生產效率。管理不僅是企業發展的必需，更是全社會的課題。

《現代企業管理》這門課作為一門選修課，我感到已經很滿意了。再來因為我是工科生，雖說管理無處不在，但卻從未從理論上學習過管理，總覺得管理這門學科太抽象，不像科學，沒有計算的準確性，學習這門《現代企業管理》使我發現原來管理沒那么抽象，它也有理可循，只是不像數學般直觀罷了。

在這以后的大學時光，可以用倒計時來測算了，因為我的大學時光已經走過了一大半，還有一整年的時間了，想一下似乎就在昨天發生的事情，其實已經快三年了，時間過的多快只能用轉眼間來形容了。

我會把握好最后的一年的，學到盡量多的東西，我會做好的，在我即將參加工作的時候，我會讓一個有理想、有道德、有文化素質的我走向社會！

最后，再次感謝唐老師，讓我們初步了解了一個完全不同的學科領域。

第五篇：現代企業管理論文

題目： 姓名： 日期：現代企業管理論文淺談企業績效管理

淺談企業績效管理

摘要：本文將從闡述企業績效管理存在的現實問題開始，找到成功實施績效管理的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，讓企業輕松的實行績效管理。

關鍵詞：企業管理；有機管理；績效文化

隨著經濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，我國企業不可避免遭受到市場經濟的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時，現代各種管理理論層出不窮，也有很多企業高薪聘請知名的咨詢公司對企業進行指導。但就目前來看，這些現代管理工具與方法對我國企業發展所起到的推動作用遠未達到預期目標。究其原因，除脫離本國企業實際情況以致使先進管理活動流于形式外，照搬照套機械式地使用相關管理方法也使企業在運行中事倍功半。

目前，我國企業的績效管理體系建設還處于初級階段，存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。

1、我國企業績效管理中存在的問題

自從20世紀90年代初績效管理被引入國內后，雖然有一部分企業開始實施績效管理，但從實踐的結果來看，國內企業的績效之路并不平坦。總體來說，績效管理在我國的企業尚屬管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應付，機械的填寫表格，對付任務，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服的局面。

在企業績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1）績效管理的認知誤區—績效考核的簡單代替

首先，認識績效考核與績效管理在概念上的區別。績效考核又稱為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現，通過某種方式方法進行評估以反應出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。

其次，從上來說，績效考核的目的是為了客觀真實地反應員工的實際工作績效，而績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來提供組織或團隊的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的近期與遠期戰略目標。

最后，企業績效管理是企業所以管理活動的核心，對企業實現戰略目標有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

2）績效管理實施過程中存在的問題

績效目標的不統一造成了企業與各部門之間對于努力方向、衡量標準的差異性，從而直接導致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現出對績效考核的不合作。當各部門僅強調本位主義的部門目標，忽略了公司整體在目標體系下的統領作用時，那必然導致部門與個人的責權都是模糊的，體現在變成目標體系的缺失。而解決績效目標問題，就是企業在戰略目標的框架下制定明確的各部門和個人目標，用目標規定、“量化”各自的責權，達到界定清晰權責的目的，并形成目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

考核主題問題，績效管理是企業的一場理念與哲學式的變革，它的推行需要企業的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數企業所有高層領導和部門管理者形成的共識是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協助而已。從而導致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經蛻變成扣發獎金、打擊異己的工具。

績效溝通問題。企業績效管理就是上下級之間就績效目標的設定及

實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個問題。在這個過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效回報，都必須保持持續不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。而現實是 經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

考核實施藝術問題。績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標準體系，從而客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，這是績效管理科學的一面，但同時，績效管理體系是由人來推行和實施，那么在實施過程中也會存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。

2、績效管理是科學性與藝術性的統一

績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計劃、做總結、評價員工等。績效管理理論的運用，會因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業的實際情況推行績效管理，解決相關的問題，這就是績效管理的藝術。

3、績效管理與激勵體系

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

4、制度化與經理人的責任

管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核

過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

5、績效管理與管理信息系統

績效管理體系對企業的管理信息系統有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部快速的流動，才能使績效指標及時地反映企業的經營狀況，提高經營績效反饋和調整的效率，縮短企業響應市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理體系。企業仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵的業務環節進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步地得到發展和完善。

由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。所以，如何有效地提高績效管理關系到企業在日新月異日趨激烈的競爭能否充分發揮效率而立于不敗之地。

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