第一篇：柔性企業文化的四大特征

如何理解柔性企業文化的特征？

柔性企業文化的四大特征

第一，文化本身相對于組織結構、組織戰略等剛性組成所具有的柔性。

第二，組織文化形成時，相對于剛性的文化理念，組織成員在做事風格、工作技能、對具體事物的認知傾向與興趣以及對外部環境反應等方面的自由程度。

第三，相對于剛性的管理規則，如執行計劃、規章制度、外部服務規則與要求、處理問題的權限運用等方面。

第四，組織對其成員在價值觀、行為準則、組織宗旨等方面的強制性要求之外，允許個性精神存在的柔性，包括信息的共享、建議的提出與采納、非正式組織的人際關系等。

? 結合實際談談如何構建本單位企業文化

? “看”企業文化是“從外至內”的，即我們認識一個企業總是從它的外在形象開始的，其次是行為文化、制度文化，最后是精神文化。

? “做”企業文化是“自內而外”的，即構建企業文化是從提煉精神價值觀念開始的，然后制定制度，規范行為，最后是外在企業形象。

? 第一步 選擇企業價值觀念

? 第二步 制定能夠體現企業期望的目標和發展戰略

? 第三步 建立以人為本的規章制度

? 第四步 制定發展性的企業道德規范和行為準則

? 第五步 營造健康、和諧、愉悅的人際關系

? 第六步 塑造卓越的企業形象

第二篇：柔性企業文化研究

柔性企業文化研究

作者：靳海英編輯：studa20

【摘 要】當企業處于多變環境時，柔性企業文化能夠跟隨和適應環境需要、通過調整價值觀、經營理念等文化因素來適應柔性戰略的形成及實施，保持企業的靈活程度。柔性文化被組織身份、企業家及企業家精神、非正式規則和外部導向所發展和維持。

【關鍵詞】柔性文化 組織身份 企業及企業家精神 非正式規則 外部導向

一、柔性文化的提出

(一)文化柔性

文化柔性對戰略的影響主要體現在企業價值觀、經營理念、組織氛圍和群體和諧性等方面。從戰略柔性的實質看，企業價值觀及經營理念的不斷創新是戰略柔性形成的前提。觀念的創新是保證企業使命達到相應程度的可變性要求。同時，由于組織的轉變是在特定的企業氛圍中進行的，因此，群體的創新意識及相互和諧的促動關系不僅直接影響組織轉變的時間、效率和效益，而且還對組織的適時變化及采取的方式提出了要求和約束。

由于企業文化的不可模仿性較高，一旦它有助于形成企業的優勢，往往就是一個巨大的力量成為企業的核心能力。然而，由于企業文化的形成要經歷較長的時期，各個利益主體在長期的相互磨合中才能找出一個利益均衡的結合點。從這個意義上講，文化柔性本身就隱藏著企業中各利益主體觀念和利益調整的過程及追求創新的行為方式。

文化柔性的核心是企業價值觀及經營理念在動態環境下的不斷創新，企業中各利益主體的觀念和利益也相應經歷調整過程，以期形成相應的企業使命和有利于柔性戰略實施的管理氛圍。但企業柔性文化與企業文化的本質特性有矛盾之處。盡管企業文化是可以改變的，而且文化的變革能帶來許多通常不會發現的機會，但由于企業文化具有根深蒂固的特性，文化變革期通常較長，而且原有文化仍可能持續產生影響，所以，構建文化柔性的努力可能會在一定程度上制約戰略柔性的質量和效果。

另外，企業文化的概念涵蓋了管理制度、組織結構等因素，所以文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，需要在制訂文化變革計劃時運用系統思維方式，預計和考慮到現有文化體系中的每一個變化(甚至一個微小的變化)會如何影響到其他方面，這種文化變革所特有的“面面俱到”很難與戰略柔性要求的靈活性同時并存。

(二)柔性文化

柔性文化是與硬性文化相對應的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系統和諧性，但缺乏開放性和寬容性，該類型企業文化在不斷的自行穩定過程中逐漸僵化，不再讓人覺察到改變它的必要性。只有當突然出現危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍。可以想見，當與企業有關的環境發生變化，必須采取變革的解決方法，而該變革與現有企業文化相矛盾時，企業成員根據目前占統治地位的企業文化，沒有準備接受也不可能接受戰略變革，更不會付諸實施，企業文化所應具有的原始和衍生功能遭到破壞，以致成為一個有負作用的企業文化。

與硬性文化相對應，柔性文化也是一個起強大作用的并與現有系統和諧的企業文化，但它保持一定的開放性和寬容性，鼓勵個體創新和組織學習，為隨時而至的變革準備了應變的空間，并為制造變革提供了前提條件。

二、柔性企業文化構成要素

（一）企業身份與“柔性”

1.把握好核心價值觀的共性

企業核心價值觀的共性，是企業全體成員對組織獨特價值取向認同程度的描述。人們可以發現，在一個具有高認同度的組織中，往往有著一套連貫的信仰、高度共享的價值觀、共同的語言、取得高度一致意見的合適行為。像3M和惠普等公司，企業成員即便在不了解企業文化的情況下，也會向往和信奉這個組織。但是，認同度過高也會對組織產生不利影響。當充滿自信的企業身份過于強烈，以至企業在環境巨變面前束手無策時，就會來不及做出相應的決策和行動。因為在極端強硬的文化中，是不鼓勵員工獨立思考和有原創性建議的，這就給組織的柔性潛能帶來危險。即使在通用、IBM和飛利浦，也都有過這樣的教訓。

2.把握企業性質的共性程度

近來，由于組織之間的整合以及跨國經營的需要，企業可能會成為一種或者多種性質的組合體，這時企業的性質要么是“嵌套的”，要么是“重疊的”。因此，企業性質的共性程度也決定了組織的柔性程度以及其潛能的發揮。

（二）企業家精神與“柔性”

1.把握領導風格

領導風格通常有指導行為和合作行為的表現形式。強調任務績效、偏好單向溝通和控制，是指導行為的基本特征；強調雙向溝通和員工參與決策，是合作行為的基本特征。選擇相應的領導風格，其主要參考因素是所要執行的任務類型、員工能力、員工激勵。因此，領導者必須具備多樣領導風格。而更加授權的領導風格能促進柔性潛能，并能造就有創造力、反復摸索的價值取向的組織文化。當然，這種領導風格要求組織中要有非常能干和易受激勵的成員。企業家的柔性影響力強調的是非權力性影響力。

2.把握制定戰略的方法

企業家制定戰略的方法往往依據企業家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型：一種是極端剛性的制定方法——藍圖式計劃。另一種是極端柔性的方法：“無計劃地應付”。第三種方法就是中和以上兩種方法而形成的“推進決策”。這種方法強調：首先由領導者確定組織的長期發展遠景，然后再根據這個遠景的要求向短期目標的實現逐步推進。這是戰略制定中柔性文化的較優選擇。

3.把握企業家精神的提升

企業家精神是指具有與市場經濟與現代化發展要求相吻合的現代職業性企業家所特有的文化品質。它是集思維方式、經濟倫理、個人能力于一身，包含信仰、意志、素質等多種品格，并受一定環境因素影響的復雜的文化系統。而企業家的價值觀、創新觀念與素質決定著企業文化的發展、創新與完善。因此，企業家精神是決定柔性潛能變動的最為關鍵的文化變量。

（三）潛規則與“柔性”

組織中形成的潛規則也是柔性潛能發揮作用的影響因素。這些潛規則的內容和數量是由組織成員中“強勢群體”的價值觀、社會化過程、組織成員對差異化的態度和他們對不確定性容忍程度等因素共同決定的。

“強勢群體”指的是具有同等教育程度或同等經驗及年齡的員工所組成的群體，他們的價值觀也就是他們的職業文化影響著組織的潛規則。例如：由于飛利浦半導體公司的生產線主要雇用具有技術教育背景的經理和工人，所以問題經常以技術形式表現出來。

社會化過程也能傳播潛規則。企業在制定新進員工個人素質要求的時候就應考慮這些“潛規則”，以確保新加入者能很快“適合”組織的運作模式。

此外，如果大多數組織成員可以接受組織的差異化，企業就更具靈活性；組織成員對組織不確定性的容忍度高，組織應付環境變化的能力和非正式規則的回旋余地就大。總之，對組織的潛規則進行分析，有助于澄清對柔性潛能變量的影響。

（四）外部導向與“柔性”

最后，對于構成組織文化的理念系統來講，外部導向也決定了柔性潛能的大小。這反映了組織和環境之間關系的緊密程度。例如：組織成員與外部環境有頻繁的接觸，尤其是與顧客面對面的接觸，這會觸發組織對外部導向的適應，能夠充分促進企業戰略柔性的發展。總之，長期關注、開放的外部導向和與環境互動的計劃態度，能促進企業的柔性潛能。基于柔性組織的企業文化建設，是現代企業適應變幻莫測環境、增強組織能力的一項系統工程，它將是當今大多數企業今后必定要探索的主要領域之一。

第三篇：柔性管理的特征

柔性管理的特征

1.組織結構的扁平化和網絡化。組織結構是從事管理活動的人們為了實現一定的目標而進行協作的機構體系。剛性管理下的組織結構大多采取的是直線式的、集權式的、職能部門式的管理機構體系，強調統一指揮和明確分工。這些組織結構的弊端是信息傳遞慢，適應性差，難以適應信息化社會中組織生存和發展的需要。柔性管理提倡組織結構模式的扁平化，壓平層級制，精減組織中不必要的中間環節，下放決策權力，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的能力，發揮組織成員的創造性，提供人盡其才的組織機制。與此同時，通過組織結構的扁平化，使得縱向管理壓縮，橫向管理擴張，橫向管理向全方位信息化溝通的進一步擴展，將形成網絡型組織，團隊或工作小組就是網絡上的節點，大多數的節點相互之間是平等的、非剛性的，結點之間信息溝通方便、快捷、靈活。

2.管理決策的柔性化。在傳統的剛性組織中，決策層是領導層和指揮層，管理決策是自上而下推行，組織成員是決策的執行者，因此決策往往帶有強烈的高層主觀色彩。柔性決策中決策層包括專家層和協調層，管理決策是在信任和尊重組織成員的基礎上，經過廣泛討論而形成的，與此同時，大量的管理權限下放到基層，許多管理問題都由基層組織自己解決。管理決策柔性化的第二個表現是決策目標選擇的柔性化，剛性管理中決策目標的選擇遵循最優化原則，尋求在一定條件下最優方案。柔性管理認為，由于決策前提的不確定性，不可能按最優化準則進行決策，提出以滿意準則代替最優化準則，讓管理決策有更大的彈性。

3.組織激勵的科學化。為了充分調動組織成員的積極性、主動性和創造性，實行科學的激勵方法是柔性管理的重要組成部分。柔性管理認為:激勵是對組織成員的尊重、信任、關心和獎勵的全面綜合，激勵分為物質激勵和非物質激勵。在實施時要充分把二者相結合，物質激勵屬于基礎性的激勵辦法，能滿足組織成員的低層次需求，卻無法在激勵中發揮更大的作用。非物質的激勵方法則能滿足組織成員對尊重和實現自我的高層次需求，它力求為組織成員創造寬松、平等、相互尊重和信任的工作環境，提供發展機遇，實行自主管理、參與管理等新的管理方法。

第四篇：企業文化四大忌諱

誠信法則“掛在嘴邊”

《商君書》記載，商鞅準備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子！”大多數人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。

從這個典故中可以看出，中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理，因為只要守信就能得到人們的信任。在競爭日趨國際化的今天，對于企業來說，誠信更是一個企業基業長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業生存和發展。但是，雖然很多企業和企業家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內涵，以及企業家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產生對上司的不信任感。可悲的是不少企業家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風”輕輕一吹就無影無蹤了。

另外，企業家或領導者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，否則，作為企業家或領導者失去的東西將會更多。因此，從這角度來說，中國的企業家迫切需要在塑造企業文化的實際行為中，真心學習商鞅的“言必信，行必果”，而不是僅僅把誠信法則“掛在嘴邊”就算了。

塑造企業文化當作買花瓶

很多企業在塑造企業文化的過程中，并不能切實發揮企業文化的作用，只是把企業文化當作一種“面子工程”，辦公室張貼張貼文化海報，走道里擺放擺放文化框，車間里懸掛一些“催人奮進”的口號，公司展廳里放上幾本企業文化詞典，結果是“多有人‘觀賞’，而少有人問‘精’，更無人‘力行’”。這實際上是把塑造企業文化當作買花瓶，把企業文化當作一種花瓶，一種供來訪客人觀賞的花瓶，實質是在曲解企業文化。

所周知，企業文化要協助企業統一思想，規范員工的行為，增加員工的工作激情和信心，增強團隊的凝聚力，提高員工的工作效率，為企業創造實實在在的價值，而不能當作一種供人參觀的擺設。換句話說，企業文化要以效益為導向，必須為企業創造實實在在的效益，而不是一種單純的成本，更不是一擲千金后，卻只換來文字里的宏偉和宣傳上的繁榮。

說到底，企業文化的建設是企業在戰略層面的投資。既然是投資，就必須講究相應的回報，就要努力讓投資收益率最大化。而花瓶般的企業文化只能讓企業獲取最簡單、最淺層次的投資回報，根本無緣更深層次的長期回報，實質是一種企業資源的巨大浪費。

所以，我們會看到這樣的現象：許多企業的文化理念常年在變，而且每次變更都會從經濟上帶來一定程度上的直接損失，比如，重新制作企業文化手冊或企業文化詞典等等。當然，企業更大的損失在于，企業員工無法從心中感受到企業文化的作用，甚至不能真正感受到企業文化的存在。

當然，需要指明的是，我們在這里談的企業文化是指積極向上的企業文化，而不是那種類似“朝令夕改”的消極企業文化。

而且，必須進一步指出的是，企業努力塑造企業文化固然是大勢所趨，但是，對于我國大部分企業來說，其還根本沒有到達需要大張旗鼓的來塑造企業文化的階段。因為，企業文化需要長時間的沉淀，不是依靠某個人的主觀意志，來一次“企業文化急行軍”，就能在短期內快速形成的。

所以，對于我國當前的企業來說，應該通過積極的系統的引導來逐漸建立企業文化是一條較為符合客觀實際的道路，而不是急于把企業文化弄得多么轟轟烈烈，或多么美麗壯觀。例如，遠卓品牌策劃機構首次提出并廣泛運用的“121模式”，其主張先通過“提煉”，再“內化”和“傳播”，然后在企業經過一段時間的發展后，再結合企業實際狀況進行“再提煉”，如此循環堅持，企業便能夠在發展過程中真正建立起自己的企業文化。

總之，企業文化不是花瓶，企業不能用買花瓶的思想來塑造企業文化。企業家必須清醒的認識到，塑造企業文化根本上一種投資，必須用投資的心態來建設企業文化。不過，企業文化產生的效益，不單是指經濟效益，還包括社會效益，這一點也絲毫不能忽視。因此，企業應該實事求是的，一步一個腳印的在企業的發展過程中，通過有意識的系統的引導來逐步建設自己富有特色的企業文化。道德標準“捏在手上”

很多企業都在強調企業文化的重要性，都希望企業文化能夠給公司帶來效益，以促進公司的可持續發展。也就是說，大家都知道了企業文化的重要意義，但是企業很少認真想過：企業文化優劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要決策者以及其他所有員工的整體道德水平，而不僅僅是主要決策者的道德水平。但是不少企業決策者把道德標準“捏在手上”，導致道德標準十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼里，致使企業缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著企業的整體道德水平的提升。于是，我們看到許多企業的道德標準相當模糊，而這種模糊的道德標準又一步步在企業的具體行為中造成惡劣的影響，“侵蝕”著企業的品牌形象。直接表現出來的則是，企業全體員工的道德水平差異決定了企業與企業之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆。”“瓜員工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”，不少企業存在著“道德標準‘捏在手上’”文化及相應的行為表現，這應該是一種必然。

道德標準“捏在手上”的具體表現有很多，下面列舉一些比較極端的案例，比如，北京市豐臺區槐房村幾家企業非法雇用一批年齡只有十二三歲的孩子從事繁重的勞動，孩子們的生活和工作條件極差，工資每月卻只有200多元；有的企業訂了許多不合理的規章制度，比如規定員工每半天只能上一次廁所，使不少

員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；有的規定女工來例假不準請假；有的企業規定，工人完不成當天的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的企業為了賺錢，竟敢置顧客的生命于不顧，生產危害性極強的食品殘害人命；有的企業為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結果在發生火災時，造成許多員工逃生無路；有的企業，生產過程中會產生有毒氣體，或生產中用有腐蝕性的液體，但決策者為了省錢，不肯配備足夠的防護設備，讓員工長年在危險的環境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。

試問這樣的企業壽命能夠長久嗎？當然不能。現實盡管很少有企業如此嚴重的缺乏道德，但是道德標準“捏在手上”的現實表現仍舊是層出不窮，限于篇幅這里就不再贅述了。當然，如今，在中國也漸漸涌現出大量優秀的企業，如，深圳一家企業，是全國最大的制帽企業，產品行銷歐美幾個國家。這家企業之所以獲得成功，其重要原因之一就是得益于該公司有良好的、健康的、先進的文化理念，也就是符合道德標準的文化理念，可以預言這種文化理念代表的正是中國企業文化發展的方向，同時這種符合道德標準的文化理念才是中國企業不斷發展壯大的基礎所在。

責任感“拋在身后”

盡管企業的首要任務毫無疑問的應該是搞好經營工作，創造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發展，而且，如果企業失去了創造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優秀的企業絕對不是僅僅“銷量第一”、“規模第一”或“利潤第一”的企業，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下的企業與社會有著千絲萬縷的聯系。企業來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關系。企業的發展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是企業的生存環境，沒有一個好的環境，企業也難以生存。因此從這個角度來說，企業更應該主動擔負起自己的社會責任以及對內部員工的責任，從而為自己的長遠發展奠定一個堅實的基礎。

但是，部分企業往往把道德標準“捏在手上”，通俗點說就是道德標準企業自己“做”了算，這就在很大程度上致使企業為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責任，不擇手段的朝道德水平低下的方向“行使”，進而導致企業處處以眼前的得失為重，不從企業長期利益或企業員工的利益出發考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，企業社會責任心的匱乏，直接致使一些員工對企業不滿，企業整體“軍心不穩”，產品質量蒙混過關，品牌形象漸漸受損，企業難以健康持續發展，而且對社會風氣也會產生負面影響。

因此，把社會責任感“拋在身后”的企業應該向富有社會責任感的優秀企業學習，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了倡導全社會都來關注、生產、使用節水節能型洗衣機，海爾除了宣布停產非節水洗衣機之外，還表示愿意把最新研制出來的滾筒洗衣機“自動擋節水技術”無償捐獻

出來，轉讓給愿意與海爾共同推動全社會節水事業的洗衣機同行。可以想象，海爾此舉將有助于喚起整個家電業的社會責任感，從而承擔起企業應有的社會責任，非常值得中國企業認真學習。

進一步來說，從世界范圍來看，企業與社會間的關系也是互動關系，是“雙贏”的。無論是一個產權多元化的國有企業或是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想，更要為企業內部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，企業自身才能塑造健康有效的企業文化，走上更高的層次乃至實現常盛不衰。

第五篇：日本企業文化特征

日本企業文化特征

從根本上來說，日本的企業文化源于日本的傳統文化。由于日本的傳統文化又與歐美各國的傳統文化有很大差別，其特點是：農耕社會；儒教文化；集團主義；單一民族；注重人際關系及情義；敬人及愛人的友善心理，等等。以此為基礎而產生的日本的企業文化，也具有與歐美企業文化不同的一些鮮明特征。例如，在以儒教文化為價值觀之本的日本企業文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企業的公司歌曲或者由企業創始人制訂的企業哲學中，是根本不提“利潤”二字的。對于每一個企業來說，企業文化的課題是要把企業成員的變化、消費者的要求、內外環境的挑戰同企業的目標具體協調起來，以增強自身在國內外的競爭力。因此，每一個日本企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則，等等。

就赫赫有名的索尼公司而言，在闡述其信念的公司綱領《索尼之魂》中，第一句話便是“索尼是開拓者”，表示出絕不步別人后塵的意志。緊接著又寫道：“永遠向著那未知的世界探索”，申明其遠大目標。在這一遠大目標之下，“開拓者索尼把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命”，以人為中心開展一切工作。在日本，像這樣利用獨特的企業文化，通過堅持長期不懈的努力，不斷提高和鞏固企業形象，以鮮明的“個性化”企業形象而立足于社會的成功例子是不勝枚舉的。

還有松下電器產業公司，其企業文化的內涵十分豐富，但其中最具特色、給人留下最深刻印象的，莫過于“自來水哲學”。早在松下電器產業公司初建之初，其創始人松下幸之助就以自來水的供給為例子，生動地闡述了他的創辦企業宗旨及經營信念。他認為，松下公司所生產的產品，首先要價格便宜，廣大消費者能買得起，其次要貨源充足，保證市場的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自來水一樣，既價格便宜又源源不斷。按照松下的企業哲學，那就是社會培育了企業，企業應該滿足社會的需要，而與此同時，企業也將得到社會的酬勞。

從戰后至今，一批批優秀的企業，以其巨大的規模、雄厚的實力及出色的經營，推動了日本經濟的發展，造就了日本經濟的繁榮，呈現出日本企業文化的特征。