第一篇：讓文化引領企業遠航

讓文化引領企業遠航

企業文化是什么，打一個比方：饅頭是干面做成的，可是有面粉能做成饅頭嗎，得靠水來凝聚。企業文化就是像水一樣在企業起凝聚作用的價值觀念和行為準則。一旦企業形成了一系列獨具特色的企業文化，文化就會引領企業駛向創新發展的快車道。下面，我將談談金葉公司在企業文化建設和實踐中的幾點體會：

一、企業文化本是團隊精神的積淀和體現，流于形式，團隊戰斗力將淡然無存。

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。文化的確是一種無形的事物，就像空氣一樣滲透到企業的每一個角落。好的文化對企業經營有直接的推動作用，好的文化就能形成一股強大的團隊精神。一個企業之所以能在市場大潮中生存、發展和壯大，一個很重要的原因就是企業非常強調團隊精神，用從團隊智慧和經驗中提煉和升華出來的企業文化培養公司的員工、塑造公司的品牌。

金葉在創業的艱難旅程中，不斷總結創新，提煉出具有金葉特色的企業文化和企業品牌。金葉提倡以人為本抓管理，服務求發展，號召全體干部職工團結、務實、誠信、創新，追求卓越、挑戰自我，構建具有金葉特色的企業愿景：把公司打造成為管理科學、內控嚴密、服務優良、機制創新的新型的企業形象。（1）實現“五個統一”（即標識統一、服裝統一、掛牌統一、規章制度統一、服務用語統一）。（2）做到“四個一流”（即一流的形象、一流的服務、一流的管理、一流的效益），打造具有金葉特色的、永繼型現代企業文化。

這正是金葉人的共同愿景，可以說金葉公司的企業文化能成功做到將品牌文化和企業文化有效嫁接，是具有特色的、有競爭力的，但是這種體現團隊精神的企業文化，在企業發展的過程中，漸漸失去了閃爍的光芒，沒能帶領金葉人，引領企業走在博羅國有企業發展的最前端，邁出惠州，走向國際。源于企業文化流于形式，出于口，而止于行。廣大干部職工沒有理解和贊同這種企業文化，逐漸忘記了金葉文化的存在，更不用說將其轉化為日常行為，體現出金葉團隊的戰斗力。

二、讓員工理解、贊同企業文化，形成共同的認識。

三、讓企業文化成為品牌營銷的超級推手!

回歸服務于品牌營銷的企業文化本質,將企業文化建設與品牌營銷融為一體,讓品牌推廣和營銷業績見證企業文化的落地價值.具體可從以下兩個方面入手:

一, 認識落地,深刻把握企業文化的營銷本質

當前,對企業文化以及其重要意義的認識確實存在一些誤區:不少人片面地認為企業文化就是喊喊口號,搞搞活動,編個內刊,開個大會,起點活躍氛圍,鼓舞士氣的作用;并且將企業文化建設簡單理解成企業文化管理部門一個部門的工作,少數市場營銷人員更一味強調“我只關心銷售與回款目標,其他與我無關”.企業文化落地首先是對企業文化認識的“落地”.關于企業文化的定義有很多不同的表述版本,毋庸贅言,但是,我們必須首先達成如下共識:

其一,企業文化是一個綜合體,由理念,制度,行為和物質四個層次組成;任何企業只有在這四個文化層次上保持高度一致,真正做到導向正確,個性鮮明,執行徹底,堅持如一,才能稱得上是優秀的企業文化.其二,企業文化建設是一項系統工程,涉及企業經營管理的各個層面,各個環節,因而優秀的企業文化需要公司的各系統,各部門以及全體員工共同參與創造;沒有一個部門能夠獨家包攬企業文化建設的全部工作,事實上,企業文化管理部門的主要職責在于企業文化建設工作的牽頭組織和監督管理,而各部門及其管理者不應該滿足于企業文化的宣傳者和踐行者角色,更要擔

負起參與企業理念制定,組織制度流程建設和企業文化落地建設的重要責任.那么,企業文化的本質到底是什么呢 現代管理學之父彼得 德魯克一語破的:企業有兩大功能——營銷與創新.顯而易見,營銷代表了企業的核心價值鏈,創新則指以企業文化建設為核心的輔助價值鏈.因此,透過對企業文化的導向,規范,凝聚,激勵作用的一般理解,我們可以得出一個結論:企業文化的本質就是為營銷服務.企業文化的營銷功能直接體現在四個方面:第一,塑造良好的企業形象;第二,規范品牌發展和營銷行為;第三,豐富和提升營銷活動的內涵;第四,激發市場營銷人員開拓市場,服務客戶,創造佳績的積極性和主動性.事實證明,企業文化最終決定著品牌與產品的發展方向和市場命運,有助于創造產品,品牌,企業與人才四位一體的市場競爭優勢,對企業的品牌推廣和長期經營業績有著重大的實效價值.明確這一點非常重要.企業文化建設只有回歸并貼近服務營銷的本質,才能擁有正確的發展方向,品牌營銷才能擁有強有力的保障.二, 方法落地,實現企業文化建設與品牌營銷完美融合不少企業的企業文化管理人員普遍存在一個致命缺陷,即:缺乏市場營銷一線的錘煉,不懂企業的主營業務,不懂品牌營銷.這在很大程度上,形成了雙方的溝通障礙,使得其在市場需求,企業文化建設重點與時機的把握上缺乏自覺意識或心有余而力不足,習慣于閉門造車,孤軍奮戰;加之,缺乏企業文化建設思路與方法的創新,最終,將企業文化工作行政命令化,政治任務化,簡單形式化,枯燥乏味化,游離于企業的核心價值鏈之外,淪為可有可無的裝飾品甚至是累贅;改變這一局面,需要市場營銷部門與企業文化管理部門雙方的自覺努力.即:企業文化管理部門要善于讓企業文化建設為品牌營銷服務,市場營銷部門要善于發揮企業文化建設的品牌營銷功能.不少市場營銷人員一邊慨嘆市場競爭激烈,品牌營銷突破無門,一邊無視企業文化建設的推實際動作用,排斥,對立情緒嚴重,這是十分不明智的.以下從四個方面簡要介紹企業文化在品牌營銷方面的落地措施和方法:

1,建立突出市場主導地位的企業文化理念

企業文化首要是理念創造.即根據企業成長歷史與文化現狀,行業發展態勢與企業的發展戰略,結合國內外標桿企業的先進經驗,結合企業領導者的個性特征,提煉建立層次分明,邏輯緊密,獨具個性的企業文化理念體系.根據“新優勢企業文化理念體系的標準化模型”,企業文化的理念體系包括戰略理念(使命,愿景),價值理念(核心價值觀,企業精神,企業倫理等)和執行理念(經營理念,管理理念等)三個層次的諸多要素.其中,必須將客戶至上,市場導向的理念納入核心價值觀內容,并以此為指導,確立市場營銷理念和品牌理念等.比如,某全球知名的二手機械設備企業的使命是“為客戶供應一流性價比的生產解決方案”,核心價值觀之一是“品質贏得青睞”,其經營理念則是“打造一流品牌”,即“一流的原廠國際名牌+一流的技術服務品牌+一流的優價選擇口碑”,徹底顛覆了“二手=二流” ,“二手設備沒有品牌”的世俗陳見.2,規范品牌與營銷管理制度

一方面,要明確各部門的企業文化建設職責,包括賦予企業文化管理部門監督品牌發展和營銷導向的權利;另一方面,應完成與企業文化理念相吻合的品牌管理制度,營銷管理制度的建設,規范品牌發展與營銷管理的原則,相關審批流程,監督管理辦法等內容,并建立市場營銷系統各類人員的行為規范.3,加強對品牌營銷的文化監督與審計

品牌文化必須與企業文化理念高度統一,才能夠相得益彰;異化,扭曲的品牌表現和營銷執行將對企業文化的公信力,對企業形象和品牌信譽形成極大的破壞作用.因此,應該采取必要的監督審計和考核獎懲措施,包括:在行為層面,對市場營銷部門出臺的營銷政策,通路與終端促銷活動及時進行文化評估;對品牌發展趨向進行定期審計,適時監測;對企業及各崗位人員在營銷活動,客戶服務過程中的行為進行監督;在物質層面,及時監督品牌與產品的宣傳口徑,平面與影視廣告內容與視覺表現是否符合企業文化理念;品牌與產品視覺形象是否符合企業視

覺識別系統的整體規范等等.4,策劃與品牌營銷協調一致的企業文化活動

企業文化建設,關鍵在于理念落地,理念落地不僅包括機制落地和廣告落地,更包括企業文化建設活動的落地.企業文化落地建設的重要策略之一就是“從問題入手”.就是說以解決品牌營銷的現實問題和需要為目的,策劃企業文化與品牌營銷相互融合的主題活動.這種融合至少包括三個含義:企業文化活動的主旨與品牌營銷需求的融合;企業文化活動的內容,形式與品牌營銷策略的融合;企業文化活動的時間安排與營銷計劃的融合.在此,重點介紹企業主題年計劃.“用一種旋律領舞全員,用一種聲音唱響全年.”所謂企業主題年計劃,就是將經營管理中的某個局部環節或企業文化中的某項理念,統籌確定為整個企業在某個年度內的工作重心,使各項管理工作和管理計劃,與企業的經營目標,與品牌建設和市場拓展計劃相匹配,通過一系列最具創意的活動,調動全員激情,集中優勢兵力,整合有限資源,以最低的成本發揮杠桿作用,實施管理變革,推動管理進步,改善企業形象,推廣企業品牌,提升經營業績,帶動實現全局化的創新和突破.如果企業文化管理部門與市場營銷部門都能積極發揮主動軸作用,雙方形成及時良性的互動,企業文化建設必將對品牌營銷形成強有力的推動作用.當然,僅此還不夠,企業文化建設更需要企業的領導者親自掛帥,將各系統,各部門的力量聚集到同一個旗幟之下.如果缺少企業領導者的統籌指揮協調和支持推動,企業文化管理部門就會孤掌難鳴,并承擔很多不必要的責任和壓力,陷入舉步維艱的困局.事實上,萬科集團每年的主題年計劃的確立,就是尤其董事長王石,總裁郁亮親自帶領高管團隊無數次智慧碰撞的結晶.總之,品牌營銷是實現企業目的的根本途徑,而企業文化建設則是品牌營銷成敗的有力保障,是創造行業奇跡的法寶;強勢品牌和成功營銷的重要特征之一,就是品牌文化與企業文化有機結合,和諧統一.只有讓企業文化建設回歸服務于品牌營銷的本質,從根本上解決企業文化建設與品牌營銷之間的沖突怪像,才能真正實現企業文化的落地價值,使企業文化建設對企業長期經營業績的提升發揮永續推動作用.文化是明天的競爭力，要進一步推動企業發展，要真正成為一流企業，就是就要借助企業文化力。

成功的企業必然有強大的企業文化作支撐，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的企業經營戰略也無法取得成功。面對全球一體化進程加快的形勢，企業迫切需要提高自己的內部凝聚力和外部競爭力，從而謀求在新形勢下的發展。為實現這一目標，企業需要進行系統性變革，而變革的核心就是充分發揮企業文化的力量。

第二篇：企業文化建設(十)讓文化引領企業遠航

企業文化：讓文化引領企業遠航

企業文化是什么？如東縣供電公司總經理楊兵打了一個比方：饅頭是干面做成的，可是有面粉能做成饅頭嗎，得靠水來凝聚。企業文化就是像水一樣在企業起凝聚作用的價值觀念和行為準則。近年來，如東供電公司正是秉承著這樣的價值觀念和行為準則，形成了一系列獨具特色的企業文化，從而引領企業駛向創新發展的快車道。

◆構建一個愿景體系，推動職工奮力進取

2004年伊始，公司發起了一次自下而上的愿景設計活動。每個員工都給自己的人生坐標進行定位，給自己設計生涯，每個班組、部門也都聯系自身實際設計愿景目標。公司再將這些個人和部門的愿景匯編成冊，最后形成了整個如東供電公司共同愿景：在系統和地方企業全面創造“數一數二”。個人的價值取向和公司的發展目標緊緊聯系在一起，各種層次的愿景緊緊融為一體，成為提升員工綜合素質的不竭動力，極大地激發了員工奮發進取的主動性。他們尋求各種機會學習，僅去年就有65名員工報考各類院校，接受學歷教育。

激活了原動力，如東供電公司又在“橋”和“船”上做文章，推介了“模擬法庭”、“團隊學習”、“漫畫啟迪”等一系列生動活潑的學習方法。每月一期的《如東供電》報，公司總經理楊兵都要向大家介紹一個故事，推薦一篇文章，闡發一些警人深省的道理。針對過去存在的一次性培訓學習、應付式培訓學習等不良學風，公司在2002年出臺了職工崗位培訓考核辦法。按26個專業工種制訂詳細的培訓計劃，挑選出29名培訓員，建立了四級培訓網絡；實行了教分、學分制考核，學習效果與獎懲等經濟利益掛鉤。以“工作學習化，學習工作化”為特征的“團隊學習”在實踐中總結出“深度匯談”、“頭腦風暴法”等好的學習經驗。變電運行操作班是該公司基層班組的第一個8人學習團隊，去年，他們面對變電所無人值班的大變化，通過團隊學習，進行超前跨崗培訓，成功全體轉崗，在公司成為美談。

◆實行一個轉換變剛性管理為柔性管理

現代企業的特征之一，是實行制度化的管理。如東供電公司過去也有一整套的管理制度，可有些制度在實施中，常常造成領導與員工對立情緒的產生，制度不能執行到位。公司領導層聯系企業實際學習先進的管理理論，深刻認識到：建立各項制度是完全必要的，但更重要的是通過灌輸新理念，改善心智模式，使員工從被動消極的執行制度、服從管理，轉變到主動、積極的執行制度，自己管理自己。制度是剛性的，理念引導是柔性的。如東供電公司通過制度文化建設，將百煉鋼化作繞指柔，通過文化的柔性管理，使之邁入企業管理的高境界。

安全生產是電力企業穩定的基礎。過去這一考核機制的核心是：查出違章要處罰，查不出違章有獎。在新一輪的修訂中，企業管理人員指出：面對過去的考核，有人怕罰拿不到獎，總是有意無意地掩蓋隱患。致使一些事故苗頭特別是習慣性違章長期存在。因此，他們從制度上更新了考核機制：每月下達查違章指標，查出違章有獎，查不出違章處罰。正是在這新理念的啟迪和指引下，員工們都積極投身到查違章、反違章的活動中去。這一考核辦法也增強了管理人員查違章的責任意識。過去一些處處提防管理干部和安全員的員工，現在都主動歡迎他們前來“挑刺”。這使以往大量的習慣性違章現象得以有效遏制。

◆換一副“眼鏡”，打開人才輩出的新局面

如東供電公司如今可說是人才輩出。全公司現有大專以上學歷163人，具有專業職稱184人。而在不同崗位時時出新出彩的管理人才、技術人才、技能人才更是如同雨后春筍。這種生動局面的出現，靠該公司上下換了兩副“眼鏡”，一是領導的“眼鏡”，二是員工的“眼鏡”。

分析過去為什么總感覺人才不夠用，公司領導層認為這是因為戴了有色眼鏡，出現了“求全責備”的心智障

礙。在“人才文化”的建設中，他們認識到公司每個員工都是潛在“人才”，只要引導培養得法，他們都能成為現實人才。該公司有一名倉庫保管員，以往對本職工作不熱心，經常從事第二職業。公司領導找他談心，發現這位員工一談起經營就眼睛發亮。于是把他調到多經企業搞營銷。對公司領導的器重，該員工非常感激，全身心投入，在開拓外縣市場上發揮了大作用。在新的人才理念的指導下，如東供電公司推出了一系列舉措，為人才的脫穎而出創造好環境。他們對管理人才實行合理流動，近幾年從調度室調出3名負責人到其他部門擔任一把手，都做出了顯著的成績。

為改變公司員工間互相輕視，寬容自己，歸咎別人的不良風氣，公司領導層在人才文化建設中，引導員工換一副眼鏡看人，提出“高素質人才互相欣賞”的觀念，在全公司內發起互贈表揚卡活動，數百張表揚卡陳列在公司櫥窗。通過贊美別人，員工們受益頗多，看到了別人的長處、自己的短處，互敬互學蔚然成風，團隊精神得以發揚，凝聚力進一步增強，為公司的跨越式發展打下了扎實的“人本”基礎。

第三篇：企業誠信文化引領通用遠航--ch1-1

企業誠信文化引領通用遠航: 全球第一CEO杰克·韋爾奇經營理念

? 時間回溯到1876年，就是美國建國100周年，偉大的發明家托馬斯·阿爾瓦·愛迪生在新澤西的門洛帕克成立了一家新的設備精良的實驗室，這就是通用電器的前身。到了1890年，愛迪生已經將這個實驗室的各種業務組建成為愛迪生通用電器企業，由此，一個偉大的企業誕生了。作為企業的創始人和產品的主要設計者，愛迪生以自己的杰出發明和創新精神為通用的成長注入了無限活力。在這一點上，他可以說是通用電器的催化劑。他的實驗室里懸掛著這一條名言：“一個人除了老老實實認真思考之外，沒有什么捷徑可走。”他也將此作為告誡員工的一個律條。

? 當今通用電氣企業（CE）已經成為世界上最大的多元化服務性企業，同時也是高質量、高科技工業產品和消費產品成的提供者。通用電氣應該可以說是美國大型企業中的“龍頭老大”。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE企業致力于通過多種技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工3000 000人。2004年底企業銷售額增

至437億美元，純利潤則為53.7億美元。通用電氣的市場資本總值達到3790億美元。通用電氣的表現在一定程度上也可以說是美國經濟的晴雨表。? 1981年成為通用企業董事長的杰克·韋爾奇在全球商界享有盛望，被譽為“最愛尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”。著名管理大師彼得·德魯克稱之為“本世紀最優秀的企業領導”。杰克·韋爾奇1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州工程學學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部，1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用企業副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣企業歷史上最年輕的董事長和首席執行官。

? 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利為15億美元。在執掌通用電氣的20年中，韋爾奇通過近1000次的企業兼并，把一家市場價值在全美上市公司中僅排名第十的企業，發展成盈利能力位列全球第一，市值4800億美元，位居世界第二的世界級大企業。如今，通用電氣旗下已有12個事業部，成為各自市場上的領先者，有9個事

業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的20年中，企業一路迅跑，并因此連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇企業”評選中名列榜首。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造企業巨頭轉變位服務業和電子商務位導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的領袖級企業。? 通用電氣永遠推崇的三大核心價值觀是： ? 堅持誠信

? 注重業績

? 渴望變革

? 可以說，三大核心價值觀是GE不斷成長壯大的法寶，GE的價值觀是一個不斷演進的過程，從中可以窺探到GE理念的發展與磨礪，一句話，與企業戰略并進。韋爾奇說：理念的作用出現在它應該出現的地方——經營業績。從通用電氣核心價值觀和基本理念可知，不論做什么事情，對人誠信和信任永遠排在第一位。

? 誠信鑄就輝煌

? 對于誠信，韋爾奇這樣闡述：“做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不論在好的或不利的情形下，都要保持這一作風。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何時候都正確——

但只要每個人明白我做事誠信就行了。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關系。”

? 誠信，這也可以說是一個企業的道德和行為規范。? 他是這么說的，也是這么教導員工的。也許通過通用企業發生的個小故事，我們能夠更加深刻地理解通用企業的宗旨。

? 2.文化故事:用6億美元換取名譽

? 1988年的時候,杰夫·伊梅爾特(2001年年末，杰夫·伊梅爾特成為GE第9任董事長和首席的執行官)負責GE家電維修業務。他30來歲，年輕有為，正是春風得意的時。當時，他們生產的一種冰箱在市場上反映不錯。但是冰箱的壓縮機老是出現故障，出現故障的時間長短不一。這關系著幾百萬冰箱的使用和企業的利益，杰夫·伊梅爾特迫于無奈只好向杰克·韋爾奇匯報。

? 但是他不知道該怎樣開口，因為為了企業的利益，通用電氣維修部要在12個月內換掉330臺壓縮機，這差不多要花6億美元。

? 6億美元啊！

? 杰夫·伊梅爾特鼓起勇氣，向韋爾奇“坦白”。他說企業應花掉6億美元來修冰箱的壓縮機，他在說

話的時候感到非常緊張，渾身冒汗。

? 他知道，韋爾奇發起火來就像一頭咆哮的獅子。韋爾奇看著他說起自己的意見，剛開始聲音非常的大，不過很快就平穩了下來。他又問了許多技術性的問題，例如：修改的時間、數據和信息等。? 杰夫·伊梅爾特硬著頭皮支撐著不敢出一絲大氣。? 韋爾奇最后說：“行，雖然我們沒有必要這么做，但是你知道，對我們最重要的是我們品牌、我們的譽和我們客戶”。

? 伊梅爾特一顆懸著的心落了地。

? 后來他深有感觸地的說：“這是我早期職業生涯中碰到的一件事，可以說明GE的領導從對于誠信的重視----”

? GE的誠信價值觀是對企業成員個人品質要求的代表。雖然對員工的個人道德品質要求并不是只有誠信正直這一點，但是，在這些要求中，誠信絕對是至上的。

? 結論：誠信 不憑一張嘴，而是看事實——這就是領導人的楷模示范效應；誠信是一個企業的立業之本，成就之基。

?（資料來源：趙文明，《中外企業文化經典案例》企業管理出版社，2005年6月，P.123-128）

討論問題：

1． 為什么杰克·韋爾奇能夠被人們譽為全球第一CEO？

2． 通用電氣企業（GE）歷經200年成為世界上最大的多元化企業？其發展壯大的奧秘究竟何在？

第四篇：“德·勝”文化引領企業遠航

“德·勝”文化引領企業遠航

七臺河發電公司成立于1995年10月。1999年，公司首屆企業文化研討會召開，提出了“人為本、力為源、法為矩、德為先”的企業精神和“凝聚產生力量，團結誕生興旺”的企業口號，這是公司對企業文化的第一次粗略提煉。自此，公司堅持把“德”作為維系一個團隊、凝聚一個企業的核心，加以繼承并發揚光大。七臺河發電公司在大唐集團公司“同心”文化的引領下，通過對公司十四年發展歷程中凝練的人文精神、優良傳統以及長期鑄就的企業精神等進行挖掘、提煉、整合、創新，逐步形成具有“七電”特色的“德?勝”文化。

承繼創新

在實踐中構建“德?勝”文化

企業文化必須保持對企業環境的適應性，因為企業環境總是在不斷變化的，因此，再優秀的企業文化也必須不斷創新。

七臺河發電公司通過不斷研究和學習，深化大唐集團“同心”文化內涵，逐步認識到：要想達到同心，必須具備厚德；員工只有在“德”字上下工夫，通過“德”的修煉，才能形成同心同德的團隊精神。公司把集團“同心”文化的精髓與公司發展歷程、人員素質和公司的發展方向相結合，形成具有“七電”特色的“德?勝”文化。“德?勝”文化正是對“同心”文化的發展和創新，它使“同心”的根進一步深植，是集團文化在基層企業的具體應用。

“德?勝”文化以“務實和諧、同心跨越”為企業精神，“務實高效、厚德善勝”為核心理念。“德”即厚德，一是指崇尚美德，包括企業公德、員工道德、個人品德；二是指寬厚包容。“勝”意指善勝，包含三方面含義：一是“守柔居弱”，始終把自己置于低點,不斷修煉“贏”的心態；二是指通過品德修養、技術水平的提高，提升自身的綜合能力，不斷積累“贏”的素質；三是指善于謀事、善于干事、善于成事，最終實現“贏”的目標。厚德是基礎和核心，是善勝薄發前的厚積；善勝是智慧，是境界，更是一種人生態度，它是“苦練內功”的勝，是“以柔克剛”的勝，是“曲徑通幽”的勝，是“不斷超越”的勝。“德?勝”文化注重精神力量的深化，鼓勵員工在“德”字上下工夫，通過“德”的修煉，成就“勝”的智慧。

“德?勝”文化將傳統的歷史文化、現代的管理科學以及人本的精神境界結合起來，注重思維創新，通過文化的力量打造“七電”寬廣的舞臺，讓每位員工的智慧得到充分發揮，并以厚德的內涵和善勝的智慧，完成了公司的管理變革，實現了規范化流程管理、標準化現場管理、精細化崗位管理。

凝魂鑄魂

在思想上實現以文化人

公司用企業文化統領員工思想，通過創新的載體活動和硬件設施建設，以外化于形的引導形成內化于心的力量。

1.“硬設施”體現新特色。公司通過企業文化展廳、安全文化長廊、學習文化墻等特色硬件設施建設展現企業文化魅力，把表現員工實際工作和學習狀況的圖片與企業文化宣傳聯系起來，讓員工的形象走上企業宣傳板，激起員工的自豪感、親切感、歸屬感；將最能代表企業風貌的企業精神固化為公司理念，通過潛移默化的宣傳達到潤物細無聲的效果。

2.“軟動力”實現凝聚力。公司以《企業文化五年發展規劃》為指導，編輯出版了《企業規劃藍皮書》、《企業文化手冊》、《企業文化故事集》、《創新成果集》、《企業文化理論文章集》等文化讀物，并成立了企業文化三級網絡，制作了宣傳“德?勝”文化的員工特色手機彩鈴；通過組織部門特色文化活動、廣場文化活動、“企業開放日”活動、廉潔宣傳日活動、安全宣傳日活動以及環保圖片展等，以“同化于理”、“融化于情”、“物化于制”、“內化于心”、“外化于行”的文化引導，讓員工于無形中受到感染并自覺接受企業的價值觀。

轉識成智

在工作中達到知行合一

企業文化得以實現的關鍵是踐行。通過不斷的實踐，把文化理念融入企業之體，深入員工之心，付諸于行動之中，成為企業不斷發展的內在動力。

1.啟動學習機制，提升員工素質。學習力是促使企業不斷躍升的根本保證。在學習型文化建設中，公司更注重對員工學習力的培養和心靈的塑造，培養個人對企業整體的認同感。公司啟動了學習文化五項機制，即：學習分級負責制、“雙導向”人才培養機制、學習引導機制、學習激勵機制、學習考評機制，從機制上解決學習動力問題；通過實施“全員調考”、推行“以賽促培”、培樹“冠軍意識”、培養“攻關能力”、建立“網絡平臺”、強化“目標管理”等，鑄就企業卓越的學習力。

2.激活創新力，增強發展后勁。公司通過技術創新、管理創新、制度創新、活動創新，不斷探索符合實際需要的思想和措施，形成了與公司戰略相匹配的持續改善體系，為企業快速發展注入源源不斷的動力。如“輔汽系統加裝引射匯流”攻關項目，為公司帶來了巨大的經濟效益，年降低單機煤耗可達到2.5克千瓦時；少油點火系統改造的成功，大大節約了鍋爐啟動和穩燃用油，由原來每次單臺鍋爐啟動耗油100噸左右降至現在的5噸左右等等。通過一系列的技術創新使公司的生產指標大幅度提升，兩年內供電煤耗下降25.36克千瓦時。公司還通過人力資源整合、燃料管理、績效考核等，把管理創新的理念根植于決策層、管理層以及普通員工的思想里，滲透到員工的行為中。

凝練團隊

在發展中形成人企合一

“德?勝”文化對內是一種精神的凝聚，把員工緊緊團結在公司周圍，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到公司的整體目標上，把個人的行為統一于公司的長遠發展方向上，形成與公司目標一致、利益一致的共同體。

在團隊建設中，公司首先注重領導的率先垂范意識，孔子曰：“政者,正也。子帥以正，孰敢不正”、“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”該公司要求領導干部必須以身作則，無論是開會遲到的小事，還是日常管理的要事，只要違反公司規定，嚴懲不貸，在公司內形成了良好的風氣。

其次，樹立優秀典型，對先進人物、先進事跡、企業文化故事、踐行文化事件等大力宣傳、深度挖掘、跟蹤報道，集中體現企業文化的魅力，使企業文化人格化、榜樣化。公司通過踐行企業文化“十件”大事評選、同心班組和同心團隊建設，將文化精神轉化為1+12的團隊效應。

公司全體員工以“德?勝”文化為行為準則，凝心聚力，使得公司各項工作不斷提升。在電力行業普遍虧損的形勢下，公司不但實現了盈利，且獲得了“中國電力信息化標桿企業”、“全國電力行業設備管理先進單位”、“改革開放三十年全國企業文化優秀單位”、公司兩臺機組雙雙榮獲全國火電大機組競賽一等獎等，特別是節能減排成果在中央臺《新聞聯播》及《人民日報》等國家級媒體上報道后反響熱烈，企業的社會形象得到了大幅提升。

責任編輯：趙晶華

Zhaojinghua_79@sohu.com

第五篇：關于“如何讓企業接受文化引領”的探索

關于“如何讓企業接受文化引領”的探索

吳同性趙少普屈栓民牟建河黃懿陳興波樊自輝劉戰領

堅持以人為本，全面、協調、可持續發展的科學發展觀，是引領我國經濟社會發展全局的重要指導思想。隨著經濟全球化和科技進步的迅猛發展，企業的外部環境和內部管理正發生著深刻而巨大的變化，企業的發展正面臨著新的形勢和挑戰，這也對企業文化建設和黨建工作的創新提出了新的更高的要求。以科學發展觀引領企業文化和黨建工作創新，使之成為企業可

持續發展的政治保障和重要支撐，對于提高企業的經營管理水平、增強凝聚力和競爭力、促進企業不斷發展壯大具有十分重要的意義。

一、企業文化建設面臨的主要問題和解決對策

通過對本單位企業文化建設現狀的調研以及近年來的工作實踐，感受到我們在文化建設方面的主要癥結就是理論與實踐的結合度問題，也就是企業文化的價值觀和企業管理實踐及員工行為規范相脫離。具體表現在三個方面：一是價值觀沒有嵌入企業的制度體系，制度的制定不是在價值觀的指導下進行的，制度不能承載價值觀，不體現價值觀的導向作用；二是價值觀在促進員工行為養成上作用不明顯，缺乏轉化載體；三是缺乏將價值觀和業務行為有機融合的創建載體。

真正有效的企業文化不是虛無縹緲的，也不是空乏教條的，更不是廣宣不為的，而應該能實實在在地落地，在激情的言語和實際的行動之間找到共鳴。文化雖然意義深遠，雖然可以博大精深，雖然可以高屋建瓴，但想產生無窮的動力，一定要能落到實處，讓全體員工能真實感受到，親身體會到，才能上下同心，行動一致，產生向心力和凝聚力，否則就是有點忽悠人。

企業文化建設要取得顯著效果，能使員工認同并轉化成自覺行為，必須在企業文化的深層理念和企業文化的中層結構之間進行有機地銜接，就是以企業價值觀為導向、以物質基礎為體現、以能滿足員工基本人性需求的文化宣傳、企業制度和行為規范相融合的有依據的、可操作的企業文化建設體系。

按照貫徹落實科學發展觀的要求，加強企業文化建設應重點從以下幾個方面作為抓手：

1、對企業文化的宣傳貫徹，要從原來的思想政治教育為主向以適應市場競爭為導向的觀念引導轉變。

企業最根本的目的是要在市場競爭中生存、發展、壯大，企業必須強化是以滿足市場需求為中心，以追求合理的經濟利益為根本。而絕大多數企業對員工的教育，從某種程度上是以適應國家或企業政治工作為中心的說教為主。企業既然已被推向市場，就由市場說了算，在企業文化建設及宣傳貫徹時應主動圍繞如何適應市場競爭為導向的價值觀轉變為主題而開展引導工作。

2、建立清晰、穩定、相對公平的薪酬福利體系是企業文化建設的基本物質基礎。

我們談企業文化建設，離不開說以人為本。員工與企業之間最基本的關系是勞動關系，員工付出智力或體力勞動，從企業獲取相應的報酬來滿足自己的生活所需，這是員工對企業最基本和最原始的人性需求。清晰、穩定、相對公平的薪酬福利體系會給予員工安全感和依賴度，是員工能安心工作的基本前提，也是企業文化建設的基本物質保證。否則對一個連自己的基本收入要求都無法保障的員工來說，企業文化是沒有多少價值的。

3、合理、規范的制度化管理是企業文化建設的基本行為保障。

企業文化建設的核心是“以人為本”，內涵是以尊重公司員工為前提。作為人，身上都有人性的弱點，自私的、懶惰的、自我的等等，所以說企業文化建設，只有理念引導是遠遠不夠的。需要在向各級員工中不斷強化人本管理理念的同時，用合理、規范的制度將“以人為本”的文化理念清晰、深入地貫徹到企業的各項基礎管理工作之中。

4、系統、專業的人力資源管理工作是企業文化建設的核心。

企業文化的建設就是對人的持續建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統、專業的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、培訓，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業的文化。

5、企業倡導的理念不要大而全大而空，要在關鍵點上落到實處。

認為企業文化無所不包、無所不在、包羅萬象、面面俱到，必然導致企業文化大而全，大而空，空泛抽象地而脫離了實際，結果是什么都是什么都不是，就等于沒有企業文化。在企業文化的建設過程中一定要突出重點和亮點，旗幟鮮明地落實到幾個關鍵點上，并落到實處和細節，付出行動，說到做到，就會實現從量變到質變的轉換。

二、企業黨建工作面臨的主要問題和解決對策

隨著國有經濟結構調整和國有企業改革的不斷深入，企業黨建工作面臨許多新情況、新問題。企業黨組織應如何應對和解決，是當前企業黨建工作的重要課題。

（一）企業黨建工作面臨的主要問題

由于長期受計劃經濟的影響，面對改革發展和穩定中出現的大量新情況新問題，國有企業黨建工作任務加重，難度加大，企業黨組織不能完全適應新形勢新任務的要求，存在一些亟待解決的突出問題。具體表現為：

1、企業領導人員對黨建工作思想認

識不統一、不到位。企業領導人員未能全面理解中央關于國有企業改革和發展的方針政策，對堅持黨對國有企業的領導，充分發揮企業黨組織政治核心作用的重要性缺乏足夠的認識。有的認為，企業黨組織抓好黨員管理和思想政治工作就行了，沒有必要參與企業重大問題決策；有的認為，國有企業進行結構調整，實施減員分流，是市場機制和競爭規則引起的必然現象，只能靠經濟手段，黨建工作和思想政治工作很難發揮作用，等等。這些錯誤認識，嚴重影響了國有企業黨建工作的正常開展。

2、黨建工作領導責任制不健全、不落實，一般號召多，具體措施少。近年來，公司雖然層層建立了黨建工作目標管理責任制，但沒有隨著企業改革和發展的新變化，對責任制的內容和要求進行不斷充實和更新，考核獎懲機制也不盡完善。有的黨建工作抓得好不好并不影響有關領導的提拔使用，結果使責任制流于形式；有的只重視對生產經營業績的考核獎懲，忽視對企業黨建工作任務落實情況的考核，使部分領導人員只注重抓生產經營，對黨建工作采取不關心、不支持或敷衍了事的態度，這是導致企業黨建工作存在的突出問題長期得不到解決的最重要的原因之一。

3、企業黨組織參與重大問題決策、發揮政治核心作用缺乏有效的實現形式。當前企業的基層黨組織（特別是分公司一級的黨組織）負責人，對企業重大問題的決策知之甚少，不能正確行使職權，領導班子普遍存在重抓經營輕黨建的現象，“一手硬、一手軟”的傾向比較嚴重，黨組織的政治核心作用難以發揮或缺乏有效的實現形式。

4、黨務干部隊伍不穩、后繼乏人，黨務工作者兼職現象比較普遍。當前企業黨組織工作機構被撤并現象普遍存在，人員嚴重短缺，黨務干部兼職化、“業余化”問題十分突出，專職黨務干部逐年減少。以xx公司為例，黨委辦事機構合并為黨委工作部，并與工會、團委合署辦公，公司總部整個黨群系統總共只有兩人；所屬6個分公司的書記只有1名專職，其余均兼任項目經理、商務經理或其他崗位的工作；在干部配備和人員編制上，明顯存在“重視搞經營、輕視抓黨建”的傾向。由于以上等等問題和現象的存在，使的黨建工作難以正常開展，黨務工作者力不從心，甚至完全找不到“感覺”。

5、“老辦法不管用，新辦法不會用”現象比較普遍，企業黨員教育管理工作比較薄弱。當前各級黨組織在活動方式和工作方法上，習慣于用舊框框認識新問題，用傳統思維分析新問題，用老辦法解決新問題，面對發展的壓力和各種困難、風險，應變能力較差，缺乏探索勇氣和創新精神，無法適應新形勢、新任務的要求，不能結合企業經營管理開展黨的活動，黨組織活動缺乏吸引力。

（二）解決問題的關鍵與主要舉措

國有企業在不斷深化改革和加快發展的過程中，黨建工作面臨的新情況和新問題很多。科學發展觀強調以人為本，要實現人的全面發展、促進企業的健康發展和黨建工作良性互動，關鍵在于黨組織自身是否具有創新的活力。因此，企業黨建工作要緊緊圍繞科學發展觀提出的新要求，根據依法治國和深化企業改革帶來的新變化，不斷探索和實踐，以創新黨建工作提供堅強的組織保證，來引領各方面工作創新發展。

舉措一：建設一個強有力的領導班子。各級領導班子要按照創建“四好”班子的標準和要求，努力增強黨性修養和組織觀念，著力提高自身素質和整體功能。一是加強學習。只有抓學習，才能不斷獲取新知識，拓展新視野，開創新境界，提高領導班子駕馭全局的能力和本領，適應新形勢、新任務、新挑戰和新機遇要求，使領導班子想作為。二是勤政務實，要把領導干部的注意力引導到企業的發展目標上來，把創新作為自己永無止境的追求，用實實在在的工作業績來證明自己的能力和水平，使領導班子能作為。三是轉變作風。要深入實際，深入基層，講真話、辦實事、解難題，以扎實、清正的作風帶隊伍、促發展，使領導班子有作為。

舉措二：創新企業黨員教育管理機制。把對黨員隊伍的教育和管理與維護黨員權利、提供服務有機結合起來。在要求黨員多做貢獻的同時，要維護黨員的合法利益；在強調黨的紀律的同時，要尊重黨員的民主權利；在強調黨員發揮先鋒模范作用的同時，要切實幫助黨員解決實際困難。從而激發黨員為企業改革發展盡職盡責的積極性和創造性，引導黨員把完成創新課題、創新項目、工作任務看成是學習修煉、自我提高的機會，展示才華、實現價值的舞臺，永葆共產黨員的先進性。

舉措三：大力加強人才隊伍建設。按照黨管干部、黨管人才的要求，全面推進人才強企戰略，努力營造各類人才發揮作用的良好環境，用共同的理想凝聚人才，用宏偉的事業鍛造人才，用激勵的機制開發人才，用良好的環境吸引人才。要通過富有成效的工作，加快形成優秀人才脫穎而出、充分施展才干的良好氛圍，努力把各類人才培養成黨員，把黨員培養成各類人才，使黨員隊伍成為企業優秀的人力資源。

舉措四：建立科學的業績評價體系。在考核評價主要指標的設置上，既有反映經濟增長速度和規模的指標，又有反映經濟增長質量、結構、效益等其它指標，增強指標體系的科學

性；進一步改進干部考核評價方法，堅持用發展的眼光評價干部，注重日常考核，強化過程監控，不斷改進和優化業績評價體系和機制。

舉措五：大力弘揚與時俱進、求真務實精神。要做好新形勢下的企業黨建工作，首先必須樹立求真務實、與時俱進的精神，要積極探索，大膽創新，善于發現新情況，研究新問題，采取新舉措，把黨建工作抓好做實；其次要掌握和運用“解放思想、實事求是、與時俱進“的思想武器，正確處理創新與繼承的辯證關系，在繼承優良傳統的同時，要切合實際不斷改進工作方向、方式，用改革的精神做好新形勢下的黨建工作，做到在繼承中改革，在改革中創新，在創新中發展；其三要克服求穩怕亂、因循守舊、等待觀望等思想，勇于改革，敢于創新，在實踐中探索新途徑，尋找新辦法，積累新經驗，使改革創新的過程，既成為給黨建工作注入蓬勃生機與活力的過程，也成為提高黨建工作的過程。