第一篇：試論薪酬管理與以人為本的企業文化

試論薪酬管理與以人為本的企業文化

論文摘要：薪酬管理既詮釋了以人為本的企業文化內涵．又為以人為本的企業文化的實施提供技術和方法。在薪酬管理過程中，滿足員工的需求和激勵員工，是以人文本的企業文化的具體表現。

論文關鍵詞：薪酬管理 以人文本 企業文化

面對商海中的機遇和挑戰，全球企業界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題，其中最復雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業靈魂。持續發展成功的企業，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化．從根本上保證人力資源的競爭優勢。

1薪酬管理理論的綜述

工資是市場競爭的產物。早期薪酬管理理論以威廉·配第為代表，他認為薪資與其它商品一樣有一個自然的價值水平，這個價值就是公認的基本消費需求，最低工資是工人維持基本生活，也是生產經營的必要條件；穆勒創立工資基金理論，工資基金理論認為，一個社會一定時期用于支付工資的資金總額是一定的，這就是該社會的工資基金，工資基金取決于工資成本與其它生產成本的比例：亞當·斯密在他創立的工資級別理論中認為．造成工資差別的因素有兩大類：一種是由于不同的職業性質構成的，另一種是由于工資的政策造成的．他指出職業性質與工資差別之間的聯系，實際是現在企業中職務工資制的基礎。早期的薪酬管理理論雖然不全面．但其基本思想對今天仍有很大影響．是當代工資理論的重要基礎。隨著社會經濟發展和勞動市場的完善，尤其是人們對微觀經濟學的深入研究形成了比較系統的近代工資理論，如由英國經濟學家馬歇爾提出邊際生產效率工資理論，認為一個完全自由的市場中，企業為了獲得最大利潤．必然要實現生產要素的最佳配置．就勞動力要素而言，表現為雇用工人的邊際產出等于付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產率之間的關系。以經濟學家莫里斯·多布為代表又提出集體交涉工資理論．認為工資水平反映企業與員工之間關系由兩者之間利益對比決定．集體談判就是協調雙方的利益．決定工資水平的主要方式。他不是從經濟角度研究工資問題．而是從社會政治角度解釋工資問題的。隨著人們對企業管理的注重和深入研究，現代薪酬工資理論產生了。如激勵理論，認為員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現為．員工績效=員工能力×激勵程度．這個公式指出員工能力一定的情況下．所受激勵水平越高，其績效水平越高。隨后亞當·斯密對此進一步探討，提出公平理論，認為員工會將自己的收入與付出和其他人的收入與付出作比較，如果比例相等就會感覺公平，否則，就會感到不公平，并會力圖改變它，這種工資關心的是組織內部的工資結構、工資差別、工資關系。諾貝爾經濟學獎獲得者舒二茨又提出人力資本理論．認為人力資本是由人力投資形成的，是潛在于人體中知識、技能等價值的總和。一個人的資本含量越高，其生產率也越高，在勞動力市場中獲得薪酬也越高。這個理論對工資差別理論有很強的說服力，可以較好地解釋工業化國家中的白領和藍領的工資區別。2以人為本的企業文化提出

說起企業文化，人們就會把以人為本與企業文化聯系在一起，因為以人為本的價值觀，是企業文化的核心理念。提到以人為本的企業文化研究，不能不追溯到20世紀60～70年代日本企業文化的迅速崛起。美國學者帕斯卡爾·阿索斯對美日企業管理方式進行對比分析．美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性S”，即戰略、結構、制度，而日本企業卻能夠在不否認三個“硬性S”的前提下較好地兼顧到四個“軟性S”，即人員、技能、作風和共同的價值觀。另外一個研究日本企業的美國學者威廉·大內認為日本企業管理的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發，實施以人為本管理，這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣重視企業寶貴資源——人．通過人的潛能的發揮來提高勞動生產效率。雖然企業文化理論的出現與對人重視的企業價值觀相聯系，但企業文化并不等于以人為本。

對于人本管理思想最早追溯到行為科學理論。哈佛大學著名心理學家梅約．1927～1932年在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把企業中的人際關系問題擺在首位，提醒人們在處理問題時不要忽略人際關系因素．并由此提出了“社會人”假說．認為人不是單純地追求經濟利益。在生產過程中還追求人與人之間的友情、安全感、歸宿感和受人尊重等。基于對人的需求要多方面的理解，梅約提組織應該滿足人除經濟需求以外的其它需求，認為管理者應該注重員工之間的關系，培養他們的主人翁精神、全局意識、團隊精神、強調集體榮譽感等。并提出新型領導能力是要在正式組織經濟需求和工人的非正式組織社會的需求之間保持平衡。

從19世紀末到20世紀中葉．管理理論被認為經歷了三個階段：古典管理理論、行為科學、管理叢林。每一個新的管理理論創立．都是建立在對人性認識變化的基礎上。管理理論與實踐的發展過程中，對人性的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任人”等假說，導致了對人不同的管理思想和管理方式，在組織中的地位也發生了深刻變化。隨著社會經濟不斷發展．人在管理中的地位越來越重要。在人類步人知識經濟時代的今天．管理理論和實踐都集中在一個焦點上：人是企業最寶貴資源．是企業發展的根本．但如何實旋人本管理來提高企業競爭力是企業面臨的最大的挑戰。因此．企業樹立以人為本的管理理念不容質疑。企業文化的核心就是企業的價值觀。以人為本企業文化強調的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來發揮人主動性、積極性和創造性．以最大限度挖掘人的潛能．實現個人目標與企業目標更好地契合。怎樣塑造以人為本的企業文化，企業文化特征如何體現以人為本．這就必須對企業中的人的各種需求進行深入細致分析。因為滿足人的需求，是以人為本企業文化建設的出發點和落腳點。但在不同經濟、社會、文化等背景下．滿足需求的方式和手段不盡相同．甚至在同一社會文化背景下的不同時期．實現各種需求的形式和手段也在不斷地變化。這就要求企業建立以人為本的企業文化必須立足于企業所在的社會文化背景。伴隨著企業環境的不斷變化．不斷探索新的企業行為方式來實現組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本的企業文化．即實旋對人的需求進行管理。薪酬管理就是實旋以人為本企業文化的重要手段。3薪酬管理是以人為本企業文化的詮釋

3．1薪酬管理的實質是企業要建立以人為本的企業文化

對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業內部的員工．目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工．從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性．另一方面也為實旋以人為本的企業文化提供了具體管理策略。在市場經濟環境下．企業作為盈利性組織．在競爭日趨激烈的環境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，現代薪酬理論強調如何留住員工．激勵其發揮最大潛能，這才擁有企業未來的利潤源泉。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多．要留住員工首先要滿足員工的需求．滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關心員工需求．直到員工需求滿足為止。

3．2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵

傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬．特別是貨幣工資感興趣，只認為是一種生產費用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬．是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動

力源泉．體現對員工的重視．員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業的關系進行重新認識．即企業要在市場競爭中獲得優勢．不斷地發展壯大．必須轉變傳統企業與員工的關系模式。從西方企業發展歷程可以看到．企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系．在傳統模式下．企業雇傭員工．員工只有接受工作的權利而沒有選擇工作的權利．企業對員工的管理．員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標而工作．員工處于從屬地位。現代薪酬管理理論的前提就是肯定人、注重人，既堅持將人放在管理中的地位．從員工需求出發．對員工需求進行管理。企業與員工雙方關系地位發生了深刻的變化．從企業占主導地位發展到員工占主導地位。隨著社會經濟的發展，知識經濟時代的來臨．知識經濟將取代過去的主要生產要素．而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中．人才選擇企業．企業渴求人才的時代來臨。有學者預言21世紀是人才主權時代。在管理關系中．企業目標必須與員工目標相契合，企業的各種管理制度，行為準則必須在以人為本的前提下來制定．而非傳統管理中就將員工看成管理對象。

3．3現代薪酬管理理論的運用是對以人為本企業文化的實施

以人為本企業文化的理念是倡導肯定人、尊重人、關心人、依靠人、發展人和服務人。企業在其經營管理活動中如何才能做到以人為本．在具體的企業行為文化中．如企業管理制度、行為準則等如何體現以人為本，即人本管理運作模式的實現問題是企業關注的焦點。現代薪酬管理理論為此提供了指導。以人為本的關鍵在于企業對員工各種需求的滿足和激勵，且企業與員工相互投資中企業應居主導地位．企業應該主動對員工需求進行投資，這自然會得到員工的回報，而傳統管理中，企業期待員工做貢獻后才給予相應的報酬。應用現代薪酬管理理論去建立以人為本的企業文化．在對員工與企業相互作用的全過程中．管理人員運用薪酬管理來實現人本管理。

第二篇：薪酬管理與以人為本的企業文化關系

薪酬管理與以人為本的企業文化關系

面對商海中的機遇和挑戰，全球企業界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題，其中最復雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業靈魂。持續發展成功的企業，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化．從根本上保證人力資源的競爭優勢。

薪酬管理是以人為本企業文化的詮釋

1薪酬管理的實質是企業要建立以人為本的企業文化

對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業內部的員工．目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工．從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性．另一方面也為實旋以人為本的企業文化提供了具體管理策略。在市場經濟環境下．企業作為盈利性組織．在競爭日趨激烈的環境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，現代薪酬理論強調如何留住員工．激勵其發揮最大潛能，這才擁有企業未來的利潤源泉。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多．要留住員工

首先要滿足員工的需求．滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關心員工需求．直到員工需求滿足為止。

2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵

傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬．特別是貨幣工資感興趣，只認為是一種生產費用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬．是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動力源泉．體現對員工的重視．員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業的關系進行重新認識．即企業要在市場競爭中獲得優勢．不斷地發展壯大．必須轉變傳統企業與員工的關系模式。從西方企業發展歷程可以看到．企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系．在傳統模式下．企業雇傭員工．員工只有接受工作的權利而沒有選擇工作的權利．企業對員工的管理．員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標而工作．員工處于從屬地位。現代薪酬管理理論的前提就是肯定人、注重人，既堅持將人放在管理中的地位．從員工需求出發．對員工需求進行管理。企業與員工雙方關系地位發生了深刻的變化．從企業占主導地位發展到員工占主導地位。隨著社會經濟的發展，知識經濟時代的來臨．知識經濟將取代過去的主要生產要素．而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中．人才選擇企業．企業渴求人才的時代來臨。有學者預言21世紀是人才主權時代。在管理關系中．企業目標必須與員工目標相契合，企業的各種管理制度，行為準則必須在以人為本的前

提下來制定．而非傳統管理中就將員工看成管理對象。

3現代薪酬管理理論的運用是對以人為本企業文化的實施

以人為本企業文化的理念是倡導肯定人、尊重人、關心人、依靠人、發展人和服務人。企業在其經營管理活動中如何才能做到以人為本．在具體的企業行為文化中．如企業管理制度、行為準則等如何體現以人為本，即人本管理運作模式的實現問題是企業關注的焦點。現代薪酬管理理論為此提供了指導。以人為本的關鍵在于企業對員工各種需求的滿足和激勵，且企業與員工相互投資中企業應居主導地位．企業應該主動對員工需求進行投資，這自然會得到員工的回報，而傳統管理中，企業期待員工做貢獻后才給予相應的報酬。應用現代薪酬管理理論去建立以人為本的企業文化．在對員工與企業相互作用的全過程中．管理人員運用薪酬管理來實現人本管理。

第三篇：試論薪酬管理與以人為本的企業文化

試論薪酬管理與以人為本的企業文化

面對商海中的機遇和挑戰，全球企業界已對人力資源逐漸重視。正基于此事實，人力資源是保持競爭優勢中最大的和最關鍵的資源。而如何獲得人才，留住人才，用好人才，是企業界公認的難題，其中最復雜、最困難的就是怎樣做好激勵和塑造企業靈魂。持續發展成功的企業，最重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化．從根本上保證人力資源的競爭優勢。

1薪酬管理理論的綜述首先要明白什么是薪酬管理，所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。

薪酬即工資是市場競爭的產物。早期薪酬管理理論以威廉·配第為代表，他認為薪資與其它商品一樣有一個自然的價值水平，這個價值就是公認的基本消費需求，最低工資是工人維持基本生活，也是生產經營的必要條件；穆勒創立工資基金理論，工資基金理論認為，一個社會一定時期用于支付工資的資金總額是一定的，這就是該社會的工資基金，工資基金取決于工資成本與其它生產成本的比例：亞當·斯密在他創立的工資級別理論中認為．造成工資差別的因素有兩大類：一種是由于不同的職業性質構成的，另一種是由于工資的政策造成的．他指出職業性質與工資差別之間的聯系，實際是現在企業中職務工資制的基礎。早期的薪酬管理理論雖然不全面．但其基本思想對今天仍有很大影響．是當代工資理論的重要基礎。隨著社會經濟發展和勞動市場的完善，尤其是人們對微觀經濟學的深入研究形成了比較系統的近代工資理論，如由英國經濟學家馬歇爾提出邊際生產效率工資理論，認為一個完全

自由的市場中，企業為了獲得最大利潤．必然要實現生產要素的最佳配置．就勞動力要素而言，表現為雇用工人的邊際產出等于付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產率之間的關系。以經濟學家莫里斯·多布為代表又提出集體交涉工資理論．認為工資水平反映企業與員工之間關系由兩者之間利益對比決定．集體談判就是協調雙方的利益．決定工資水平的主要方式。他不是從經濟角度研究工資問題．而是從社會政治角度解釋工資問題的。隨著人們對企業管理的注重和深入研究，現代薪酬工資理論產生了。如激勵理論，認為員工的績效水平與激勵相關聯，具體表現為．員工績效=員工能力×激勵程度．這個公式指出員工能力一定的情況下．所受激勵水平越高，其績效水平越高。隨后亞當·斯密對此進一步探討，提出公平理論，認為員工會將自己的收入與付出和其他人的收入與付出作比較，如果比例相等就會感覺公平，否則，就會感到不公平，并會力圖改變它，這種工資關心的是組織內部的工資結構、工資差別、工資關系。諾貝爾經濟學獎獲得者舒二茨又提出人力資本理論．認為人力資本是由人力投資形成的，是潛在于人體中知識、技能等價值的總和。一個人的資本含量越高，其生產率也越高，在勞動力市場中獲得薪酬也越高。這個理論對工資差別理論有很強的說服力，可以較好地解釋工業化國家中的白領和藍領的工資區別。2以人為本的企業文化提出

說起企業文化，人們就會把以人為本與企業文化聯系在一起，因為以人為本的價值觀，是企業文化的核心理念。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。提到以人為本的企業文化研究，不能不追溯到20世紀60～70年代日本企業文化的迅速崛起。美國學者帕斯卡爾·阿索斯對美日企業管理方式進行對比分析．美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性S”，即戰略、結構、制度，而日本企業卻能夠在不否認三個“硬性S”的前提下較好地兼顧到四個“軟性S”，即人員、技能、作風和共同的價值觀。另外一個研究日本企業的美國學者威廉·大內認為日本企業管理的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發，實施以人為本管理，這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣重視企業寶貴資源——人．通過人的潛能的發揮來提高勞動生產效率。雖然企業文化理論的出現與對人重視的企業價值觀相聯系，但企業文化并不等于以人為本。

企業的價值觀是企業文化的核心內容，是企業文化的基石，是企業成功的精髓。職工是企業效益的創造者，企業是職工獲取人生財富、實現人生價值的場所和舞臺。企業因有受過良好培訓的員工而得益非淺，而個人則因增加了某項技能、提高了素質而受益。要確立企業發展與員工受益為一體的價值觀，就要樹立企業的家庭觀念。員工在企業這個大家庭里，從事某種工作，要盡自己的技能，同時也在單位增進和提高了自己的技能。比爾蓋茨說過：“我給員工最大的福利就是給員工以支持，給予員工培訓。”我們說的福利，一般就是給套房子或給些錢，他不是這樣的，他說給員工最大的福利是給予員工支持，給予員工智慧，這很值得深思。

世界上興起一個EPA(Employee Assistance Program)員工幫助計劃。它是通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在企業中的工作績效，這就是現代企業的“愛撫”管理。企業這個大家庭的每一個成員都需要“愛撫”。我們知道，企業的成長首先是原始資本的積累，企業要靠原始資本的積累才能發展、成長，而企業原始資本積累的過程在一定意義上說也是犧牲員工眼前利益的過程，如果企業把賺的錢都花掉，這個企業就不能發展。解決這些利益矛盾需要企業對員工進行“愛撫”管理，這是一種關心的管理。

對于人本管理思想最早追溯到行為科學理論。哈佛大學著名心理學家梅約．1927～1932年在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把企業中的人際關系問題擺在首位，提醒人們在處理問題時不要忽略人際關系因素．并由此提出了“社會人”假說．認為人不是單純地追求經濟利益。在生產過程中還追求人與人之間的友情、安全感、歸宿感和受人尊重等。基于對人的需求要多方面的理解，梅約提組織應該滿足人除經濟需求以外的其它需求，認為管理者應該注重員工之間的關系，培養他們的主人翁精神、全局意識、團隊精神、強調集體榮譽感等。并提出新型領導能力是要在正式組織經濟需求和工人的非正式組織社會的需求之間保持平衡。

從19世紀末到20世紀中葉．管理理論被認為經歷了三個階段：古典管理理論、行為科學、管理叢林。每一個新的管理理論創立．都是建立在對人性認識變化的基礎上。管理理論與實踐的發展過程中，對人性的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任人”等假說，導致了對人不同的管理思想和管理方式，在組織中的地位也發生了深刻

變化。隨著社會經濟不斷發展．人在管理中的地位越來越重要。在人類步人知識經濟時代的今天．管理理論和實踐都集中在一個焦點上：人是企業最寶貴資源．是企業發展的根本．但如何實旋人本管理來提高企業競爭力是企業面臨的最大的挑戰。因此．企業樹立以人為本的管理理念不容質疑。

企業文化的核心就是企業的價值觀。以人為本企業文化強調的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來發揮人主動性、積極性和創造性．以最大限度挖掘人的潛能．實現個人目標與企業目標更好地契合。怎樣塑造以人為本的企業文化，企業文化特征如何體現以人為本．這就必須對企業中的人的各種需求進行深入細致分析。因為滿足人的需求，是以人為本企業文化建設的出發點和落腳點。但在不同經濟、社會、文化等背景下．滿足需求的方式和手段不盡相同．甚至在同一社會文化背景下的不同時期．實現各種需求的形式和手段也在不斷地變化。這就要求企業建立以人為本的企業文化必須立足于企業所在的社會文化背景。伴隨著企業環境的不斷變化．不斷探索新的企業行為方式來實現組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本的企業文化．即實旋對人的需求進行管理。薪酬管理就是實旋以人為本企業文化的重要手段。

3薪酬管理是以人為本企業文化的詮釋

3．1薪酬管理的實質是企業要建立以人為本的企業文化

對于薪酬管理，說法各異，但是完善的薪酬管理制度能讓員工滿意是一種共識。薪酬管理的對象是企業內部的員工．目的就是通過滿足員工的需求來激勵員工．從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性．另一方面也為實旋以人為本的企業文化提供了具體管理策略。在市場經濟環境下．企業作為盈利性組織．在競爭日趨激烈的環境下獲取最大利潤的有效途徑是什么呢?傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，現代薪酬理論強調如何留住員工．激勵其發揮最大潛能，這才擁有企業未來的利潤源泉。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，各種資源中又屬人力資源是核心資源。因此，誰擁有人才誰就擁有競爭優勢。招聘新員工的成本比留住老員工的成本要高的多．要留住員工首先要滿足員工的需求．滿足員工的需求是獲取員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關心員工需求．直到員工需求滿足為止。

3．2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵

傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬．特別是貨幣工資感興趣，只認為是一種生產

費用。實際上薪酬作為勞動者工作的報酬．是促使員工盡最大努力并保持十足干勁的重要動力源泉．體現對員工的重視．員工需求的滿足，建立以人為本的薪酬制度。該理念對員工和企業的關系進行重新認識．即企業要在市場競爭中獲得優勢．不斷地發展壯大．必須轉變傳統企業與員工的關系模式。從西方企業發展歷程可以看到．企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系．在傳統模式下．企業雇傭員工．員工只有接受工作的權利而沒有選擇工作的權利．企業對員工的管理．員工必須在組織的各種制度管理和約束下為組織目標而工作．員工處于從屬地位。現代薪酬管理理論的前提就是肯定人、注重人，既堅持將人放在管理中的地位．從員工需求出發．對員工需求進行管理。企業與員工雙方關系地位發生了深刻的變化．從企業占主導地位發展到員工占主導地位。隨著社會經濟的發展，知識經濟時代的來臨．知識經濟將取代過去的主要生產要素．而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中．人才選擇企業．企業渴求人才的時代來臨。有學者預言21世紀是人才主權時代。在管理關系中．企業目標必須與員工目標相契合，企業的各種管理制度，行為準則必須在以人為本的前提下來制定．而非傳統管理中就將員工看成管理對象。

3．3現代薪酬管理理論的運用是對以人為本企業文化的實施

以人為本企業文化的理念是倡導肯定人、尊重人、關心人、依靠人、發展人和服務人。企業在其經營管理活動中如何才能做到以人為本．在具體的企業行為文化中．如企業管理制度、行為準則等如何體現以人為本，即人本管理運作模式的實現問題是企業關注的焦點。現代薪酬管理理論為此提供了指導。以人為本的關鍵在于企業對員工各種需求的滿足和激勵，且企業與員工相互投資中企業應居主導地位．企業應該主動對員工需求進行投資，這自然會得到員工的回報，而傳統管理中，企業期待員工做貢獻后才給予相應的報酬。應用現代薪酬管理理論去建立以人為本的企業文化．在對員工與企業相互作用的全過程中．管理人員運用薪酬管理來實現人本管理。

第四篇：淺談以人為本管理與薪酬激勵

淺談以人為本管理與薪酬激勵

公文易文秘資源網 張 斌 2008-9-25 0:26:46

【摘要】隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。

【關鍵詞】以人為本；人本管理；薪酬；激勵隨著對外開放與合作的不斷擴大，國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統的人事勞資制度，這對傳統的管理理念和管理方法，無疑會帶來極大的沖擊和挑戰，人才競爭也會更加激烈。企業要想在人才爭壓戰中取勝，必須充分認識人本管理的特點，全面把握人本管理與薪酬激勵的關系，盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵機制。

一、以人為本的人本管理的特點及涵義

1．以人為中心，把人的因素放在中心地位。人本管理經歷了漫長的發展過程。在資本主義社會初、中期，資本家把工人只當作是掙錢、被奴役的機器或工具，力圖通過延長勞動時間、提高技術水平獲得絕對剩余價值和相對剩余價值，其間工人為爭取做人的基本權利，消極怠工、罷工運動始終就沒有停止過。針對這種情況，一些開明的資本家和經濟學家對工人的角色定位進行了反思和無奈抉擇，逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象。人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業規律的核心和重要資源，把企業作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。

2．讓制度去適應人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業制度、環境去適應人，而不是讓人去適應制度和環境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業在制定內部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創造性。

3．讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”。人本管理認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關系。為確保企業的持續發展，國外十分重視人才資源的開發與管理，不少公司對員工進行能量。

二、人本管理對薪酬激勵的要求

1．了解員工的需求，設法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現，當物質需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業如何給予滿足。

2．愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件。企業與員工是合作伙伴關系，沒有員工的積極配合，再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計

薪酬制度，才能激發員工的工作熱情。事實上，許多企業面臨減員增效的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業，員工的基本權益得不到有效保障。

3．激發員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運。高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求，即對尊重、授權、自我實現等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養的高層次的人，在物質金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此企業必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優秀、關鍵人才。

三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度

薪酬就是企業對員工為企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造）所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當于一定數額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。

1．必須以物質激勵為核心。員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經歷背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質需求。古人云：“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節”。因此，國有企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪制，根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。二是對優秀專業技術人才，急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準逐步與市場價位接軌，盡快扭轉人才外流的不利局面。三是對技術工人和一般員工應根據崗位工作特點，分別采取技能導向型和工作導向型的薪酬制度，建立以崗位（下轉第29頁）（上接第55頁）工資為主體的多元化的薪酬體系。四是強化長期激勵，積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法，重點穩定各類優秀人才和優秀員工。五是建立自助式的福利支付制度，我國現行的福利項目，如養老保險金、醫療保險金、住房公積金等，已由“暗補”變為“明補”，但由于其僵化的形式，統一的繳納比例，千篇一律的項目，很不適合員工的口味。如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。

2．必須注意精神激勵。精神激勵主要是指導企業支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業在設計薪酬體系時，一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”現象，牢固樹立“終身學習”的新觀念，不斷加大對員工的開發培訓力度，創建“學習型組織”，提高員工整體素質，使企業和個人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。

“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合方法，充分提高勞動生產率和管理效率。

第五篇：企業文化與以人為本的管理

畢 業 論 文

題 目： 企業文化與以人為本的管理 姓 名： 學 號： 年紀班級： 專業及層次： 指導教師： 完成日期：

企業文化與以人為本的管理

華夏五千年的輝煌歷史，優秀的中華兒女，浩瀚的文化星空，諸子百家，競相爭輝，星光燦爛。“以人為本、天人合一”早已經在古代便形成了一種理念，它是人類先哲們從遠古洪荒，茹毛飲血開始，對人類自身生存，發展的思考。

最早要追溯到春秋時期的《管子》一書中，就已經有“以人為本”的思想。闡明了人在經濟發展和國家富強的重要作用，這才造就了當時強大的齊國。兩千多年前的古人便深知此方道理，令兩千年后的我們驚嘆和敬佩。憶古賞今，我們將以人為本映射到現代社會的企業管理里面來，將企業文化同“以人為本”的管理交相輝映。

我對企業文化的認識：企業文化狹義上就是精神文化，即支配企業及職工在從事商品生產經營活動中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道德規范的總和。通俗的講企業文化是指企業為什么要這樣做事情的原因。它體現在管理層所宣傳和實行的價值觀和原則中，對待員工的態度和行為中；體現在人們反復傳播的有關組織內所發生事情的故事中；體現在與外界（競爭對手、顧客、供應商等）的聯系中。

人、作為企業里的核心要素，企業文化就是企業中每位員工的文化。無論是對企業發展還是員工個人，企業文化都是一個涉及到企業生存與發展的重點。做企業文化工作，就是要真正地做到領導與員工、員工與員工之間的互動：既要讓員工熟悉企業的發展現狀、理解企業的困難、熟知領導安排自己的良苦用心；又應使領導熟悉員工的工作狀態和內心需求，理解員工的心理，只有這樣才能真正實現“人”在企業中的地位和價值。而企業的領導者真正能做到從內心去理解員工，做到企業人與人之間的平等、真誠、合作、發展，將是企業文化成熟發展的生動體現，更是一個企業保持良性發展，持續進步的源泉和靈魂。

眾所周知：一個人要贏得別人的尊重，首先要尊重自己，再尊重別人。同樣，成功企業的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、關心人，并用人性化的經營，調動企業每位員工的積極性、主動性，為企業的發展提供持續不斷的活力。如同做人要有自己的性格特點和辦事風格、行為準則那樣，企業文化無時無刻不在體現著本企業全體員工的價值觀念與行事方法，它是企業員工的生活方式與工作態度，是企業發展的動力和源泉。競爭日益激烈的行業，空間帶來的巨大壓力與挑戰，賦予企業文化具有時代特色的內涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企業文化。

就我們煙草行業來說：它是一個由專門法律、法規保護的行業，又是一個關系著國計民生的行業，在一定意義上還存在著壟斷。而這樣的企業需要發展，那么它的企業員工自身發展的重要性將會給這個

行業所帶來巨大影響。在企業經營中能否認識到“員工第一”，這不但是一個“位置”的問題，更是一個涉及企業發展的核心問題。“員工”究竟在領導心目中的地位是怎樣的？如何才能真正實現“以人為本”？一般說來，人的追求并不僅僅以薪金報酬為唯一目標，更重要的是隨著企業文化的發展而實現自我價值。企業提高薪酬在員工看來只是應得的回報，如果能在心靈上給員工以關懷和慰籍，則更能產生感召力。在加強企業管理、發展企業文化的同時，不把企業文化停留在口號上和文娛活動中，而是真正發揮企業文化作為企業發展核心思想的“以人為本”的價值觀念上。就是要做到“員工第一”，真正實現員工在企業中的地位和價值，只有把企業的發展真正融入到員工的人生目標和個人發展中去，把企業的發展觀念與員工的價值觀念進行整合和統一，充分反映企業發展的核心作用，這才是“企業文化”作為推動企業發展的“管理思想”上的真正意義所在。

企業文化中的理念和習慣可以在各處生根發芽，它可以產生于一個有影響力的個人，工作集體，部門或分支機構；它可以產生于組織等級的低層或高層。經常很多公司文化的組成因素與一名奠基者或其他早期領導者相聯系，他們將這些因素清楚地表達為一種公司哲學或一套組織必須遵守的原理或公司政策形式，有時文化的組成因素發源于公司的遠景展望，其戰略目的和戰略的核心內容。隨著時間的流逝，這些文化的基礎開始生根，滲入公司的經營中，被公司的領導和職工分享，然后當新員工被鼓勵信奉它們時得到延續。而我認為的煙草行業里文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即“多數員工的共識”。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；而文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

紅塔區煙草專賣局企業文化的構建活動過程中，以人為本再次得到了驗證，“國家利益至上，消費者利益至上，煙農利益至上”，而“這三個利益至上”正是我們公司的企業核心價值觀，那么這“三個利益至上”少了以人為本將會是空話，而我們公司倡導的“清溪服務，如玉溫潤，如水綿長”。客戶的滿意是由員工的滿意體現的，沒有員工的滿意，何來客戶的滿意？在這個意義上說，“員工也是上帝”。在企業外部以“客戶為本”，也就是說客戶是“衣食父母”，既然是“衣食父母”，就沒有理由不報答養育之恩！對于煙草行業企業來講，煙農是生產供應客戶，卷煙工業企業既是加工應用客戶也是卷煙供應客戶，零售戶是渠道分銷客戶，卷煙消費者是終端客戶。“以人為本”體現在服務上，就是要“施愛心于客戶、盡誠心于客戶、存恒心于客戶”，切實解決客戶最關心、最迫切、最需要的實際問題，那么“以人為本”又再次站到了企業的文化建設的制高點。

一個企業存在于社會之中，要有自己的企業精神，即求生存謀發展，奮發進取，艱苦創業，團結協作，開拓創新的精神。有了正確的精神才會使企業充滿生機和活力，在市場競爭中立于不敗之地，個人與社會之間關系的行為規范，企業道德，以善良、正直、公正、誠實等為標準評價企業和職工的行為并調整各方的行為。包括企業與企業，企業與顧客，企業與職工，職工與職工之間等。企業是死的，而員工是活的。那么一個企業的競爭力，生存力就取決于員工的競爭力和生存力，自身魅力。

我們再將思緒轉移到三國時期，“舉大事者必以人為本” 這是劉備敗退江陵、攜民過江時說的一句話，是深度思考和遠度思考的結晶。它說明劉備和曹操一樣很懂得“民本”、“民心”之道。民本和民心正是他們取天下最為重要的資本。得民心者必能為得天下打下堅實的基礎。他們之所以能成功的逐鹿中華大地，正是他們深知何謂“人本”又何謂“民本”，這在當時冷兵器時代的背景下，這“兩本”有多重呢？，個人認為是一個君王奪天下必須要懂得的道理。這也就是當時的“以人為本”。而我們都知道現代社會的“以人為本”要比當時復雜的多。

此時，使我們聯想到“人是世界上最寶貴的因素”這個杰出的命題，正是在繼承傳統文化中積極因素的基礎上抽象出來的。它不僅適用于古代，也適用于今天；不僅適用于戰爭，也適用于經濟建設和生產經營。并且，馬克思主義和現代管理科學告訴我們，人是活的資源，是不斷升值的資源，是企業生存發展的第一資源。美國管理學家德魯克認為：“人是企業最大的資本。”美國管理學家托〃沃森說：“一個企業成敗的關鍵，在于它能否激勵員工的力量和才智。”

日本豐田汽車公司經理石田退三說：“事在人為，任何工作，任何事業，要想有大發展，最要緊的一條就是造就人才。”美國著名企業家艾科卡說：“你可以取走我企業的所有存款，拆去我工廠里所有設備，但務必請你留下我們所有的員工，因為他們才是我企業的真正財產。”由此可見，以人為本是企業文化最重要的特征。通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇認為：“最為重要的是，優秀的領導者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業中走動，和人們接觸，他們不局限于已有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們被人接受作為信條而從不厭倦于向人們講述自己的思想。正是他們深知“以人為本”是企業生存的保障，才會造就了今天學習偉人們的思潮，造就了今天的世界500強企業,企業文化的深層次的升華還會帶來管理上的升華,這也就是為什么很多世界500強企業里的管理經營模式都比較新穎，獨特和合理。這是企業文化上升到一個高點時透出來的企業氣質。那么人也應當如此。

因此在尊重人的本性特征的基礎上來考慮大家共同的企業文化是十分必要的。務實的企業文化可以是公司每位員工所信奉的理念﹑價值觀﹑想法及行為模式，也可以是員工如何看待公司的一種感覺。一個公司能否獲得杰出的成就，與該公司是否有相應的人才及其有活力的公司文化大有關系，尤其是當企業必須隨市場改變策略時，企業文化能否跟著調整并維持其活力，是當今經營管理中很關鍵的問題。

企業文化的精髓即以人為本,企業即人,文化是魂。人是振興企業的關鍵,組織中的人的活力,決定群體的成敗。企業管理要以人為核心,一切為了員工、一切尊重員工、一切依靠員工,努力開發員工的潛能,激發員工的積極性、主動性和創造性,提升員工素質,實現員工的全面發展。從而實現以人的發展帶動企業發展,以企業發展促進人的發展,打造具有強大凝聚力和向心力的現代企業。一個企業要想在競爭機制中立于不敗之地,靠的是先進的企業文化。國內外知名企業,無不把“以人為本、客戶至上”的企業文化理念滲透到企業生產管理的各個環節之中,核心價值觀是服務客戶,為顧客創造價值,尊重顧客和員工,提倡團隊精神,不斷學習創新。倡導互動學習,成果分享,讓知識和技能最大限度地在公司里流動,共享學習的快樂。企業文化管理中,倡導”公司的員工,就是公司的顧客”的員工顧客觀,“對員工的事業負責,對員工的生命負責”的員工觀,注重員工的品德修養和品格的塑造,激發員工的內在動力,促進員工自覺地發揮內在潛能來發展企業。這樣,人在企業中的地位和作用被肯定了,人的價值被發現了,從而人力資源得到了開發和利用。

實施以人為本的企業管理,是新時期市場經濟條件下企業生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。因此在企業文化建設中, 我們要堅持

以人為本的準則,追求”以人為本、顧客至上、追求共贏”的企業文化理念。我們相信：企業就是“人”,人才是企業最寶貴的財富。我們不但要充分地尊重個人,給個人足夠的空間和發展機會;同時要始終倡導”平等尊重、團隊第一、誠信為本、追求卓越”的人本文化,這樣才能使企業在競爭機制中立于不敗之地,打造具有強大凝聚力和向心力的現代企業。當今世界的競爭，歸根到底是人才的競爭。人力資源的流動，開發與管理已經成為知識經濟的核心內容，現代企業參與市場競爭的主體是稀缺的智力資源，即人力資本，也就是高素質的“科技創新型”人才，人才是企業的靈魂，企業文化必須從人本身來體現。人本身的價值才是構建企業的強大支撐，企業的和諧，企業的發展，企業的壯大是體現企業文化的蘊涵。

古人尚有的“以人為本 天人合一”的思想覺悟。我們現代人更應當具備，學習古人們留下的精華，為之所用，學習世界500強企業的成功經營之道，他們成功的重要因素之一便是在本文里不止一次提到的“以人為本”。華夏五千年的歷史長河中，我們搜尋著先哲們留下的足跡。每一次文明的進步的背后都隱藏著人類的智慧、每一次體現人類智慧的時候總會成就一個“以人為本”的事跡、每一次將事跡呈現在我們的面前時，我們不僅會驚嘆不已，也會心潮澎湃。但作為企業里的一員，我們應當思索著前……