第一篇：組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化關(guān)鍵決定因素

企業(yè)文化的形成原因有幾個(gè)決定因素：企業(yè)創(chuàng)始者和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)存在的主要目的和價(jià)值，企業(yè)的主要戰(zhàn)略。

企業(yè)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開(kāi)了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)文化中的基本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來(lái)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向直接相關(guān)。企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。為了在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)品牌標(biāo)識(shí)的創(chuàng)新和切換。2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)正式放棄舊的品牌標(biāo)識(shí)，2003年2月18日，可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料公司在上海對(duì)外公開(kāi)宣布，正式更換包裝，啟用新標(biāo)識(shí)，而聯(lián)通公司也于2006年3月28日更換了標(biāo)識(shí)。

2、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生導(dǎo)向性影響

首先企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的決策。企業(yè)使命能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹(shù)立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略

任務(wù)落實(shí)到每一位員工身上。

其次企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。由于每個(gè)行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點(diǎn)，從管理方面來(lái)說(shuō)，它可能比較嚴(yán)謹(jǐn)；而新興產(chǎn)業(yè)如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，特別是考慮行業(yè)選擇時(shí)，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。

再者企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向，此導(dǎo)向就是它對(duì)企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅(jiān)定作用，體現(xiàn)為企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補(bǔ)人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來(lái)。

另一方面，企業(yè)文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財(cái)富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個(gè)方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，如實(shí)施員工持股計(jì)劃、高級(jí)管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對(duì)財(cái)富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個(gè)最大特點(diǎn)是注重一種精神文化氛圍的營(yíng)造，因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達(dá)到一種激勵(lì)的作用。

最后企業(yè)文化具有良好的約束功能。企業(yè)員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補(bǔ)制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個(gè)國(guó)家，除了以法治國(guó)外，還要以德治國(guó)。企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束，其約束功能主要是從價(jià)值觀念、道德規(guī)范上對(duì)員工進(jìn)行軟的約束。按照大量企業(yè)的觀察結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運(yùn)行費(fèi)用，達(dá)到最佳的約束功能。

3、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過(guò)分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實(shí)以下兩項(xiàng)：一是注重行業(yè)文化的培育，二是企業(yè)并購(gòu)要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，往往以失敗者居多：美國(guó)默瑟管理咨詢(xún)公司的調(diào)查結(jié)論是約2/3的公司并購(gòu)以失敗而告終，麥肯錫咨詢(xún)公司則得出并購(gòu)10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結(jié)論。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素。將被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購(gòu)方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運(yùn)行效果的好壞將起著重要的作用。現(xiàn)在的廣東聯(lián)通是新興與

傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商重組的產(chǎn)物，親身經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程，因此在今后的變革中，必須總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)，保證企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略?xún)烧叩倪m應(yīng)和諧調(diào)。

第二篇：組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

公司組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的提出是在19世紀(jì)60年代，由著名的管理學(xué)家錢(qián)德勒設(shè)計(jì)，其主要關(guān)系在于環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的新思維。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上對(duì)組織產(chǎn)生作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，是現(xiàn)階段越來(lái)越多的企業(yè)采取的手段之一。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的管理實(shí)踐，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)總結(jié)或設(shè)計(jì)出了若干與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織結(jié)構(gòu)，主要有職能式，事業(yè)部式，矩陣式和動(dòng)態(tài)調(diào)整式的組織設(shè)計(jì)模型，中小型企業(yè)一般多采用職能式的組織架構(gòu)，董事長(zhǎng)垂直領(lǐng)導(dǎo)各職能部門(mén)，這樣的設(shè)計(jì)可以明快的適應(yīng)市場(chǎng)的步調(diào)。市場(chǎng)環(huán)境決定組織發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來(lái)把發(fā)展的整體動(dòng)態(tài)謀劃，也是企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須才通用的行動(dòng)構(gòu)成，以促成組織的變革。企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略涉及企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，因此戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性和前瞻性尤為重要。這一切的設(shè)計(jì)都源于企業(yè)組織架構(gòu)的變革和快速的適應(yīng)，因此開(kāi)發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

企業(yè)的組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理架構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)流程架構(gòu)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求非常高，一個(gè)快捷高效的流程架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和成效起著決定性的影響。在戰(zhàn)略實(shí)施上，要求企業(yè)有清晰的治理結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的反映，企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本的影響產(chǎn)業(yè)中的組織效應(yīng)。以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)組織架構(gòu)反映價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。

隨著網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時(shí)代的開(kāi)始，無(wú)形資產(chǎn)推動(dòng)了財(cái)富的創(chuàng)造，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要由人力資本和智慧資本來(lái)制勝，這也就是戰(zhàn)略人力資源。因此組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須高效的創(chuàng)造和交換寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，讓其增值來(lái)獲取利潤(rùn)，通過(guò)重塑組織以調(diào)動(dòng)人力資源的再一次開(kāi)發(fā)。

關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過(guò)程，關(guān)注企業(yè)外部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。因此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建——組織執(zhí)行能力的提升，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體。企業(yè)戰(zhàn)略影響組織架構(gòu)的兩個(gè)方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)權(quán)限的設(shè)計(jì)。二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，從而導(dǎo)致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程序的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的相應(yīng)調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略，反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)還一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和制定起到一定的限制作用。

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合，對(duì)各種組織的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行波特五力模型分析，決定企業(yè)在不同的階段采用什么樣的戰(zhàn)略。另外也要對(duì)葉期的價(jià)值鏈進(jìn)行分析。驗(yàn)證組織架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)理論概述

1.企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的整體動(dòng)態(tài)謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)構(gòu)成，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化加劇，宏觀環(huán)境多變復(fù)雜，戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性與前瞻性尤為重要。開(kāi)發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)流程結(jié)構(gòu)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時(shí)性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等流動(dòng)規(guī)程，通過(guò)它們將企業(yè)連接成一個(gè)有機(jī)的整體，其暢通性與動(dòng)態(tài)性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。

3.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展

20世紀(jì)60年代，錢(qián)德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。在戰(zhàn)略實(shí)施上，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

20世紀(jì)80年代初,以波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量, 以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位,獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代中期網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時(shí)代開(kāi)始后，無(wú)形資產(chǎn)推動(dòng)了財(cái)富的創(chuàng)造。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的企業(yè)，是那些能夠通過(guò)動(dòng)員勞動(dòng)力、資本與智力并將他們變?yōu)槟苴A利的制度性技能、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、網(wǎng)絡(luò)與品牌來(lái)提高其員工人均利潤(rùn)的企業(yè)。因此今天的企業(yè)面臨重新設(shè)計(jì)，從企業(yè)的構(gòu)建為了調(diào)動(dòng)其勞動(dòng)力和資本轉(zhuǎn)為調(diào)動(dòng)導(dǎo)致員工人均利潤(rùn)增長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須能夠調(diào)動(dòng)智力以及勞動(dòng)力和資本，有效果、高效率地創(chuàng)造和交換寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)重塑組織以調(diào)動(dòng)勞動(dòng)力的腦力和開(kāi)發(fā)未充分利用的人才、知識(shí)、關(guān)系和技能。

綜合上述理論我們發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的如下發(fā)展軌跡：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過(guò)程；關(guān)注企業(yè)外部，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析；關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合；關(guān)注企業(yè)外部，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作,創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體。從競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)看,競(jìng)爭(zhēng)的程度遵循著由弱到強(qiáng), 直至對(duì)抗, 然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)；從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)看,從追求有形產(chǎn)品、外在、短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸朝著對(duì)無(wú)形未來(lái)、內(nèi)在、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求。從戰(zhàn)略管理的范式來(lái)看, 戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測(cè)范式開(kāi)始被非均衡與不確定性所取代。

二、如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合1、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響

⑴ 不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。

起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷(xiāo)售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見(jiàn)的是直線型的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營(yíng)策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡(jiǎn)單。

第二階段：隨著規(guī)模擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專(zhuān)業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。

第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營(yíng)體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體與職能部門(mén)共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營(yíng)體除總戰(zhàn)略和資金來(lái)源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。

⑵ 企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面

一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)。二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。

2、組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用

在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。

3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施

⑴ 對(duì)于各種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

⑵ 對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

⑶ 對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施意義不大的活動(dòng)和能力，是否應(yīng)采取外購(gòu)的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時(shí)使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。

⑷ 如果企業(yè)的一項(xiàng)具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個(gè)組織單位內(nèi)完成，那么需要加強(qiáng)分管這項(xiàng)業(yè)務(wù)不同方面的幾個(gè)組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理單位，對(duì)這幾個(gè)組織單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

⑸ 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，組織績(jī)效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適。

三、海爾企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國(guó)際化企業(yè)。為了營(yíng)造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)作和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，其組織形式始終處于有序的非平衡狀態(tài)。下面以海爾在不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整來(lái)分析海爾戰(zhàn)略化發(fā)展中組織結(jié)構(gòu)所發(fā)揮的作用。

1.名牌戰(zhàn)略（1984－1988）

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)仍是短缺的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾經(jīng)過(guò)調(diào)研確立了專(zhuān)業(yè)化名牌發(fā)展的道路。當(dāng)時(shí)海爾只是專(zhuān)心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)。

2.名牌戰(zhàn)略（1988－1991）

逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等市場(chǎng)要素逐漸培育成形。海爾把戰(zhàn)略重點(diǎn)從注重質(zhì)量轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。

其中，海爾的OEC管理模式發(fā)揮了重要作用。日事日畢，日清日高對(duì)以質(zhì)取勝的海爾順利實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動(dòng)作用。

3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略（1991－1995）

改革開(kāi)放、掀起了建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的熱潮。海爾集團(tuán)正式成立，并于1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，開(kāi)始超常規(guī)發(fā)展。

企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會(huì)出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。海爾在1993年進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在原直線職能制基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱(chēng)為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱(chēng)為事業(yè)發(fā)展部，對(duì)各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)。這樣海爾扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)管理人員和職工的積極性。

4.全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局（1995－1999）

全球化、新經(jīng)濟(jì)是這個(gè)時(shí)段的顯著特征。海爾堅(jiān)定多元化發(fā)展道路并制定了挺進(jìn)世界500強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)。雖然海爾組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平式的，但對(duì)于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式直線職能型。這種結(jié)構(gòu)對(duì)于餐飲，冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進(jìn)的快速擴(kuò)張形勢(shì)則顯得缺乏效率。

海爾集團(tuán)于1996年開(kāi)始實(shí)行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。這種組織管理模式稱(chēng)為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。海爾把這種組織模式延伸到營(yíng)銷(xiāo)體系中，既發(fā)揮了各本部銷(xiāo)售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好配合全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。

5.國(guó)際化發(fā)展（1999年以后）

海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

海爾為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略就必須適應(yīng)多變的市場(chǎng)及“新經(jīng)濟(jì)”興起后網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的挑戰(zhàn)，為此海爾提出三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移：一是市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；二是產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；三是管理方向轉(zhuǎn)移，從直線職能型管理徹底向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。即形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R＆D－研發(fā),HR－人力資源開(kāi)發(fā),CR－客戶(hù)管理)和保證訂單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM－全面預(yù)算,TPM－全面設(shè)備管理,TQM－全面質(zhì)量管理)。同時(shí)為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶(hù)零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給每一個(gè)員工，使他們把壓力變成動(dòng)力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實(shí)現(xiàn)海爾三個(gè)“零”的目標(biāo)：質(zhì)量零缺陷，服務(wù)零距離，流動(dòng)資金零占用。

四、海爾組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考

海爾集團(tuán)國(guó)際化歷程，實(shí)質(zhì)上是對(duì)組織結(jié)構(gòu)不斷選擇的過(guò)程。此過(guò)程不僅從實(shí)踐角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對(duì)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的積極影響，也為我國(guó)其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益啟示：

1、組織結(jié)構(gòu)不只是消極適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對(duì)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極影響。

2、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要?jiǎng)討B(tài)化。張瑞敏把組織的有序平衡結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向有序非平衡結(jié)構(gòu)，使其運(yùn)作模式不斷創(chuàng)新正是如此。

3、組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補(bǔ)自身不足。海爾在建立和發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)借鑒了西方跨國(guó)公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

4、集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和，關(guān)鍵要把握好兩者結(jié)合的“度”。海爾在處理集團(tuán)總部與各事業(yè)本部的關(guān)系中推行“聯(lián)合艦隊(duì)模式”，最終實(shí)現(xiàn)整體大于部分之和的市場(chǎng)效應(yīng)。但在權(quán)力分散后，必須解決好兩個(gè)問(wèn)題：一是責(zé)、權(quán)、利問(wèn)題，二是各獨(dú)立公司一把手的素質(zhì)問(wèn)題。

5、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢(shì)。海爾不斷強(qiáng)化創(chuàng)新及速度優(yōu)勢(shì)，對(duì)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次又一次的調(diào)整和創(chuàng)新。

6、專(zhuān)業(yè)化與多元化。多元化和專(zhuān)業(yè)化實(shí)際上都有風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵要看自身的能力，或者說(shuō)關(guān)鍵看品牌和市場(chǎng)發(fā)育度。

7、大與強(qiáng)。只有“強(qiáng)”才能良性地發(fā)展“大”，要多強(qiáng)的人才做多大的規(guī)模——人的素質(zhì)和管理水平提高在前，規(guī)模擴(kuò)張隨后，效率強(qiáng)，規(guī)模才能夠大。做大是手段，求強(qiáng)是目的，在沒(méi)有強(qiáng)大人才和管理支撐下，盲目擴(kuò)張是致命的。

8、后張瑞敏時(shí)代。海爾企業(yè)靠建立一流的快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的管理體制和系統(tǒng)化的國(guó)際運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)海爾的再發(fā)展。后張瑞敏時(shí)代海爾的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以信息化、虛擬化、扁平化的有序非平衡結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)，不斷創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)由強(qiáng)做大，由大變強(qiáng)的國(guó)際戰(zhàn)略。

在海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，強(qiáng)調(diào)了有序的非平衡結(jié)構(gòu)。整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自企業(yè)組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。總之，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。但是，在目前實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要抓好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，更要在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中設(shè)計(jì)出一套適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采用不同側(cè)重點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理方法，及時(shí)恰當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)問(wèn)題，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財(cái)務(wù)功能在戰(zhàn)略決策中的體現(xiàn)

戰(zhàn)略是指企業(yè)最基本的長(zhǎng)期目標(biāo)。戰(zhàn)略決策有以下一些重要的特征：

① 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主管人員關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的觀念和想法；

② 戰(zhàn)略決策要幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系，使其盡量與外部環(huán)境的預(yù)計(jì)變化相一致；

③ 戰(zhàn)略決策必須考慮到企業(yè)本身的資源，并協(xié)調(diào)好經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源之間的關(guān)系；

④ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式上的重大變化；

⑤ 戰(zhàn)略決策極為復(fù)雜，不確定性程度高，要求企業(yè)根據(jù)不完全可靠的信息對(duì)未來(lái)事件做出預(yù)測(cè)；

⑥ 戰(zhàn)略決策要求采取一體化的方法管理企業(yè)；

⑦ 戰(zhàn)略決策著眼長(zhǎng)期性發(fā)展，涉及的范圍大，影響年遠(yuǎn)；

⑧ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)主要利益相關(guān)者的價(jià)值觀和期望；

⑨ 戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)，將會(huì)影響企業(yè)的資源基礎(chǔ)，帶來(lái)大量的管理低層的決策。

這些特征決定財(cái)務(wù)部門(mén)要提供各種重要的財(cái)務(wù)信息，以評(píng)估和選擇具體戰(zhàn)略方案，并衡量這些方案在未來(lái)實(shí)施過(guò)程中的效益情況。戰(zhàn)略管理與預(yù)算、預(yù)測(cè)雖緊密相關(guān)而又大不相同，其區(qū)別有：

① 時(shí)間期限：預(yù)算和預(yù)測(cè)往往為期一年，而戰(zhàn)略管理時(shí)間跨度一般在三至十年。

② 強(qiáng)調(diào)范圍：預(yù)算和預(yù)測(cè)往往涉及短期特定任務(wù)的完成，而戰(zhàn)略管理則著重于企業(yè)長(zhǎng)期目

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標(biāo)的實(shí)施。

③ 財(cái)務(wù)細(xì)目：預(yù)算和預(yù)測(cè)中包含大量的財(cái)務(wù)細(xì)目，以便各月之間財(cái)務(wù)結(jié)果的比較，而戰(zhàn)略計(jì)劃比預(yù)算涉及的細(xì)目要少得多。

④ 環(huán)境影響：預(yù)算和預(yù)測(cè)往往涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，為戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供必要的信息；戰(zhàn)略管理涉及外部環(huán)境中長(zhǎng)期趨勢(shì)的變化，以及企業(yè)對(duì)此如何反應(yīng)。

實(shí)踐證明。財(cái)務(wù)功能在企業(yè)戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)為：

① 財(cái)務(wù)功能為戰(zhàn)略計(jì)劃提供先期背景信息；

② 協(xié)助企業(yè)主管人員評(píng)估各種戰(zhàn)略備選方案和行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)可行性；

③ 提供與執(zhí)行各種計(jì)劃有關(guān)的成本。利潤(rùn)和財(cái)務(wù)狀況的明細(xì)表，以作為營(yíng)業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)；

④ 以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)本來(lái)行動(dòng)方案的結(jié)果；

⑤ 幫助企業(yè)主管人員檢查。評(píng)估和修正戰(zhàn)略計(jì)劃，以確保這些戰(zhàn)略在今后實(shí)施和控制過(guò)程中的可靠性；

⑥ 建立和實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)控制，協(xié)助企業(yè)主管人員完成既定的目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于財(cái)務(wù)管理的影響

企業(yè)是處于不斷競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的。抓好戰(zhàn)略管理，必須首先確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地位，而產(chǎn)品生命周期為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究奠定了基礎(chǔ)。

1.推出階段。在這個(gè)階段，企業(yè)必須讓顧客了解新產(chǎn)品的存在，并試銷(xiāo)該產(chǎn)品，因而促銷(xiāo)開(kāi)支相當(dāng)高。企業(yè)需要大量的資金投入，以跟上快速發(fā)展的市場(chǎng)，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)主要考慮新產(chǎn)品戰(zhàn)略在今后長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)收益。這一階段主要的財(cái)務(wù)工作是預(yù)測(cè)，因?yàn)槿绻a(chǎn)品非常新穎，可能很難預(yù)測(cè)未來(lái)的銷(xiāo)售狀況，即使延遲編報(bào)較長(zhǎng)期的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)資料也是不容易的。

2.發(fā)展階段。新產(chǎn)品得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，銷(xiāo)售量會(huì)大幅度上升，利潤(rùn)會(huì)快速增長(zhǎng)，產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)有所下跌。在這一階段，一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)工作就是分析市場(chǎng)發(fā)展的速度，并與原來(lái)的規(guī)劃進(jìn)行比較。企業(yè)應(yīng)采取固守戰(zhàn)略，考慮如何采取長(zhǎng)期的成本削減措施，并且在產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、拓展過(guò)程中既要控制成本而又不能降低產(chǎn)品地位。

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3.成熟階段。這一階段產(chǎn)品市場(chǎng)占有率開(kāi)始趨于穩(wěn)定。由于高額利潤(rùn)的吸引，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)。企業(yè)增加促銷(xiāo)投入以便對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，并改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，尋找新的市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道，降低產(chǎn)品售價(jià)，以吸引對(duì)價(jià)格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場(chǎng)的發(fā)展趨于緩慢，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)該預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的變化。在營(yíng)銷(xiāo)方面，應(yīng)保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)占有率。任何營(yíng)銷(xiāo)支出應(yīng)以短期效益為重，大量的營(yíng)銷(xiāo)支出是不合適的。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是確保產(chǎn)品盈余，以便盡快回收產(chǎn)品的投資并設(shè)法改善經(jīng)營(yíng)的效益。企業(yè)應(yīng)采取快速的成本削減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時(shí)不需要采取降低成本的長(zhǎng)期措施。而是要最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)。

4.衰退階段。產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。在產(chǎn)品的銷(xiāo)售額下降、單位產(chǎn)品利潤(rùn)下降的情況下，企業(yè)要盡量減少對(duì)產(chǎn)品的投資，維修支出也應(yīng)仔細(xì)從財(cái)務(wù)角度來(lái)考慮是否值得。由于公司不久將會(huì)作出停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品的決定，因而，企業(yè)必須注重短期現(xiàn)金流量。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流量?jī)糁党霈F(xiàn)逆差，且有趨勢(shì)進(jìn)一步惡化時(shí)，公司應(yīng)作出該產(chǎn)品的停產(chǎn)決定。

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第五篇：淺談財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

淺談財(cái)務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

王紅敏

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此，必須以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與方法進(jìn)行完善和提高，將之推進(jìn)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的新階段。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下以?xún)r(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資源長(zhǎng)期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的，戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)。這表明財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要目標(biāo)是形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加公司價(jià)值，保持公司長(zhǎng)期盈利能力，確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型及特征

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債？收益？分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類(lèi)型：

1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

（一）支持性。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財(cái)務(wù)角度以?xún)r(jià)值形態(tài)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)目標(biāo)，如：穩(wěn)定增長(zhǎng)的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級(jí)、不斷上漲的股票價(jià)格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來(lái)保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）互逆性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的收益提高，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

（三）動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（一）籌資戰(zhàn)略。

籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來(lái)源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競(jìng)爭(zhēng)力。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對(duì)籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（二）投資戰(zhàn)略。

投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問(wèn)題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對(duì)投資規(guī)模和投資方式作出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（三）收益分配戰(zhàn)略。

本來(lái)企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國(guó)家與股東。然而前三者對(duì)收益的分配大都比較固定，只有股東對(duì)收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。股利戰(zhàn)略要解決的主要問(wèn)題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問(wèn)題。

從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)，保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過(guò)制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅?lái)確定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問(wèn)題。

四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。

從風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)所造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。因此，企業(yè)通過(guò)制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來(lái)抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，積極融資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。在經(jīng)濟(jì)繁榮階段宜采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。總之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要跟蹤時(shí)局的變化，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。要關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)政策，深刻領(lǐng)會(huì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能造成的影響。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。

在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不同，應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段，采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不確定性較強(qiáng)，大量的資金需求應(yīng)盡量通過(guò)權(quán)益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結(jié)余，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。如果公司沒(méi)有有效的治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等機(jī)制，則無(wú)法保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如內(nèi)部約束機(jī)制應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)其他部門(mén)的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財(cái)務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵(lì)員工，把獎(jiǎng)勵(lì)與對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)程度聯(lián)系起來(lái)，逐步改變他們的價(jià)值觀念，使他們樂(lè)于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式客觀上要求實(shí)現(xiàn)從粗放增長(zhǎng)向集約增長(zhǎng)的根本轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度；另一方面，加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。

五、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。

從上述程序可以看出，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過(guò)程與規(guī)律，分析預(yù)測(cè)環(huán)境的未來(lái)狀況及其對(duì)資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次，要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后，通過(guò)對(duì)各戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，選出滿意的方案。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評(píng)價(jià)各分期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行有效的控制。制定與實(shí)施前，除了考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系，動(dòng)員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的組織保證；同時(shí)明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長(zhǎng)期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專(zhuān)業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時(shí)，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中重大問(wèn)題優(yōu)先安排，重點(diǎn)解決；2.自控原則。戰(zhàn)略實(shí)施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動(dòng)性與創(chuàng)造性；

3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題；4.適時(shí)適度原則。要善于分析問(wèn)題，及時(shí)反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。實(shí)施過(guò)程中努力確保各項(xiàng)工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施完畢后，應(yīng)對(duì)其實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測(cè)、決策能力的很好途徑，同時(shí)也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財(cái)務(wù)能力，即提高了企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與整體績(jī)效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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