第一篇：現代企業管理中的企業文化論文報告

現代企業管理

論文報告

論文題目：論企業文化在現代企業管理中的作用

學生姓名：

專業：材料成型與控制工程

日期：年月日

華 北 水 利 水 電 學 院

論企業文化在現代企業管理中的作用

論文摘要：為什么有一些企業長盛不衰，而有些企業曇花一現?通過比較發現長盛不衰的企業與曇花一現的企業區別不在于所謂的競爭戰略上，也不在業務安排上，而在核心競爭力上，企業的核心競爭力就是企業文化。

21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的快速發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。企業文化建設作為文化管理的核心，在現代企業管理中已占有重要地位。

所謂的企業文化。理論學者認為，企業文化是伴隨著機器化大生產和社會文明的不斷進步而產生和發展起來的。當以工作強度、工作數量和工作時間衡量勞動力價值的傳統管理方式引發管理者與被管理者的矛盾沖突日益加劇的時候，越來越多的人開始思考凝聚人心的精神力量。以人為本的企業文化建設開始在人的心靈中扎根并成為凝聚力量、創造奇跡的重要文化現象。美國麻省理工學院教授愛德加?沙因（EDGAR?SCHEIN）認為，企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則。約翰?科特和詹姆斯?赫斯科特認為，企業文化是一個企業中各個職能部門所信守的共同的文化現象，尤其是高層管理者共同擁有的企業價值觀念和經營實踐。在借鑒諸多理論學說的基礎上將價值觀、道德、生活習俗、思維方式等元素加以重構，歸納出企業文化的精神內涵。筆者認為企業文化首先是一種管理方式，這種管理方式是通過社會生活習慣和人們普遍心理與企業生產經營相結合的實踐形成的。全體成員共同認知和自覺遵守的行為規范和準則的總和。

企業文化的內涵

企業文化的表象性。企業文化的表象性也叫企業的表象文化，它是企業文化的物質化體現，是看得見摸得著的特征。其首要內容是企業生產的產品和提供的服務，其次是企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等。它是由企業員工創造的產品或服務以及各種物質設施等構成的器物文化。

企業文化的群體性。企業文化的群體性又稱為企業群體文化，是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化及群體影響，包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動等。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

企業文化的規則性。企業文化的規則性又叫企業的規則文化，主要包括企業組織領導、企業組織機構和企業規章三個方面。企業領導的產生、發展、變化，是企業生產發展的必然結果，也是文化發展的舵手和旗幟。企業組織機構是企業文化的載體，包括正式組織機構和非正式組織。企業規章是企業在進行生產經營管理時所制定的、起到約束和規范作用的各項規章制度或條例。三者

有機結合構成企業文化的制度性特征。

企業文化的精神性。企業文化的精神性又被稱為企業精神文化，它是企業在生產經營過程中長期積累形成的，被全體成員認同和遵守的價值觀，是企業特有的價值取向和行為判斷。它是企業文化特有的氣質，囊括了企業經營哲學、道德標準和企業風貌各個方面，在整個企業文化體系中處于核心地位。

企業文化的特點

企業文化的獨特內涵決定了企業文化具有內在影響、群體認同、相對穩定和連續及獨特性等特點。

內在影響。企業文化一旦形成就直接影響員工的價值判斷和行為取向。每個員工只有按照企業認同的價值觀和倡導的企業文化去行為才能融入這個集體，而且大家互相監督，互相影響。

群體認同。企業文化對員工的熏陶、感染和引導，使企業員工產生對企業目標、行為準則及價值觀念的“認同感”，自覺地按照企業的共同價值觀念及行為準則去工作。它對員工起作用主要不是依靠規章的約束，而是建立在自我認同基礎上的約束。

相對穩定和連續。企業文化是隨著企業的誕生而產生的，獨特企業文化的形成不可能一蹴而就，其一旦形成則具有相對穩定和連續的特性，即不會因為日常細小的環境變化而發生改變。這是企業文化區別于其他管理方式，影響企業發展的關鍵所在。

一、企業文化是企業管理的核心內容之一

管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達到組織目標的過程。現代管理理論認為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。

“以人為本”是現代企業管理發展的趨勢。企業文化管理正是順應這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現代企業管理的重要組成部分。一個企業，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發則永元止境，人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯想等優秀企業堅持。以人為本”的管理，建設成了良好的企業文化，依靠優秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優勢，這首先歸結于它們具有優秀的企業文化作為指導。

二、企業文化是企業競爭力的重要源泉

企業文化建設就是企業在具體的歷史環境及條件下，將人性化的理念與商業的操作成功地融為一體轉化成具體的奮斗目標和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的目標而努力。建設企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制，這一機制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標融入到企業目標中來。在市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一目標，就不能

形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發展。傳統的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導員工去實現企業的預定目標，而合適的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久。聯想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是。求實、進取、創新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業文化的價值觀被企業員工認同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業產生強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。良好的企業文化能使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的效應，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業的強烈的主人翁責任感，有了這種責任感，員工就會進發出元窮的創造力，為企業發展獻計獻策、不斷創新。企業文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生自尊感、成就感，從而調動人的精神力量

三、企業文化要與時俱進不斷地完善

企業文化建設并不是終身不變的，它要與企業的發展狀況，外部環境聯系起來，不斷地建設和改進，只有這樣，才能充分發揮企業精神在企業發展進程中的積極促進作用。建設適應時代和企業自身發展的，富有特色、個性鮮明的優秀企業文化，是一項長期的、艱苦細致的工作，要及時地予以發展和完善，揚棄舊的企業文化，創造新的企業文化，只有這樣，才能促進企業的不斷發展進步，才能在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

進入二十一世紀，我國經濟社會發展進入到一個新的歷史時期。從社會政治層面，“三個代表”重要思想、堅持科學發展觀確立了建設社會主義先進文化方向的戰略方針。企業文化作為其中的一部分，獲得了空前的發展空間。在經濟發展層面，我國加入世界貿易組織后，我國經濟更加融入到了日益發展的全球經濟一體化進程中。中國企業要參與國際市場競爭，實施“走出去”戰略，在經濟全球化進程中取得更加主動和有利的地位，迫切需要通過加強企業文化建設等途徑，不斷增強和提升企業的國際競爭能力。在經濟管理層面，國有資產管理改革和企業法人治理結構的不斷深入，企業市場主體地位更加清晰和明朗。企業的自主競爭意識和發展意識更加強烈，企業文化建設的自覺性和主動性不斷增強。

知識經濟時代已向我們走來，這是社會進步的一個大趨勢，企業文化是把企業各類人員凝聚在一起的精神支柱，是企業把各種資源有效整合、形成強大競爭力的無形之手，是企業之魂，是企業長盛不衰的源泉。

第二篇：現代企業管理論文報告

現代企業管理

論文報告

論文題目：西安楊森

學生姓名：

學號：

專業：

導師姓名：

日期：年月日

河南機電高等專科學校

強生“信條”的核心是人本。

——西安楊森公司總裁羅健瑞

人與文化的和諧

——西安楊森的人力資源管理

英雄出名門

當您看到西安楊森的案例出現在本書時，也許您的第一反應是：“西安楊森與世界 500強有什么關系？”

說來話長。西安楊森成立于 1985 年 10月，是中外雙方經過長達 3 年的談判才得以達成合作協議的產物。合資中方為陜西醫藥工業總公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫藥工業總公司和中國醫藥對外貿易總公司，以陜西醫藥工業總公司為代表，外方為比利時楊森制藥有限

公司。總投資額 1.9 億元人民幣，注冊資本比例為外方占 52%，中方占 48%，合資期限 50 年。

年代初，當中央電視臺廣告節目中第一次出現“西安楊森”這一響亮的名字時，人們除了從廣告內容得知它是一家制藥企業外，對公司其他情況所知甚少。幾年來，人們逐漸對它有了一些了解，知道它是與比利時某公司的合資企業，但對它更詳細的情況卻不太了解。

關鍵就在于這家比利時公司。西安楊森的直接外方是比利時楊森公司，它以發明新藥聞名于世。到 1997 年底，楊森公司已經成功研制出新藥 80 多種，成為世界上開發新藥最多的制藥公司之一。該公司創辦于 1953 年，于 1961 年加入美國強生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安楊森是美國強生公司的二級子公司。實際上，美國強生公司一直視西安楊森為自己的子公司，西安楊森也一直以強生集團成員自居。

強生公司是當今世界上規模最大、產品最多元化的生產消費者護理、處方藥品和醫療專業產品的企業，迄今為止在世界上 50 個國家擁有 168 個子公司，在 150 個以上的國家銷售產品。1998 年，它在全球的銷售總額為 226.29 億美元，列《財富》世界 500 強第 150 位。目前，包括西安楊森在內，強生在中國有 7 家合資和獨資企業。西安楊森則發展成為目前我國規模最大、品種最多、劑型最齊全的醫藥企業，早在 1995 年，其銷售額就達到 12.8 億元，上繳稅金 2.4 億元，還曾兩度摘取全國十大最佳合資企業第一名的桂冠。可謂英雄出名門。先看看西安楊森在進行人力資源管理時是如何將公司文化與員工心理特征緊密結合起來的。西安楊森首先在培訓時將企業文化融入培訓全過程，在提高員工能力的同時增強了員工對企業文化的認同感，為在人力資源管理中應用企業文化奠定了基礎。然后根據公司和員工的具體特點，在銷售人員中喚起他們的進取精神和接受挑戰的意識，提倡做銷售“雄鷹”，在全體員工中則宣傳“雁的啟示”，倡導團隊精神。前者符合中國高層員工對高薪金和事業成功、自我實現的雙重追求，后者則利用了人天生是社會的動物，渴望相互接近、相互幫助的心理。西安楊森的領導人認為，西安楊森的成功歸功于它有一支高素質的員工隊伍。而這支高

素質的員工隊伍則是西安楊森高水平培訓和公司人力資源管理與企業文化、中國文化緊密結合的結果。

實踐中的大學

西安楊森的培訓在醫藥圈內可謂有口皆碑，也正是靠了規范、系統、高水準的培訓，西安楊森造就了一支訓練有素的高素質隊伍。

知識經濟時代，知識更新的速度越來越快，信息量呈幾何級數增長，要跟上時代步伐，立于競爭的不敗之地，必須提高人的素質，加強培訓。當國內企業中認識到這一點的人還為數不多時，西安楊森的管理者已經洞察先機，對培訓情有獨鐘，并把它放在戰略高度來考慮和實施。西安楊森前任美籍總裁羅健瑞說：“我們從一開始的管理只是管理者的事情，其他人只是執行，發展到現在共同思考，共同迎接挑戰，經驗是必須加強培訓。”

西安楊森的職工說，我們公司就是一所培訓的學校。確實，年輕的銷售人員在這里被培訓成為精通產品知識和銷售技巧并具有良好職業道德的市場銷售驍將；車間的工人成了現代化大生產的技術能手；管理人員經過培訓，則站在一個更高的起點上，成為具有現代企業管理知識和國際戰略眼光的前鋒型人才。在西安楊森，市場銷售人員成長得非常迅速。從只有書本知識的學生娃、資歷淺薄的年輕醫生，到通曉市場營銷策略的地區銷售經理、大區銷售經理，有的只用一兩年時間。在如此短暫的時間內實現人才類型和人才素質的大跨越，其中一個很重要的因素就是培訓。公司每年用于培訓的費用比職工工資總額還要高。來自臺灣的全國銷售總監蔡敏勝說：“西安楊森對培訓的重視程度讓我吃驚，這不僅在中國很突出，就是在全世界強生集團也是名列前茅的。”

1995 年以后，公司的培訓似乎更加火爆了。銷售隊伍的培訓、生產線上工人的培訓、客戶服務培訓、秘書培訓、管理人員培訓；新員工培訓、基本技能培訓、思想業務及體能大練兵，以及目的在于提高制藥企業管理水平的ＧＭＰ培訓真讓人目不暇接。也正因為此，西安楊森贏得了“實踐中的大學”的美名。

美國強生集團董事長兼執行總裁拉森·拉爾夫先生訪問中國時說：“公司最寶貴的財富是它的員工，只要強生公司存在一天，就應該為員工提供培訓與教育的條件。我們必須始終牢記的是，要盡可能為公司和員工提供最優秀的培訓。”據悉，由于西安楊森的成功經驗，西安楊森所屬的美國強生集團正擬在中國建立一個培訓中心，對其在中國的 7 個合資和獨資子公司的培訓進行統一的籌劃和管理。

甘為他人做嫁衣

西安楊森的人力資源管理是從培訓開始的，它將人力資源管理與文化有機結合，實現人與文化的和諧的努力也是從培訓開始的。

首先，它將企業文化融入培訓課程之中。在培訓過程中，西安楊森一方面對員工進行業務知識培訓，另一方面將這些培訓與公司的企業文化融合在一起，或是在課程中穿插企業文化教育，讓企業文化植根于每個參加培訓的員工心目之中。西安楊森人力資源管理部門的想法是：培訓不僅要提高員工個人能力，而且要增強員工對公司和企業文化的認同，這樣才能為公司所用。

另外，它還將它的培訓服務于整個醫藥行業。西安楊森的企業文化中特別重視自己的社會責任，西安楊森總裁羅健瑞說過：“承擔社會責任，與社會共享我們成功的經驗和做法，已成為西安楊森公司企業文化的組成部分。”西安楊森不僅對自己員工的培訓搞得有聲有色，還把本企業的培訓和經驗拓展到了企業之外，開展了諸多有益于整個醫藥事業的培訓。

1.作為“輸出器”。西安楊森經常將自己在生產、銷售、服務等方面的心得與同行交流或者傳輸給醫藥商業企業。從 1993 年起，為使中國制藥業盡快達到國際制藥業共同適用的“藥品生產管理規范”（即ＧＭＰ標準），西安楊森協助國家醫藥管理局開展了“ＧＭＰ寶塔

培訓計劃”。到目前為止，已舉行包括全國各省市醫藥管理局、國營大中型骨干企業、醫療體制改革管理部門、醫藥商業和醫院管理人員在內的不同類型的培訓班和研討班 20 多次，參加人員上千人。

2、甘當“二傳手”。人無完人，企業也是這樣。為了履行其致力于中國醫藥健康事業的夙愿，也為了彌補企業自身的不足，西安楊森經常在培訓中充當“二傳手”：把國際上相關領域的權威請到國內傳經送寶，或者資助國內醫務工作者參加國際學術活動。1995 年他們曾邀請了 19 位國際著名醫學教授到全國 20 多個城市開展巡回演講，也贊助了國內上百位專家和醫生參加在歐洲舉行的第二屆國際甲真菌病會議、95 國際胃腸動力研討會等學術活動。

3、充當“組織者”和“研討者”。西安楊森在組織外部培訓時還常采取組織或研討的方式。如他們自 1993 年以來已經連續組織了 6 次工商伙伴海外研討會。1995 年，西安楊森在國內組織了百次著名醫學專家的學術巡回演講，聽眾逾萬人。同年，它自己還在全國各地開展幻燈演講 8000 多次。

通過組織各種活動，西安楊森不僅宣傳了最新的醫學動態和產品動態，交流了醫藥市場 和醫藥企業管理的經驗，還使公司“忠實于科學，獻身于健康”的企業宗旨和企業文化傳播到了四面八方。

鷹擊長空

培訓只是人力資源開發的重要手段，用人，實現人力資源的有效利用才是目的。在用人過程中，西安楊森也處處注意人力資源管理與中國文化環境和企業文化精神的有機結

優厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。西安楊森的工人和中層管理人員是從幾家中方合資單位抽調的。起初，由于他們在原單位形成的習慣，思想意識渙散，不適應合資企業嚴格的生產要求。有鑒于此，西安楊森一方面在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，對員工進行相關培訓，使員工逐步適應新的管理模式，培養對企業和社會的責任感。另一方面，他們通過調查研究發現，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現為對高報酬和工作成功的雙重追求。為此，他們專門制定了與此相適應的激勵員工的辦法。

例如，在創建之初，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網，孤軍奮戰。這時公司從人員--職位--組織的匹配出發，選用的是那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業文化的銷售代表，主要是醫藥大學應屆畢業生和已有若干年工作經驗的醫藥從業人員。這兩類人文化素質較高，能力較強，對高報酬和成就都抱有強烈的愿望。此時西安楊森對員工采用的是個人激勵法，大力宣傳以鷹為代表的企業文化。他們這樣解釋道：“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山巔和天空挑戰的，它們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”通過企業文化使積極進取、勇于接受挑戰的鷹的精神深入銷售人員心中，不僅打消了他們的顧慮，而且喚起了藏在他們內心喜歡挑戰性工作的意識，收到了很好的效果。

雁的啟示

但是，企業畢竟是一個整體，特別是企業逐漸發展壯大后，公司眾多業務部門和眾多員

工的互相協調、幫助就顯得尤為重要。因而在培養銷售雄鷹的同時，他們還特別注重員工隊伍的團體精神建設，這主要來自雁的啟示。

在 1996 年底的銷售會議上，他們集中學習并討論了關于“雁的啟示”：（1）“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了‘向上之風’。由于Ｖ字隊形，可以增加雁群 70%的飛行范圍”。啟示：分享團隊默契的人，能夠互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。（2）“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善于利用前面同伴提供的‘向上之風’繼續前進”；啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助別人。

公司還特地解釋了“鷹”和“雁”的關系：雄鷹是針對外部而言的，要求企業主要業務人員和管理人員要勇于接受挑戰性的工作，為企業的發展貢獻自己特有的力量；雁是對內部而言的，號召大家要擰成一根繩，調動企業所有的資源共同促進企業的發展。

經過大力進行企業文化建設，員工的素質得到了不斷提高，對公司產生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在 80 年代后期困擾公司的員工穩定問題得到了很好的解決。當時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿足時就產生不滿，人員流動性曾連續幾年高達 60%。如今，他們已使員工深深認同公司文化，喜愛公司的環境和精神，最近3 年中，公司人員流動率已降至 6%-10%左右。

充滿人情味的工作環境

西安楊森的人力資源管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記寄賀年卡，捎給公司員工一份祝福。這不只是一張形式上的、統一完成的紙片，而是一個充滿領導個人和公司對員工的關愛的感情載體。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望或寫信慰問。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯絡感情、互相關懷的橋梁。

另外，由于種種原因，中國員工福利思想相當濃厚。針對這一狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系不完善的現狀，盡可能地為員工解決實際生活問題。經過公司的中外方高級領導之間幾年的磨合，終于形成了共識。職工個人待業、就業、退休保險、人身保險由公司承擔，有專門的部門負責；員工的醫療費用可

以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出 25%，公司相應支出 35%，建立職工購房基金。這已經超過了一般國有企業的公積金比例。

如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作 4 到 6 年基本上就可以購買房子了。

“我也愛中國！”

1996 年 11 月 22 日，西安楊森的 90 多名高級主管和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起，從江西寧崗縣茅坪鎮向井岡山所在的茨坪鎮挺進，進行 30.8 公里的“96 西安楊森領導健康新長征”活動。公司向井岡山區人民醫院贈送了價

值 10 萬元的藥品，而且他們每走 3.08 公里，公司就拿出 308 元人民幣捐獻給井岡山地區的人民，除此以外他們個人也進行了捐贈。

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場出現了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的 300多人的隊伍，中國人外國人都有，連續多天先進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這些都是西安楊森公司為提高員工愛國意識進行的愛國主義教育活動之一。公司為什么組織這種活動呢？羅健瑞先生說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們的企業更有凝聚力。因為很難想象，一個不愛自己祖國的人怎么能熱愛公司？而且，作為一個美國人，我也愛中國！”

點評

人力資源管理是對人能力的培養和對人的管理，而人生存和發展最重要的環境是文化環境，因而文化的因素就在人力資源管理中占有舉足輕重的地位。甚至有一種觀點認為：人力資源管理的最高境界是人本主義的企業文化。如果能夠在人力資源管理中打好文化這張牌，企業的管理就能提高到新的境界。

文化至少包括兩個層次：一個是企業層次的企業文化，對于企業來講屬于可控因素，可以自行決策；另一個是作為公司文化環境的民族文化，在中國表現為中國文化，對企業來說屬于不可控因素，只能利用和適應。與此相應，企業在進行人力資源管理時，要利用文化因素，實現人與文化的融合，必須使企業文化成為員工、公司與社會之間的紐帶，做到：（1）在進行人力資源管理時，實現企業文化與員工心理需求的緊密結合；（2）調整企業文化，使公司的人力資源管理與公司的文化環境相適應。西安楊森在這兩個方面均做得相當出色。再看看西安楊森是如何在人力資源管理中適應中國文化和中國社會狀況的。中國文化的主要特征是：以孔孟之道、儒家思想為根基，尊老愛幼，愛國愛家，依賴集體，重情重義，同時又深受社會主義思想和西方文化的影響。中國社會狀況是：人的素質特別是競爭意識普遍有待提高；大部分行業還處于無序狀態；社會保障等服務遠遠不能滿足企業的需求。這也是中國企業面臨的經營環境。西安楊森的人力資源管理充分考慮并適應了這些因素：首先他們能夠洞察先機，率先認識到在中國進行培訓的極端重要性，培養了大批優秀人才，占領了市場制高點；同時，他們將培訓輸出到全行業，實際上起到了規范行業秩序的作用；另外，在激勵時注重中國員工對高報酬和工作成功有雙重追求的價值取向，在工作環境中和日常工作時，注意中國人重情重義的文化傳統，在福利方面注意彌補中國社會保障體系不健全的弊病，利用中國人愛國愛家的情結宣傳愛國主義激發員工愛公司的熱情，等等。

西安楊森有意識地、系統地利用企業文化將員工心理和中國文化聯結起來，所以它所采取的一些看似平常甚至被許多人斥為無聊的行動，如寄賀卡、過生日、集體婚禮、天安門前長跑并唱國歌、鷹和雁的啟示等，竟然收到了奇效。這也提醒我們，人力資源管理中最重要的還是人和文化的因素，只有充分顧及和適應中國文化，人力資源管理才能達到最佳效果。

“思考問題要用全球化的眼光，但行動要用當地的做法”，對這條已被跨國公司在進行全球化經營時所認可的原則的成功運用造就了西安楊森的成功。愛立信中國學院院長劉持金先生在談到跨國公司對員工文化差異性的處理時認為，中國企業跨國經營的最大障礙還是人才，主要是缺乏既有國際化知識、先進管理經驗又熟悉當地市場的人才以及對當地資源進行有效管理和利用的人才。西安楊森的經驗告訴我們，在進行跨國經營時充分利用當地文化來管理人力資源是一條捷徑。

第三篇：企業文化——現代企業管理的靈魂(論文)

企業文化的概念：企業文化，或稱組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化有廣義和狹義之分。廣義的企業文化，是指企業所創造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業文化．是指企業在一定的社會經濟環境中，為謀求自身的生存和發展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數職工認同信守的經營宗旨。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優秀的企業文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，能激發員工愛崗敬業、奮發向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度地得以發揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業在競爭中立于不敗之地。

企業文化——現代企業管理的靈魂

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業的競爭力是企業發展和生存的基礎。企業的競爭力分為硬實力和軟實力。而企業文化屬于企業競爭力的軟實力。企業文化是與企業相伴而產生的客觀現象。作為整個社會文化的一種亞文化形態，企業的發展和生存離不開企業文化的哺育，企業文化同企業發展史同一個血脈。

21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創新為本的企業文化，可以為戰略管理提供最有力、最長效的平臺。縱觀成功企業的發展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企業文化又是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止對每個企業來說最具挑戰性的一環，它反映在企業的價值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習慣中。這說明企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。通俗而言，研究企業的軟實力就是研究企業的文化。當今世界，企業要想生存并實現長久的發展，必須有自己特色的企業文化。才能增強企業競爭力。只有充分的了解了一個企業的文化才能對企業的管理做到恰到好處。

企業文化作為一種經濟文化，是建立在市場經濟基礎上，并且與市場經濟運行機制有機結合的一種最為活躍的組織文化。先進的企業文化，是企業創新的源泉，是鼓舞企業職工奮發工作的精神支柱。市場經濟的發展離開了企業文化，就可能失去了智力支持和精神動力，對企業來說，離開了企業文化，就不可能做到內有凝聚力，外有競爭力，企業就不可能在市場競爭中取勝。每一個成功的企業，都有著優秀的企業文化作為后盾，企業文化建設成為企業品牌的重要構筑部分。建設優秀的企業文化，開展對企業文化建設的研究，將會對企業文化的理論建設有一定的補充作用。

當今企業的竟爭，歸根到底是人才的竟爭。企業文化其實是一種關于企業人的管理的科學，它的內涵是：從強調對物的管理轉向對人的管理，即把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發展、始終充滿生機和活力的特殊資源，來刻意地發掘、科學地管理，這已成為當代先進管理思想的重要組成部分，是管理領域中一個劃時代的進步。經過近三十年的實踐，當代企業管理科學，已逐漸定格在以人為本的現代管理模式上。與此同時在當今社會，商品和服務中的文化含量和附加值越來越高，文化因素對企業發展乃至整個經濟的發展所起的作用越來越重要，企業的經濟系統和文化系統有機地融合形成經濟文化一體化，作為社會文化與組織管理實踐相融合的產物的企業文化，也越來越成為提高企業綜合競爭實力和決定經濟發展水平的核心力。

雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。如果一個企業沒有好的企業文化，它就會失去持續發展的動力，最終走進失

敗的深淵。

近些年，國內有好些小企業不注重企業文化的建設，在短期內，由于一些原因，企業經營狀況可能會好一些。但是，這種狀況不會持久，這些企業經不起時間的考驗，由于沒有企業文化的引導，企業就像失去靈魂一樣，如一盤散沙一樣，最后在競爭中被淘汰。在８０年代，陜西省有好幾家知名的電器企業，如黃河電器廠。該廠生產的黃河彩電曾經一度暢銷，但是由于管理落后，沒有形成自己的一套優秀的企業文化，不注重創新，最終在激烈的競爭中銷聲匿跡。

由此可以看出，企業文化對企業競爭力會產生重大影響。首先，企業文化影響企業經濟中生產要素的質量。尤其影響作為生產要素中最重要的因素———創業者和普通勞動者的素質。勞動者具有什么樣的文化背景，有著什么樣的價值觀念，會極大地影響他們對待生產勞動的態度從而影響到工作的質量。所以精神氣質是人力資本的不可忽視的組成部分。是否具有堅忍不拔、百折不撓的創業精神，是否能夠承受創業活動的辛勞，這和文化有著十分密切的關系。衡量一種文化能否對創業有積極的促進作用，核心的標志在于這種文化能否培育大批具有創新精神和創業能力的企業家。

其次，企業文化影響企業經濟活動的軟環境。從具體內容來看，企業文化表現為與民眾參與經濟活動過程中有關的思想理念、價值標準和精神狀態，即民眾個體的價值觀和意識形態，這是企業文化的微觀內容；企業文化也包括鼓勵并支持民眾參與經濟活動的環境和制度，這是它的宏觀內容。在硬件條件一定的前提下，企業經濟發展的主要決定因素就是一個企業的軟環境。軟環境本質上是人的素質問題，軟環境的好壞影響到市場秩序、投資水平和經濟發展的可持續性。再次，企業文化影響企業經濟的產業結構。具體來說又表現在兩個方面，第一，特定的文化類型決定了特定的企業組織形態。第二，文化的類型決定了產品的品質。勞動者的文化水平、道德水平、個人愛好以及鑒賞能力，都有可能摧毀或者挽救一個產業。第三，消費者的水平將是產品競爭力的主要因素。消費者已經不再是被動的產品的接受者和使用者，消費意識和消費品味對企業的產品開發和技術改造產生強大的影響。好的消費者是一種競爭力的源泉，是一種重要的資源。

最后，企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有

機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。經濟全球化使得競爭更為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤為重要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。2l世紀，企業競爭除了人才與科技的競爭以外，還有比較重要的一點就是，誰最先發現消費空擋，并以良好的形象占據消費之心，誰就能占居市場，不斷擴大經營效益。

第四篇：現代企業管理論文

海爾經過20多年，從一個曾經虧空147萬元的集體小廠，發展為如今一個現代化大型企業集團，是什么創造了海爾如此神速發展的奇跡？我總結了一下大概就是一下幾點吧。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

2、授權與監督相結合海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

3.不斷創新，永無止境。提到創新，要數海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現場”、“抓反復，反復抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應用對于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學海爾的管理模式，更要注重學其精神，將其精神結合企業實際進行創新，使其成活、發展。

4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務實精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態，但由于管理不善而處于瀕危狀態。海爾收購或兼并的企業正是這些“休克魚”。廠房、設備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經驗、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

5．要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經營哲學的思想 下，定出一系列的經營目標，例如海爾在兼并其他企業的時候，定出一系列的標準，必須要達到這 些標準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標，你去兼并，看似企業規模擴大，實際上最終給企業帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經營方 面，很多企業是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經營理念指導下，他們在 兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并 18 家企業，是家家成功，沒有一家是不成功的。

6．明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創品牌，再獲利。

8．不斷地否定自我，不斷地開創新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產品開發上走到很前沿 的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發能力，是它的創新精神。

9．先賣信譽再賣產品。這是它的一種真誠服務。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調就承諾 24 小時安裝到位。由于當時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了 100 名安裝工人。“真誠到永遠”是海 爾一句非常著名的廣告詞。

10．內有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內部的文化做好，就可以用無 形資產盤活有形資產，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

11．國門之內無名牌。這是海爾始終在走的一條經營戰略。很多企業在競爭國內的名牌，海爾要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內的名牌才是真正的名牌。

從海爾管理企業的經驗來看，我得出了以下的幾點啟示：

1．企業領導層的認識和決心是企業文化建設的前提

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕

臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發展成為年營業額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業家。由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。當然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業、創立了一個品牌，更在于他創造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業領導層對企業文化的深刻認識和培育企業文化的決心，是其企業文化建設能否成功的前提和關鍵。

２．切合實際的文化功能定位是企業文化建設的關鍵

海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使企業文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業理念的作用。

所以，真正的企業文化建設必然要切合企業的實際情況。

３．管理創新是企業文化建設的基礎

關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個上升力即創新能力。４．員工認同度是企業文化建設成功與否的標志

走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。所以，企業文化是否能夠發揮其功能，關鍵在于它是否得到全體員工的認同。

５．合理有效的培育機制是企業文化建設的重點

企業文化的培育不是孤立的，而是企業經營管理活動的重要內容，是貫穿于企業經營活動之中的。它要依托于企業的經營管理制度的執行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎上體現、總結、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

第五篇：現代企業管理論文

學習現代企業管理的心得電子信息工程 電信0902班 李杰

本學期我們有科選修課是唐文斌老師的《現代企業管理》，最開始因為我們是一名工科生，對諸于此類的課程不太感興趣，抱著一種聽故事的心理去對待這個課程。但隨著深入的講學，我發現了學習這科課程的重要性。如果你將來要想成為一名領導者，這個課程對你有很大的幫助，所以每次我都會坐在第一排仔細的聽老師講的每一堂課。

唐文斌老師從最基本的管理以及企業的概念開始講起，教會我們一些基本的企業管理知識。唐老師告訴我們他以前不是學這個的，后來陰差陽錯的學了這個直至教學。在學習的過程中，唐老師不僅僅是講關于課內的知識，還通過舉例來使我們對現代企業管理有深入的了解和認識。老師通過自己以前的工作經歷教會我們如何做事，怎樣做人。如何處理好自己與自己工作的關系。如何處理好自己與領導的關系。如何成為一名合格的領導者。尤其是作為一名工科學生，很感謝學校給我們一個學習管理的機會，更感謝老師為我們做的詳細講解，下面我將概括一下本課程老師講述的內容。

我個人覺得學習好現代企業管理學需要掌握以下幾個關鍵字，管理、規劃與領導。下面我一一來為這幾個詞做具體的分析。

所謂管理，他的基本內容就是協調。他的實質是一種手段。他的作用在于他的有效性。管理是根據事物發展的客觀規律，通過綜合運用各種資源，有效地實現組織的目標的活動過程。他是科學性和藝術性的統一，他是效率和效益的統一，是維持與創新的統一，是理性手段和非理性手段的統一。

談到管理就少不了管理者，所謂管理者，他是管理的主體，即 管理活動的發起者，執行者。根據所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。而作為一名合格的管理者，你必須要具有的基本素質包括品德素質、知識素質、基本技能和體能素質。現代文明中最突出的管理就是企業管理。隨著現代化的進程，企業管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數人在一起活動，如果沒有協調、配合、控制，就無法有序的進行企業經濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當，就能起到協調活動，促進企業的發展。這就需要管理者與被管理者的相互協調合作，才能使企業做好做大，才能使個人的利益最大化。

要管理好企業，甚至管理好一個集體，學好一門課程，掌握一門技術等等。你都必須實現做好規劃，怎樣規劃，規劃的怎樣，將直接影響你公司的業績，你集體的好壞，你課程的優劣，你技術的熟練程度。規劃的時候，你需要了解你說管理系統的構成，例如管理目標，管理主體，管理對象，管理機制與方法，管理環境等等。再往下規劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認識論、管理文化和管理科學價值觀等。管理的方法體系，如法律體系、行政體系、經濟體系、教育體系和技術體系。

當然為了做好做完整你的規劃，你還必須做適當的調查。調查的方法又分好幾種，包括實地調查法、觀察法與觀察法。要做好調查，你必須先設計好你的調查方案，列出需要和可能，精度與費用，還包括數據的采集，最后需要撰寫調查報告作出結論運用到你的管理中去。從而得出最好的從事方法。當然僅憑市場調查不足以使你做好做大你的企業，你得對于將來的市場有個很好的預測，估量市場到底有多大，會不會高開低走，會不會曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。

這就需要一位很好的決策者，也就是所謂的領導。領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素，領導者、被領導者、作用對象（即客觀環境）、職權和領導行為。

先來談談組織，組織的結構類型包括直線制和矩陣制組織結構。其中直線制，主要包括地區結構和市場結構。而矩陣制組織結構則包括雙重機構，雙層領導。這種雙重結構有一點不好，就是易產生責任不清的現象。

領導者必須具有努力進取，強烈的領導愿望，正直與誠實，而且要自信，擁有睿智，當然要具有相關的工作知識與技能。領導者還應該具有特許的素質。包括他可以倡導變革，有膽有識，信任他人，追求價值，思維縝密等。對待員工部下要公平對待賞罰有度，同時要具備良好的溝通能力。

被領導者是相對于領導者來說的，是指在領導活動中執行具體決策方案、命令、任務，實現組織目標的具體執行者，是在社會共同活動中處于被領導地位的人員。

被領導者是領導活動中的基本要素。他們在領導活動中一身兼二任：對領導者來說，他們是客體；對群體目標來說，他們又與領導者共同構成了活動主體。離開了被領導者，領導者就無法實施領導活動。其本質是被領導者在領導活動中表現出來的內在屬性，是由被領導者在社會中的政治、經濟、文化地位決定的。

領導者與被領導者之間的關系，是領導活動中的基本關系。二者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾沖突。它們的互動關系可以從下面兩個方面進行理解：

1、領導者對被領導者的影響，具體表現在：領導者對下屬的工作能力和業績給予認可，并激發他們的工作熱情；領導者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當的滿足；領導者通過經常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向。

2、被領導者對領導者的影響，具體表現在：領導者的決策效能有賴于被領導者執行與

實施的程度；領導者權威的大小取決于被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。

客觀環境最基本的目的和要求：提供符合國家法律法規的工作環境和必要的勞動保護措施，并定期為職工進行職業病檢查。如果企業做到這點或企業規模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環境

職權的分配主要講究平衡與效率分兩點，第一是員工對企業的忠誠度。對企業的忠誠度是企業職權分配過程中要考慮的關鍵要素。分配職權實際上就是在分配影響力，在決定某個崗位影響力的大小。企業必然希望員工能夠認同公司戰略目標并以此為導向持續的發揮崗位的影響力，而這兩點都需要對企業的忠誠度。第二是 員工與企業文化的相容性我們經常會看到，背景顯赫的“空降兵”在經過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業還

是個人，都不愿看到這樣的結局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業對空降兵持冷靜的態度，不敢輕易的予以重任。我們發現企業的“助理”越來越多，每個企業的“助理”的職權又有所不同。甚至在同一個企業，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認同企業的風格、真正的融入企業，是企業擔心的最大問題，在職權分配方面必然也有所保留。若沒有數年的考驗，看其是否真的能夠按照企業的游戲規則做事，企業是不會真正的授予實權的。否則，一旦失敗，給企業的負面影響短期內難以消除。

領導行為的七種模式分別是，獨裁型。推銷型。報告型，咨詢型。參與型。授權型。自主型。造成他們行為模式的不同的具體原因我個人覺得是在于領導者本身，包括領導者的為人，性格以及處事態度等等。

總之，學好企業管理這門課程，我覺得要弄通管理、規劃與領導這三個關鍵詞。當然最重要的還是要看自己怎樣將其運用到實踐中去，這才是最關鍵的。

以上是我概括的這門課程的內容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如說老師極力強調的做人部分。

學習完本課程之后，我不僅是對現代企業管理有了一個基本的認識，還認識到管理雖然不能直接生產價值，卻能在很大程度上提高其他勞動力的生產效率。管理不僅是企業發展的必需，更是全社會的課題。

《現代企業管理》這門課作為一門選修課，我感到已經很滿意了。再來因為我是工科生，雖說管理無處不在，但卻從未從理論上學習過管理，總覺得管理這門學科太抽象，不像科學，沒有計算的準確性，學習這門《現代企業管理》使我發現原來管理沒那么抽象，它也有理可循，只是不像數學般直觀罷了。

在這以后的大學時光，可以用倒計時來測算了，因為我的大學時光已經走過了一大半，還有一整年的時間了，想一下似乎就在昨天發生的事情，其實已經快三年了，時間過的多快只能用轉眼間來形容了。

我會把握好最后的一年的，學到盡量多的東西，我會做好的，在我即將參加工作的時候，我會讓一個有理想、有道德、有文化素質的我走向社會！

最后，再次感謝唐老師，讓我們初步了解了一個完全不同的學科領域。