第一篇：談企業文化的誤區和落實

談企業文化的誤區和落實

文化絕對不是那么簡單的東西，任何事情都帶著文化的細胞，當然這個文化細胞，它的老實人說真話談企業文化 我這幾年已經做過將近600場的培訓，接觸過不下1000位企業家，深度拜訪過近200家企業，前后做過40多家企業的顧問，我非常遺憾地發現，多數企業對企業文化的理解都是非常片面的。很多企業把企業文化常常理解為簡單的三個東西的相加：一是老板提出的一個口號，二是企業一些看上去很美的包含著老板的個人好惡的一些故事，三是企業的各種員工文化生活的活動。老實說這種理解過于膚淺，它跟管理不搭架。企業文化是什么，不需要用定義來解說，只需要說一個現象就夠了，企業文化好比植物的土壤和人呼吸的空氣，植物生長有土壤，人活在空氣里，文化是無處不在，無時不在的。企業文化的存在完全符合全息理論特征。大家知道中醫的耳針技術，一根小小的銀針只在一個耳朵上扎，你身體的任何部位的不適，都可以通過扎耳針得以解決和緩解。一個人的耳朵能夠全面反映一個人身體各個部分的相關信息。企業也一樣，企業任何一個細胞，都負載一個企業的整體信息。企業做任何一件事，都能體現出你企業的文化特征。如果有比較好的管理意識，希望投資同時帶來管dna是什么呢，就是你這個老板的個人價值觀、為人處世的態度以及做事風格。咨詢公司來為你做企業文化，那只能是扯淡，是絕對不可能的事，咨詢公司只能幫助你做文化提煉的工作，幫你用一些工具，適當修飾、提煉、總結，或者格式化。

真正的企業文化，不在于概括得多漂亮，也不講究時髦而人云亦云。我非常奇怪一件事：中國人開始都講“又快又好”，有一天晚上，突然全國人民都改成“又好又快”。我就奇怪了，中國人怎么這么聰明呢，一天全部改過來，真的搞懂了嗎？不可能，哪能全國人民一晚上全部搞懂了，直到現在，我相信還有人沒有完全搞懂。馮侖的書，題目叫《野蠻生長》，我不管這個書的內容，就看這個題目，絕對是“又快又好”的思路。有的行業一開始就是跑馬圈地，就是鋪攤子，就是占領制高點。

其實，中國確實有大批的企業存在嚴重的小聰明的文化，走捷徑，找秘訣，從來就不認為企業是一個完整的生命體，有它自己成長的經歷和過程。曾經有人頭頭是道地跟學員講要把梳子賣給和尚，我一直認為這純粹是小聰明。你可能賣出了一把“和尚梳”，喚起了他對紅塵對過去的戀情的回憶，你賣成了，但是能說明什么，能說明這是營銷嗎？只能能說明你簡單的忽悠取得了一次成功，但它不是營銷；就算你賣了一百把梳子給和尚，和尚拿回去，作為廟里的“香客梳”，轉賣給香客，或者配著香一起賣出去，你成功了，但是它仍然不是營銷，因為營銷是在為顧客解決問題，和尚本來就不應該帶著香和梳子去做買賣，這本身就不是和尚的價值，你把一個企業的營銷引進了一個死胡同，引進了一個違背道德的方向，所以你不是一個真正的企業，你也不是一個真正有良知的組織；就算你賣出了一千把“功德梳”，讓所有在寺廟捐錢的人都能拿一把梳子，這仍然不是營銷，你把世俗的文化引入了佛門，你離佛越來越遠，你玷污了佛堂，所以你沒有干好事，更不要說你這是事業。

在企業管理上也一樣，如果自以為聰明的去尋找提高效率的捷徑和絕招，往往這個過程的本身，就是對效率的傷害，因為任何事情，都有它內在的規律。這樣，不僅白白浪費了我們追求的時光，也使我們距離科學管理越來越遠。在企業管理當中，簡單和復雜，總是相伴而行的，當我們總是把事情處理的很簡單，或者想的非常簡單的事情，最后我們的管理反而復雜起來。你越老老實實，越勤勤懇懇，越本本真真地做人做事做企業，你才有可能成功。小聰明可以獲得一些利益，而放棄了大智慧的追求，放棄長期沉淀式的思考和自悟，你就離道越來越遠，所以道家經常講一句話，知識越多，離道-

越遠。你以小聰明的方式獲取很多的知識來忽悠這個世界，你當然離道非常非常的遙遠。我認為，中國企業，首先不管你是什么樣的企業文化，但你首先必須拋棄這種小聰明的捷徑，因為這樣是做不長久的。要考慮公司的文化是什么，你要對企業文化的長久性、持續性作思考，符合社會的道德方向去思考。

企業文化天天都在說，所有的企業都在談，幾乎所有人都掛在嘴上，但是真正懂的人實在不是太多。一個企業的文化，其實用不著羅嗦，也用不著怎么漂亮，關鍵是你認準的東西是不是你真的這么想，也就是說你是否口是心非。目前為止，我看到過最漂亮的一條標語只有十二個字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企業寫的。雖然從文學上來講，這很不像真正的對偶句，甚至不能叫對聯，但是這種東西如果是發自內心的，如果真的這么做，這家高速公路公司的文化就太高了。所以，企業文化不是你說的寫的夠漂亮，關鍵是你口心一致，而且企業的利益和社會的利益保持協調。

第二篇：企業文化的誤區和落實

企業文化的誤區和落實

文化絕對不是那么簡單的東西,任何事情都帶著文化的細胞,當然這個文化細胞,它的老實人說真話談企業文化 我這幾年已經做過將近600場的培訓,接觸過不下1000位企業家,深度拜訪過近200家企業,前后做過40多家企業的顧問,我非常遺憾地發現,多數企業對企業文化的理解都是非常片面的。很多企業把企業文化常常理解為簡單的三個東西的相加:一是老板提出的一個口號,二是企業一些看上去很美的包含著老板的個人好惡的一些故事,三是企業的各種員工文化生活的活動。老實說這種理解過于膚淺,它跟管理不搭架。企業文化是什么,不需要用定義來解說,只需要說一個現象就夠了,企業文化好比植物的土壤和人呼吸的空氣,植物生長有土壤,人活在空氣里,文化是無處不在,無時不在的。企業文化的存在完全符合全息理論特征。大家知道中醫的耳針技術,一根小小的銀針只在一個耳朵上扎,你身體的任何部位的不適,都可以通過扎耳針得以解決和緩解。一個人的耳朵能夠全面反映一個人身體各個部分的相關信息。企業也一樣,企業任何一個細胞,都負載一個企業的整體信息。企業做任何一件事,都能體現出你企業的文化特征。前不久,在上海惠普講課,上課那天惠普的老板黎博士有一些事情,要在這個培訓會前做分享,他占用了一個半小時,培訓推遲到十點半開始。我肯定要問,今天的培訓課程什么時候結束?我在想,黎博士肯定有這么幾種答案:第一種答案,按原計劃五點鐘結束,你的培訓就搞四個半小時,到底是外資企業,員工的作息時間是有嚴格規定的,企業不能占用員工的時間;第二種答案,我花了很高的價錢請你,你必須講到六點半,一刻鐘也不能少;第三種答案,反正已經晚了,干脆晚上開一場講座或討論會,晚上十點鐘或十一點結束,我可能也愿意,為了客戶的需要;還有一個答案,也許黎博士會很圓滑地說“汪老師,你看著辦吧”。四個方案,任何一個方案都透出他的企業文化。一是勞動法為上,保護員工利益,這是一種文化;二是強調商業規則,強調培訓產品的性價比,這是一種契約文化;三是一家學習熱情極高的組織可能采取的做法,這也是一種文化;四是一種很圓滑的態度,也可能是一種隨和,它也一定流露出某種文化的特質。我們可以說,一個企業任何人的行為,任何人與社會的接觸,都透露出你企業文化的某種氣息。有一天,我下課后十點了,還是會見了一家銀行的董事長。他的這家銀行現在運行非常好,就有很多人想對這家銀行投資,投資有三個來源,第一個來源是地方政府,第二個來源是外國投資機構,第三個是民間資本。我說:你吸收任何一種投資,都會透露出你的企業文化。比如:吸收政府投資,一般來說意味著你有一定的投機主義傾向,至少我是這么認為的;如果有比較好的管理意識,希望投資同時帶來管DNA是什么呢,就是你這個老板的個人價值觀、為人處世的態度以及做事風格。咨詢公司來為你做企業文化,那只能是扯淡,是絕對不可能的事,咨詢公司只能幫助你做文化提煉的工作,幫你用一些工具,適當修飾、提煉、總結,或者格式化。

真正的企業文化,不在于概括得多漂亮,也不講究時髦而人云亦云。我非常奇怪一件事:中國人開始都講“又快又好”,有一天晚上,突然全國人民都改成“又好又快”。我就奇怪了,中國人怎么這么聰明呢,一天全部改過來,真的搞懂了嗎?不可能,哪能全國人民一晚上全部搞懂了,直到現在,我相信還有人沒有完全搞懂。馮侖的書,題目叫《野蠻生長》,我不管這個書的內容,就看這個題目,絕對是“又快又好”的思路。有的行業一開始就是跑馬圈地,就是鋪攤子,就是占領制高點。

其實,中國確實有大批的企業存在嚴重的小聰明的文化,走捷徑,找秘訣,從來就不認為企業是一個完整的生命體,有它自己成長的經歷和過程。曾經有人頭頭是道地跟學員講要把梳子賣給和尚,我一直認為這純粹是小聰明。你可能賣出了一把“和尚梳”,喚起了他對紅塵對過去的戀情的回憶,你賣成了,但是能說明什么,能說明這是營銷嗎?只能能說明你簡單的忽悠取得了一次成功,但它不是營銷;就算你賣了一百把梳子給和尚,和尚拿回去,作為廟里的“香客梳”,轉賣給香客,或者配著香一起賣出去,你成功了,但是它仍然不是營銷,因為營銷是在為顧客解決問題,和尚本來就不應該帶著香和梳子去做買賣,這本身就不是和尚的價值,你把一個企業的營銷引進了一個死胡同,引進了一個違背道德的方向,所以你不是一個真正的企業,你也不是一個真正有良知的組織;就算你賣出了一千把“功德梳”,讓所有在寺廟捐錢的人都能拿一把梳子,這仍然不是營銷,你把世俗的文化引入了佛門,你離佛越來越遠,你玷污了佛堂,所以你沒有干好事,更不要說你這是事業。

在企業管理上也一樣,如果自以為聰明的去尋找提高效率的捷徑和絕招,往往這個過程的本身,就是對效率的傷害,因為任何事情,都有它內在的規律。這樣,不僅白白浪費了我們追求的時光,也使我們距離科學管理越來越遠。在企業管理當中,簡單和復雜,總是相伴而行的,當我們總是把事情處理的很簡單,或者想的非常簡單的事情,最后我們的管理反而復雜起來。你越老老實實,越勤勤懇懇,越本本真真地做人做事做企業,你才有可能成功。小聰明可以獲得一些利益,而放棄了大智慧的追求,放棄長期沉淀式的思考和自悟,你就離道越來越遠,所以道家經常講一句話,知識越多,離道越遠。你以小聰明的方式獲取很多的知識來忽悠這個世界,你當然離道非常非常的遙遠。我認為,中國企業,首先不管你是什么樣的企業文化,但你首先必須拋棄這種小聰明的捷徑,因為這樣是做不長久的。要考慮公司的文化是什么,你要對企業文化的長久性、持續性作思考,符合社會的道德方向去思考。

企業文化天天都在說,所有的企業都在談,幾乎所有人都掛在嘴上,但是真正懂的人實在不是太多。一個企業的文化,其實用不著羅嗦,也用不著怎么漂亮,關鍵是你認準的東西是不是你真的這么想,也就是說你是否口是心非。目前為止,我看到過最漂亮的一條標語只有十二個字,“把路放在心上,把心放在路上”,一家高速公路企業寫的。雖然從文學上來講,這很不像真正的對偶句,甚至不能叫對聯,但是這種東西如果是發自內心的,如果真的這么做,這家高速公路公司的文化就太高了。所以,企業文化不是你說的寫的夠漂亮,關鍵是你口心一致,而且企業的利益和社會的利益保持協調。

第三篇：企業文化九大誤區

企業文化九大誤區

企業文化體現企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認識論

認為企業文化是員工共同認同的價值觀，它具有不同于其它企業的獨特之處。這種觀點作為一般理論認識沒有錯，但在進入企業文化建設中就失去了指導作用。具有本質性征的企業文化概念，是把企業文化看成特定商業組織創造力的總和(這里的“商業”是指商品生產、交換活動而非特指貿易)。現代企業文化在塑造自己核心創造力時，還必須最廣泛融入全人類先進創造力與創造成果，它是對人的權利與生產力的解放，是具有共同創造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創新改善生活品質”。波音公司的使命為“領導航空工業，永為先驅，應付重大挑戰與風險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業文化即企業形象(CIS)，導致企業文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規范，忽略企業策略行為的統一構建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結呼喊口號的熱情，營業員面對顧客的微笑服務，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經營原則。這些關鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪帝國。

中國企業缺乏戰略恒定性及執行力，其癥結是缺乏策略哲學的深厚智慧文化。

四，企業文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業文化是人類智慧的一種高度表現。這種概念混亂的現象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現。

五，缺乏內在邏輯結構與體系

企業文化應該是企業遠、中、近期的建設藍圖;從遠景到各個實現階段，從核心使命到行動綱領、到員工行為、到方方面面，應該形成環環相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上。口號與口號之間及內容分類互相交叉重復的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業文化中的理念體系是對實踐的指導思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業文化中既有需共同遵循的部分理念，也應有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規范的分配。

八，缺乏有效的系統的宣貫手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業文化管理

目前一些企業文化做得不錯的企業，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。構建企業文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。

第四篇：企業文化的誤區

企業文化認識的三大戰略誤區

2010/3/4/08:20 來源：《中外管理》 作者：魯培康

作為一種新的管理理論，“企業文化”舶來我國已經二十多年，給我國企業界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準加入WTO，以及經濟全球化的迅猛發展，企業文化被推上了許多企業重要的管理地位。

然而，不同的企業家和研究者對企業文化的理解和認識還不相同，在不同企業的實踐也千差萬別。因此，當前我國學界及企業界關于企業文化仍存在一些片面認識，這可以概括為三大戰略誤區。

是管理文化，而非經營文化？

作為舶來品和新生事物，企業文化在我國也走過了一條快速發展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴隨著國外意識形態及社會科學領域的一些新思潮的進入，企業文化開始傳入我國，與企業文化同期傳入的還有企業形象戰略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團開始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業形象戰略空前重視。而企業文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業一貫倡導的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內基本沒有出版過一本由國內學者撰寫的有影響力的企業文化專著。

但是1990年代后期，從企業實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯想等一批中國現代企業的日益勃興和對企業文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業的日漸衰落，學界、企業界才真正開始反思：能夠支撐企業持續發展最重要的東西，到底是什么？此后，企業文化建設的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學界及企業界對外來商業文明仍然是重思想而不重方法。認為企業文化是管理文化而非經營文化、企業文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場經營；企業文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術，管事則需要科學；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業文化的片面認識。

企業文化既是一門管理科學，又是一門管理藝術；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業精神、經營理念、管理風格，包括企業的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態的企業文化；而戰略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務文化、制度規章、技術創新、企業運營、流程再造等，這些則屬于企業的經營文化。將科學思想和藝術手段揉合而使管理經營更加有效，這正是企業文化所獨有的特點。即便企業文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經營，企業內部文化建設得越好，必然越有利于企業的外部經營和戰略擴張。

企業的管理文化和經營文化之間是會通共融、相互依存的關系，而不是各自分離、互不相干的關系。正是因為我們還在把企業文化僅僅視為管理文化而不是經營文化，陷入片面化的戰略誤區，所以在市場經濟飛速發展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業將知識與產品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說“企業的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質量文化和服務文是人本文化，而非制度文化？

在許多企業看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養人，是“好人假設”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執行、約束、克制，是“壞人假設”。

企業文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業的價值觀和行為準則。企業文化管理要求企業建立的正是與現代企業制度相適應的制度文化，從而使企業的戰略實施和戰略控制得到有效保障。

人本性的企業文化和制度化的企業文化是互動互融、合二為一的辯證關系。

首先，人本文化統率和指導企業制度文化。企業制度歸根結底要受到企業價值理念的驅動和制約。不管人們是否認同企業制度是企業文化的體現，企業制度的形成與變化均源于企業價值理念的要求。所以，在企業文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業做強做大的，是企業的經營哲學和文化理念。

其次，企業制度文化促進企業人本文化的形成。在企業文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當管理者認為需要倡導某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進。員工普遍認同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業能夠建立起正確反映企業人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認同，加速企業文化的形成。因此，在企業文化建設過程中，企業要根據自身文化理念的要求來分析和審查企業制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當下，很多企業管理者都喜歡把“企業文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現，很多企業便把企業文化理解成企業的文化娛樂活動。結果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業發展起反作用。

企業文化是企業的共同價值觀、行為準則、經營理念、管理風格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業文化的實施。企業制度文化的缺失，必將成為企業文化管理的戰略“短板”。

是企業家文化，而非管理團隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業文化是企業家文化、企業文化是一把手文化，也就是說企業文化是占據企業主導地位的最高領導人文化，而非企業高層管理團隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區：企業的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業一把手。企業的文化建設也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準則為標準。自然，企業文化必須準確地反映企業一把手的價值觀念和經營思想，否則企業文化不僅難以正常推進，更無法有效執行。只有圍繞著企業最高領導人來策劃和定位的企業文化，才有可能在企業發揚光大。

然而，實際情況是，很多企業都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業的決策承擔責任。在一些家長制作風比較突出的企業，人們很容易把企業文化視為老板文化。隨著這些年企業改制步伐的加快及其政企分開，企業一把手擁有越來越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業占據主導地位。

化，不講誠信、不求質量、不重服務的企業注定將行而不遠。

當然，建立以企業一把手為中心的企業文化并沒有過錯。但是，企業經營客觀上要求企業必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業的戰略和文化高度認同，并不折不扣地向其所分管和領導的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰略合力。而難以形成戰略和文化合力，這正是一些企業高層不和、產生內耗的根本原因。

實際上，過分強調和夸大個人在企業中的作用，其弊端已經在西方發達國家企業管理中不斷暴露出來。把企業文化完全等同于企業家和一把手的個人文化，也是當前我國企業文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業的現狀調查，多元化、國際化均不被認為是企業的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業面臨的重要問題的根本原因。近年來，國內接二連三地出現問題企業家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業家”最缺乏的正是對自身企業文化和核心價值觀的正確認識。我國企業需要通過制度來強化科學管理，依靠文化來構筑企業愿景，憑借團隊來完成組織使命。應該警惕的是，企業文化過于牽就企業領導人的主觀意愿，把企業文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經濟的客觀要求。由于企業領導人的命運決定了企業文化的命運，最終決定了企業的命運，企業文化就成為了企業凝聚力的“空中樓閣”。

第五篇：企業文化的誤區

企業文化的誤區

來自實踐，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。

Marisa Wang

強大的、有市場競爭力的企業文化，是任何一個企業都夢寐以求的。思科公司經常對客戶講課，在中國客戶中最受歡迎的課程之一就是思科文化。

如此受渴求，是因為優秀的企業文化是企業長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業所證明。“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”被寫入了《華為基本法》。而根據詹姆斯·柯林斯長達6年的研究，那些基業長青的公司都擁有“教派般的文化”。

但是在企業文化建設的過程中，仍然有很多企業不得要領，常見的誤區有以下幾種。誤區一：建立之時盲目移植

企業文化是一種客觀存在，任何企業都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當自身文化對公司發展沒有幫助時，復制優秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業文化著名的公司，如IBM、惠普。

這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內，海爾的企業文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話也說明，企業文化是不能簡單復制的。

因為文化是有個性的，它與企業本身的狀況，企業所處的環境息息相關。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產生負面作用。

比如冒險創新對高科技行業來說是一種有利的企業文化，對銀行業就不適合。又比如目前很流行的授權，它對于ERP業很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應，而后者所要追求的更多的是質量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權限。哪怕是同種行業的企業，因為專業化分工或者發展階段的不同，也會產生不同的文化。同為醫藥公司，羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創造發明最奇特的藥物，那它的文化則有助于發揮員工創造性思維。同為地產公司，20歲的萬科追求的是持續的增長與領跑，相比速度而言，它更看重穩步前進；而對于10歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴張與發展。

阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業文化》一書，是企業文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出：“每家公司由于其產品、顧客、競爭者、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環境會產生不同的公司文化。”

所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發展產生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現有狀況，自身的目標和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業文化。

學習優秀公司的文化并沒有錯，學習之后還要思考和判斷，它是否能引起員工的認同和共鳴，是否有利于企業的競爭，能促進企業的發展，是否有相應的配套管理措施等等。對于優秀的企業文化，可以借鑒，但不可全搬。

誤區二：建立過程言行不一

言行不一致是國內企業在建設企業文化的過程中最容易踏入的誤區。它有兩種典型的表現形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業標識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變。更嚴重的一種是言行矛盾，公司倡導的是一種文化，實際行為卻是完全與之相反。

前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進、創新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。如果沒有體現到行動中，貼在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中的觀點，企業文化由共通的價值觀念和部門行為規范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業文化也是合適的。

如果只說不做對于塑造企業文化來說是白日夢，那么說的和做的產生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年爭議比較多的聯想。聯想曾經倡導親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯想“增加濕潤的空氣”。但是聯想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經破壞了員工與領導層之間的信任關系。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規范上兩個方面入手。

第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么，反對什么，都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的：“價值是由最高層的經理們以分分秒秒、年復一年的行動表現出來的。”

管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用，思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到，因為思科文化推崇的是“客戶至上”。萬科發展的早期，企業文化還不夠強大，王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認同的人，以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業文化的建立，基礎是全體員工、尤其是領導層對價值觀的共識及認同。

第二，在制度上對所倡導的文化形成保障，尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規定。華為的任正非曾說過，只有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。又比如LG（中國）倡導團隊精神，它就

化的落實。也就是說，只有承載著文化的制度規范得以建立，員工才能普遍認識到公司所強調的價值準則和優先次序，進而接受和認同。

誤區三：推行方式不能持續

企業文化的核心是價值觀，價值觀的深入人心，需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的：“尊重個人是個很簡單的概念，但是IBM的經理們卻花了很多時間去實踐它。”

但仍有不少企業夢想通過快速簡單的方法來達到目的，比較流行的就是洗腦。新員工進入企業，先進行短期的集中培訓，強力灌輸企業的愿景使命及文化特點。也有的企業在建設初期大張旗鼓地宣揚，之后就悄然沒有了聲息。

這種短期行為會產生兩個結果，一是基層員工對企業文化的內涵不甚了解，缺乏深入體會，當然也就難以形成上下一致的理念。另外一個結果是，員工心中容易形成推廣企業文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。

有專家認為，企業要沉淀出一個企業文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內慢慢滲透到每個人，宣傳與引導的活動不能停止，思科的中國區副總裁林正剛，在談思科的文化建設時就提到，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復地與大家溝通，“講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。

比如寶潔，其灌輸程序有正式和非正式兩種，培訓和引導課程是用來引導新員工進入公司，其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內部刊物、高級經理人的談話和正式的培訓教材都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入。《基業長青》里提到：“縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置，到寶潔舉世聞名的意在統一溝通風格、限定一頁寫完的備忘錄。”

除了這些持續的宣導之外，上文提到的制度約束也是保持文化持續性建設的更重要的一個方面。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規范的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業中彌漫，使上下員工的思想與領導者的思想步調一致，達到企業領導“無須為”卻能使企業健康發展的狀態。

誤區四：僵化守舊不知發展

即使不踏入前三個誤區，企業文化建設良好，企業還要注意的是文化具有兩面性，在相對穩定的經營環境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器，但是當環境或者企業發生變化時，締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環境要求新的回應，文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首。所以，要當心不要進入僵化守舊的誤區。

蘋果公司曾因為創新的文化而一舉成名，但是后來創新的方向過于產品導向，或稱為技術導向，沒有意識到市場需求的變化，而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞，陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將公司文化引入對顧客的關注上，喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。從2004年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤超過1億美元，成為9年來第四財季業績最高的財報。

甲骨文中國近來高管頻頻更替，員工流失率居高不下，也與高層思維西方化，在中國的機構設置僵化，其公司文化不能適應本地文化有直接關系。

所以說，當企業的競爭環境發生重大變化，或者本身戰略已經調整，曾經優秀的文化可能已經喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看，企業文化常見的變化有三種，一是隨著企業的成長而發展。比如創業期的公司會有一種生存文化，強調激情、危機感，而到成熟期可能會偏重于穩健的執行。

另一種是隨著企業跨地域的發展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現形式卻可以根據各地習俗有所改變。比如沃爾瑪的核心價值觀之一“尊重顧客”在各地都沒有變化，但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。

第三種就是競爭環境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導向。去年（2004年），NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉變為“電子消費品公司”。

需要注意的是，企業文化是有層次的，外在的是各種規章制度及口號語錄，內在的是價值觀。越是深層的價值觀，越是持久不變。