第一篇：提高企業領導品質塑造優秀企業文化

提高企業領導品質塑造優秀企業文化

中國建筑東北設計研究院有限公司 鄒慶堂

先有企業,還是先有企業文化?許多人會脫口而出：有了企業才會形成企業文化。其實，企業文化的萌芽早已植根于創業者創辦企業時的動機和觀念中。

有人認為企業文化就是領導人文化，就是企業家文化，而另一些人卻對此嗤之以鼻，認為這是封建文化的變種，是企業成功后對領導人的炒作，這樣的文化不可能持久。其實，企業家對企業的決定性作用無可否定，企業家特質、個人魅力、工作風格和經營哲學均對企業文化的形成具有重大影響。

在現實中，一個企業的發展以至于企業文化的形成首先是依靠領導人的智慧和魅力獲得的。這不是吹捧而是殘酷的現實。我們的時代是需要企業家的時代，我們造就的企業家不是太多而是太少。

企業是一個經濟組織，而任何組織都會有一個分工。在分工中，每個人都被賦予一定的職責，企業領導的職責就是領導企業的發展。工作中可以發揚民主、征求意見。但從不同的意見中進行選擇，集思廣益，把思考轉變為戰略和策略，卻是一個企業領導不可推卸的責任和必須完成的使命，這也是企業領導的職能。因此，一個人要成為優秀的企業領導者，首先要具有的與眾不同的能力、經驗、知識和見識。企業家在企業文化建設中發揮的作用，是其他人所無法替代的。一個有生命力的、有發展的企業文化，通常是由企業領導人首先提出、啟動、整合和提升的，并逐漸成為企業主流共識的價值體系和行為體系，即使企業文化已經進入了制度化運行，企業的領導人依然是制度中最重要的示范者、維護者和創新者。所以說，企業文化建設首先是企業領導的責任。如果一個企業領導只是要求下屬記誦自己編寫的信條，而這些信條又不能使企業和職工發展時，這樣的文化就只能叫領導文化并不是真正的企業文化。

那么，什么是企業文化？企業文化首先是企業家基于哲學思考之后產生的價值觀，并在這個價值觀指導下的形成的企業行為模式。通常，企業會在企業文化的核心——企業理念部分，詳細闡述其關于企業文化的三大命題：那就是“為什么存在”、“成為什么”和“如何存在”。

“企業為什么存在？”解決的是企業存在的價值，即“我是誰”的問題，就是企業的使命、企業生存的價值或者說意義。它是跟企業家的精神密切相關的，也是隨著企業的發展階段而提升的。當一個企業剛剛成立時，要更多地考慮企業的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業規模的擴大，企業的生存價值也就慢慢提升；到了最高一層，自我價值的實現，就是企業的哲學境界了。管理大師杜拉克認為，創辦企業第一問題就是“本企業是個什么樣企業？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。“成為什么”就是“企業的發展目標”，即愿景的問題。一個企業的愿景是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰性的，又是具備可操作性的，有能夠激勵人心的功效。

“企業如何生存”，即經營理念問題，這個問題涉及的內容最為廣泛，它根據企業所處的行業、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。

由企業理念的內涵可見，企業文化是由企業領導倡導,以企業全體員工集體意識為基礎,達到全企業的共識和認同,最終融合為企業全體員工的默契、習慣和氛圍。必要時還須進行“洗腦”,強化企業文化的灌輸教育。在塑造企業文化過程中，還要與企業黨組織的思想工作結合在一起。

企業家文化是不是企業文化，或者說企業文化是不是老板文化，這個話題還很有多爭議。但有一點是無庸置疑的，就是所有的企業家都努力想將他個人文化轉變成企業文化，而且所有的企業文化也都不可免地留下了企業家的烙印。

下面，我們從企業文化的形成過程中與企業家文化的聯系，來觀察一下企業家與企業文化的關系。

一般來說，企業文化的形成分為四個階段。

第一個階段是企業文化幼稚期。此時的企業正處在發展的初期，企業規模較小，企業家對企業的影響是決定性的，企業家文化在本階段是最強勢的。在這個階段，企業文化的基本特征就是企業所有管理決策及行為基本上都是老板行為，其它成員由于相對很少或者處于弱勢，絕大部分是圍繞企業家意志辦事，一言堂是這個階段企業文化的象征。企業文化的發展初期，是以企業家文化影響為主的企業文化。企業家通過自己的價值觀影響和決定了企業的價值觀、管理風格、行為規范和文化的價值取向。老板事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。代表類型是那些初創型的中小型企業。我國現在相當部分的民營企業和國有企業基本上都停留在這個階段，企業家文化的不成熟、企業管理水平較低、授權不充分、產權制度不完善都影響了企業文化的進一步發展。因此老板文化就是企業文化在中國企業界具有很強的代表性。

第二個階段是企業文化發展期。這個階段隨著企業規模的擴大和高速發展，企業核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業家文化帶來新的內容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業規模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業家文化在管理過程中會受到挑戰或質疑，但因為長期的文化慣性，企業家文化的強勢依然持續，企業家文化仍然主導著企業文化，占有絕對的優勢。這個階段的典型代表是海爾、華為等企業。

第三個階段是企業文化反思期。此時的企業家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業家對自身文化的自覺性反思，如何在新的環境下提高自己適應公司戰略發展的需要；一種是外在企業步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時候，市場環境強迫要求企業對自己的文化做出變革，對公司戰略重新進行審視，反思是否應該改變個人決策的領導風格，并逐漸走向民主與開放，這是企業家對企業文化影響的弱勢期，這個階段的企業家文化對企業文化的主導作用處于低谷。

第四個階段是企業文化穩定期。這時的企業家文化融入了團隊和外來文化，開放性的文化氛圍使得企業家文化逐漸成為企業核心文化的靈魂，企業家文化在企業文化中又占據了主導地位，但其主導作用的大小因企業體制及企業規模的不同而不同，且很大程度上還取決于企業家的心胸。我國目前絕大部分企業的企業文化還沒有處于這個階段，因為它是需要幾十年、甚至幾代企業家才能達到的意境。當然，這也和現在我國民營企業和國有企業的產權制度不成熟有關，更與職業經理人市場的不成熟有關。

需要指出的是，這四個階段是周期性輪轉的，它伴隨企業的發展會出現周而復始的循環。但一般來說，如果不是初創企業，第一個階段的重復率會比較低，除非出現重要的文化變革例外。

當然，一個企業的基業長青，不能單靠企業家個人的能量，他只是起到領導者應有的主導作用，即基于權力或者產權的控制，使經過實踐驗證并得到大部分員工認可的企業文化體系化、制度化，成為指導企業運行的基本原則。

因此，我們既要看到在企業文化締造和發展中企業家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導企業取得成功。

當一個企業更換領導人的時候，企業文化也就不可避免地發生改變，甚至可能出現后者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向與前者完全相反的情況，那么這個企業的文化就會產生變異，企業文化方向就可能轉換。但一個企業文化的形成并不是短期的，它是

隨著企業的發展而緩慢成形的，它的形成本身就凝聚了企業領導者的文化和企業組織的文化，所以它也在某種程度上超越了領導者的文化，成為一種集體式的統一價值觀。企業文化其實是一種文化沉淀。一個領導者在任的時候，他所帶給企業文化的影響，主要是在管理過程中對員工的潛移默化。企業員工對于那些他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學習和規范，從而形成某種潛意識的習慣思維和行為，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領導上任后，他對深受前任影響的企業文化只能有三種態度：一是承認，二是部分認同，三是推翻重來。然而，如果現有的企業文化是對企業發展有利的，且已為員工所認同，他為什么要推翻重來呢？一家百年老字號的企業，在企業發展過程中有可能換過數十個領導人，但這個企業并不存在數十個企業文化，這就是文化的積淀。顯然，企業文化并非只屬于企業家。一般一來說，一個繼任的、非創業者的企業家，他的價值觀、管理風格、行為規范和文化的價值取向是難以改變其主流部分的，他要改變的只能是對企業發展不利的文化因素，他只能在現有企業文化的基礎上加以創新，這就是企業文化的沉淀作用。除非他接手時企業文化已經成為劣勢文化，嚴重影響了企業的發展，否則全盤推倒重起爐灶必將使企業一撅不振。

然而，一個企業的企業文化畢竟是由企業的高層領導者的領導文化制定和約束的，所以，作為一個企業領導者的企業家，提高自己的政治素質、領導能力和文化素養，就顯的格外重要。那些卓有成效的領導者往往能提供創新的方向，建立有利于創新的組織文化和氣氛，鼓勵個人的高度主動性，推行有效的多功能團隊的協作和融合，以確保企業戰略目標的實現。甚至企業家的領導風格也在極大程度上影響著企業的組織氣氛，而這種組織氣氛又在很大程度上影響著組織績效的提升。

從目前的研究成果來看，企業領導要提高素質與品質，就必須與時俱進，努力獲得如下幾種特質：

一是要能集中注意力于真正的大事，能夠鳥瞰企業事務，掌握優先順序，集中主要精力用于最重要的一兩件大事上。要把精力聚焦于企業的宗旨、愿景和目標，以及如何提升企業實現這些目標的能力上，避免陷入官僚體制，也避免陷入細節小事，見樹不見林。

二是要懂得如何把東西賣出去。設計企業也是銷售產品的企業，其產品就是技術服務。但在營銷方面，我們做的還很不夠。現在越來越多的企業家出身于營銷崗位，而非傳統的技術專業出身的人。因為他們具有溝通及說服技巧，而且重視顧客，符合今日的企業環境。其實企業家的工作，無時無刻不在進行推銷。不論是面對客戶或員工，都要說服他們接受他的想法或公司的產品。

三是要對財務問題有顯著敏感性。企業領導者必須懂得如何看財務報表，并且能夠了解數字與企業實際運作之間的關聯性。尤其面對現今競爭激烈的環境，企業家可能需要花更多的心思在財務報表上。閱覽這些報告時，不只是要守住預算，還要從如何增加經營利潤的角度思考財務問題。

四是要具有策略思考能力。所謂策略，就是選定企業想要登上競爭的新舞臺，然后建立企業在這個領域的優勢。企業家必須有能力看出企業在業界或大環境中最適合自己的位置。

另外，企業領導還要具有應變能力，敢于承認企業的致命傷甚至是失敗，敢于作戰略與計劃的調整；必須懂得溝通，善于傾聽員工的意見，并且要及時告訴他們領導的意見；要懂得授權、懂得帶領團隊，要有熱情，能夠激勵自己及員工，能找出團隊成員的共同點，容許分歧的存在，并且及時化解沖突。最后，也是最重要的，要有很好的執行力，具有落實計劃的能力。

總之，企業家對企業文化的塑造功不可沒，企業家文化轉變成企業文化的關鍵在于使企業家積極向上的企業核心理念在企業的發展中形成文化積淀，而企業文化的形成又約束著企業家對企業文化的影響力，要求企業家不斷創新，不斷地提高自己的素質與品質。

第二篇：塑造優秀企業文化

塑造優秀企業文化

提要：21世紀人類進入信息社會，經濟全球化、全球產業結構調整等因素將引起社會劇烈的變革，企業間的競爭已不單單是硬性指標的競爭，更在于軟實力的競爭，特別是企業文化的重要性就更加明顯了，它在生產、管理、服務等實踐過程中，能充分發揮自覺能動性和創造性，以較少的投入獲取最大的效益，并能正確處理企業、員工、國家三者的利益關系。關鍵詞：企業文化，人力資源管理，以人為本

一、企業文化在企業管理中的重要作用

（一）企業文化的內涵。企業文化分為廣義和狹義兩個層次，廣義的企業文化是指企業生產經營過程中所形成的具有企業自身鮮明特色的精神文明和物質財富的總和，包括物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態。

（二）企業文化的功能

1、導向功能。導向功能是指用一種文化，讓員工在潛移默化中接受企業共同的價值觀念，形成一股力量向既定的方向努力。在激烈的市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一的目標，就不能形成強大的競爭力，也就很難在競爭中求的生存和發展。如果有了一個適合的企業文化，就能對企業整體和每一個成員的價值取向、行為取向起到引導作用，員工就會在潛移默化中接受共同價值觀念，使得每一個企業成員的言行和思想都能夠符合公司所確定的標準，不僅過程自然，而且由此形成的競爭力也能持久。如日本松下之所以能夠成為一個優秀的企業，原因是它有七種精神：工業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮貌謙虛、順應時勢、感恩戴德。松下的這種精神，給每一個松下成員起到了很好的導向作用。

2、凝聚功能。企業文化可以增加企業的凝聚力。全球第一大零售連鎖集團沃爾瑪亞洲人力資源部副總裁譚少熙說：“企業文化是企業的‘靈魂’，它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。”又如，華為公司用文化來洗腦，以華為文化為企業的靈魂，以華為文化為導向。華為總裁任正非說：“最自信的企業最自信的是改造人的力量，用一種思想聚集一群人邁向一個目標。這個思想就是靈魂，目標就是導向。”

3、激勵功能。激勵功能是企業文化功能中最重要的核心功能，是指企業文化能使員工從內心產生一種情緒激昂、奮發進取的效應。優秀的企業文化

能在員工行為中持久地發揮作用，避免了傳統激勵方法引起的企業各種行為短期化和非集體主義的惡果，使企業行為趨向合理。

4、約束功能。企業文化是沒有固定的條文來進行約束，是一種約定俗成的東西，是企業內部上下員工共同遵守的一種行為規范和思想道德準繩。成功企業的企業文化注重人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以員工的共同價值觀念為尺度，而不是單純以領導者個人的意識為尺度。

5、輻射功能。它為外界傳遞企業的精神風貌、經營狀況、管理風格、服務態度、產品競爭力等信息，從而得到社會的承認和肯定，反過來又對社會產生作用。

二、人力資源管理與企業文化的關系

人力資源管理（簡稱HRM）是指企業為了實現既定目標，運用現代管理方法和手段，對人力資源的獲取、開發利用和保持方面進行的管理。企業文化與人力資源管理密不可分，主要表現在：

（一）兩者的結合點是“以人為本”。企業文化運用于企業管理，確立的是以人為本。主張將培育良好的企業文化和發揮人的主導作用作為管理的核心。而人力資源管理強調以人為本，利用現代科學技術和管理方法，不斷獲取人力資源。由此可見，企業文化和人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本。

（二）人力資源管理體系是企業文化的完善手段。企業文化的特征與企業人力資源管理政策與實踐是緊緊聯系在一起的，它不可能脫離企業的正式制度而自發形成。企業文化并不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業的人力資源管理以及其他管理為基礎，在長期實踐中形成的一種綜合性人際關系氛圍。企業文化只有與企業人力資源管理結合，才能真正發揮其精神激勵等作用。企業文化的建設必須更為務實地通過人力資源管理過程貫徹企業文化。

在企業人力資源管理中，要運用好造就人才的“七種武器”，即重才、育才、聚才、掘才、引才、用才、留才，把造就人才真正當作關系到企業興衰的關鍵因素。首先，要把企業的價值觀念與人力資源招聘的準則結合起來；其次，將企業文化的要求貫穿于企業人力資源培訓當中；最后，企業文化的形成要與企業的人際溝通機制相結合，加強員工對企業文化的認同感和歸屬感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

（三）企業文化影響人力資源管理。企業文化作為當今新型的管理文化，是現代企業管理的必然要求，如春雨般“潤物細無聲”，在人力資源開發與管理中起著重要的導向作用，能為人力資源管理提供更好的發展土壤。企業文化能讓員工切實感受到使命認同感，使員工與企業步調一致，追求一致，目標一致。這也是企業人力資源追求的理想目標。

（四）人力資源管理傳承和表現企業文化。人力資源管理中員工的選拔和聘用、培訓、考評、晉升等無不刻上企業文化的烙印。在企業中，人是企業文化建設的參與者、主體，是企業文化的學習者、傳播者，人力資源管理重點在人的管理上下工夫，只要企業進行企業文化建設，就會貫穿到人力資源管理當中去，由其進行傳承具體的企業文化的思想和內容，而且良好的人力資源管理會在管理層更換或在企業人員調整后，繼續傳承正確的企業文化，對企業文化建設的長遠和持續性起到積極的作用。因此，人力資源的管理必須與企業文化相匹配，企業應該著力于建設一整套與自己企業文化相匹配的人力資源管理系統。

三、以塑造優秀企業文化為導向的人力資源管理

企業文化的建設很大程度上要與人力資源管理相結合，才能使員工理解認同企業的價值觀。

（一）強調“以人為本”的管理意識。企業在制定每一項人力資源管理政策和制度時都必須樹立“以人為本”的價值觀。企業的發展關鍵在人，員工是企業最為重要的資源，他們不僅有物質上的需要，更需要被尊重和公平對待，能夠參與決策，促進全體員工與企業共同發展，從而實現發揮自己最大潛力的希望。以人為本的人力資源管理理念，就是要求企業對員工個人發展權利的尊重。企業要關心員工，認識到員工的重要性，創造一種和諧的環境，使員工認識到自己是企業的一部分，像為自己工作一樣為企業工作。比如，日本公司非常注重對員工的培訓，一個員工長期在一個公司里工作，不可能從事一種工作或一種工種，往往要經過多次工作調換。為了員工能適應多種工作的需要，企業必須有計劃地進行培訓。通過在整個工作中職務輪換的方法，促使員工得以接觸到各種不同的業務，并且不斷得以提升，從而擴展員工們職業生涯的發展道路。

（二）加強企業精神的培養，注重培養員工的主人翁、民主、奉獻的企業精神。在人力資源管理過程中培養員工的企業精神。企業精神是企業文化的靈魂，是人力資源管理與企業文化的精神支柱，是企業價值觀的體現，是全體員工共同一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。企業精神對企業的作用主要是激發員工的主觀能動性，鼓舞士氣。企業精神的塑造過程一般經過三個階段：確認階段、倡導階段和深化階段。三個階段密切關聯，層層遞進。通過有效的企業人力資源管理，在招聘中、培訓中、考評中、晉升中培養企業員工的企業精神，形成優秀的企業文化。

（三）在招聘中進行企業文化的引導，尤其是企業價值觀念的導向性傳播。企業在招聘和挑選員工時就應當注意執行符合企業價值觀為標準的招聘政策，“道不同不相為謀”，企業要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓潛在員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨，從而吸引那些認同企業價值觀念的應聘者。企業要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。現實中很多招聘失敗不是因為員工技術、技能或經驗不足，而是他們和企業的文化不相適應。只有當個人和企業文化相融合，個人價值觀和組織價值觀相契合時，個人的積極性才能得到最充分的發揮。

（四）通過培訓灌輸企業文化。培訓是向員工傳播企業價值觀、企業精神，指導員工的道德和行為，進行職業道德和理想教育的重要手段。企業的培訓體系要體現“以人為本”的精神，不僅是技術和專業層面，更要加強精神層面，體現人文關懷，更加貼近員工的需求，形成具有本企業特色的培訓文化。對于新招的員工進行企業價值觀的培訓，幫助新員工了解并認同企業文化。對現有員工，也應定期加強他們對企業文化方面的培訓，以不斷深化員工對新的企業價值觀的理解，強化對企業的價值觀和使命的認識。IBM這個藍色巨人能夠長盛不衰的秘訣就是它有著極其出色的員工培訓。IBM新員工在培訓中，不同的價值觀念和思維方式會發生激烈的碰撞，對企業會有鮮明強烈的感受和印象，不僅會使新的員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更重要的是，它會給企業文化注入新的活力因素，保持企業組織具有不斷變革的動力。

（五）企業文化要融入員工的考核與評價中。將員工是否遵守體現企業文化的原則和體現企業核心價值觀作為對員工進行考核和評價的重要標準之一。考評會影響員工的工作意愿和態度，因此客觀、公正的考評制度對一個組織來說至關重要。通過考評，表揚獎勵與企業文化相一致的員工，鞭策與企業文化相違背的員工，并引導其向著企業文化所認同的方向發展。通過對員工是否遵守企業原則和價值觀的考評，可以督促員工用正確的方式去獲得業績，從而保證企業的長期利益。

第三篇：企業如何塑造80后企業文化

企業如何塑造80后企業文化

2011-02-13 16:53:43 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]

隨著業務的繁忙，企業要求的提升，環境的改變，漸在擔當重任的80后的個性十足已成為企業家最頭痛的事兒，用某些企業家的話來形容：80后讓人又愛又恨，有著極強的獨立能力，做事果斷干練，但喜歡耍小性子，不高興了就鬧罷工??似乎說不得，罵不得??

究竟企業怎么樣才能駕馭好這批能力與個性兼備的80后呢？

80后心態分析：興趣愛好大于“錢途”商機

不管是因為家庭環境的豐裕還是自己經濟基礎的容易滿足，大部分80后并不將工作看成是賺錢的唯一通道，只是將興趣愛好與心情好壞擺在了工作的最前面。

不管是在任何一家公司或企業工作，首要前提是心情愉快。如果成天工作得愁眉苦臉，就算拿再高的薪水似乎也覺得沒多大意思。如果心情愉悅，即便薪水稍低一些也不是怎么在乎。

怎么樣才算心情愉悅呢？

在筆者看來，目前的80后很多是直性子，說話做事率直，他們不喜歡辦公室競爭，而這種性格的人比較中意那種單純和氣的辦公室環境，同事間相處融洽，一起為自己的目標而努力，這樣的環境才是比較適合80后的。

筆者的一個朋友目前所在的單位的母公司（集團公司）是外資企業，從嚴格意義上來說，單位的行事作風在一定程度上有集團公司的影子在里面，但更多地是加入了中國特色的企業行事風格。

我朋友現在的單位（ITG），她負責整個市場和行業銷售兩個部門，整天事物繁瑣，就單靠那上班的8個小時全部完成幾乎不現實，有時候上午開場會，下午談一兩個合作之類的，一天就過去了，那么就別提自己需要完成的工作了??在這里，幾乎是她上一個東家所做的事情的兩倍不止，但在單位里，她的薪水并非是全公司最高的那個，與她的工作內容比起來，薪水的數值似乎可憐得不值得一提，我把她的薪水稱為是老板純屬“低成本營銷”，而朋友樂此不疲地在這里忙著，早出晚歸地惦念著公司的事情。甚至有時她到了我家還占著我家的電腦來做工作上的事兒，弄得我老沖她嚷嚷“每次到我這兒來就看你在搞你們公司的事兒，估計你這人腦子有問題，要不就被你們老板洗腦了，搞得工作和生活都分不清了??”她也只是每次在我講完后，沖著我咧著嘴笑，仍舊做著她的事兒。

在她們公司，95%的員工是屬于80后，但據了解并不是文章最開始所提到的那樣“說不得，罵不得??”雖然他們也是十分地有個性，偶爾會耍耍小性子，偶爾也會做錯事，不高興的時候會沖著老板發火，表達他們的不滿，過后他們依舊快樂地工作，經常把老板未曾想到的地方及時進行提醒，把公司的項目當成自己的事業來做，如果出現什么問題，他們的難過程度不亞于老板，像他們公司的產品在研發與調試的時候，聽朋友說得最多的是“這孩子什么時候能順順利利地出生就好？最好是能早產??”朋友她們細心呵護著她們的寶貝，希望能早日長大成人。

企業文化塑造：情感營銷勝于“金錢交易”

看到這里的時候，作為企業的老板你有沒有想過，你的企業，你的員工是否都會這么自覺，你應該如何去教育他們，正確地講，應該如何去影響他們把被動工作變成積極主動工作？

最直接的答案就是：情感營銷！

就現在來說，很多企業的老板或總經理總給基層員工一種高高在上的感覺，他們平常忙著公司的運籌帷幄，很少與基層互動，這也是導致公司下情不能上達，上情不能在基層得到很好執行的根本原因所在。部門多，事務多，部門之間競爭激烈，如果公司的核心管理層無法“體察民情”，不熟悉一線情況又怎么能做出正確合適的判斷來有效幫助公司發展，試問：如此情況下，又怎么能要求這些個性十足的80后一定得好好聽話，即便是錯的也不能有任何不滿呢？

我有個朋友在zw（之前叫中望國際商業機器有限公司，已被聯想集團收購）公司工作過，他們公司的總經理總會在午飯或是晚飯的時候與大家一起去食堂吃飯，那時候的總經理已不再是總經理，而是大家的一個朋友，會天南地北地與之胡侃，有時也會靜靜地端坐一隅，耳聽八方地收集民情??任何人有任何想法或是建議均可以隨時找他聊聊，好的創意、想法、提議等，甚至只是為了宣泄不滿都可以找他。

總經理的親民形象使得他受到所有員工的擁戴，而公司的執行力在此凝聚，為后面和聯想集團的合作打下了堅實的基礎。

當然，以上這個案例只是說明了情感營銷中的一點，在操作中，應該注意以下幾個事項：

第一，老板要勇于承擔責任。

即便你是老板，如果你做錯了事不能拉墊底的，更需要勇于承擔責任，如果你一昧地把錯誤的出現歸結到你的員工，那么，時間久了，你的員工都會根據你的個人喜好來做事，公司要想發展壯大的希望幾乎很渺茫，但“拍馬屁”之風卻會與日俱進。

第二，老板應防止派系之爭，企業應該有著充分的言論自由。

作為老板，你可能沒有較多的時間來和下屬或是你的所有員工來溝通，但是，不能關閉了員工自由發表言論的權利，一旦這個權利被剝奪，你的企業離關門也不遠了。

曾經，YL公司由于“不明理由”設置了嚴格的等級制度，特別強調不許員工“越級上報”，一旦發現將遭受革職等嚴歷處理，結果那些中高層管理人員開始為了爭權奪利欺上瞞下，純粹只是為了向集團公司多拉一些政策、財政等支持而發動內部戰爭，根本不管公司死活，也不管項目死活，最終，老板投資的錢像打水漂似地一去不返??

從實際情況來分析，YL公司的這種情況的出現并非一日之寒，老板向旁有者幾位冒似德高望重的輔政大臣，表面上像是時刻在為公司著想，但暗地里卻為了私利不斷發動內部戰爭，如果最后出了事就直接找個墊底的來背黑鍋，有幸有機會贏了那就更增加了老板對其信任與仰仗。試問，這樣的企業又如何能談未來呢？

當然，最起碼的規矩還是要的，不成規矩不成方圓，但像YL公司的這種不許“越級上報”的作風最終導致了投資項目的失敗。在公司管理上，筆者認為起碼也要做到“如上下級意見有嚴重分歧”時要允許向更上一級匯報的權利。

第三，老板要懂得關心員工的工作與生活狀態。

不管員工是不是80后，作為老板都應該懂得去關心他們的工作與生活的狀態，以便于更好地發揮員工的工作能動性。關心的方面可以是多方面的，比如工作質量、特長能力的肯定、生活的關心等等，不過，這些都需要落到實處，才能體現出真正的藝術。

就出差一項而言，企業員工因為工作需要出差是經常的事，有些人為什么不愿意出差呢？當然其中的理由可以是五花八門的，就看員工是把出差就做是個苦差事還是件幸福的事兒，當然，員工怎么看待，需要老板要有極高的修養與領導藝術，還有細心觀察的心態。

比如，A和B同是部門職員，公司因為發展需要，需要從A和B中選派一位人員去C地出差，而A的家鄉就在C地，那么，公司在選派人員的時候就應該考慮A為優先，C地是A的家鄉，從小在那兒長大，熟悉當地的風土人情事故，而且，A如果在時間和條件允許的情況下還可以一道回家看看父母，大家都高興，何樂而不為呢！

如果更深一點的話，老板可以找A談出差的事情的時候，順便問候一下A的父母等家人，可以囑咐其買點保健品之類的一并帶回去給家里（這種要告訴他可以拿票回來報），另外就是讓行政部準備一些小禮品給A帶回去給家里來得更溫情一些。

其實，大部分80后是重視感情的一代，但作為老板的你，有沒有這樣想過及做過呢？

在這一方面，朋友的公司做得很不錯，我也第一次為老板的無私奉獻感到驚嘆，用他們自己的話來講就是：道德做事明白做人，凡事孝為先。

偶爾來到朋友的公司yc897（全名叫深圳市運籌科技有限公司，隸屬安防行業），正適逢午飯過后，進去的時候發現朋友正帶著他們公司的全體人員賣力地講解什么，我好奇地在旁邊看了一會，發現大家手上都拿了一本名叫《弟子規》的書，他們朗誦、閱讀、講解故事，在故事中解讀人生百態，在故事中反省自己，故事中解讀自己，做人做事盡孝道。從學習《弟子規》和《論語》等書籍后，大家開始重新審核道德觀念與道德行為，開始無私地為同事，為公司，而這其間發生了一件值得學習的事情，當時聽了覺得挺感動的。

公司有個員工暫稱為A吧，A的老家不在深圳，有一天，A的父母從老家過來看A，早上六點鐘的火車到深圳，A剛好手頭比較忙，負責的技術項目到了最緊要的關頭，頭天晚上一直忙到凌晨三天才和衣打了會盹就跑去火車站接了父母到住的地方，就急急忙忙趕回公司。連著三天，A都沒有怎么來得及和父母好好說說話，一直泡在公司，直到項目順利完成。事后，老板知道后請A和A的父母一起吃飯，感謝他們有個這么優秀的兒子，但A的父母卻更感欣慰：他們的兒子終于長大了，終于懂事了，這全靠著老板獨創的古典文化，教導大家

學習禮儀之幫的精神風貌的認知與闡釋。

試想想，連傳統行業都在重視人文環境的塑造，企業文化的培養，你的企業為什么還不行動呢？

第四，老板應以身作則，勤奮工作，正直無私，樹立良好榜樣。

好的領導和上司都是以身作則的典范，一般情況下，下屬會以領導的行為為參照標準，如果作為老板的你，成天只是吃喝玩樂，對公司業務不清楚不了解，對公司項目進展程序沒有譜，你憑什么來領導我們這群個性能力兼備的80后呢！

綜上所述，如果企業要想良好運作和發展，需要擁有一個正常且較為合理的辦公環境，除了物質基礎，企業管理層應該充分考慮到員工精神層面的感受，以更好地調動大家的主動性，為了共同的目標而努力奮斗！如果你的企業還沒有朝這方面努力的，請現在就開始嘗試吧，不要再猶豫了，否則，當90后漸當大任的時候，你會更加感覺在管理上的無能為力！

第四篇：塑造品質價值企業文化與時俱進追求完美

捷西櫥柜——追求品質價值 企業文化與時俱進追求

完美

我們達不到世界一流品牌的水準是我們自己不求精進，捷西櫥柜堅持華實兼備的設計風格，不斷汲取國內外先進的設計理念，在結合國情民俗的基礎上形成具有外形簡潔明快、時代感強烈的名品廚柜風范。“品質”，是一種價值，一種尊嚴。中國櫥柜相當一段時間被人家看不起，但是我們還是做不出世界一流的產品，因為我們的品質文化是“差一點有什么關系呢？”、“這樣就好了！那個地方不會有人注意”。今天我們談品質，就是要在價值和尊嚴上重新要求，捷西櫥柜重塑品質企業文化與時俱進追求完美！！

第一.捷西櫥柜品質符合客戶要求

有人受各種模糊的觀念所困擾，認為品質是一種熱門而時髦的東西，是喊口號、唱高調而已，這是完全錯誤的想法。其實品質是種利潤，是種生產力，也是市場占用率。品質有其明確的定義，首先要符合顧客的要求，并非“好”就是品質。很多人強調：“我們的產品有一定的規格，規格定得非常嚴。”但他們卻不知道顧客的真正需要。當顧客對產品有意見和問題時，應有接受的度量，更應虛心檢討、追根究底，查出問題所在。否則若只一味強調自身的專業水準，不知合顧客的需求，只會落得產品無法銷出。國外一位推動生產力的專家曾言：顧客是產品好壞的最后裁判，“是否適合客戶”才是決定品質的關鍵，捷西櫥柜始終以貼近家庭為使命,從符合客戶為準則倡導，“溫馨的家，需要精心的設計”。

第二.捷西櫥柜品質的起點是制造不是檢驗

追查錯誤來源，并消除之，才能真正的提升品質，且此種自主管理、防呆裝置，并不因施行對象或民族性不同而有所不同，它同樣能在中國行之有效。品質應該在制造過程中提出，因為有些不良品即使多次檢驗也未必有效，不如一次做好它。發現錯誤應從根源上消除它，正所謂“斬草除根”，這樣降低了不良率，公司成本也就降低了，捷西櫥柜一直嚴格控制產品質量，細化到生產的每一個環節。

第三.捷西櫥柜杜絕錯誤是最經濟的品質成本

品質是來自沒有錯誤的產生，“錯了再改”得花費更多的金錢、時間與心力，得不償失。所以凡事應先做好準備及預防工作，防患于未然，第一次就做對。追求品質要有預防成本的觀念，但過去一般人總對預防成本能省則省，卻浪費了許多不良的成本、檢驗及重做的成本。其實預防成本開始是較花錢，但很快就能收回成本了，捷西櫥柜注重每一位客戶的櫥柜設計方案嚴格審核。

第四.捷西櫥柜不斷提高品質等同降低成本

很多人都有一個錯誤的觀念，總認為“提高品質就是要提高成本”。當然，提高品質必須付出一些代價，也就所謂“No Pain, No Gain”（意即一份耕耘，一份收獲），追求品質一定會付出代價，但不追求品質所付出的代價一定更高，捷西櫥柜很注重有效控制成本與品質的每一個環節。

第五.捷西櫥柜品質是追求卓越

提高品質的目標是追求零缺點，是決心求好品質的歷程，也是追求卓越。卓越不是一項成就，而是支持個人與公司生命和靈魂的精神力量，是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的境界。也許有人認為零缺點是不可能的，但日本制造錄放機廠商要求其零件供應商就要做到這一點，1985年他們要求在每100萬個零件中只能有一件不良品（1PPM）。但到1991年要求每200萬個中只能有一件不良品（0.5PMM），否則不予接受，他們做到了零缺點的追求，捷西櫥柜一直追求完美、追求產品的完美、服務地完美。

第六.捷西櫥柜品質不光是杜絕錯誤，更要與時俱進，追求完美

品質需隨需求不斷改進。過去十年前所訂的標準與今天所定的標準應有所不同，才有進步。要追求品質，我們必須塑造一個重視品質的企業文化。捷西櫥柜一直堅信：品質不斷地自我反省，是唯一不能妥協的經營理念。品質需要環境的塑造與執行的決心，是捷西櫥柜每一位員工都無從推卸奪得責任，我們必須有此認識，這也正是價值與尊嚴的起點。

第五篇：注重企業文化 塑造企業品牌

注重企業文化

塑造企業品牌

--在企業文化體系建設務虛會上的發言提綱

在現代企業制度下，企業文化之所以被專家、學者、企業界等廣泛認可為現代企業的先進管理理念，大量的成功經驗告訴人們，是因為它在企業發展中有著管用、實用、有用和不可取替的價值，是一個企業的靈魂，對統一意志、有效推動工作有著重要的作用，能夠為企業持續創造競爭取勝的優勢，使企業的經濟效益和無形資產價值得到迅速的提升。

一、提高對企業文化理念的認識，把企業文化建設落到實處 企業文化理念的建設與傳播，越來越被人們所重視。企業文化理念，是指根據企業長期形成的優良文化傳統、未來發展要求，充分考慮企業內外環境因素的影響，尤其是市場及科學技術等的變化趨勢，找準企業文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言所表述出來的企業價值觀、道德觀、精神追求和行為準則。

一個優秀的企業文化理念，有這樣幾個方面內涵：企業文化理念體系不是一兩句閃光的語言．它是一個有核心價值觀的一個完整的思想體系；企業文化理念體系不是一兩個人(企業領導人或創始人)的理念，而是在企業創始人和主要領導人的引領下所形成的企業全員的價值共識；企業文化理念體系不只是一種管理的系統理念，還是在以人為本旗幟下所形成的涉及企業發展戰略、市場開發、生產經營、管理控制、安全、廉政、服務等全方位的理念；企業文化理念體系從層次上說，包含企業、部門、基

層項目部等不同層次的理念，就一個集團企業而言，既包括集團的理念，也包括下屬企業的理念；企業文化理念體系不是空洞的學說，而是植根于企業生產經營實踐之中，又直接或間接引導企業經營管理實踐的思想指南。

企業文化理念體系大體包括：企業的事業領域及市場定位，企業使命、愿景和戰略目標，企業核心價值觀，企業倫理道德和職業道德，企業精神及企業風尚，企業經營理念和經營方針，企業管理理念及管理方針。企業服務理念及服務規范，企業人才、質量、安全、廉政等理念。領導層、管理層及員工層的基本行為準則，企業的主打宣傳用語及文化形象定位等。

“一個企業如何才能持續地獲得競爭優勢?是靠更好的產品與服務以及比競爭對手更低廉的價格，還是靠技術創新，都不是，以上所有的方面都離不開人。”企業文化建設也只有做好做實塑造員工行為這一關健環節，使文化理念融入安全生產、經營開發、團隊建設每一個環節，落實在員工行為上，才能夠發揮企業文化的最大價值。進入海爾廠區可見員工自覺地在人行道內排隊整齊行走。對于“日事日畢，日清日高”管理理念，英國《秦晤時報》記者問張瑞敏： “為什么你們做得到，別人卻做不到?”，道理很簡單，是海爾堅持用“日事日畢，日清日高”的文化理念塑造了員工的行為，推進了企業文化入心入腦，落地生根。健力寶集團于2003年建設企業文化，提煉出企業文化理念、企業精神，出臺了《健力寶員工手冊》，由于沒能層層傳遞下去，沒能落實到

廣大員工的行為中，導致在實施ERP計劃進程中溝通不夠，信息不暢，配合不協調，致使ERP遲遲不能投入運行，錯失了市場發展機遇。正反兩方面的經驗告訴我們，建設企業文化必須抓好做實塑造員工行為這一關健的基礎工作，通過提高員工的技術能力。規范崗位操作和作業的準確度和精細化，為企業提升質量管理、安全生產、經濟運行水平提供堅固的支撐，在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

怎樣將企業文化理念融入企業的日常管理之中，特別對我們施工企業來講，點多線長，要踐行企業文化理念，就必須通過塑造員工行為方能使其落地生根。

二、加強企業文化建設，提升企業競爭力

我們企業的領導十分重視此項工作，成立專門機構、專人負責進行全局范圍的企業文化理念宣傳、征集活動，力促形成具有我局鮮明特色的企業文化理念，經過不斷提煉使之日臻完善和成熟。

企業黨委積極響應局黨委的號召，認真開展了企業文化理念征集活動，并按局黨委的要求，提出了一套方案和設想。在此拋磚引玉，汲取和學習各位領導的經驗。

我們企業的企業文化理念創建具有特殊性，由于目前我們的企業文化具有多面性的特點，需要相互之間的融合、滲透，學習、借鑒，做到與時俱進。所以，在與集團處理好母子文化關系的同時，必須提煉出我們企業企業獨有理念體系。

對于我們企業而言，每一個在建項目都是企業的旗幟和窗口，每一位職工都代表著企業品牌，展示著企業文化的點點滴滴。因而，我們必須從源頭抓起、從現在做起、從你我做起，全身心投入到企業文化和企業品牌建設中。

思想支配行為，行為反過來促進思想的轉變，二者相互滲透、相互促進，企業文化只有被職工認同，方能自覺轉化為職工行為。在工作中，我們堅持教育與管理并用，激勵與約束并重，堅持不懈地推進，最終實現企業文化理念的開花結果。企業充分利用在建項目，做好企業文化的宣傳和企業品牌的創建工作。

我們嚴格按照視覺識別系統的要求，規范工地建設，彰顯文化理念；積極踐行核心價值觀，恪守員工道德和行為規范，各項管理工作以“內強員工素質，外塑企業形象”為目的，使企業步入可持續發展的軌道。

無論開展什么工作，始終把企業文化建設融入其中。在開展創先爭優活動中，滬昆廖家梁場黨支部堅持開展“一位黨員一面旗”活動，通過黨員的一言一行，帶動和影響其他同志共同為“建設一流梁場、生產一流箱梁、鑄就精品滬昆”做貢獻。企業黨委以“一冊”（黨員活動手冊）、“三書”（工程項目生產經營管理指導書、黨風廉政建設指導書、紀檢監察工作指導書）為載體和依托，促進施工生產、經營管理、市場開發等各項工作的有效運行，對提高企業競爭力起來積極的作用。

所有的制度、措施，只有一個目的——鑄就精品工程，弘揚

企業文化，打造企業品牌。通過日常工作，促進了職工對企業文化、企業精神的學習和傳承，進一步增強了職工的榮譽感、責任感和使命感；凝聚力量，為全面實現“十二五”宏偉規劃貢獻“企業人”的應有力量。

三、對企業文化建設的建議

在今后企業文化理念的建設和實施中，第一，要加大宣傳力度，積極宣傳我局的光輝業績，讓員工充滿自豪感；第二，加大對文明工地的創建活動，及時進行評選表彰，學習和推廣好的經驗及做法；第三，堅持以人為本的原則，重視員工的成長，提高員工素質，合理運用激勵機制留住人才；第四，正確處理母子文化關系，在繼承與創新、總結與提煉、認知與認同上下功夫，真正建立企業的企業文化體系；第五，加強企業核心價值觀建設，以此引領員工的思想和行為，形成向心力和凝聚力。

企業文化理念體系建設是一個長期的、復雜的、只有開工之時沒有完工之日的工程。要使文化理念體系具有持久性與活力，使之真正成為企業的軟實力和生命線，不是一蹴而就的事，需要企業領導者和全體員工長期不懈的努力。讓我們行動起來為形成具有企業特色的企業文化多做貢獻。

三企業黨群工作部 2011年7月14日