第一篇：HR1級六模塊之人力資源規劃-1-1

戰略性人力資源管理概念的特點：

1、戰略性人力資源管理代表了現代企業一種全新的管理理念。

2、戰略性人力資源管理是對人力資源戰略進行系統化管理的過程。

3、戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段

4、戰略性人力資源管理對企業專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。

三個時期三個階段

1、經驗管理時期

主要思想：資本主義生產作業方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。

2、科學管理時期

主要思想：科學管理師對所有公司或企業員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態度，以及企業對待自己的職責、同事和下屬員工的態度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。

3、現代管理時期

主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。

1、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。

特點：（1）、人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規則（手冊）、人事統計和員工記錄等;（2）、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；（3）、企業雇主的認識發生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調采用動作時間研究的方法，推行生產工作定額；（4）、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

2、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。從20世紀60年代開始到70年代，是現代人力資源逐步替代傳統人事管理的轉換期。

特點：（1）、人事管理的范圍繼續擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；(2)、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；（3）、企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量；（4）、企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

3、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。

特點;人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。戰略性人力資源管理基本特征的分析

1、將企業的經營的長期目源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。戰略性人力資源管理標作為人力資源管理的戰略目標

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。五種理論：一般系統理論，行為角色理論，人力資本理論，交易成本理論，資源基礎理論。

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。四個特點：組織性質，管理角色、管理職能、管理模式的轉變。

1、組織性質的轉變;參謀-半獨立-重要決策部門

2、管理角色的轉變: 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質（戰術性與戰略性）四個維度，剖析了戰略性人力資源管理在企業經營管理中的角色轉變和新的定位

3、管理者職能的轉變（現代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經營性和戰略性的雙重職能，其中經營性職能是基礎和起點，戰略性人力資源管理的擴展，表現在縱向（以經營性職能為起點）和橫向（由提升員工職業生活質量，注重員工的勞動安全衛生和身體健康，發展到企業的社會性職能即社會責任方面）。）

4、管理模式的轉變（實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，強調運用正確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應性；管理的系統性和動態性；管理的針對性和靈活性）戰略性人力資源管理衡量的標準：

1、基礎工作的健全程度

2、組織系統的完善程度

3、領導觀念的更新程度

4、綜合管理的創新程度

5、管理活動的精確程度 企業戰略特點：

一般特點：

1、目標性

2、全局性

3、計劃性（企業戰略管理的計劃過程包括戰略分析、戰略選擇（戰略制定、戰略方案評價與選擇）、戰略方案的實施等內容）

4、長遠性

5、綱領性

6、應變性、競爭性和風險性

還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調性。

企業戰略的管理范疇內區分為：總體戰略、業務戰略、職能戰略

總體戰略：也稱為公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團所制定的最高層次的戰略。

業務戰略：也稱為競爭戰略、經營戰略，是公司二級戰略或屬于事業部層次的戰略。

職能戰略：是涉及公司各個職能部門，充分發揮其功能，以推動企業總體發展的戰略實現的具體的分支戰略。人力資源策略經營策略企業文化的關系 吸引-兼價 泰羅制 官僚式+市場式 投資-創新IBM發展式+市場式 參與-優質 日本式 家族式+市場式 人力資源戰略規劃的主要影響因素：

波特《競爭戰略》提出5 個重要因素決定著產業競爭狀態： 新進入本行業者的威脅，產業內部現有公司的競爭 替代性產品或者服務的威脅，購買者的談判條件和實力 供應商的談判條件和實力

1、企業外部的環境和條件：本行業發展狀況與趨勢，勞動力市場的完善程度，政府勞動法律法規的健全程度，工會組織的作用

2、企業內部的環境和條件：企競爭策略的定位，企業文化，生產技術，財務實力。

企業人力資源戰略規劃的評價與控制過程包括： 確定評價的內容建立評價衡量標準評估實際績效 1.根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。實際上是制定戰略、實施戰略、實現戰略目標、制定新戰略的循環。

企業集團

基本特征：

1、企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體。而企業集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統負盈虧的經濟實體，也不具備總體法人地位。

2、企業集團是以產權為主要聯結紐帶。企業集團以母子公司為主體，這是企業集團區別于其他企業聯合體最基本特征。

3、企業集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

4、企業集團具有多層次結構。在企業集團內部，集團公司依據產權關系，統一行使出資人所有權（產權）只能，統一投資決策，統一配置資源，統一調整結構。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。第一層次企業是集團公司；第二層次企業包括：控股層企業、參股層企業和協作層企業；第三層次企業是一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；

相對控股：指投資企業中為最大的股東，一般持股比例超過30% 協作企業之間非產權關系。企業集團的主要作用：

1、企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量

2、企業集團是國家技術創新體系的支撐主體

3、企業集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。

企業集團的優勢：8點

規模經濟的優勢分工協作的優勢集團的“艦隊”優勢

“壟斷”優勢：是一切大型企業和大型企業組織追求的最高目標。無形資產資源共享優勢戰略上的優勢迅速擴大組織規模的優勢 技術創新的優勢

國外企業集團管理體制的類型：

1、歐美型歐美型企業集團實行“母公司（集團本部）—子公司（事業部）—工廠”三級組織結構形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團本部—事業部—工廠”兩種變化形式。

在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（1）、生產、經營、計劃的協調與控制；（2）、組織管理與協調；（3）、財務管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協調與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。

在“集團本部—事業部—工廠”形勢下，企業集團內部只有集團本部是獨立法人，事業部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一個“單體企業”，而不是法人聯合體，稱不上嚴格意義上的“企業集團”。集團本部起到企業集團投資中心的作用；事業部成為企業集團的利潤中心；工廠則成為企業集團的生產中心。

2、日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業集團實行“經理會—公司—工廠”三級組織結構形式。經理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團成員公司之間進行調整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業的投資；（4）、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發展戰略和投資

計劃，實行統一的成產經營。工廠是公司的生產單位，執行公司的生產計劃，并只對公司負責。

國外企業集團內部集權與分權：

1、母子公司型企業集團內部集權與分權： 母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：（1）對一般控股企業，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（2）對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（3）對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。

2、集團本部—事業部型企業集團內部集權與分權：

集團本部控制事業部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制

企業集團的組織結構的定義、層次及聯結方式：

定義：企業集團的組織結構是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系形式，或者說企業集團的組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。層次：根據企業集團組織結構的功能特點，可以從核心企業、控股子公司和協作（關系）企業三個層次加以剖析。

（1）核心企業的確定：資本參與、人事結合、提供貸款

（2）在企業集團內部，就核心企業與其子公司、協作（關系）企業的關系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團核心企業的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業的主導產品形成配套能力；組后是實現集團多角化經營戰略，從事跨行業經營。

（3）協作（關系）企業在企業集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業的制約和控制，這種制約和控制在國外的產業型企業集團中尤為明顯，主要表現為：企業系列化、人事參與、提高協作（關系）企業的素質。

聯結方式：企業集團組織結構層次功能，通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系加以聯結。

資金借貸型聯結方式的定義及優勢：

定義：資金借貸型聯結方式是指企業集團內工商企業向棘突內金融機構借貸或委托發行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯結方式。優勢：

1、資金借貸可以避免股權交易，確保企業相對的資產獨立性；

2、對于中小型企業來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩定的融資關系，進而加入相應的財團；

3、債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。

組織結構的影響因素：

變化的外在因素：市場競爭、產業組織政策、反壟斷法 變化的內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有 企業集團組織結構模式的選擇：

企業集團組織結構按照結合形態的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩

種類型，其中縱向結合又可分為企業系列和控股系列。

1、橫向結合型企業集團

橫向結合型企業集團是由成員企業采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產業體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業；使用共同的商號和商標。

2、縱向結合型企業集團

縱向結合型企業集團是由集團核心企業對其他 層次企業采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業與其他層次企業之間在協作和所有權的關系，縱向結合型企業集團又可分為企業系列和控股系列。（1）、企業系列就是成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。優點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業的特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協商的結果，而不是根據整個公司的全盤需要作出的反應。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協調成員企業的生產經營活動。這種類型的企業集團的主要特點是集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權管理公司，對大型跨國公司非常適應。企業集團職能機構的形式：

1、依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優勢：（1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率

（2）集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業具有雄厚實力，可作為企業的堅強后盾；具有較高的權威，容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。

缺點：(1)集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤

（2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。

2、獨立型的職能機構，它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。優點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。適用于由行政性公司或者企業性公司轉變來的企業集團，或者是若干實力大體相同的企業組成核心層的企業集團。股份制企業集團也采用為好。

3、智囊機構及專業公司和專業中心，無論是依托型企業集團還是獨立型企業集團，都可根據需要設立智囊機構及必要的專業公司和專業中心。企業集團設立的專業中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發中心等。設立的業務公司主要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。要使企業組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線主管與參謀人員的關系組織集權與分權的關系 主管與下屬的授權關系 人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結于勞動者體內，表現為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增加。特征：無形資本、時效性、收益遞增性、累積性、無限創造性、能動性、個體差異性

企業集團的人力資本管理及其內容：

企業集團的人力資本管理就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業集團內部集團公司以及各成員非企業員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。

企業集團人力資本管理的根本目的是使企業集團各成員企業以及他們的人力資本自身收益最大化。

內容：

1、人力資本的戰略管理

2、人力資本的獲得與配置

3、人力資本的價值計量

4、人力資本投資

5、人力資本績效評價

6、人力資本激勵與約束機制 制定人力資本戰略常用的方法有：

1、雙向規劃過程

2、并列關聯過程

3、單獨制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略制定之前單獨進行；（2）人力資本戰略與企業集團總體戰略同時制定；（3）人力資本戰略的制定在企業集團總體制定之后進行。優點是：不依賴企業集團總體戰略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業集團最重要問題的體現程度。

九、企業集團人力資本戰略的實施：1統一認識階段

2、戰略的計劃階段

3、戰略實施的階段

4、控制與評估階段

十、人力資本戰略實施的模式：

1、指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略，然后強制下層管理者執行

2、變革型特點是高層經理重點考慮戰略的實施問題

3、合作型 該模式強調發揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制的各個階段。

4、文化型這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰略的制定與實施，使集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業文化，使集團戰略實施迅速，風險小，集團發展迅速。

5、增長型這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程

十一、人力資本戰略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作： 環境評價，問題確定，戰略制定，行動計劃和資源分配

第二篇：HR二級人力資源規劃精華濃縮

第一章 人力資源規劃

一、組織結構設計的基本理論 P

1組織結構：是組織內部分工協作的基本形式或框架，組織結構是企業規模擴大的產物，事先規定管理對象、工作范圍和聯絡路線等事宜。

（一）組織設計理論的內涵

組織市級理論是企業組織理論的一部分。

1、組織理論與組織設計理論的對比分析

2、組織理論的發展

3、組織設計理論的分類：靜態和動態（靜態是核心內容）

靜態組織設計理論：分類——體制（權、責結構）；機構（部門劃分的形式和結構）；規章（管理行為規范）

動態組織設計理論：加進了組織結構設計，諸如，協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配置及培訓

（二）組織設計的基本原則：

1、任務與目標原則：企業組織設計的根本目標，最基本的原則。目標與手段的關系

2、專業分工與協調的原則：貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

措施：實行系統管理；設立一些必要的委員會及回憶來實現協調；創造協調的環境

3、有效管理幅度原則：IT的影響

4、集權與分權相結合的原則：具體情況具體分析

集權：大生產的客觀要求。優點——保證企業的統一領導和指揮；人力、物力、財力的合理分配和使用

分權：調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

優點：有利于基于根據實際情況迅速而正確地做出角色

有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題

5、穩定性與適應性相結合的原則

二、新型組織結構模式

（一）多維立體組織結構：主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。如，華為、微軟、通用、聯想

（二）模擬分權組織結構：根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業（如，鋼鐵企業、化學工業企業、汽車制造業、材料工業、電子信息工業）內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予他們盡可能大的生產經營自主權，讓他們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。

（三）分公司與總公司模式是橫向合并

分公司：總公司的分支機構或附屬機構；在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業；沒有自己的獨立名稱；沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分；如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

（四）子公司與母公司

子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業；子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；有自己的公司名稱和董事會；有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任；可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

（五）企業集團

企業集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式。如，卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司。

1、企業集團的機構圖

2、企業集團的職能機構框圖

1)依托型組織職能機構

2)獨立性組織職能機構：采用事業部制、超事業部制。

3)智囊機構及業務公司和專業中心

4)非常設機構：臨時組織，任務完成之后，此機構解散。

二、組織結構設計的程序

部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結構。

程序：選模式——劃分部門——建立部門模式——建立大的組織結構——根據環境不斷調整

1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

企業環境（環境穩定，集權；環境不穩定，分權）；企業規模；企業戰略目標；信息溝通

2．根據所選的組織模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門

3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5．根據環境的變化不斷調整組織結構

三、部門結構不同模式的選擇

部門結構模式：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制

1、以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組），適用范圍較小。

2、以成果為中心：事業部制、模擬分權制

3、以關系為中心：出現在特別大的企業或項目中，如跨國公司。實用性較差。

四、企業戰略與組織結構的關系

1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。

錢德勒得出結論：組織結構服從戰略

2、主要戰略：增大數量戰略——簡單的結構或形式

擴大地區戰略——建立職能部門結構

縱向整合戰略——事業部制結構

多種經營戰略——采用矩陣結構或經營單位結構

五、企業組織結構變革的程序

程序：組織結構診斷——實施結構變革——企業組織結構評價

（一）組織結構診斷程序

程序：組織結構調查——組織結構分析——組織決策分析——組織關系分析

1、組織結構調查

工作崗位說明書，組織體系圖，管理業務流程圖（包括：業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位職責制）

2、組織結構分析

三方面——內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變

哪些是決定企業經營的關鍵性職能

分析各種智能的性質及類別，即：產生成果，支援性職能，附屬性業

務，高層領導

3、組織決策分析 因素：決策影響的時間。影響時間長——高層做；影響時間短——基層

做

決策對各職能的影響面

決策者所需具備的能力 復雜的戰略性決策，需放在較高的層次

決策的性質。常規性、重復性決策——低層次；例外性、非程序

性決策——高層次

4、組織關系分析

（二）實施結構變革

1、企業組織結構變革的征兆：企業經營業績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加。

2、企業組織結構變革的方式：

改良式變革：如局部改變某個科室的職能，新設一個職位。企業中常用的方式。爆破式變革：如兩家企業合并。謹慎使用。

計劃式變革：如企業組織結構的整合。比較理想。

4、排除組織結構的阻力

表現：生產經營情況惡化；工作效率下降；要求調職與離職的人數增加；發生爭吵與敵

對行為，提出各種似是而非的反對編個理由。

反對變革的愿意：沖擊習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。

采取措施：讓員工參加，使其認識變革的必要性和責任感；員工培訓；啟用人才。

（三）企業組織結構評價

六、企業組織結構整合：是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業結構整合的依據：先分化，后整合。

（二）新建企業的結構整合（三）現有企業的整合結構

企業結構內部不協調會從以下幾個方面表現出來：

1、各部門間經常出現沖突

2、存在過多的委員會

3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者

4、組織結構本身失去了相互協調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調

（四）企業結構整合的過程

過程：擬定目標階段——規劃階段——互動階段——控制階段

七、企業人力資源規劃的內容

廣義的人力資源：泛指各種類型人力資源規劃

狹義的人力資源：泛指特質企業人員規劃

廣義：包括狹義的內容，還有人員培訓開發計劃；員工薪酬福利計劃；職業生涯規劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、績效管理計劃）

狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（最直接的作用——激勵員工）

八、企業人力資源的作用

滿足企業總體戰略發展的要求；促進企業人力資源管理的開展；協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使組織和個人發展目標相一致

九、企業人力資源規劃的環境：（掌握兩者差別，易出多選）P2

4外部環境：

1、經濟環境——經濟形勢；勞動力市場的供求關系

2、人口環境——人員規劃的對象是人

3、科技環境

4、文化法律等社會因素：不同的文化對待勞動關系的觀點就有所不同

內部環境：

1、行業特征

2、發展戰略

3、企業文化

4、人力資源管理系統

十、企業各類人員規劃的基本程序

程序：相關信息的獲取采集——掌握最基本的資料——進行供求的預測——制定各項計劃，提出政策措施——評價與修正

十一、企業各類人員計劃的編制

人員配置計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策

十二、人力資源預測的內涵

1、預測：包括需求預測、供給預測，并平衡。

2、人力資源需求預測：

人力資源需求預測是估算組織未來需要的員工數量和能力組合、公司編制人力資源規劃的核心和前提。

預測人員需求是整個人員規劃中最困難、最重要的部門。

人力資源供求達到協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿。

整個人員規劃中最困難、最重要的功過環節。

人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題。

3、人力資源供給預測

4、人力資源預測與人員規劃的關系

十三、人力資源需求預測的內容

企業人力資源需求預測；企業人力資源存量與增量預測；企業人力資源結構預測；企業特種人力資源預測

十四、人力資源預測的局限性

環境的不確定性；企業內部的抵制；預測的代價高昂；知識水平的限制

十五、影響人力資源需求預測的一般因素

1、顧客需求的變化（市場需求）；

2、生產需求；

3、勞動力成本趨勢；

4、勞動生產率的變化趨勢；

5、追加培訓的需求；

6、每個工種員工的移動情況；

7、礦工趨向；

8、政府的方針政策的影響；

9、工作小時的變化；

10、退休年齡的變化；

11、社會安全福利保障

十六、人力資源需求預測程序

人力資源需求預測包括：顯示人力資源預測；未來人力資源需求預測；未來流失人力資源預測分析

程序：準備階段——預測階段——編制人員需求計劃

（一）準備階段

1、構建人力資源需求預測系統

子系統：企業總體經濟發展預測系統；企業人力資源總量與結構預測系統；人力資源預測模型與評估系統

2、預測環境與影響因素分析

⑴SWOT分析法

⑵競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析；對競爭策略的分析；對自己產品替代品的分析；對顧客群的分析；對供應商的分析

3、崗位分類

⑴企業專門技能人員的分類；⑵企業專業技術人員的分類；⑶企業經營管理人員的分類

4、資料采集與初步處理

⑴數據的采集；⑵數據的初步處理

（二）預測階段

（三）編制人員需求計劃

十七、人力資源需求預測的原理：（P38）

1、慣性原理

2、相關性原理

3、相似原理

十八、人力資源需求預測定性預測方法：

1、經驗預測法

2、描述法（不適合長期預測）

3、德爾菲法（適合對人力需求的長期趨勢預測）

十九、人力資源需求預測定量預測方法：（P41）

1、轉換比率法；

2、人員比率法；

3、趨勢外推法；

4、回歸分析法；

5、經濟計量模型法；

6、灰色預測模型法；

7、生產模型法；

8、馬爾可夫分析法；

9、定員定額分析法；

10、計算機模擬法

定員定額分析法：⑴工作定額分析法；⑵崗位定員法；⑶設備看管定額定員法；⑷勞動效率定員法；⑸比例定員法

二十、企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括兩種，內部供給預測和外部供給預測。

（一）內部供給預測因素——自然流失（傷殘、退休、死亡）；內部流動（晉升、降職、平調）；跳槽（辭職、解聘）

（二）外部供給預測

1、影響企業外部勞動力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現狀；勞動力市場發育程度；社會就業意識和擇業心理偏好；嚴格的戶籍制度也制約著企業外部人員的供給

2、企業外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業生；復員轉業軍人；失業人員、流動人員；其他組織在職人員

二十一、內部供給預測的方法

（一）人力資源信息庫：分兩類——技能清單，針對一般員工；管理才能清單

（二）管理人員接替模型：對于管理人員供給的預測，簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。

對于提升受阻的人如何處理：一對一面談；深造；加薪

（三）馬爾科夫模型：關鍵是確定轉移概率

二十二、企業人力資源供求關系

企業人力資源供求達到平衡是人力資源規劃的目的。

1、人力資源供求平衡

2、人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率地下

3、人力資源供小于求，企業設置閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費

第三篇：企業HR如何做好人力資源規劃

一個好的人力資源規劃可以使執行者事半功倍，難題在于人們習慣于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。在我服務過的公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致這些局面：

崗位職責界定不清，人員冗余；

人員沒有合理配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

人員素質不高，缺少發展動力。

這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。想清楚到底要什么

人力資源規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

在做人力資源規劃前，人事經理們必須思考3個層次的問題：

第一層次：企業的發展目標是什么?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？

第二層次：公司的人力資源現狀如何？在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？

這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。

人力資源規劃編制步驟

制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。

根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。目的在于描述公司未來的人員數量和素質構成。

預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

確定員工供給計劃。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。

制定培訓計劃。培訓政策、需求、內容、形式、考核等內容。

制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等的預算。關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

關鍵在于需求預見力

職工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。其基本方法有以下三種：經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。統計預測法。是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得不多。

比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

職工供給預測一般包括以下幾方面內容：

分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。

分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部，也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

公司職工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供求結構上的平衡。

第四篇：HR人力資源6大體系之詳解

HR人力資源6大體系之詳解

1、人力資源規劃－--HR工作的航標兼導航儀

航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。人力自資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！

2、招聘與配置－--“引”和“用”的結合藝術

人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

3、培訓與開發－--幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。培訓與開發工作的重要性顯而易見。

4、薪酬與福利－--員工激勵的最有效手段之一

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

5、績效管理－---不同的視角，不同的結局

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！

6、勞動關系－實現企業和員工的共贏

員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目的。

人力資源管理工作的內容和任務：

1、制定人力資源計劃

2、人力資源費用核算工作

3、工作分析和設計

4、人力資源的招聘與配置

5、雇傭管理與勞資關系

6、入廠教育、培訓和發展

7、績效考評

8、幫助員工的職業生涯發展

9、員工工資報酬與福利保障

10、建立員工檔案。

人力資源管理六大模塊知識：

一）人力資源規劃

人力資源規劃定義：是指使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

人力資源規劃的目標：

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。

2、充分利用現有人力資源。

3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。

人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。

人力資源管理的五大要素：獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發

人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數學預測方法（定量預測）。人力資源供給預測包括：

1、內部擁有量預測

2、外部人力資源供給量

工作分析

工作分析的定義：工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。

工作分析的作用：

1、選拔和任用合格人員。

2制定有效的人事預測方案和人事計劃。

3、設計積極的人員培訓和開發方案。

4、提供考核、升職和作業標準。

5、提高工作和生產效率。

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度。

7、改善工作設計和環境。

8、加強職業咨詢和職業指導。

工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制

工作分析的信息包括：

1、工作名稱

2、雇傭人員數目

3、工作單位

4、職責

5、工作知識

6、智力要求

7、熟練及精確度

8、機械設備工具

9、經驗

10、教育與訓練

11、身體要求

12、工作環境

13、與其他工作的關系

14、工作時間與輪班

15、工作人員特性

16、選任方法

工作分析所獲信息的整理方式有：

1、文字說明

2、工作列表及問卷

3、活動分析

4、決定因素法

二）員工招聘與配置

員工招聘的定義：是指按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。

常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試

企業在員工招聘中必須符合的要求：

1、符合國家有關法律、政策和本國利益

2、公平原則

3、在招聘中應堅持平等就業。4要確保錄用人員的質量，5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。

人員調配有哪些措施：

1、根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施。

2、進行人才梯隊建設。

3、一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策。

4、實行公開競爭的人事政策。

5、考慮彼得原理的效應。

人力需求診斷的步驟：

1、由公司統一的人力資源規劃。或由各部門根據長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。

3、人力資源部審核。

人員需求表包括：

1、所需人員的部門、職位；

2、工作內容、責任、權限；

3、所需人數以及何種錄用方式；

4、人員基本情況（年齡性別）；

5、要求的學歷、經驗；

6、希望的技能、專長；

7、其他需要說明的內容

制定招聘計劃的內容：

1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。

2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。

3、錄用基準。

4、錄用來源。

5、招聘錄用成本計算。

招聘錄用成本計算：

1、人事費用，2、業務費用。

3、企業一般管理費。

招聘方法的分類：

1、委托各種勞動就業機構

2、自行招聘錄用

招聘測試與面試的過程：

1、組織各種形式的考試和測驗。

2、最后確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。

3、面試過程的實施。

4、分析和評價面試結果。

5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。

6、面試結果的反饋。

7、面試資料存檔備案。

錄用人員崗前培訓的內容：

1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。

2、了解企業文化、政策及規章制度。

3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三）培訓與開發

培訓的定義：培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發的定義：開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

培訓與開發的定義：培訓與開發就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。

培訓與開發的主要目的：

1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。

2、增強組織或個人的應變和適應能力。

3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。

企業培訓與開發工作的特性：

1、培訓的經常性

2、培訓的超前性

3、培訓效果的后延性

人員需求分析包括：

1、人員的能力、素質和技能分析

2、針對工作績效的評價

開展培訓的深度取決于：長期目標與短期目標。包括：

1、組織的人力資源需求分析

2、組織的效率分析

3、組織文化的分析

培訓的方法：

1、講授法

2、操作示范法

3、案例研討法等

四）薪酬福利管理

崗位評價的定義：崗位評價是一種系統地測量每一崗位在單位內部工資結構中所占位置的技術。

崗位評價的原則：

1、系統原則

2、實用性原則

3、標準化原則

4、能級對應原則

5、優化原則。

崗位評價五要素：

1、勞動責任

2、勞動技能

3、勞動心理

4、勞動強度

5、勞動環境

崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：

1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理工14個指標

2、測定指標，即勞動強度和勞動環境共10個指標。

崗位評價的方法主要有：

1、排列法

2、分類法

3、評分法

4、因素比較法

崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統一規定。

薪酬的定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。

薪酬福利制度制訂的步驟：

1、制定薪酬策略

2、工作分析

3、薪酬調查

4、薪酬結構設計

5、薪酬分級和定薪

6、薪酬制度的控制和管理

薪酬結構的定義：是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。

影響薪酬設定的因素：

一、內部因素

1、企業的經營性質與內容

2、企業的組織文化

3、企業的支付能力

4、員工。

二、外部因素

1、社會意識

2、當地生活水平

3、國家政策法規

4、人力資源市場狀況。

五）績效考評

績效考評的定義：從內涵上說就是對人與事的進行評價，即對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，要通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

績效考評的含義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

績效考評的作用：

一、對公司來說

1、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

二、對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。

4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

三、對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己在公司的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核 績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

六）勞動關系

勞動關系的定義：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系

勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。勞動合同訂立的原則：平等自愿，協商一致。

無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。

試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。

勞動合同具備的條款：

1、勞動合同期限

2、工作內容

3、勞動保護和勞動條件

4、勞動報酬

5、勞動紀律

6、勞動合同終止的條件

7、違反勞動合同的責任。

勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。

勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。

勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同。

勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。

集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動報酬，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。

集體合同的內容：

1、勞動條件標準規范部分。

2、過渡性規定。

3、集體合同文本本身的規定。

集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。

集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。

勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而放聲的糾紛。勞動爭議的范圍：

1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職放聲的爭議。

2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而發生的爭議。

3、因履行勞動合同發生的爭議。

4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的爭議。

5、法律法規規定的應依照《企業勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。

勞動爭議處理機構有：

1、企業勞動爭議調解委員會

2、勞動仲裁委員會

3、人民法院

勞動爭議調解委員會：是用人單位根據《勞動法》和《企業勞動爭議處理條例》的規定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織勞動爭議調解委員會的組成：

1、職工代表

2、用人單位代表

3、用人單位工會代表。勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。

人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。

有些人力資源從業者，把人力資源管理六大模塊分為三、六、九等來看待，說這個不重要那個模塊重要等，對人力資源管理模塊產生一種誤區。其實人力資源管理六大模塊沒有這個重要那個不重要的理由，每個模塊都很重要，你從中間刪掉一個模塊運轉一段時間就會發生隱患問題，達不到系統循環。

人力資源管理是系統性，并不是一個單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一樣，你少了一個耳朵或者眼睛，給別人的感覺就是不好看，好像缺少了點什么。所以人力資源管理是各個模塊相互轉換和配合共享數據的一個循環流，不然我的運轉到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時間久了人力成本價就會升高。

人力資源管理是溝通的系統，并不是做好各方面的政策就萬事大吉。不用和各部門溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業的發展。特別人力資源中的績效管理系統，更是以溝通為主的開展工作，不然就失去工作的意義。

第五篇：hr規劃

難以贏取戰略伙伴關系，除了CEO不賞識之外，HR經理自身的不足也使其被排除在高層決策之外。不得不承認，由于行業的非凡性，各家公司的運作模式和方法不盡相同，假如不在某一行業里摸爬滾打幾年，而單純依靠HR的理論、知識、經驗是很難深刻理解公司的業務運作流程的。在這一點上，大部分業內人士持有類似觀點。

目前，很多企業的戰略目標已很清楚，然而執行力卻相當弱。稍作分析不難發現，由于不同部門職員的思維方式不同，思考問題的角度不同，從而導致部門之間協作乏力，使人們難以朝共同的目標前進。科班出身的HR很輕易大談理論，雖然聽起來頭頭是道，然而卻很難與企業的實際運作流程實現對接，給人一種虛張聲勢的感覺。也許很多人都曾目睹過HR與業務經理探討績效考核或員工培訓之類的問題時，被某些業務經理有意譏諷、碰一鼻子灰的尷尬情形。很多業務出身的老總和高管也對HR經理不以為然，在他們看來，HR經理不過是些熱衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此話雖有些偏激，但不無道理。眾所周知，企業存在的終極目的就是為了盈利。試想，假如HR談論的東西離企業經營的現實很遠，純屬理論說教，或者只是機械地移植其他企業的所謂經驗，高層經營者豈能接受？業務經理怎能不嗤之以鼻？難怪業務部門有的人會埋怨：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊！”

誠然，公司的制度規范確實要形成文字，需要HR來舞文弄墨，這也是規范化治理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種治理文件所傳遞的信息和規則意識，并以此來指導自己的工作，提升績效，修正不足，而不是被華麗的辭藻和高深的理論搞得暈頭轉向。

在急劇變化的時代潮流中，HR的重要性也隨之凸顯出來，而HR要想真正在這種角色轉變中脫穎而出的話，沒有真才實學顯然是不行的。有專家建議，人力資源從業人員要改變自己的弱勢地位，必須切實提升自身的高度，不僅要培養HR專業技能，還要加強對企業業務流程與戰略的深刻理解。“假如在企業里有輪崗的機會，我是非常主張HR主動提出輪崗申請的。”一位HR從業者如是說。我們姑且不去計較在現實企業中人力資源部門是否扮演了公司的戰略伙伴、文化代言人和咨詢顧問等角色，起碼在理論上應當如此。那么，HR要成功履行自己所承擔的神圣使命，首先必須深入全面地了解企業內部的現實需求和潛在需求，以避免出現“向和尚推銷梳子”的尷尬局面。正如鄧康明所說的那樣，“通過崗位互換，HR可以學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養出系統思維的能力。”假如HR自命不凡，單純從人力資源的理論和思維定勢出發，企圖用時尚治理理念包裹的措施和方案來自欺欺人的話，那么疲于奔命的業務經理豈能不義憤填膺：讓HR輪崗去！

輪崗玄機：HR輪崗之藥到病除與HR輪崗之走馬觀花

在HR該不該輪崗這個問題上，人力資源治理顧問石明泉先生持肯定的態度，“輪崗不僅應該，而且應該輪得徹底。理由有三：其一，HR要成為企業的策略性伙伴，必須具備全面的知識和相應的技能；其二，HR本身的工作是變動的，應該時常尋找機會更新自己的觀念和知識；其三，在未來的發展趨勢中，HR專

才應該具備基本的HR所有功能的專業理論知識和基本技能。作為輪崗，只要是自主性的，在有機會的前提下，不失為一種很好的辦法。”

HR該不該輪崗只是問題的一方面，企業實行HR輪崗的動機與策略才是評價HR輪崗功過的要害因素。阿里巴巴一直認為，“輪崗能為高潛質人才提供更大的發展空間和發揮創造力的舞臺，協助員工完成職業轉型及職業生涯的飛躍式發展，同時也對現有人才產生極大的激勵，讓組織布滿活力，留住企業要害、核心人才。”另一方面，輪崗也有變相淘汰之神奇功效。對此，《中外治理》雜志社的曉莊撰文指出，“對于那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時假如他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。”

然而，HR輪崗并不是百利而無一害。在談到HR輪崗的風險時，一位資深治理顧問指出，“HR輪崗比較適合于處于穩定期的企業，而且在輪崗前應對當事人進行充分的崗前培訓。若僅為輪崗而輪崗，其風險難以估量，企業（尤其是中小企業）應謹慎從之。”某房地產公司的HR經理也表達了自己的憂慮，“雖然我們有HR輪崗的傳統，但企業對此卻沒有系統的規劃與相應的政策支持，其實不過是走走過場而已。效果，誰能說得清？”“看著人力資源部的人天天在那里高談闊論就不舒適，真應該讓他們去輪崗做市場嘗嘗苦頭；但真的讓那幫只會動口不會動手的家伙來做，又怕他們制造出來的不是市場，而是混亂，還得讓我們來為他們收拾殘局。唉，真是雞肋！”該房地產公司市場部的張經理如是說。好一個雞肋，道出了HR輪崗面臨的尷尬。

一言以蔽之，不論是為自身發展著想，還是為了避免遭受業務經理的白眼，HR都需要輪崗，其要害問題在于，HR輪崗的目的是為了讓其切實執掌戰略治理的權杖還是僅僅為了讓其嘗嘗苦頭？企業對輪崗有系統的規劃與切實可行的方案嗎？公司上下對輪崗已達成共識了嗎？筆者以為，在沒有想清楚這些問題之前，還是不要輕言輪崗的好。否則，HR輪崗不僅會白白浪費企業的稀缺資源，而且會帶來一系列意想不到的后遺癥，重則還可能會使原本運作正常的企業陷入癱瘓。也就是說，HR應該輪崗不等于說HR輪崗一定就能取得良好的成效。所以，當務之急還是應該想方設法統一我們的思想，戒除制造時髦的怪癖，切實將先進的人力資源理念貫徹到企業經營治理的實際運作流程之中，上下齊心，在規劃、細節與執行上下苦功夫，還HR經理一個春天，也還企業一片安寧與光明！中國最優秀的人力資源總監大凡都不是專業的。” 一位較資深的人力資源治理培訓師在接觸了很多中國本土企業人力資源總監/經理后為什么會得出這樣的結論？

大量訪談事實證實：很多非常專業（具備現代人力資源治理理念和技能）的人力資源總監/經理在企業中往往做到一定程度都做不下去了。假如排除企業客觀影響因素外，那么個中的緣由是什么呢？在中國本土企業，要想成功實施人力資源治理，并收到良好效果，人力資源總監/經理不僅要具有現代人力資源治理理念、知識和技能，更重要的是面對中國本土企業的風土人情，懂得實施中國式的人力資源治理，在治理中能表現出一

種“軟力量”，即 “以中國治理哲學，來妥善運用現代治理科學”，妥善地、藝術地、系統地解決企業的人力資源治理問題。簡言之，人力資源總監/經理須具有“硬功夫”與“軟力量”（SOFT POWER）。

那么，什么是人力資源總監/經理的“硬功夫”與“軟力量”（SOFT POWER）？

人力資源總監/經理的“硬功夫”

首先，把握現代化的人力資源治理理論，具有系統的現代化人力資源治理理念、知識和技能，這種“現代化”理念、知識和技能體現在把人作為一種資源來開發和利用，關注人的成長與發展。

其次，能將這些理論知識與企業實踐創造性地相結合，建立健全人力資源治理制度、體系、機制，能將制度、體系、機制在企業內“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最終收到良好效果。)G* R# J“ R!_+ F4I” * d4+ ?, b8 p1 j;

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再次，根據人力資源治理制度、體系、機制具體運行情況，進行適時地調整修正，不斷地完成從理論到實踐再從實踐到理論的反復修正過程，從而使制度、體系和機制切實可行，最終能確保企業業務發展戰略目標的實現。人力資源總監/經理的“軟力量”（SOFT POWER）

要義：面對中國企業的風土人情，懂得在治理中,運用中國得天獨厚的、博大精深的文化資源，妥善地、藝術地、系統地處理人力資源治理問題，在科學治理的基礎上體現治理的藝術性。這些文化資源是指中國的哲學思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趨利避害”等等。這就要求人力資源總監/經理必須具有深厚的中華民族文化素養，深刻領悟中國哲學的真諦，并結合實際經驗，不斷地修煉自己，得以在實施治理時，能將長期積淀的這種“軟力量”釋放出來，以此為手法，有效地、藝術地處理各種治理問題。)x: m: E8M;@6 a.Y$ * _!t: C2 S2 d3 ?人力資源總監/經理應具有的“軟力量”

□人際技能（PEOPLE’SKILL）。具體指人際理解力和溝通協調能力。人際理解力體現在能夠敏感地傾聽與理解員工的需求，把握員工的思想動態，掌控所有要害崗位上人員的各種思想驛動傾向，因而在人力資源治理上具有很強的預見性和可控性；溝通協調能力體現在能成功地進行橫向縱向的溝通協調，最終達成共識，使工作順利地開展。

□ “軟”專業技能。

1.“選人”象“大師”：在選人時,能熟練地運用如行為面試等各種測試技術外,還能準確地依靠自己的直覺進行準確判定，即對人很“敏感”。這就需要在實際工作中能不斷地對人進行歸類,總結提煉各類人的素質(能力)要素,如優秀的人大凡具備何種素質,最終的直覺判定是以此為基礎,并能達到與實際情況不會有太大偏差的程度。

2.“用人”的“高手”：能知人善任，把握要害崗位上人員的特質，了解他們的優勢和不足，成為領導用人的參謀。3.“育人”是“老師”：具體體現在，能夠制定并宣講人力資源治理政策和制度；培訓各級主管使其具有治理技能，幫助其解決人才激勵問題；同時面向員工時，更是新知識、新理念、新思想的傳授者，為員工答疑解惑。

4.“留人”似“家人”：在企業中倡導“親情文化”，營造“家”一樣溫馨的氛圍，人與人之間是一種和諧共進的關系，每個員工在企業內都能找到“家”的感覺，是“家”的一分子。

□影響力。這種影響力主要體現在：一方面，能影響有影響力的人，即向上治理的能力，能與上級達成共識；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的職業道德，能與員工建立彼此信任并達成共識；同時，具有一定的專業權威性能影響與推動企業的變革，具有一定的推行力。□執行力。具體體現在與上級達成共識后，能果斷地、不畏艱難地、徹底地將政策、制度、任務、計劃等貫徹、執行下去，達到或超過預期目標。□承受力。當面對各種復雜的問題和矛盾時，比如面對員工各種不滿、抱怨和抵觸情緒等，能有很好的心理素質，表現出很強的承受力、忍耐力，沉著冷靜地、積極地對待四周的人和事。

可以說，ＨＲ的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的治理工作，還有什么治理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因。

一般來講，一個努力工作的ＨＲ治理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的治理理念和治理知識，是治理知識的第一受益人。同時，HR工作對從業的治理者自身素質要求很高。HR人員的溝通范圍，上至公司老總，下達普通員工，內與組織各個職能部門，外與治理咨詢公司、培訓機構等。其業務范圍，除了自身的員工招聘、薪酬福利、績效考核、職位設計、培訓等職能外，還要求熟悉組織的企業文化、戰略規劃、業務流程和勞動法規等領域。因此，HR治理者的綜合素質往往是比較高的，否則將很難勝任。

HR的發展前景雖好，但一定要考慮自身所處的層次和經驗。要依據ＨＲ層次，尋找最佳位置。譬如，有的企業里，ＨＲ只負責基礎人事工作；有的公司HR部門屬于中高級治理，制定績效考核等工作；有些大公司，HR就是高層治理，從事人力資源整合，參與企業決策等重大工作。

平時多看雜志

很多公司或者企業都會訂閱一些雜志，這些雜志或者是和其所從事行業有關的或者是休閑類的，但都是員工提升自己的很好的資源。

雜志作為處于圖書和報紙之間的傳統媒介，既比圖書更具實效性，又比報紙更具專業性；內容編排比圖書更簡潔，信息提供比報紙更豐富。一本好的雜志，能做到全面而不冗雜，精彩而不浮躁。明智的職場人士應該利用好這個資源優勢，或者是在公司養成閱讀雜志的習慣，或者是自己家里訂閱。工作休息時看看雜志，是給自己“充電”；在家里休息時看看雜志，是給自己“減壓”。因此，閱讀雜志不只是智慧的消遣，也是累積智慧最輕松的方式。

可以選擇幾本你喜歡又覺得有用的雜志，每期連續看下去，積極地進行學習，敞開心扉隨時接受新的知識、新的觀念。一本為工作人量身定做的專業雜志，能有效幫助你提高職場管理能力，提高學習創新的戰斗力!

讀幾本好書

以下是筆者極力推薦的幾本書：

《菜根譚》是明代洪應明所著的一部論述修養、人生、處世的語錄世集。此書博大精深，妙處難以言傳，具有三教真理的結晶和萬古不易的教人傳世之道，為曠古稀世的奇珍寶訓。對于人的正心修身、養性育德，有潛移默化的力量。毛澤東十分喜歡《菜根譚》，他對此書的評價是：“嚼得菜根者，百事可做。”日本企業家們從《菜根譚》的箴言警句中感悟到其中所特有的內涵，而且對現代企業管理也起到了巨大的指導作用。“論企業管理的書籍成千上萬，從根本道理上而言，多數抵不上一部《菜根譚》。”多讀《菜根譚》，讀懂《菜根譚》，就能“風斜雨急處，立得腳定；花濃柳艷處，著得眼高；路危徑險處，回得頭早。”建議想要笑傲職場的員工都備一本薄薄的《菜根譚》，不時翻翻，定會有新的感受。《增廣賢文》是清代周希陶所編著的一本曠世奇書。此書凝聚了前人的智慧，代表百家思想，是處世、經驗、智慧、原則的總結，通俗易懂，流傳至今。此書涉及的為人處世的諺語很有哲理性，耐人尋味，值得現代人借鑒。

《增廣賢文》內容十分廣泛，從禮儀道德、典章制度到風物典故、天文地理，幾乎無所不含，但中心是講人生哲學、處世之道。《增廣賢文》是一本營造企業文化、加強自我培訓的好書。其中的“錢財如糞土，仁義值千金”、“言行要留好樣于兒孫”、“夫婦和而家道興”等警句，可以使員工從中體會許多生活的真諦。《羊皮卷》是一本偉大的勵志書，它所蘊藏的力量改變了無數人的生活命運，其中就包括撰寫出風靡世界的《世界上最偉大的推銷員》的奧格·曼狄諾。

《羊皮卷》所輯錄入的書的作者都是近200年來美國各個行業中的成功人士，他們根據自己的經歷，循循善誘地向世人告知成功的秘密，以及由之所帶來的幸福生活的意義。世界每天都在發生著變化，但是，做人處事的原則卻是亙古不變的。心靈的純凈會帶來純凈的生活和純凈的身體；同樣，骯臟的心靈會帶來骯臟的生活和腐化的身體。太多的人都在忙于改善自己在物質社會中的地位，拼命地去占有一切，殊不知，生命是有規律的，只有遵循了一定的原則去生活才能獲得成功，才能實現你的目標，從而改變自己的一生。

利用好網絡

在每天早上上班的前15分鐘和中午休息的一個小時，你可以瀏覽一下新聞。最好是到新浪、網易、搜狐、雅虎等大型門戶網站去看。它們更新比較及時，而且說法相對比較權威。當然，不管怎么樣，有些新聞還是有虛假成分的，有些甚至是道聽途說，這需要自己有一定的辨別能力。一些比較好的論壇也可以去逛逛，看別人的想法和經驗教訓，或許別人說的就是自己身上遇到的問題。一般樓主提

出疑問時，都會有很多人跟帖，談自己的見解。這些都是作為一名員工可以好好學習的。