第一篇：中國電信寧夏公司

中國電信寧夏公司企業文化的建設對策 摘要 Abstract緒論

1.1 研究的背景和意義

1.2 本文命題的研究現狀

11.3 本論文基本思路和框架

1.4 研究方法及創新之處企業文化的認識及相關理論

2.1 企業文化理論的產生

2.2 企業文化的概念及特征

2.2.1 文化的含義

2.2.2 企業文化的概念

2.2.3 企業文化的特征

2.3 企業文化的功能中國電信寧夏公司企業文化發展

3.1企業集團公司簡介

3.2企業的文化變遷

3.3企業傳統文化的特點中國電信寧夏公司企業的文化現狀分析

4.1 中國電信寧夏公司企業的文化體系

4.1.1 中國電信寧夏公司企業核心理念—精神層

4.1.2 中國電信寧夏公司企業文化行為準則—制度層

4.1.3 中國電信寧夏公司企業文化服務理念—行為層

4.2 中國電信寧夏公司企業文化分析

4.2.1 中國電信寧夏公司企業文化優勢

4.2.2 中國電信寧夏公司企業文化劣勢

4.2.3 中國電信寧夏公司企業文化問題分析國內主要電信運營商企業文化比較

5.1 中國移動

5.2 中國聯通

5.3 中國網通

5.4 電信運營商企業文化分析中國電信寧夏公司企業文化建設對策

6.1推進企業文化建設的必要性

6.2 推進企業文化建設的措施結論與展望

參考文獻

【摘要】： 企業文化是企業生存與發展的動力和源泉,越來越受到中國企業界的廣泛關注和重視。一大批優秀的中國企業已經把企業文化作為打造企業競爭力和建立現代企業制度的重要組成部分,將企業文化建設作為現代企業生存與發展的基礎工程來抓。隨著電信體制改革的進行,中國電信寧夏公司企業面對其他運營商的競爭和挑戰,僅靠先進的技術和完善的管理是不夠的,必須通過企業文化建設,來提升自己的核心競爭力,提高用戶市場的占有率。本文研究了在中國電信寧夏公司企業的發展過程中,企業文化的發展變化,重點研究了企業文化建設的現狀、存在問題及具體對策。本文首先介紹了企業文化的含義、概念、特征等,從理論上介紹了目前企業文化研究的最新成果和發展動態,分析了企業文化和核心競爭力的關系。然后,以中國電信寧夏公司企業文化的變遷為主線,簡要回顧了在中國電信寧夏公司企業的發展過程中,企業文化的變遷,并對各階段的企業文化特點進行了分析。本文的重點是對中國電信寧夏公司企業文化建設情況進行系統的研究,從精神、制度、行為三個層面進行了闡述,總結了中國電信企業文化的優勢和不足,指出了企業文化建設存在的關鍵問題。同時,對四個主要運營商的企業文化特點進行了對比。最后,闡述了中國電信寧夏公司企業進一步推進企業文化建設的必要性,提出了企業文化建設的具體建議和措施。本文堅持了辯證與發展的觀點,主要采用系統分析、理論闡述,輔以實證的方法展開了研究。本文的意義在于通過對中國電信寧夏公司企業的文化建設研究,為中國電信寧夏公司企業建立適應企業發展需要的企業文化提供參考和借鑒,從而提升中國電信寧夏公司企業的核心競爭力。

【關鍵詞】：中國電信寧夏公司 企業文化 行為 制度 精神

1緒論

1.1研究的背景和意義

企業文化是一種客觀存在的文化現象，它作為一門應用性和實踐性學科，是隨著企業的發展、社會環境的變化、時代的變遷而不斷變化發展的。從企業文化學的興起，至今不過三十年左右的時間，但它引起企業界的廣泛關注和研究，其根本原因是由于它給企業帶來的有形的和無形的、企業的和社會的雙重效益。企業文化在美國興起的時候，是一種管理思想或者說是一種管理模式，而今卻是存在于企業內的文化。在多年的發展過程中，現代企業積累了深厚的文化底蘊，值得深挖和提煉。同時，現在企業的發展壯大，勢必存在多元文化的沖突和矛盾，企業越大，管理的難度越大，這將直接影響公司的經營效率和競爭力。但如果對其進行因勢利導，加以整合和提煉，使之融為一體，形成統一的價值觀和經營理念，將極大的提升企業的凝聚力和經營管理效率，同時使企業的知名度和美譽度得到提升，進而提升企業的核心競爭力。加入WTO以后，中國電信寧夏公司企業面臨著與國際接軌的嚴峻課題，以及由經濟全球化和網絡時代帶來的挑戰。目前，電信行業的語音移動化、IP化的趨勢加快，電信運營商面臨利潤下降、通信量競爭的局面，企業文化競爭將成為電信企業之間競爭的重要領域。在這種新形勢下，中國電信寧夏公司企業必須與時俱進地建立適應當今市場競爭格局的企業文化。因此，我們對中國電信寧夏公司的企業文化研究也顯得尤為必要了。

1.2國內外企業文化研究的現狀

在我國的一些大型國有企業中，有自己傳統的、獨具特色的經營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功

能。后來，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，人們迅速從精神控制的栓錯中覺醒起來，這些“企業文化”也由于未能適應時代的變化而逐漸衰落了。從八十年代末到九十年代初，隨著我國改革開放的進一步深入，在引進外資，引進國外先進技術和管理的過程中，企業文化作為一種管理模式又被引入我國的企業中。一時間，許多企業都風起云涌地搞起了企業文化，在全國掀起了企業文化的熱潮。但是，由于多數企業單純注重企業文化的形式，忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，導致了企業文化建設的誤區。建國以后，電信發展經歷了艱苦創業、跨越式發展等幾個階段。2000年5月17日，中國電信寧夏公司企業集團公司正式掛牌成立，開始公司化運作;2002年5月16日，重組后的中國電信寧夏公司企業集團公司掛牌成立。電信市場形成了以中國電信、中移動、中網通、中聯通、中鐵通和中衛通等為經營主體的“5+1”新的競爭格局。中國電信寧夏公司企業經過幾十年的發展，在生產經營過程中也逐漸形成了深厚的企業文化。但是，由于以往電信經營環境、經營業務的特殊性，使得這種文化既有一般企業文化的特點，又有其自身獨特的方面。在不同的發展階段，中國電信寧夏公司企業的企業文化、技術水平、網絡規模、服務對象都體現了當時的政治、經濟、企業經營的特點。經歷了拆分重組后的中國電信寧夏公司企業，面對風云變換的國際、國內電信市場，開始了一系列的變革，而倍受關注的就是企業文化和人力資源管理的變革。隨著國家電信體制改革的推進，當前國內理論界對電信行業改革、戰略發展、運作機制等的研究比較多。近幾年，少數電信系統內的專家對中國電信寧夏公司企業文化相關的課題進行了研究。2001年，作為現代電信企業經營管理叢書的一個重要方面，李立濤編著了《電信企業文化》一書，對中國電信寧夏公司企業文化的歷史和特點進行研究，討論了中國電信寧夏公司企業文化與人力資源改革、企業文化如何服務于電信轉型等課題。中國電信寧夏公司企業北京研究院肖金學教授的《中國電信寧夏公司企業文化思考》，提出了企業文化建設的未來目標—融全球性與中國特色于一體的新型企業文化。但是，系統的闡述中國電信寧夏公司企業文化的演變過程，分析中國電信寧夏公司企業文化建設存在的問題及改進措施的研究比較少。

1.3本文的體系結構 本文開始首先介紹了論文的背景和相關結構。第二章，按照由淺入深的方式，從企業文化基本理論開始，介紹了企業文化的含義、概念、特征等，對目前電信企業文化研究的最新成果和發展動態進行了簡要介紹。從郵電一體到郵電分營，電信行業的格局在不斷發展變化。因此，本文的第三章，重點描述了中國電信寧夏公司企業的發展變化和中國電信寧夏公司企業文化的變遷，并對各階段的企業文化特點進行了分析。在第四章中，對中國電信寧夏公司從2002年以來的企業文化建設進行了系統闡述和分析。從精神、制度、行為三個層面對中國電信寧夏公司的企業文化體系進行了研究，得出了中國電信寧夏公司企業文化的優勢和不足之處，重點對中國電信寧夏公司的企業文化存在的問題進行了分析。第五章，對目前主要運營商的企業文化進行了比較分析。最后，結合中國電信寧夏公司企業面臨的競爭形勢和轉型目標，闡述了持續推進企業文化的必要性，并就中國電信寧夏公司的企業文化建設提出了自己的建議。

1.4研究方法及創新之處

本文以當前關于中國電信寧夏公司企業文化的文獻資料為基礎，結合中國電信寧夏公司企業發布的企業文化資料和行業文件，以及各運營商企業文化建設的實際來開展研究。企業文化是隨著企業環境、企業發展的變化而不斷變化的。基于企業文化的這一特性，本文在寫作過程中堅持了不斷變革的發展觀;在論斷方面，堅持了系統分析的方法，在分析問題方面，主要以理論分析的方法為主。本文以中國電信寧夏公司企業文化的發展與變化為切入點，通過

對不同時期中國電信寧夏公司企業文化的描述，說明了中國電信寧夏公司企業文化的發展過程。論文重點對中國電信寧夏公司的企業文化現狀進行了系統分析，指出了中國電信寧夏公司的企業文化建設存在的問題和不足。在此基礎上，對幾個主要的電信運營商的企業文化進行了對比研究。圍繞如何提高中國電信寧夏公司企業的核心競爭力這一根本性問題，結合“建立面向客戶的運營模式，向綜合信息服務提供商戰略轉型”的目標，有針對性的提出了電信的企業文化建設的對策。

2企業文化的認識及相關理論

2.1企業文化理論的產生

企業文化理論的產生，既有必然原因，也有直接原因，是企業管理實踐和理論發展的結果。第二次世界大戰以后，世界經濟變幻莫測，動蕩不安，而資源貧乏的日本卻在激烈而錯綜復雜的國際競爭中不僅安然渡過了觸動全球的石油危機，而且經濟出現奇跡，日本的生產率增長是美國的4倍。日本式經營管理日益受到世界的重視并引起世人矚目。美國的管理專家威 廉.大內和理查德·帕斯卡爾，在1973一1974年間考察了二十多家日本企業和美國企業，他們發現設在美國的日本企業管理方法和美國企業大不一樣，但管理卻很成功，在這些企業里就職的美國雇員都說:“這是我工作以來最好的地方”。同時，他們也考察了美國設在日本的企業，這些企業都試圖把典型的美國經驗移植到日本，結果慘遭失敗。通過比較研究，他們發現:日本企業之所以成功，是因為他們更重視管理的軟性因素，更重視把先進的科學技術與本民族的文化傳統相結合，重視培植企業自身的“社風”、“經營理念”和“價值觀”等。因此，他們分別撰寫了理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》和《日本企業管理藝術》等書，提出了75模式，即戰略、結構、制度、人員、作風、技能和最高目標。美國企業比較重視前三個因素，即硬性因素;而日本企業在重視前三個因素的同時，更重視后四個因素，即軟性因素(文化因素)，這是日本企業取得成功的關鍵之所在。

2.2企業文化的概念及特征

2.2.1文化的含義

了解什么是“文化”，弄清其基本內涵，是研究企業文化的邏輯起點。文化是一個內涵深邃、外延寬廣的概念，既有廣義與狹義之分，也有宏觀與微觀之別。從廣義去理解，人類有史以來，凡是與人的思想、行為及人工制品相聯系的都是文化;從狹義去理解，又特指精神產品及行為方式。從宏觀上看，文化可以指民族的、宗教的、社會的;從微觀上看，它又可以指社會中的某一特定群體。總之，文化是一系列習俗、規范和準則的總和，起著規范、導向和推動社會發展的作用。士習當然對“文化”一詞的探討還在不斷深化，在此基礎上演繹出文化學，它是對人類社會的各種文化現象進行系統研究的科學。

2.2.2企業文化的概念

美國麻省理工學院教師一愛德加·沙因EDGARSCHE研認為:企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系，包括價值觀念，共同意識，職業道德，行為規范和準則等。圈日裔美籍學者威廉·大內從組織角度研究了日本的企業及其成功模式，提出企業文化是指導企業制定員工和客戶政策的宗旨。國內學者認為企業文化就是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的以文明取勝的群體競爭意識，包括價值觀，道德精神追求，生活習俗，思維方式等。因此，企業文化是企業的靈魂，是企業全體員工在企業內部環境和一定社會環境影響下，經過企業領導者的長期倡導和員工的長期實踐所形成的為企業大多數員工所具有的價值觀念、信念、態度、行為準則、道德規范和習慣的總和。從以上對企業文化的定義，可以看出企業文化主要的構成包含三個層次:表層為企業形象、企業的風氣、傳統、習慣等—行為層;中層為員工行為準則、道德規范、態度及思維方式等—制度層;深層為企業的價值觀念、員工的信仰、企業的愿景、企業使命、企業目標、企業經營思想和經營原則以及企業精神等一一精神層。企業文化的三個層次是依次遞進、相互影響的關系:深層是企業文化的核心，決定著整個企業文化的方向、本質、層次;而表層文化和中層文化是受深層文化決定的。

2.2.3企業文化的特征

企業文化是個多元的體系，用辯證的觀點，從不同的層面或角度觀察，可以概括出企業文化具有以下的特征:

1.個異性

由于不同的企業所處的社會、地理、經濟、民族文化等外部環境以及企業內部的組織構架、制度規范、企業家的管理風格、員工的整體素質、自身經營管理特點等因素不同，決定不同的企業形成不同風格的企業文化，也就是企業文化的差異性。也正是受這些造成企業文化的差異性因素的影響，使得企業個異性文化在培育和傳播相對較難(特別在不同企業之間，甚至會造成文化的沖突)，而相對共性文化的培育和傳播較為容易，但個性文化一旦形成就會產生巨大感召力、凝聚力和對外輻射力，這就是企業文化的魅力和生命力之所在。

2.共識性

企業文化是共同的價值判斷和價值導向，即多數員工的“共識”。優秀的企業文化特別強調集團和群體的思想，追求“一體化”和“共同愿景”，反對用個別人的意識取代整體意識。當然，企業文化所追求的相對“共識”，開始往往比較集中地體現在企業少數代表人物身上(比如企業的英雄、模范、標兵等)，而任何一種積極的企業文化的形成，總是以少數人具有的先進思想意識為起點向外發散，通過領導者的積極倡導和身體力行，使之滲透在企業每一個員工的行為、每件產品的制造過程、經營管理的每一環節中，進而形成多數人的“共識”，從而帶動整體企業文化進步和創新。可以說，企業文化是由“個識”發展到“共識”的，而且這是企業文化理論和實踐探索的重點。

3.非強制性

企業文化不是強制人們遵守各種硬性的規章制度和紀律，而是強調在文化上的“認同”，強調人的自主意識和主動性，通過啟發人的自覺意識達到自控和自律。對少數人而言，一種主流文化一旦發揮作用，即使他們并未產生認同或共識，也同樣受這種主流文化氛圍、風俗、習慣等非正式規則的約束。“非強制性”是針對認同企業文化的人員而言的，“強制性”是針對不認同企業文化的人員而言的。可見，企業文化與傳統管理對人的調節方式不同:傳統管理主要是外在的、硬性的制度調節;企業文化主要是內在的文化自律與軟向的文化引導。

4.相對穩定性

文化的生成呈現長期性，文化的作用具有延綿性。一種積極的企業文化，居核心地位的價值觀念的形成往往需要很長時間，需要先進人物的楷模作用，需要領導者的耐心倡導和培育等。一旦形成，它就會成為企業發展的靈魂，不會朝令夕改，不會因為企業產品的更新、組織機構的調整和領導人的更換而發生根本性的變化，它會長期在企業中發揮作用。〔l2]當然，穩定性是相對的，“適者生存，優勝劣汰”，企業文化是在不斷適應新的環境中得以進步并充滿生機和活力的。

2.3企業文化的功能

企業文化作為一種新的管理方式，不僅強化了傳統管理方式的一些功能，而且還具有很多傳統管理方式不能完全替代的功能。企業文化主要有以下方面的功育琶:

1.凝聚功能

由于企業文化體現著強烈的“群體意識”，它其實就是一根紐帶，把員工個人的追求和企業的追求緊緊聯系在一起，像磁石一般，將分散的員工個體力量聚合成團隊的整體力量，這是實現和攏管理最重要的途徑。企業文化比企業外在的硬性管理方法更具有一種內在凝聚力和

感召力，使每個員工產生濃厚的歸屬感、榮譽感和目標服從感。企業文化的這種凝聚功能尤其在企業的危難之際和創業之時更顯出其巨大的力量。

2.導向功能

企業文化的導向功能主要表現在企業價值觀對企業主體行為，即企業領導者和廣大員工行為的引導上。人們由于企業價值觀是企業多數人的“共識”，因此，這種導向功能對多數人來講是建立在自覺地把自己的一言一行經常對照企業價值觀進行檢查，糾正偏差，發揚優點，改正缺點，力求使自己的行為符合企業目標的要求。如:中國電信寧夏公司的企業價值觀中把顧客看得很重要，都有著強烈的創新意識，這種價值觀就引導員工為顧客提供一流的產品和服務，引導員工在工作中不怕風險和失敗，勇于打破舊框框，實現產品、技術和服務的創新。

3.激勵功能

企業文化能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神，使他們以主人翁的姿態，關心企業發展，貢獻自己的聰明才智。在企業文化的激勵下，員工積極工作，將自己的勞動融化到集體事業中去，共同創造，分享企業的榮譽和成果，本身又會得到自我實現及其他高層次精神需要的滿足，從中受到激勵。因此，一種積極的企業文化具有良好的激勵功能，能夠使員工士氣步入到良性循環軌道，并長期處于最佳狀態。

4.約束功能

企業文化對員工行為具有無形的約束力。它雖然不是明文規定的硬性要求，但它以潛移默化的方式，形成一種群體道德規范和行為準則以后，某種違背企業文化的言行一經出現，就會受到群體輿論和感情壓力的無形約束，同時使員工產生自控意識，達到內在的自我約束。

5.協調功能

企業文化的形成使得企業員工有了共同的價值觀念，對眾多問題的認識趨于一致，增加了相互的共同語言和信任，使大家在較好的文化氛圍中互相交流和溝通，減少各種摩擦和矛盾，使企業上下左右的關系較為密切、和諧，各種活動更加協調，個人的工作心情也比較舒暢。塑造形象作用企業文化比較集中地體現了企業的基本宗旨、經營哲學和行為準則。優秀 的企業文化通過企業與外界的每一次接觸，包括業務洽談、經濟往來、新聞發布、參加各種社會活動和公共活動，甚至通過企業制造的每一件產品、企業員工在社會上的每一次言行，向社會大眾展示著本企業成功的管理風格、良好的經營狀態和積極的精神風貌，從而為企業塑造了良好的整體形象。

7.網羅人才，留住人才

在當今社會，知識經濟時代的來臨使人才成為企業生存和發展的關鍵。作為企業，只憑高薪是無法滿足知識型員工的高層次需求的。只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司企業文化的了解和認識，選擇適合自己發展的公司。很多人才都是因為青睞一個公司的企業文化而選擇進入該公司的。企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的是企業文化。

第二篇：中國電信安徽公司

中國電信安徽公司

中國電信安徽公司系中國電信股份有限公司在安徽設立的分公司，統一使用“中國電信”（China Telecom）品牌。作為安徽省的主導電信運營企業，中國電信安徽公司下轄17個市級分公司和64個縣級分公司，擁有員工1.2萬人，注冊資本 38.71億元，固定資產原值超過260億元，人均勞動生產率達60萬元，是省內規模最大、網絡資源最豐富、服務最廣泛的通信運營企業。擁有以光纜為主、衛星和數字微波為輔的全方位、大容量、多手段、高速率、全覆蓋、安全可靠的傳輸通信網，世界先進水平的電話交換網、智能網、無線通信網和寬帶互聯網，以及覆蓋全省的七號信令網、數字同步網、電信管理網等業務支撐網絡。全省本地交換設備容量超過1700萬門，傳輸系統最高速率可達1600G，超過400G帶寬的高速互聯網覆蓋全省城鄉，通達世界各地。中國電信安徽公司固定電話用戶數從1978年的3.42萬戶躍升至如今的超過1000萬戶；移動電話也由08年10月接手聯通C網時的70萬戶，至今已翻兩翻，達到280萬戶；全省第一個寬帶用戶自2001年5月在合肥誕生，目前已接近260萬戶。

秉承著“全面創新，求真務實，以人為本，共創價值”的企業核心價值觀，如今的中國電信安徽公司以客戶價值為中心，不斷更新業務結構，豐富通信產品，讓客戶盡情享受信息新生活。公司主要經營800MHzCDMA第二代數字蜂窩移動通信業務，國內、國際各類固定電信網絡設施（含無線市話），包括本地無線環路；基于電信網絡的語音、數據、圖像及多媒體通信、互聯網應用、信息服務；經營與通信及信息業務相關的系統集成、技術開發、技術服務、信息通信技術、信息咨詢、廣告等業務；并根據市場發展需要，經營國家批準或允許的其他業務。建立了覆蓋全省、并向省外延伸的兩級一體化VIP客戶服務體系，擁有一支數千人的專業客戶經理和電信專家隊伍，竭誠為客戶提供組網方案設計、一點結算、一站購齊等綜合信息應用解決方案，努力實現零距離貼近客戶，零中斷優質保障，零時延快速響應，零偏差規范服務，全面幫助客戶提升價值。

安徽公司順應中國電信由傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型戰略，深入推進業務與服務、網絡與技術、組織與人力資源等方面的轉型，并推出了號碼百事通、商務領航兩大轉型業務，傾力打造領先的綜合信息服務提供商。公司的管理水平和運營效率不斷提高，連續多年在集團公司績效考核排名中位居前列。公司先后被授予“全國誠信維權單位”、“全國五一勞動獎狀”、“通信行業用戶滿意企業”等榮譽稱號，省公司黨組被中國電信集團公司黨組授予創建“四好”領導班子先進集體，安徽公司還入圍中國企業信息化500強，陶萍總經理也獲評“全國用戶滿意杰出管理者”、信息化領導者獎和2010全國勞動模范。全省電信85個企業全部獲得縣級以上文明單位稱號，7個青年集體獲得“國家級青年文明號”。安徽公司及下屬22家企業還被評為省級誠信標兵單位。2009年被國資委黨委授予 “中央企業思想政治工作先進單位”光榮稱號，被文化部評選為2008年優秀網絡文化企業。

中國電信安徽公司堅持“以人為本、人人都能成才”的導向，大力營造“想干事、會干事、干成事、創一流工作業績”的特色企業文化，提出“讓想干事的有機會、會干事的有舞臺、干成事的有地位”。激勵廣大員工要有成就一番事業的決心，要有成就一番事業的能力，要創造一流的工作業績。以“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發”的指導方針，著力打造關鍵崗位經營管理人才、高層次專業技術人才和高技能人才三支人才隊伍，為每位員工的發展提供了管理崗位和專業崗位雙通道的晉升機制。同時，還建立了人員能進能出、崗位能上能下、待遇能高能低的優勝劣汰的選人用人機制；通過完善人才培訓體系、持證上崗制度和崗位能力提升工程，建立了人才培養與能力提升機制。企業堅持以業績和能力為導向，激勵素質高、能力強、善于創新的員工努力干出一流業績、勇于為企業創造價值，實現企業與員工價值共同成長。隨著國家泛長三角區域發展分工合作的深入推進，安徽經濟飛速崛起，社會公眾對信息化需求持續攀升，一大批有生命力的新興業務伴隨著電信技術的飛速發展應運而生，這為安徽公司的可持續發展提供了更加廣闊的空間，我們期待更多有夢想、有實學的人才來中國電信安徽公司放飛夢想、成就不凡人生！

中國電信安徽公司2011年高校畢業生招聘政策

一、招聘范圍：

全國重點高校（129所）招生計劃內應屆本科及以上學歷的畢業生，不含春季招生畢業生、專升本畢業生。

二、招聘專業：

移動通信和IT、IP、信息經營類專業為主，比例不低于招聘計劃的85％。重點招聘移動通信、數據通信、計算機科學與技術、計算機應用、計算機軟件、軟件工程、網絡工程（安全）、計算機網絡技術、信息工程、信息管理與信息系統、信息與通信技術、通信與信息系統、信號與信息處理、數據挖掘、電子商務、系統集成、互聯網應用、多媒體技術、傳媒等專業；適量招聘市場營銷、財務會計、法律等綜合類專業的畢業生。

三、招聘數量：

145人。

四、招聘流程：

（一）通過安徽公司網站（.cn）和相關高校的畢業生就業指導網站發布招聘信息，畢業生可通過安徽公司網站了解中國電信安徽公司及各下屬單位情況和2011年畢業生需求情況，提交個人簡歷及相關資料（各種證書必須提供原件的電子版），填寫報名表，明確就業志愿（每人可填報三個志愿，其中第一、二志愿應明確具體的就業單位，第三志愿注明是否服從分配）。

（二）安徽公司各用人單位進行簡歷篩選，根據網上報名情況及網上綜合素質測評結果確定初選入圍畢業生名單，并通過電子郵件或短信方式通知各位入圍畢業生就近參加專場校園招聘會，并優先進行面試。

（三）安徽公司將組織各用人單位到相關高校舉辦專場招聘會，集中進行“雙向選擇”，現場簽訂就業協議。歡迎有誠意的畢業生攜帶就業協議書及畢業生推薦表、成績單原件和相關證書參加專場招聘會現場簽約。專場招聘會的具體日程安排將于10月中旬通過招聘網站進行公告。

（四）對于專業對口、專業基礎扎實、綜合素質優秀的畢業生，經專家組評鑒和省公司人力資源部審查把關后，用人單位直接與其簽訂就業協議。對于條件較好但未能直接簽約的畢業生，經用人單位招聘專員和專家組面試，擇優與之簽訂意向性協議，安排到用人單位進行二次面試。

（五）二次面試由各用人單位自行組織實施，確定錄用人選后正式簽訂就業協議書。畢業生參加二次面試所發生的食宿費、單程交通費等費用由各用人單位承擔。

（六）為維護就業協議的嚴肅性，提高其約束力，已簽訂就業協議的畢業生原則上不得違約。因特殊原因確需違約的，由用人單位上報省公司同意后方可辦理相關手續。各單位在與重點高校畢業生簽訂就業協議書時，將就以下內容作出特別約定：

1、畢業生到電信企業的首次服務期限為三年。

2、不履行就業協議書需繳納違約金人民幣壹萬元。

3、畢業生到單位報到前應參加用人單位統一組織的體格檢查，經體檢不合格的畢業生就業協議無效。

五、?招聘工作日程安排：

（一）網上報名：9月25日前招聘信息上網，開始報名；

（二）簡歷篩選：10月15日前，省公司和各單位進行簡歷篩選，確定入圍畢業生名單；

（三）網上綜合素質測評：10月中旬開始，各單位通知入圍畢業生登錄指定網站，參加網上綜合素質測評，并依據測評結果確定一次面試畢業生名單，通知其就近參加安徽公司校園專場招聘會，進行面試。對于條件特別優秀的，在省公司校園專場招聘會啟動前，經省公司同意，可提前通知畢業生到用人單位進行面試。

（四）專場招聘會：10月下旬開始，省公司組織各單位到北京、南京、西安、重慶、成都、武漢等地重點目標高校進行專場招聘會，同步進行面試，簽訂就業協議和意向性協議。對于通過網上綜合素質測評的畢業生，優先進行面試。現場投遞簡歷的畢業生，必須在參加網上綜合素質測評后方可予以面試。

（五）合肥地區統一筆、面試：11月中下旬進行，省公司校園專場招聘會全部結束后，根據各單位招聘計劃完成情況，在合肥進行補充招聘，組織統一筆、面試，簽訂就業協議書。凡符合條件且未被錄用的應屆畢業生均可參加。

（六）二次面試：12月31日前，仍未完成招聘計劃的用人單位自行組織二次面試，確定錄用對象，簽訂就業協議書；

（七）調劑補充：2011年6月30日前完成招聘重點高校畢業生的調劑補充工作。

聯系人：邵先生、呂先生聯系電話：0551—2682525、2682521

郵箱地址： shaolei8@anhuitelecom.com、lvjiandong@anhuitelecom.com 通信地址：安徽省合肥市淮河路303號 中國電信股份有限公司安徽分公司人力資源部

郵政編碼：230001

更詳細的情況，請通過中國電信安徽公司網站（.cn）查詢，有意者請通過該網站提交個人簡歷及報名相關資料。

第三篇：寧夏通信公司

序號 單位名稱寧夏奇峰通信工程有限公司靈武市建華通信工程有限責任公司寧夏長江友聯通信工程有限公司寧夏華茂通信工程有限公司銀川先瑞信息技術有限公司寧夏賽第通信工程有限公司寧夏盛龍通信有限公司寧夏恒銳通信工程有限公司寧夏昊源通信工程有限公司寧夏藍狐網絡技術服務有限公司寧夏志聯通信技術有限公司寧夏家信通信建設有限公司寧夏鑫翼電子科技有限公司寧夏昊聯通信科技有限公司寧夏華世通通信工程有限公司寧夏三聯通信工程有限公司寧夏宇彤通信器材有限公司（原寧化）中國鐵通寧夏分公司寧夏天友通信技術有限公司吳忠市林鋒工貿有限公司靈武市通宇電訊有限公司寧夏力罡通信工程有限公司寧夏潤海工貿有限公司寧夏捷運通信工程建設有限公司寧夏東冠通信工程有限公司寧夏通信服務公司寧夏通信建設公司

2009年電信基礎設施共建共享工作受表彰

先進單位和個人名單

受表彰先進單位（3名）

中國電信股份有限公司吳忠分公司

中國移動通信集團寧夏有限公司石嘴山分公司 中國聯合網絡通信有限公司吳忠市分公司

受表彰先進個人（共7名）

薛宏圖寧夏通信管理局網絡處

馬自力中國電信寧夏有限公司運行維護部 王治華中國電信寧夏有限公司寧夏長途傳輸局 文新博中國移動寧夏有限公司計劃部 劉娟中國移動寧夏有限公司吳忠分公司 劉少華中國聯通寧夏分公司監管事務部

宋平中國聯通寧夏分公司吳忠分公司網絡部

寧夏通信管理局網絡處處長李錦，薛宏圖；寧夏電信有限公司建設部經理雷力群；寧夏移動通信公司工程建設中心主任邵泉，規劃發展部文新

博，網絡部王震，張雪松；中國聯合網絡通信有限公司寧夏分公司運行事務部經理潘朝陽，運行事務部劉少華，移動建設部經理趙琰，運行維

護部副經理梁軍和，移動運維部副經理陳志鵬；寧夏通信規劃設計院王曉安，方鐵軍。

一、設計單位

1.陜西隴海通信信息勘察設計有限公司

2.遼寧省郵電規劃設計院有限公司

3.四川通信科研規劃設計有限責任公司

4.甘肅漢宇通信工程設計有限責任公司

5.上海郵電設計院(有限公司)

二、施工單位

1.寧夏天訊通信實業有限公司

2.石嘴山市宏通網絡科技有限公司

3.寧夏捷運通信工程建設有限公司

4.西安中通格雷信息有限公司

5.中國通信建設北京咨詢設計有限公司

6.寧夏通信建設公司

7.河北海通偉業通信技術有限公司

8.啟動蘇春通信工程有限公司

9.甘肅聯宇通信工程有限公司

10.中通建設股份有限公司北方分公司

11.安徽電信工程有限責任公司

12.中國通建二局

13.南京東舜通信工程有限公司

14.中通建設股份有限公司北方分公司

15.北京長信泰康通信技術有限公司

16.南京雨花電信工程有限公司

17.寧夏人防通信建設開發公司

18.寧夏緯通實業有限公司

19.延安榮華通信工程有限公司

20.寧夏家信通信建設有限責任公司

21.新疆通隆信息技術有限公司銀川分公司

22.寧夏北斗星建設工程有限公司

23.寧夏東冠通信工程有限公司

24.銀川市銀泰商貿有限公司

25.石嘴山市三緣通信工程有限公司

26.上海志銘通信科技有限公司銀川分公司

27.福建郵科通信技術有限公司

28.深圳國人通信有限公司

29.北京邦訊技術有限公司

30.武漢虹信通信技術有限責任公司

31.浙江三維通信股份有限公司

32.四川省四川萬瑞通信有限責任公司

33.寧夏銳邦電子設備有限公司

34.四川匯源光通信股份有限公司

35.上海志銘通信科技有限公司銀川分公司

36.河北金日實業公司

37.河北金騰飛金屬構件有限公司

38.河北偉炬電訊設備有限公司

三、監理單位

寧夏信友通信監理咨詢有限責任公司

關于成立推進電信基礎設施共建共享

工作領導小組的通知

組長：王生屹（寧夏通信管理局局長）

成員：高偉（寧夏通信管理局副局長）

馬林峰（寧夏電信有限公司總經理）

陸冰（寧夏移動通信公司總經理）

劉天雄（中國聯合網絡通信有限公司寧夏分公司籌備組組長）

二、領導小組辦公室組成主任：高偉（寧夏通信管理局副局長）

副主任：李錦（寧夏通信管理局網絡處處長）

張自寧（寧夏通信行業協會秘書長）

劉仲弟（寧夏電信有限公司副總經理）

王琦（寧夏移動通信公司副總經理）

馬冀平（中國聯合網絡通信有限公司寧夏分公司籌備組副組長）成員：

劉軍（寧夏通信管理局網絡處副處長）

袁波（寧夏通信工程質量監督中心副主任）

薛宏圖（寧夏通信管理局）

蔣迎春（寧夏通信管理局）

王曉聞（寧夏電信有限公司移動建設部主任）

趙建偉（寧夏電信有限公司移動建設部高級項目經理）馬自力（寧夏電信有限公司運行維護部高級項目經理）章濤（寧夏電信有限公司銀川電信分公司副總經理）王學榮（寧夏電信有限公司石嘴山市電信分公司副總經理）虎俊（寧夏電信有限公司吳忠市電信分公司副總經理）馬京生（寧夏電信有限公司固原市電信分公司副總經理）劉全清（寧夏電信有限公司中衛市電信分公司副總經理）劉俊彩（寧夏長途傳輸局副局長）

云爭鳴（寧夏聯通公司計劃建設部經理）

潘朝陽（寧夏聯通公司互聯互通部經理）

趙琰（寧夏聯通公司運維部經理）

馬漢儒（寧夏聯通公司銀川分公司副總經理）

羅寧（寧夏聯通公司石嘴山市分公司副總經理）吳立華（寧夏聯通公司吳忠市分公司副總經理）葸愛（寧夏聯通公司固原市分公司副總經理）郭寧濤（寧夏聯通公司中衛市分公司副總經理）陳甫川（寧夏移動公司計劃部經理）

金文才（寧夏移動公司計劃部）

李世剛（寧夏移動公司計劃部）

安紅（寧夏移動公司網絡部副經理）劉紅梅（寧夏移動公司網管中心經理）劉浩（寧夏移動公司網管中心）

胡建宏（寧夏移動公司物流中心經理）王建明（寧夏移動公司工程建設中心經理）宋金萍（寧夏移動公司財務部經理）

朱志軍（寧夏移動公司吳忠分公司副總經理）邵泉（寧夏移動公司石嘴山市分公司副總經理）吳林春（寧夏移動公司固原市分公司副總經理）趙希建（寧夏移動公司中衛市分公司副總經理）候隨寧（寧夏通信服務公司副總經理）郝永才（石嘴山市通信行業協會會長）王廷發（吳忠市通信行業協會會長）

孫恩興（固原市通信行業協會會長）

高蔭良（中衛市通信行業協會會長）

尹偉國（寧夏通信規劃設計院副院長）王小安（寧夏通信規劃設計院）

單位名稱 人數

寧夏電信有限公司 4

中國移動通信集團寧夏有限公司 5

中國聯通寧夏分公司 3

中國鐵通寧夏分公司 2

中國網通寧夏分公司 2

寧夏通信規劃設計院 3

陜西天元設計院 1

寧夏通信建設公司 2

寧夏通信服務公司 3

寧夏電信建設監理咨詢有限公司

企業名稱

綜合得分

分支機構名稱

得分

中國電信

86.9

銀川市分公司89

石嘴山市分公司83.5

吳忠市分公司85

固原市分公司89

中衛市分公司88

中國移動

寧夏有限公司

83.1

銀川市分公司87

石嘴山市分公司81

吳忠市分公司81

固原市分公司85.5

中衛市分公司81

寧夏分公司

87.3

銀川市分公司90

石嘴山市分公司83

吳忠市分公司86.5

固原市分公司84.5

中衛市分公司92.5

第四篇：寧夏小額貸款公司發展前景

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寧夏小額貸款有限公司 發展戰略與商業前景

小額貸款公司擁有廣大的市場，是深受農戶、中小企業、個體工商戶歡迎的融資平臺，公司在發展過程中不斷壯大資本規模，積極摸索新的盈利模式，拓展業務空間，不斷提高服務質量，嚴格遵守國家相關法律法規，樹立科學發展觀，在為“三農”、中小企業、個體工商戶的全方位服務中，不斷擴大公司知名度、美譽度和信用度，通過誠信經營提高盈利能力和發展質量，使公司經營規模不斷壯大，為寧夏經濟發展做出貢獻。

一、市場前景分析

“三農”經濟和中小企業是國民經濟的重要組成部分，對全區社會經濟的協調發展影響很大。經濟決定金融，地區經濟是小額貸款公司生存發展的基礎和關鍵。地區經濟發展的方向就是公司將來業務的主要對象。因此，根椐寧夏經濟的實際和大力發展的領域，在全區農業產業化，工業集中區，中小企業群體，農副產品批發市場以及實施“工業強區”戰略中，蘊藏著小額貸款公司業務發展的眾多商機。小額貸款公司業務具有廣闊的發展前景。

二、未來業務發展規劃

（一）面臨的機遇和挑戰

1.城鄉統籌和縣(區)域經濟的快速發展，“十二五”規劃的啟動使擬建公--------------------------精品

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司業務面臨良好的發展機遇。

2.中小企業旺盛的資金需求為小額貸款公司的加快發展帶來了契機。隨著我省“三農”經濟發展的深入，農村產業結構必將出現新的變化，農村產業化和新型工業化升級，民營和中小企業經濟日趨活躍,公民創業意識日益增強，對貸款資金需求旺盛，且呈現多樣化、個性化、綜合化的特點，要求金融機構創新適應其發展的業務品種和服務方式。這就為小額貸款公司的加快發展帶來了契機。

3.銀行體制改革和金融服務的改善也使小額貸款公司的發展面臨嚴峻的挑戰。農村信用合作社組建為農村商業銀行、外資銀行等紛紛發起組建村鎮銀行,使農村金融體系得到有效整合。隨著國家和地方對解決中小企業融資難問題的重視和一系列相關措施的出臺,中小企業資金需要可能在一定程度上有所緩解。這無疑會給公司的市場競爭力和風險控制帶來一定的沖擊。給小額貸款公司的市場競爭力和風險控制能力提出了嚴竣的挑戰。

（二）發展前景預測及投資方向分析

根據寧夏金融系統近年來的業務發展狀況，我公司將大力發展小額信貸業務，加大對“三農”投入，為中小企業、農戶、個體工商戶提供靈活、快捷、便利的服務，發展前景十分廣闊。結合寧夏的實際情況，公司主要針對的客戶群體分為以下三大類：

1、中小企業客戶群

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目前全區有工商企業幾千家，據統計每年以20%的數據逐年增加，大部分企業存在資金短缺問題，有好的項目，而無資金運作，有的出現資金回籠停頓，造成停產、停業，錯失商機不說，給自己的企業帶來很多損失，影響了企業的穩定發展。我公司的成立將會為本地區的中小企業提供短期、合理的資金保障，使之關鍵時刻發揮最大的商業效益，確保企業的正常運營、發展，避免造成大的損失。根據中小企業發展存在的問題，我公司竭誠為這些中小企業服務，使之建立良好的關系，以良好的信譽度，為中小企業的發展做后盾，我公司有很大的信心，中小企業也是我公司經營、發展的主要客戶群體。

2、農業及“三農”服務客戶群

本地區的農業資源及自然條件得天獨厚，有良好的發展基礎，農產品種植及農產品加工業、養殖業等有很大的發展空間，很多中小“三農”農戶及中小農業客戶發展需要充足的資金發展農業項目，我公司根據全縣農業發展的特點和獨特的區位優勢，加大對農業的投入，特別是對高效優質的養殖業和種植業的投入。對有貸款需求的各種養殖場和蔬菜基地進行精選，對前景廣闊的項目及時給予必要的信貸支持，盡早促成產業化、規模化發展，使三農得到更多的實惠。

3.自然形成的客戶群

我公司在公司設立時對人員的選擇上就下了大功夫，有熟悉信貸銀行業務，同時積累了大量客戶，有國企職工，離職后從事蔬菜及特色瓜果的收購及運銷，--------------------------精品

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與全區大多數蔬菜種植戶有業務關系，熟悉同行的資金運籌困難，需要有限的資金做后盾，因此蔬菜冷藏保鮮企業及特色農業種植戶將成為我公司的重要客戶群，有熟悉旅游服務業，比較了解該行業經營中經常出現的資金短缺情況，我公司的設立可以說是為它們日后的發展“雪中送炭”。他們的資金運作很符合我們公司短期貸款的條件，相信我公司一定會為它們的正常運營起到很大作用，所以我們這些股東自然形成的客戶廣泛，涉及到的行業眾多，條件又非常成熟，我公司有能力為其自然形成的客戶群做貸款服務，也是我公司長期發展不可缺少的客戶群體，也是我們扶持發展較弱的群體，可以說我們就是他們的“救生圈”。

我公司還對自主創業的下崗失業人員，城鎮軍隊退役人員，大中專畢業生，失地農民和返鄉創業農民，具備一定創業能力和創業愿望，自謀職業、自主創業或合伙經營與組織起來就業等客戶群體也是我公司服務的對象，解決他們的燃眉之急。使我公司真正意義上成為他們的“即時雨”。

綜合以上，我們有得天獨厚的自然條件，有眾多的中、小型發展企業，有良好的自然形成的客戶群體，我公司對日后有更多的客戶群體有很大的信心。

三、內控管理和防范風險

公司的生存和發展，依賴于業務的創新和發展，向管理要效益。有效的內部控制是防范和化解風險，保持穩健發展的關鍵，只有這樣，才能充分實現最佳經濟效益。因此公司今后三年將不斷建設和完善經營制度，促進經營穩步運--------------------------精品

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行。

一是建立健全公司各職能部門的職責和分工，強化責任，不斷提高經營管理水平，使全公司上下形成整體合力。

二是建立、完善和規范統一的業務管理制度和業務操作程序，建立科學高效的辦事機制，確保公司業務決策的科學性。

三是建立高效的資金營運體系，摸清客戶的信譽、規模和生產經營等情況，合理引導資金流向，強化資金風險管理，把資金安全放在各項工作首位，規范流程，切實實行風險管理責任制，增強貸款的安全性、流動性和效益性。

四是建立科學的財務會計管理體系，強化財務會計管理，完善信貸基礎管理，建立科學嚴謹的風險防范和化解體系，求得以最小風險，獲得最大收益。

五是建立健全嚴格的審計監督體系。制定專項稽核辦法，加大稽核工作力度，建立健全稽核檔案，暢通信息反饋，發現問題及時決策，采取有效措施，減少不必要的損失。

六是建立信息管理網絡體系，加強信息檔案管理，提高信息的使用效率。

三、加大市場開拓力度，增強市場競爭力

1、統一思想，充分調動員工工作積極性，優化硬件及配套設施，加大客戶營銷力度。運用清街清戶營銷、電話營銷、關系營銷、服務營銷等多種營銷手段，狠抓客戶在市場的份額，努力爭取客戶規模的不斷擴大，保持公司業務健康、快速發展，確保公司利潤穩定增長。

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2、創新體制，增強市場競爭能力。強力推進營銷體系建設，完善專業管理體制，不斷地總結經驗，大膽創新，運用科學的先進的管理和經營機制，提高公司的市場地位，爭取用三年時間建立起適應市場需求，功能完善、市場競爭力強的企業規模。

3、完善考核激勵機制。人才是一個企業最寶貴的資源，我公司將持續抓好對人才的培育，努力營造用好人才、尊重人才、鼓勵創業的良好氛圍；樹立“人本管理”觀念，鞏固和完善以目標管理為中心的聘任制度；加強培訓，整體提高員工素質，逐步形成一支作風硬、思想好、業務精的隊伍。將業務成績進行掛鉤考核，把集體利益和個人利益結合起來，獎優罰劣，不斷地激勵員工工作的積極性。

四、抓好精神文明建設，創建特色企業文化

一是加強員工思想教育，始終把員工的思想教育和廉政建設作為重點來抓，強化每一個員工職業道德、行為規范教育和公司基本規章制度教育，增強員工愛崗敬業意識，努力創造一個精神愉快、團結和諧、開拓進取的企業文化氛圍，提高員工的工作熱情，為公司業務持續發展奠定堅實的基礎。

二是建設具有公司特色的企業文化。建立統一領導機構，設立中長期目標規劃，通過各種方式，循序漸進、積極穩妥地推進公司文化建設。

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第五篇：中國電信公司的人力資源管理

中國電信公司的人力資源管理

摘要：隨著中國電信集團公司的成立，中國加入WTO，以及知識經濟的浪潮，給中國電信公司的人力資源管理在運營環境、運營模式和運營機制等方面都帶來了影響，機遇與挑戰并存，電信公司必須在人力資源規劃、人力資源開發、薪酬體系、有效激勵和福利政策等方面制定相應的對策，才能擺脫傳統機制的羈絆，為中國的信息產業做出更大的貢獻。

2001年，我國正式加入了WTO。為增強我國電信業綜合競爭實力，更好地應對“入世”后所帶來挑戰，2002年5月，國家再一次對整個電信運營業進行了重新布局，決定將中國電信再次分拆，并把北方十個省電信公司劃歸中國網通，構建為以中國電信、中國網通、中國移動和中國聯通等幾大電信運營商競爭的市場格局。2002年11月，中國電信成功在香港、紐約上市，隨著我國電信運營體制的改革的不斷深入，中國電信企業現代企業制度的建立，電信市場競爭激烈程度的加劇，以及入世后如何應對國外電信企業的全球經營戰略，電信運營商正進行著內部電信公司的人才的競爭也將愈加激烈，面向現代企業管理的人力資源管理也提到了一個新認識高度。因此，如何加大人力資源開發力度，全面提升人力資源的管理水平，成為當前的中國電信告訴公司首先要解決的課題。

一、電信運營環境變化、WTO和知識經濟對人力資源管理的影響

電信改革的深入、中國加入WTO和知識經濟的到來都對電信的人力資源管理帶來了不同程度的影響。

首先，電信運營環境的變化給電信公司人力資源管理帶來了新的變化。一是1998年尋呼剝離前，電信正處在壟斷時期和大發展時期，業務高速發展，電信資費的優勢，使企業效益明顯，職工個人收入穩定的增長等，企業對員工有一定吸引力。隨著電信運營體制的改革，尋呼的剝離、移動的分營、南北電信的分拆，使企業的網絡優勢資源和優勢人才資源一步一步的喪失。現在由于電信運營體制的改革，固定電話放裝速度緩慢，固定電話業務已沒有新的利潤增長點，這就造成電信員工士氣低落，優秀人才跳槽不斷（近兩年來，某電信公司就有副總工、大客戶部主任、人力資源部副主任等一批人跳槽到其他通信運營公司中去）。二是隨著時間的推移，電信員工的年齡結構、文化結構發生了較大變化，特別是員工的思想意識在改變，他們比以往任何時候都更加注重自我價值的實現。員工對企業的忠誠度不斷下降，也使組織的約束力相對弱化。三是在電信運營企業激烈競爭的今天，員工自身的能力和素質都面臨著在一次開發的過程。特別是直接從事市場營銷工作的員工，自身的能力和素質面臨著新的挑戰。

其次，隨著中國加入WTO，給人力資源及其管理方式都帶來了新的變化： 一是人才的觀念將深刻更新，加入WTO后，企業需要什么樣的人才，什么樣的人員算人才，人才標準有一技之長但又存在其他明顯缺點（沒有職業道德品質問題）的人才能否用、如何用等觀念性的問題將顯著增加，而且以前認為不是人才的人在其他企業將很有可能找到用武之地，而以前稱為人才的人，可能發揮不了期望作用。二是人力資源來源結構、素質將變化，人力資源的開發將集中于各類院校的畢業生、同行業企業的人才（“挖墻角”或吸引人才跳槽）、國外人力資源的引進、企業內部人力資源的挖潛四個方面，人力資源來源的廣泛性，引發人才的素質提高機會增多，有吸引力、實力、動力、優勢的企業，其人才素質也將會大幅度提高。三是人力資源管理的工作內容、工作方式將隨之變化，企業的人力資源工作將呈現細致性、動態性、超前性、全面性、社會性的特征。

第三，知識經濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業的生存方式和發展模式。知識已經直接或者間接成為企業獲取競爭優勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質的人才，也就成為決定企業能否成功的關鍵因素。企業必須保證自己有足夠的能力來發現、吸引、培訓、補償和保留一批優秀的人才。知識經濟所帶來的挑戰，使得企業很難依靠傳統的方式，如成本、技術、營銷、生產和產品等方面的戰略來獲取優勢，畢竟依靠這些方式獲得的競爭優勢很容易被其他企業所模仿。企業必須依靠自身的速度、反應能力、靈活性、學習能力和高素質的人才隊伍等來獲取競爭優勢。正是在這種背景下，人力資源和人力資源管理開始在企業中發揮越來越重要的作用。

正是由于上述因素的影響，使得電信公司的人力資源管理發生了較大的變化，傳統的人事管理方式已不能適應現代人力資源管理的需要。

二、電信公司人力資源的現狀

中國電信公司是在原郵電局的基礎上分設成立的，國有企業人事管理的特征較為明顯，在中國電信集團公司成立后，在企業內部人力機制方面開始了一些創新，并取得了初步的成效；如在人才隊伍建設上，中國電信實施了“21世紀人才工程”，并加大了競爭上崗、內部退養的力度；初步確立了“人員能進能出、經營管理者能上能下、收入能增能減”的用人制度；實行了“以崗定薪，同崗同酬”的薪酬辦法，進一步了拉開收入差距，調動了員工的積極性、創造性和主動性，通過這些努力，取得了一些成績，但是存在以下方面的不足：

（一）各電信公司沒有一個系統的人力資源規劃，缺乏核心人才培養計劃，營銷、管理等核心人才的質與量都與公司的戰略發展目標要求有差距。

（二）員工整體素質不高，分布結構不合理。如上述提及的某中國電信分公司2002年底，共有正式員工1000人，而具有高級職稱的員工只有35人，占3.5%；同時公司還有96人是初中畢業生，另外，在生產崗位的員工還有5%沒有取得本崗位初級職業技能鑒定合格證書。電信企業專科及以上學歷的員工主要分布在公司的設備維護部門。市場營銷部門的專科畢業生比例偏少，市場營銷部門員工中專科及以上學歷的員工僅占員工數的20%，這種分布狀況，對促進電信企業重市場開發是不相適應的。

（三）專業結構不合理，培訓不能及時跟上。電信公司專科及以上學歷中大多是學習通信技術。面對電信市場激烈競爭，缺少營銷類等專業的人才，員工的專業結構不合理，導致電信公司在設備維護上技術力量較強，在市場經營和企業管理上顯得力量較弱，非專業出生的員工比例偏大。雖然近幾年不斷的組織培訓，但偏重技術領域，對管理技能技巧方面的培訓重視程度不夠，培訓缺乏系統性，對高、中層管理者、營銷人員的培訓方法簡單。

（四）對現有人才使用不合理。電信公司的人才的配置主要通過行政化方式，以調配為主，人才過分集中于缺乏競爭力而又較為穩定的機關和維護單位，人事管理機制的不合理，造成人長使用上的浪費。人力資源要產生效益，就必須要將現有資源的作用發揮出來，不改變這種對現有人才不合理使用的狀況，則無論有多豐富的人力資源，都不能解決人力資源的供需矛盾。

（五）電信公司在分配上還不能完全體現能者多勞，績效優先，多勞多得的原則。勞動力價格是其價值的量化體現，然而，我們企業在勞動力價值和價格方面出現了嚴重的背離。這具體表現在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個人工作脫節，績效考核不到位。分配上的平均主義同時也體現在福利待遇上，醫療補助、住房補助等每位員工幾乎一樣，體現不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現象，往往挫傷了專業骨干的積極性。

現代電信運營企業管理的一個重要任務，就是要站在企業戰略的高度，從市場化進程出發，賦予人力資源管理新的內涵，挖掘、培養和使用好人才，為企業確立競爭優勢，為電信企業的發展注入新的活力。

三、電信公司人力資源管理的對策

現代企業的競爭其實質是人才競爭，人力資本已經成為知識型企業最重要的生產要素，誰擁有人才誰就擁有未來。作為中國電信運營企業，本身就是人力資本和知識資本聚集的地方，必須要創造一種尊重人才、尊重知識、尊重創造、崇尚科學的人際氛圍和工作環境。針對電信公司目前的人力資源管理狀況，應按照市場經濟規律要求，建立科學的人力資源管理體系，以實現人盡其才，才盡其用，建議從以下幾個方面實施：

（一）更新觀念，以人為本，首先做好人力資源規劃。

長期以來，傳統人事管理工作的主要職能一直定位在對人力的管理方面。在管與被管之間，人——這一原本最具活力的生產要素，其自身的能動性、創造性受到了諸多制約。隨著社會的進步，人被賦予了“資源人”的新內涵。開發人力資源并使其升值，將成為現代人力資源開發與管理工作的主要目標。

隨著電信競爭的加劇，一方面對各種高素質人才的需求大量增加；另一方面人員流動更新也不斷加快。而企業的競爭優勢體現在人力資源的占有上，這就要求圍繞電信集團公司總體發展的戰略目標，在充分考慮外部環境和內部因素的基礎上，結合本企業的戰略發展目標，科學預測企業未來的人力資源需求，制定出長、中、短期相結合的人力資源規劃。并在此基礎上，制定人員的補充與使用計劃、接替與提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。克服選人、用人方面的隨機性，增強前瞻性，使人力資源配置更為科學合理。

（二）創建“學習型組織”，促進企業發展。

如何提高企業的人力資本，創建一個“學習型的電信企業”至關重要。一個電信企業不重視組織的學習、開發企業人力資源和實施教育培訓，不僅留不住人才，還會毀掉許多好的人才，實踐證明，學習型組織不是一種時髦的稱謂，而是一種迫切的需要，因為學習和培訓就是電信企業的生產力。彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中指出：缺乏學習能力對一個孩子來說是悲慘的，但對一個組織來說是致命的。未來唯一持久的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快，快速學習能力和有效學習能力至關重要，學習是為了提高中國電信企業的管理和業務創造能力。作為中國電信企業，應該告訴員工：靠壟斷網絡來保持競爭優勢是愚蠢的想法，想獲得持久性競爭優勢的唯一可靠的辦法，就是比對手學習得更快、更好，同時要學會善用人力資本，提高智能效率。電信企業員工的學習從何著手？思想決定行動，真正的學習必須從轉變觀念入手，從轉變思維模式開始。建立學習型組織的要點包括：制定企業戰略和遠景，決策行為符合戰略發展，管理行為為戰略服務，組織氛圍是開放和信任，組織結構應提供流動的職位，建立完備的信息系統，個人和小組的行為應有團隊意識，工作的反饋應由顧客決定，加大培訓和教育的力度，考核和獎勵系統必須支持個人和組織的學習。杜拉克說過：當前社會不是一場技術革命，也不是一場軟件和速度的革命，而是一場觀念上的革命。我們認為，學習是全方位的，既要從內部經驗學習，又要從外部資源汲取營養，中國電信企業要學會記錄和傳播學習的成果，尤其要學會在競爭中學會競爭，向競爭對手學習競爭，推動和建立有利于學習的人際關系，將學習制度化，并建立一套激勵學習的合理制度。

（三）建立“競爭上崗”的新機制，優化人力資源配置。

過去國有企業習慣于把“是否安心本職工作”作為衡量職工優劣的重要標準，但在科學技術飛速發展的今天，一方面要強調員工的忠誠度，另一方面只有在人員不斷流動重組，多學科不斷交叉碰撞中，才能不斷涌現出新觀念、新思想，孕育出新成果。此時再刻意強調人員在一個工作崗位上“從一而終”，只能自縛手腳。因此，一方面要完善內部競爭機制，實現“優勝劣汰，適者生存”；另一方面要充分發揮日臻完善的勞動力市場在調節人力資源分配中的作用，引進“合適”人才與短期聘用、臨時用工相結合，構建電信公司用人新機制。

從電信公目前看，首要任務是實行減員增效，優化人力資源。如某地電信公司2002年的勞動生產率是54萬元，而同期該地移動通信公司的勞動生產率是170萬元，是電信公司的三倍多。由于幾次電信重組，使得中國電信集團公司冗員較重，因此企業必須減員增效，使組織扁平化，通過業務流程重組簡化業務流程。首先，因事設崗，靈活排班。減員增效應從精簡機構、壓縮崗位編制入手，堅持“因事設崗”的基本原則，按照倒推法合理設置崗位。倒推法就是按照電信業務市場的規模，根據一定的勞動生產率要求，測算出所需的一線服務人員數量，然后根據一線人員的數量和其服務質量要求，測算出為其提供支撐服務的二線人員數量，最后根據管理協調二線人員工作的需要，結合上級對口單位的要求，計算出所需管理人員數量，從而使崗位設置最合理和節約。采取這一辦法科學測算和確定各級、各部門所需的崗位數量，使人力資源配置既能滿足企業經營的需要，又使所需人員數量最少，使各工種減員增效的目標更加明確，防止進入為減員而減員，影響企業正常發展的誤區。減員增效的目的是為了提高勞動生產率，進而提高經濟效益。崗位的設置不該是“死”的，而應該具有一定靈活性，能夠變通、流動，加強員工的培訓，使員工合理兼職，一崗多能。如實行市話機房與傳輸機房值班一體化，只設綜合機務組，實行單人值班，統一組織替崗輪休。

其次通過競爭上崗，優勝劣汰。完成定崗定員工作后，一些崗位可能會出現“人多粥少”的局面，究竟誰上誰下是很難操作的事情。按照企業發展的要求，應把最合適的人放在最合適的崗位上，讓他創造最大的效益。因此，公司必須建立科學的用人機制，在選人用人的機制上取得較大的突破。企業要把市場競爭的法則引入人力資源的管理中，實現公平競爭。優勝劣汰，把市場對企業的壓力體現到企業對職工的選擇上，要破除職工的身份界限，使他們公平參加競聘上崗。競聘上崗在操作過程中要把握好幾個環節：一是要編制崗位說明書，明確崗位的職責和知識技能素質要求：二是要公開競聘，明確考核評分的量化指標；三是要采取素質測試。職工評分。領導評分與組織審核相結合的評定方式；四是重要崗位要有兩個以上人員參加競聘，增加選擇余地；五是上崗前要進行崗位知識培訓。除了競聘上崗外，還可實行考核，末位淘汰；采用職業技能鑒定，不合格淘汰等辦法。總的目的就是要達到人力資源的最優配置。

第三是轉崗培訓、多方分流。經過機構精簡、壓縮編制。競聘上崗后將有一部分人員富余出來，首先都應進入企業內部勞務市場，區分情況采取不同方式分流：①實行內部退養辦法。②簽訂協議轉崗培訓。富余人員進入勞務市場后要與企業簽訂待崗協議，明確期間待遇、培訓內容、考核辦法等，對協商不一致不愿簽訂協議可以解除勞動合同。對部分仍有人員空缺的崗位，可以選擇部分人員有針對性地開展轉崗培訓，經考核合格或再次參加競聘，填補到這些新崗位。③辦好多元經營企業，吸納轉崗職工。公司化后要在規范管理的基礎上，大力發展多種經營，按照現代企業制度要求建立健全法人治理結構，通過資本紐帶構成中國電信多元化經營的重要組成部分。這些多經企業可以吸納一些轉崗職工，為主業減員增效發揮作用。

（四）建立有效的績效考核管理體系。

績效管理是企業管理的一項基礎性制度，是員工獎懲、辭退、職務任用等工作的基礎和依據，加強績效管理是電信企業人力資源管理工作中的一項重要內容。績效管理包括績效目標的確定與修改、績效溝通、績效考核、考核結果運用等內容。當前，電信企業在績效管理上存在著績效考核與個人工作脫節，績效考核不到位；注重考核，不注重考核結果的運用，不能將績效管理作為閉環進行操作等現象。因此，我們在績效目標的制定上應以企業發展戰略和經營目標、部門工作職責和工作目標、員工的崗位職責為依據，層層分解到單位、部門和員工個人，要做到指標具體明確、量化可控、切實可行、行動導向和具有時限，同時要有利于調動企業內各方面的積極性和創造性。

績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。績效管理的全過程包括6個步驟：一是設立績效目標，要依據公司總體目標及上級目標、部門或個人目標進行設立；二是記錄員工績效表現，管理者和員工都需要花時間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化，為后面的輔導和評估環節提供依據；三是主管觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋--表揚和批評；四是進行績效評估，也就是績效考核，績效評估是依據設定的評估方法和標準進行的正式評價；五是反饋面談，不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施；六是制定行動計劃，根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。績效管理作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在某一環節上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效，才能使員工的績效持續改善。

（五）建立合理的薪酬激勵體系，發揮關鍵人才作用。

目前中國電信公司人才外流的最直接原因就是待遇問題。面對一些外資、合資及民營的電信設備制造企業開出的誘人高薪，以及其他電信運營公司提供的較高水準的薪資和發展空間，使的受到條條框框限制的中國電信公司，更多的是無奈和困窘。中國電信的上市為建立新型的薪酬體系創造了條件。在考慮企業長期支付能力的基礎上，按照創造性勞動、復雜性勞動、簡單性勞動的劃分對內部崗位進行界定和價值評估，同時建立科學的、具有較強操作性的績效考核體系，使員工的薪酬既體現內部公平性，又有外部競爭性。這對新中國電信公司來講至關重要，因為對人力資本的投資是回報率最高的投資。

工資、獎金只能起到短期激勵作用，要實現企業與員工共同成長，必須尋求新的長期．有效的激勵方式。電信公司的大多數技術人員集中在電信設備維護上，隨著技術的不斷更新，現在很多設備是免維的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于與人交往的技術人員到市場部門去工作，充實市場部門的技術力量，成為現階段電信公司急需要解決的問題。因此要鼓勵技術人員到市場上接受挑戰，必須建立與之相適應的激勵機制。一是可以在有條件的部門試行年薪承包制，在年初，員工和電信公司簽訂內部協議，以完成一定的銷售業績為基數，實行承包，年薪應該是目前員工平均年收入2-3倍；二是實行經營成果永久分成，其操作模式是員工能通過努力，使某些影響電信收入的大客戶、商業客戶加入中國電信的網絡，對于該項目的牽頭人可以從大客戶、商業客戶入網后產生的電信收入中拿出相當比例予以獎勵，并允許其長期用按一定的比例享受收入提成。從而充分調動員工的工作積極性。

通信業的發展既要依賴于有利的創新環境和機制，更要發揮拔尖人才的作用，企業的成敗興衰往往取決于幾個關鍵人才。經濟學上有“20/80”原則，在人力資源管理上應認真地研究20%的關鍵人才的市場行情和需求欲望，加大對這20%人才的投入，使他們真正將個人利益與企業利益緊密結合在一起，作為中國電信企業要想吸引留住優秀人才，應該做到“五個方面”留人，即：待遇留人、事業留人、感情留人、制度留人和環境留人。因此為他們創造施展才能的空間，并輔以相應的政策，加大激勵措施力度，營造鼓勵冒尖、冒尖光榮的濃厚氛圍，以形成示范效應。努力改善各級各類人才的工作環境和生活質量，努力創造實現他們價值的成長空間，解決他們在工作、學習、生活中遇到的實際困難，使員工真正服務于中國電信，依存于中國電信，與中國電信共同成長。

（六）使福利待遇更加優厚。

福利待遇的高低也是衡量一個企業是否具有吸引力的重要因素。據一項調查指出，在跨國大公司中，在過去50年中工資增加了40倍，而福利增加了500倍。為什么跨國大公司愿意花費這么多金錢來支持福利項目，原因是福利對企業的發展有許多重要的意義，如：吸引優秀員工、提高員工士氣、降低流動率、激勵員工、凝聚員工等。完善的職工福利保障體系正是國有企業的一大特色。但在實際工作中，尤其在宣傳電信企業的優勢時，卻往往忽略了這重要的一點。因此，一方面，電信公司在提高福利的同時，應合理、適度的拉開福利差距，實行福利貨幣化，有重點的對關鍵崗位員工加大福利的投入，如按照貢獻大小為個人辦理不同等級的保險，隨著住房制度的改革，國企能提供住房的這一法寶正在喪失，面對這一局面，可以提出獎勵住房或提供貼息貸款等方式來吸引人才。另一方面，今后電信公司不僅要制定更為完善、更為靈活的員工福利政策，以較高的福利待遇吸引人，同時還必須善于宣傳企業的福利政策和內容。譬如可以借鑒一些成功外資企業和民營企業的做法，通過印發詳細的《員工工福利手冊》，為吸引人才，留住人才加大砝碼。

（七）重視人力資源開發，協助做好員工個人職業生涯發展。

隨著電信運營體制的改革，電信公司的市場化進程的不斷加快，傳統的以維護為主技術人員的人員結構，已不能滿足全新的市場化運作要求。同時，隨著知識經濟的來臨，電信員工面臨著二次開發的需要，因此電信企業在重視市場的開發、研究的同時，要更加重視對企業內部員工潛能的開發，做到培訓性開發和使用性開發相結合，著力培養能干、會算、善管的復合型人才，特別是既懂經濟、又懂技術、更懂法律、熟悉國際商務規則的復合型人才，以滿足電信發展的需要。

隨著電信技術的不斷進步，電信公司中1982年以后大學畢業生的比重越來越大，而其中1992年以后畢業的大學生則更多，這批年輕人對個人職業的發展空間和環境質量有著更高的要求。富有挑戰性的工作、發展和受教育的機會、自我價值的實現、事業成就感成為他們追求的主要目標。為此人力資源管理要重視員工的個人發展要求，在企業總體人力資源規劃框架下，因人而異協助員工制定和實現個人職業發展計劃，描述出個人在管理崗和技術崗上晉升通道，做到企業與員工共同發展。

（八）培育有中國電信特色的企業文化。

企業文化是企業發展的內在動力，也是企業賴以生存和發展的基礎。美國《幸福》雜志曾深刻地指出，沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的企業經營戰略也無法成功。中國電信企業必須及時建立起符合市場經濟要求的價值觀，使中國電信的發展目標和價值觀念與員工的事業目標和人生價值觀相一致，使中國電信企業的理念、目標成為員工認同的行為準則，使優秀的人才以成為企業的一員而感到驕傲和自豪。在人力資源管理中，應努力創造“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的氛圍，不盲目追求高學歷，關鍵看能力，不僅看中其業務技術能力，而且更看中其道德操守、職業素養、團隊意識，讓合適的人才干合適的崗位，真正發揮每一個人才的聰明才智。

結束語

知識經濟的到來、企業的轉制、中國加入WTO 等因素對中國電信企業來說既是一個挑戰，更是一次難得的發展機遇，它將有利于電信公司擺脫傳統機制的羈絆，吸收國際著名公司成功的管理經驗，發揮創新現代企業管理中作用，為民族的通信產業做出更大的貢獻。電信公司人力資源管理部門只有不斷的適應時代發展的變化，不斷的豐富工作內涵，站在企業發展的戰略高度，將人力作為最重要的資源開發好、利用好，這樣才能發揮人力資源開發與管理工作的最大效能。

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