第一篇：企業文化“忽悠”人識破“賣拐”假象

中國民營企業的文化軟肋：

把企業文化理解成CIS是形而上學

我們在與很多企業訪談中，很多企業領導者言必稱“企業文化”，但是我們看到他自己管理的單位也只不過是懸掛了幾句口號，更多的企業領導者將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更虛。

民營企業一個最嚴重的問題就在于它的企業文化完全是企業家一個人的文化，其根源就在于一些民營企業家在創業初期時，國內的供需關系造就了企業家的成功，一些民營企業家的發跡是依賴于當時供需關系的顛倒和經濟秩序的無序，再一個主觀因素就是膽子大，當時的游戲規則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經意的成功，也讓民營企業家由自信走上了自負的道路。企業文化的一個含義就是企業家個人素質的外化，但是，企業文化的含義遠遠絕對不僅僅就是企業家個人素質的外化。所以，民營企業的文化軟肋在現在的供需關系條件下暴露無疑。

民營企業的“罰款文化”就是民營企業典型的一種文化，罰款的依據就是憑老板的一句話，根本談不上法制，原因就在于很多民營企業并沒有從經驗管理走向制度管理，更不用說文化管理了。罰款不是目的，只是一種輔助手段，而自負的民營企業家往往一罰一堆人，但是往往解決不了問題，這種罰款文化導致的是企業人員的高流動率。

所以，經濟學中的“倒U曲線”就是中國民營企業的典型發展曲線。“倒U曲線”在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”。“倒U曲線”現象主要是指企業在原始資本積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的上升趨勢，但是當企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定的臨界值時，會出現停滯不前甚至于嚴重的業績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業的產品、銷售額和利潤，也可以指它的業績和規模，企業發展的運行軌跡，這種軌跡對于民營企業來說是一種冥冥之中的識語，它的曲線也正是民營企業家從自信、自負到“自殺”的心態與歷程的真實寫照。

第二篇：別拿企業文化“忽悠”人

中國民營企業的文化軟肋：

把企業文化理解成CIS是形而上學

我們在與很多企業訪談中，很多企業領導者言必稱“企業文化”，但是我們看到他自己管理的單位也只不過是懸掛了幾句口號，更多的企業領導者將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更虛。

民營企業一個最嚴重的問題就在于它的企業文化完全是企業家一個人的文化，其根源就在于一些民營企業家在創業初期時，國內的供需關系造就了企業家的成功，一些民營企業家的發跡是依賴于當時供需關系的顛倒和經濟秩序的無序，再一個主觀因素就是膽子大，當時的游戲規則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經意的成功，也讓民營企業家由自信走上了自負的道路。企業文化的一個含義就是企業家個人素質的外化，但是，企業文化的含義遠遠絕對不僅僅就是企業家個人素質的外化。所以，民營企業的文化軟肋在現在的供需關系條件下暴露無疑。

民營企業的“罰款文化”就是民營企業典型的一種文化，罰款的依據就是憑老板的一句話，根本談不上法制，原因就在于很多民營企業并沒有從經驗管理走向制度管理，更不用說文化管理了。罰款不是目的，只是一種輔助手段，而自負的民營企業家往往一罰一堆人，但是往往解決不了問題，這種罰款文化導致的是企業人員的高流動率。

所以，經濟學中的“倒U曲線”就是中國民營企業的典型發展曲線。“倒U曲線”在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”。“倒U曲線”現象主要是指企業在原始資本積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的上升趨勢，但是當企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定的臨界值時，會出現停滯不前甚至于嚴重的業績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業的產品、銷售額和利潤，也可以指它的業績和規模，企業發展的運行軌跡，這種軌跡對于民營企業來說是一種冥冥之中的識語，它的曲線也正是民營企業家從自信、自負到“自殺”的心態與歷程的真實寫照。

中國國營企業的致命硬傷：

把企業文化理解成政治思想工作是沒有體現經濟利益

我們還發現有很多企業，尤其是國有企業認為企業文化的代名詞就是政治思想工作，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固。所以，我們不難分析出海爾為什么基本不用空降兵，而往往大量招收大學畢業生去慢慢培養成才，因為對大學生來說是“企業文化”的理念是一張白紙，在白紙上灌輸企業文化比較容易，而對于很多企業來說，由于空降人員較多，所以在建立企業文化過程中會遇到相當大的阻力。

企業存在的最根本目的是企業要生存發展，企業必需追求最大的利潤，是以經濟利益為中心的，而黨團工作是以政治工作目標為中心，這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容，那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的規律，它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。我們還在很多國有企業的咨詢工作中看到它們的企業文化口號不外乎就是如下內容“團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本”，更有甚者將“團結、緊張、嚴肅、活潑”的口號懸掛在自己的企業中，讓參觀者一頭霧水，好像回到了上個世紀80年代。這種千篇一律的口號式理念，沒有企業的個性，放之四海而皆準，這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。還有更離譜的企業就是居然將計劃生育列入企業文化的制度建設里面，這是明顯的政策思想企業化的體現。

企業文化的“大師”們：“強奸”了企業文化

很多人對企業文化本來就覺得玄而又玄，偏偏一些企業文化咨詢大師們又拿一些玄而又玄的所謂的文化指數來忽悠大家。有的咨詢專家說為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，弄出了企業文化測測量尺度、信度、效度以及常模等量化的指標，能量化當然好，但是用這些量化指標測評出來的結果與企業的現狀差距往往很大，這些報告實在是害人不淺。他們把簡單的文化非要復雜化，搞一堆數據，又是文化經度、又是文化緯度以至于文化函數。把一些企業家忽悠得像趙本山賣拐的小品一樣，企業家成了小品中的范偉飾演的角色，而文化咨詢“大師”們則偷偷地回家數錢去了。可憐的企業家們回家只是把報告小心的供奉著，企業依然依照舊模式運行。

也有的企業家上當之后識破了“賣拐”的假象，于是對企業文化再也不感冒，甚至深惡痛絕。

“大師”誤導之一：把企業文化全盤“西化”

不少“大師”是“海歸”或者從臺資、港資、外資企業轉行做咨詢的，他們往往很推崇所謂“人性化管理”，即一般不對過程考核，而只是對結果考核，時間上比較“寬裕”，但是這種管理在團隊素質較高的情況下可以考慮，對于中國大多數企業團隊并不適合。

文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到企業文化建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。

另外，同樣是一種管理模式也必須結合本土的文化，否則會讓員工產生抵觸情緒，我們在一家企業訪談時就聽說在推行計件工資時遇到了很大困難。企業文化是企業小環境的文化，它是在大的地域文化或者國家文化當中的一種小的文化，地域不同，所受的文化氛圍的熏陶不一樣，當年海爾在兼并順德洗衣機廠時，在推行OEC管理的模塊時就先對當地的文化進行了一次調研，結果認為南方的人不接受北方地區的6S（原先的規定是每天最劣的典型要站在6S大腳印上反省），于是將6S進行了創新，也就是在順德當地實行誰干得最優誰就在6S大腳印上講創新經驗的形式。而前面說的這家企業是南方企業，他并沒有將企業的環境放在社會、地域環境中去考慮，推行的6S更多的是罰款，而且罰款的力度還很高，一些南方籍的管理層意見很大，因為南方籍干部員

工不贊成罰款。

“大師”誤導之二：把企業文化全盤“古化”

所謂“古化”是指有的“大師”的確傳承了中國古老的文化底蘊，動輒便將現代企業文化和“道家”、“儒家”《易經》甚至玄～系起來，我們不否認中國古代哲學的博大與精深，但是這些哲學具有普遍意義的，與其勉強聯系，不如根據企業現狀、結合現代管理理論為企業打造出能夠解決企業實際問題的企業文化體系，這種體系必須和企業戰略、流程、人力資源等體系結合在一起，而不是泛泛的與古代哲～系起來，古代哲學思想只能作為企業文化咨詢過程中分析地域文化的一個參照體系。

《海爾告訴中國》一書中將企業文化在中國企業的歷程劃分為三個階段，第一個階段是上世紀80年代，主要是企業精神、口號、廠歌等；第二個階段是到了90年代初，企業文化發展到注重企業形象宣傳；到了90年代末，企業文化領先的企業已經將企業文化放在流程里面，越來越多的地涉及到管理理念，它不再是一個職能部門，而是與生產、營銷、質量等形成一個個動態的項目小組，以文化為先導，解決實際流程中的問題。實質上，前兩個發展階段都是在為企業的臉擦粉，真正的企業文化是到了90年代才還原了她的本來面目。

中國的企業文化“大師”們已經把中國企業家們忽悠慘了，也把“企業文化”這個詞給“強奸”了！

第三篇：別拿企業文化“忽悠”人

中國民營企業的文化軟肋：

把企業文化理解成CIS是形而上學

我們在與很多企業訪談中，很多企業領導者言必稱“企業文化”，但是我們看到他自己管理的單位也只不過是懸掛了幾句口號，更多的企業領導者將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更虛。

民營企業一個最嚴重的問題就在于它的企業文化完全是企業家一個人的文化，其根源就在于一些民營企業家在創業初期時，國內的供需關系造就了企業家的成功，一些民營企業家的發跡是依賴于當時供需關系的顛倒和經濟秩序的無序，再一個主觀因素就是膽子大，當時的游戲規則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經意的成功，也讓民營企業家由自信走上了自負的道路。企業文化的一個含義就是企業家個人素質的外化，但是，企業文化的含義遠遠絕對不僅僅就是企業家個人素質的外化。所以，民營企業的文化軟肋在現在的供需關系條件下暴露無疑。

民營企業的“罰款文化”就是民營企業典型的一種文化，罰款的依據就是憑老板的一句話，根本談不上法制，原因就在于很多民營企業并沒有從經驗管理走向制度管理，更不用說文化管理了。罰款不是目的，只是一種輔助手段，而自負的民營企業家往往一罰一堆人，但是往往解決不了問題，這種罰款文化導致的是企業人員的高流動率。

所以，經濟學中的“倒U曲線”就是中國民營企業的典型發展曲線。“倒U曲線”在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”。“倒U曲線”現象主要是指企業在原始資本積累和原始創業階段，其業績與規模呈現正常的上升趨勢，但是當企業發展到一定規模，產品和利潤達到一定的臨界值時，會出現停滯不前甚至于嚴重的業績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業的產品、銷售額和利潤，也可以指它的業績和規模，企業發展的運行軌跡，這種軌跡對于民營企業來說是一種冥冥之中的識語，它的曲線也正是民營企業家從自信、自負到“自殺”的心態與歷程的真實寫照。

中國國營企業的致命硬傷：

把企業文化理解成政治思想工作是沒有體現經濟利益

我們還發現有很多企業，尤其是國有企業認為企業文化的代名詞就是政治思想工作，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固。所以，我們不難分析出海爾為什么基本不用空降兵，而往往大量招收大學畢業生去慢慢培養成才，因為對大學生來說是“企業文化”的理念是一張白紙，在白紙上灌輸企業文化比較容易，而對于很多企業來說，由于空降人員較多，所以在建立企業文化過程中會遇到相當大的阻力。

企業存在的最根本目的是企業要生存發展，企業必需追求最大的利潤，是以經濟利益為中心的，而黨團工作是以政治工作目標為中心，這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容，那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的規律，它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。我們還在很多國有企業的咨詢工作中看到它們的企業文化口號不外乎就是如下內容“團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本”，更有甚者將“團結、緊張、嚴肅、活潑”的口號懸掛在自己的企業中，讓參觀者一頭霧水，好像回到了上個世紀80年代。這種千篇一律的口號式理念，沒有企業的個性，放之四海而皆準，這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。還有更離譜的企業就是居然將計劃生育列入企業文化的制度建設里面，這是明顯的政策思想企業化的體現。

企業文化的“大師”們：“強奸”了企業文化

很多人對企業文化本來就覺得玄而又玄，偏偏一些企業文化咨詢大師們又拿一些玄而又玄的所謂的文化指數來忽悠大家。有的咨詢專家說為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，弄出了企業文化測測量尺度、信度、效度以及常模等量化的指標，能量化當然好，但是用這些量化指標測評出來的結果與企業的現狀差距往往很大，這些報告實在是害人不淺。他們把簡單的文化非要復雜化，搞一堆數據，又是文化經度、又是文化緯度以至于文化函數。把一些企業家忽悠得像趙本山賣拐的小品一樣，企業家成了小品中的范偉飾演的角色，而文化咨詢“大師”們則偷偷地回家數錢去了。可憐的企業家們回家只是把報告小心的供奉著，企業依然依照舊模式運行。

也有的企業家上當之后識破了“賣拐”的假象，于是對企業文化再也不感冒，甚至深惡痛絕。

“大師”誤導之一：把企業文化全盤“西化”

不少“大師”是“海歸”或者從臺資、港資、外資企業轉行做咨詢的，他們往往很推崇所謂“人性化管理”，即一般不對過程考核，而只是對結果考核，時間上比較“寬裕”，但是這種管理在團隊素質較高的情況下可以考慮，對于中國大多數企業團隊并不適合。

文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到企業文化建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。

另外，同樣是一種管理模式也必須結合本土的文化，否則會讓員工產生抵觸情緒，我們在一家企業訪談時就聽說在推行計件工資時遇到了很大困難。企業文化是企業小環境的文化，它是在大的地域文化或者國家文化當中的一種小的文化，地域不同，所受的文化氛圍的熏陶不一樣，當年海爾在兼并順德洗衣機廠時，在推行OEC管理的模塊時就先對當地的文化進行了一次調研，結果認為南方的人不接受北方地區的6S（原先的規定是每天最劣的典型要站在6S大腳印上反省），于是將6S進行了創新，也就是在順德當地實行誰干得最優誰就在6S大腳印上講創新經驗的形式。而前面說的這家企業是南方企業，他并沒有將企業的環境放在社會、地域環境中去考慮，推行的6S更多的是罰款，而且罰款的力度還很高，一些南方籍的管理層意見很大，因為南方籍干部員

第四篇：賣拐的營銷之道

看小品《賣拐》學營銷之道

2001年，春節聯歡晚會上，趙本山、高秀敏與范偉的經典小品——《賣拐》，膾炙人口，婦孺皆知。趙本山憑借其三寸不爛之舌，將健康的范偉忽悠的神魂顛倒，最后不僅買下了對自己毫無用處的拐，還對趙本山連聲稱謝。其搞笑程度自不言而喻。

大家在譴責趙本山昧良心，笑話范偉缺心眼的同時，可以從這個案例當中學到不少的營銷手法和策略呢！

首先在《賣拐》中，高秀敏認為“滿大街都是腿腳好的，拐怎能賣得出去？”趙本山可不這樣看，他針對范偉，創造了一個“需要拐的理由”，這就是創造需求。造需求創造需求是營銷的一個高度，筆者認為也是未來營銷發展的一個趨勢。對于企業來講，就是競爭太激烈，日子不好過。在買方市場的前提下，創造需求成為企業營銷最重要的一課。

創造需求不是脫離現實，而是挖掘、提煉、延伸、深化、創新，是一個更高層次的營銷策略。創造需求也是對市場細分理論的一個深度運用。運用得當，必將有效確立一個新的市場區隔地位，并讓后來者無法撼動。綜觀當前營銷的現狀，基本上還處于滿足和停留在現實需求的一個階段，我們應該及早培養這樣的思維方式，探索這樣的方法，只有這樣，才可能實現營銷的突破和提升。

隨后針對不同的心理反應階段運用不同的溝通手段把握消費者心理也是成功的手段之一。這也正是我們在現實的營銷活動中需要注意的，切不可輕視和忽視消費者每一個心理細節，只有這樣我們的營銷溝通才會有效。深刻把握消費心理是一個復雜的過程，需要理智，更需要耐性。除了常用的市場調研手段外，更需要我們在不斷的營銷活動中重視與消費者的溝通，傾聽消費者的意見。趙本山對范偉的心理把握技巧令人叫絕。以“拐賣”的叫喊引起范偉的注意，以“恐嚇”、“猜出來歷” 和“同病相憐”分別引起范偉的關注、興趣和信任等等，環環相扣，恰到好處。一是把握消費者的心理活動，二是針對不同的心理反應階段運用不同的溝通手段。企業在營銷活動中，切不可忽視消費者每一個心理細節，這樣的營銷才有效。

接著除了掌握范偉的心理運用“恐嚇”等方式外，趙本山在引導和激發的運用上也是值得玩味的。一系列的引導和激發使得范偉一直跟著趙本山的思路走，讓范偉繞進自己有病的這個圈子里。引導和激發其實就是一種“體驗營銷”方式，本文更愿意把它稱為“近距離營銷”或者“貼身營銷”，在近距離的溝通中，在引導和激發的過程中，帶領消費者自動進入心理體驗和行動嘗試，沒有什么比這更具說服力。在營銷中，更應該注重這種溝通方式的運用，它將有效彌補單向溝通的缺陷，而且更具威力。

我可以從小品中看到“趙本山”在細節的把握上堪稱一絕，觀察細致入微。而在整個銷售過程的節奏控制上也是恰到好處。策劃得好并不預示就能成功，執行尤為關鍵。本文認為，好的策劃如執行不好就等于零，不好的策劃如執行到位至少有成功的可能。而細節和節奏控制是執行的兩個重要方面，我們一定要重視。

在整個“賣拐”這一系列行為當中，表面上高秀敏只是一個配角人物，但是她卻在這一系列行為中起著及其關鍵的作用。趙本山在銷售中正是借助高秀敏的“瞎摻和”，更加取得了范偉的信任。在營銷活動中，“借勢”就是借助人物、事件等本身的社會效應以達到推廣產品的目的，它是一個重要的營銷手段，如明星代言、公益營銷、熱點事件營銷等都是比較常見的借勢營銷方式。但是借勢也是一把雙刃劍，一定要周密策劃，精心設計，否則無異于自殺。

最后的一錘定音正是關鍵中的關鍵。營銷就是為了“成交”，否則營銷就僅僅是一種“藝術”。“趙本山”的成交方法可以稱之為“欲擒故縱”法，從收錢到拿車一氣呵成。在營銷中，一定要記住，溝通也罷，廣告也罷，促銷也罷，這些都是手段，最終目的都是為了銷售，為了“成交”，而且要把握時機，及時成交，否則就是浪費。

看完賣拐，真的感觸良多！大家學習的應該是其高明的銷售技巧，在營銷方法上的一個探討，一個提煉，僅此而已。而不是其不良的職業道德。

第五篇：企業文化標語賣處

企業文化標語賣處

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