第一篇：企業文化建設在于改造心智模式

企業文化建設在于改造心智模式

東宏集團總經理何伏

縱觀諸多成功的企業，一定會是通過一種理念來統籌企業資源的效果，這是企業由內而外對員工平衡發展的根基！一個企業的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為公司信仰或者文化核心，只要企業愿意認真、清晰地去做,就容易得多,說它困難,是因為很多企業還沒有真正認識到企業信仰或者文化對于企業的實際意義,對于信仰或者文化多是高談闊論,根本不著經營管理的邊際,所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。企業的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理,企業管理是需要一整套商業機制運行模式的,同時這套模式又必須在企業中相互合作、彼此協調一致。

企業文化作為未來企業的核心競爭力，已經得到企業的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業開始大力倡導和積極推動企業文化建設，積極開展爭先創優，并取得了一定成果。然而，不少企業的文化建設還只是停留在初級階段，面對內涵豐富和沉甸甸的企業文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業管理實現完好對接，生根發芽，便成為企業最為頭疼的問題。

企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬件,文化則是軟件,亦是企業的靈魂。但是，在實踐中，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了,一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。

企業文化在企業中的存在有兩種形態：一種叫自發的存在；一種是自覺的存在。企業文化的形態和現象是有企業就有的，只要企業一經誕生，在經營、發展過程中就會形成經營思想、管理準則、與客戶處理關系時的一些基本原則等等，這些內容就是企業的文化形態。而企業文化的理論是20世紀80年代才產生的。同仁堂340多年發展到現在，不能說同仁堂80年代以后才有企業文化。企業文化的形態和現象的存在是客觀的。不同的企業文化有自發、自覺之分，有優質、劣質之分，就是沒有有無之分。如果你認識不到企業文化有自發存在的一面，它的危害是什么呢？你就不會自覺地去審計你的企業文化，就不會科學地對現有的文化進行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業家，當他說本單位沒有文化的時候，就說明他的文化是一種粗放的、自在的、自發狀態，這是很危險的。

不管你承認不承認，不管你去不去建設，你的文化都是存在的，而自覺去建設的企業文化，能夠引領企業發展和進步，自發存在的企業文化可能導致企業的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的單位注意到對不良文化的自覺改造，說明他感覺到了企業文化存在的必然性。企業文化的存在是客觀的，不以人的意志為轉移的，你要建設它，它就向優秀方面發展，它的性質和方向是可控的；你不去建設，它就可能造成企業的自發的、放任的和原始粗放的一種企業文化，它會給企業造成負面影響。近年來，廣大企業對這一點認識越來越清晰，并且行動起來，去自覺地建設企業文化，自覺地抵制落后、野蠻和原始的文化。

企業文化在一定意義上說是企業家的文化。這話是沒錯的，一定意義就不是全部的。企

業越是獨立自主的經營、企業的自主權力越大，企業家責任就越大。企業的文化是企業的一個憲法，企業家是法人代表，他不能不對憲法負責任，他的意志不能不融在憲法當中。我們講在一定意義上說它就是企業家的文化，比如說沒有沃森這個總經理，就沒有IBM的文化；沒有克羅克這個創始人，就沒有麥當勞的文化；沒有韋爾奇，GE的文化就不是這樣的面貌；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態；沒有柳傳志，聯想文化也不這樣。這一點你不承認也得承認。所以企業家在企業文化建設中，他的地位是非常關鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實踐，都證明了這個觀點，我認為這個觀點還是非常重要的。當然我們講的企業家是一個班子，不是指某一個人。但是這個班子中的CEO即首席執行官他起的作用是極其關鍵的。

個性化是企業文化的生命力所在。因為行業不同，或同一行業處在不同的地方環境不同、歷史傳統不同、體制模式不同、員工素質不同，進入市場的時間不一樣，因此企業文化也有不同。像IBM它的文化是24小時到位的服務文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務文化。像大慶油田和機械制造業不一樣，因為行業不同。即使現在有一些是壟斷行業，像電力，都是電力行業，有發電，有供電，企業文化的內容和重點也不一樣。個性化是企業文化生命力所在，這一點大家也在逐漸取得共識。

人才是企業最寶貴的資源，而員工能量的發揮，直接影響到企業能量的發揮。傳統的薪酬激勵具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業文化可以彌補這一缺陷，為員工提供精神動力，提供能量發揮不竭的源泉。然而企業文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現在管理過程的每一個環節，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點點滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實在公司的各項管理制度和企業行為中，具體內容包括“肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感”等。

企業，作為社會組織，傳統的權威階層控制理論認為它就是投入原材料，通過經營管理，提供產品和服務，最終賺取利潤的機器。企業是由多人組成的，原本不是一個客觀的主體。成千上萬、甚至幾十萬員工的大企業，因文化而成為有機體；強勢的企業文化使內部的人力資本、人力資源、技術和設備，乃至一草一木都具有了共同的靈性，有了一體的感覺，這時的企業也就變成了一個人。所以“企業是人，文化是魂”是時下最流行的論斷。企業由資本和員工構成。資本與員工存在著互相聯系、互相制約又互相促進的關系，在環境的作用下，企業呈現“蹄形磁鐵”結構。員工是磁鐵的一極，資本是另一極。依據“人權相同、能力不同”的差別理念，企業員工分為3個層次：管理層員工、執行層員工和操作層員工。資本按表現形式，分為3個部分：人力資本、技術資本和固定資本。從“蹄形磁鐵”結構的特點看，企業是資本與員工的有機結合，資本的3種表現形式、員工的3個層次劃分以及它們之間的聯結關系，構成了企業的“外在肌體”。人力資本是最活躍的“思想者”，思考著企業的現在（生產、經營和管理），謀劃著企業的未來（成長、變革與發展）；員工也都有思想、有感情、有愿景。因而，企業也就有了“宗旨、使命、愿景、價值觀、理念、精神、風格、倫理和道德”等意識的范疇，有了自己的心理活動或精神世界。既有外在肌體，又有精神世界；既生產產品、提供服務，又生產快樂、創造幸福，企業就是一個生命體。

企業的“蹄形磁鐵”結構模型，就是為了理解企業文化的概念而創造的。其實，企業文化就是人力資本即企業領導與員工長期溝通、交流而沉淀下來的意識范疇。

1、企業文化是客觀存在，即物理（磁）場。它是“蹄形磁鐵”的“磁力線”。不能說沒有對自身的傳統習俗、歷史沉淀進行挖掘、整理和提煉，沒有依據客觀環境的要求，對自身文化進行反思、設計和倡導，這個企業就沒有文化。

2、企業文化是導向。是對企業自身及員工的導向，同時也是員工認同企業的方向。它

指明了“企業要往哪里去以及行動的最高依據和準則”，它是由全體員工對“企業成功關鍵要素的共同理解及信念”構成的，是信念鍛造出的“思想合金”。

3、企業文化屬意識范疇。是對企業“精神世界”最本質的概括和反映，通常表現為企業家或經營者(團隊)認識、適應并改造環境，謀求企業生存、發展進而卓越的一系列主張和看法，是全體員工一致的群體意識。價值觀是企業文化的核心。

4、企業文化的指向或發送中心是人力資本。是企業領導提煉、倡導企業文化，踐行、牽動企業文化，他們本身就是企業文化的化身或榜樣，因而全體員工的目光或注意力集中于人力資本身上。

5、企業文化分3個層次。它們是價值理念體系、行為約束體系和表層物質體系，層次劃分的依據是三者的主次地位和結合方式；它們由表及里逐漸支撐核心價值觀，由里及表逐漸反映核心價值觀。

6、企業文化可以量化。既然企業文化是一種物理（磁）場，并且客觀存在，就一定有一個“強度”問題。企業文化量化的標準是圍繞員工“認可和一致”的程度展開的。

可見，企業文化的源是領導文化，企業領導的的價值是以他們對員工的心智模式的貢獻來衡量的，其領導能力獨特的、基礎的功能，就是對企業文化進行操控。領導文化具有天然的“高位勢能”，自然要產生流動，為廣大員工所接受并產生預期的行為。這一過程是員工心理轉變、態度改變并付諸行動的過程。領導的價值觀，世界觀，人生觀對企業的文化，企業的變革管理有著深遠的影響，左右著企業興衰成敗。領導自身變革模型由企業環境變量，領導自身學習變量，領導思考模式，領導心智模式組成。領導自身變革會受企業內部外部環境改變，領導自身學習知識與技能的能力增長，領導的思考模式的改變，以及心智模式的改變，而使自已的價值觀體系，行為模式發生改變，從而管理方式上，領導風格上，文化上影響著企業。影響著企業的每一個員工。當領導自身變革達到高度時，會產生對企業進行變革的強烈愿景，從而對企業進行變革管理和企業文化建設。在企業中進行一場影響深遠的革命。

企業文化，究其實質是企業長期發展過程中沉淀下來的價值觀和信念的集合，是員工對企業成功關鍵要素共同的理解。

人的心智模式是在生產生活、認知交流和適應環境的過程中逐步積累形成的結構化的知識，是學習的結果。心智模式是信息處理機構，經過分析、詮釋、推理、判斷等一系列過程，使人具備了直接采取行動的能力。心智模式、知識結構、個人能力和行為方式四者之間有著必然的聯系。培根說，知識就是力量，揭示的就是知識與行為能力的關系。

企業作為生命有機體，有著“蹄形磁鐵”結構的外在機體，屬于自己的精神世界和經營管理模式。組織行為理論告訴我們，組織中存在擬人化的集體思維或心智模式，它存在于群體之中，影響群體行為。美國管理大師彼得·圣吉指出：組織好像是活的，有他們自己的心智。企業的心智模式，一方面以員工的心智模式為基礎，另一方面，占主導地位的則是企業領導層的心智模式；換言之，企業的心智模式主要由領導層的心智模式決定，同時它也是建筑在企業員工的心智模式基礎之上的。

就像現實生活中的人一樣，企業為了自身的生存、成長與發展，在其心智模式的支配下，時刻行動并不斷學習著。購買原材料，銷售產品；優化內部結構，疏理工作流程；經營、管理和創新，戰略、執行和學習；高度關注環境，洞察市場機會；厘清愿景，創造未來等等。那么，支配企業這些行為的心智模式到底是什么呢？一定是能夠統一企業全體員工的思想觀念、意志信念，一定是企業全體員工普遍認同、共同擁有的結構化的知識，這就是企業文化！

企業的心智模式就是企業文化。處理信息是心智模式的動態過程，結構化的知識則是心智模式的靜態本質。其實，心智模式是由三大模塊、12個要素構成的：興趣、動機、偏好和價值觀構成篩選模塊，因果關系、經驗、判斷和法則構成對比模塊，選擇、預期、信念和態度構成輸出模塊，這12個要素都表現為知識的元素。把企業的心智模式與企業文化本質

地聯系在一起的是知識。企業由幾

十、成百、上千甚至更多的員工有機地組合而成，企業知識的特性是員工的共同認知，而企業文化的本質恰恰是全體員工的共識。企業的行為及其方式是由構成心智模式的知識決定的，而企業文化是企業的意識范疇，其導向功能、凝聚功能、約束功能和激勵功能就是要把多個員工變成一個人，從而收獲一致的行為方式，這說明企業文化就是企業的知識。

企業文化就是企業的心智模式，揭示了企業文化與組織學習的辯證關系。企業文化決定組織學習，包括學習的方向、內容、深度、廣度、效率和學習力（動力、能力、毅力）；組織學習提升企業文化，加速共識的達成，推進企業文化的傳播進程，同時企業的心智模式也得以豐富和完善。

企業心智模式就是企業文化這一論斷，把當今企業管理的兩大熱門理論——學習型組織和企業文化——緊緊地聯系在一起。創建學習型企業的一切設計和手段，都是為了掌控或加速組織學習。企業文化決定組織學習，同時又是組織學習的結果，這些結果經過沉淀，固化為企業的心智模式，最終決定企業行為。所以，幾乎所有的學習型組織理論傳播者都要講學習型組織的文化特征，提醒要把創建學習型組織與重塑學習型文化有機地結合起來。重塑企業文化就是建設與學習型組織內在要求相適應的學習型文化，在企業的意識層面牢牢樹立起學習是業務成功的關鍵這一價值觀，并成為心智模式要素，進而促進企業不斷地創新與成長。

深入了解員工的心智模式。心智模式決定了一個人能不能做、愿不愿意做，以及做事的傾向性，包含的因素有：動機、思維、個性特征、自我形象、社會角色或價值觀。而把合適的人安置在合適的崗位上，讓每位員工充分發揮優勢，為企業做出最大貢獻。只有充分利用員工自愿做出的額外努力，才能在激烈競爭的社會中立于不敗之地。尤其在中國，經濟一直處于快速發展中，很多企業里的角色和崗位職責經常處于變化之中，存在很多的模糊地帶，企業必須依賴員工的自主性，使其主動做出與組織文化、戰略、目標一致的行為。為了培養升級敬業的員工，需要采取以下關鍵步驟：

1、企業需廣泛應用人力資源管理的工具，如繼任計劃、職業生涯規劃、崗位設計、培訓和輔導等措施，不能僅僅依賴于“金錢”激勵。根據研究，在中國大多數企業中，每三位員工中只有一位員工獲得發展機會。對中國企業而言，仍有很大的空間使用培訓和其他發展措施作為保留人才的工具。表揚、認可等非現金性激勵措施對激發員工敬業是非常有效的，只要這些表揚、認可能夠與組織的績效目標、愿景和價值觀緊密相關。

2、企業需確保與員工清楚地溝通績效和激勵之間的關系。通過有關調查發現，企業中只有不到30%的員工能夠清楚地看到自己的績效表現與職業發展之間的關系。此外，對員工的績效表現做適當區分，并給予獎勵，對培養敬業員工有很大影響。

3、企業還需要仔細核查當前的一些政策、制度和工作流程，有沒有從本質上影響員工的敬業度。例如，很多企業中存在一些官僚性的工作程序、重復性地設置崗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

企業文化建設應該全員參與，各部門要明確崗位職責。結合企業組織結構實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業文化建設小組。該小組的組長應有企業的“一把手”擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領、監督、控制和協調；成員應包括企業文化建設委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業文化建設工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負責本部門成員的理念宣貫、培訓及引領示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業文化的接受者，也是傳播者，還是企業文化的踐行者和衛道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業文化建設工作才有保障，組織效能才能最大化。

同時，企業文化建設要做好四項內容的工作：

1、企業價值觀落地，要內化人心；

2、行為規范落地，要外化于行；

3、相關匹配制度落地，要固化于制；

4、物質文化落地，要顯化于物。企業文化建設是一個系統性工程，要穩步推進，有層次、有步驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

總之，企業文化是企業的靈魂，是企業的精神支柱。一要讓企業價值觀植入員工心中，即內化于心。二要讓理念轉化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業文化與企業管理對接，運用在企業各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環境和生活環境，視覺識別系統應用到企業整體環境中，即美化于物。五要讓企業文化應用到企業形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。企業文化可以塑造企業的形象。從現代管理理論看，樹立良好的企業形象，需要企業文化的支撐。在企業的發展過程中，從管理風格到領導水平，從產品開發到市場推廣，從員工素質到產品質量，從硬件投入到軟件開發，無不滲透文化的因素，無不體現著企業形象。通過企業形象廣告、標識、商標、品牌、產品包裝、企業內外部環境布局等媒體向大眾展示、傳達企業理念。為企業創建”名牌企業”奠定了堅實的基礎，也擴大了企業的知名度及美譽度。企業文化可以營造和諧的競爭環境。環境造就人，有什么樣的環境就有什么樣的人員。人才是企業發展的根本。企業文化的本質特征就是關心人、愛護人、培養人、善用人。調動廣大員工的積極性，最大限度地發揮每個人的潛質，并能全部地朝著有利于達到公司目標的方向發展。公司經過長時間企業文化的熏陶，員工由最初的他律管理上升到自律管理，使企業內部形成了奮發向上、一致向前的合力，使企業走上快速的發展之路。企業文化從此就能逐漸浸潤到企業員工的心中和行為中，融入到企業運營管理的各個環節中，推廣到企業外部的客戶和相關合作伙伴中。

2014-1-16

第二篇：企業文化建設模式初探

第一，以青島海爾集團為代表的“三層次說”的企業文化構建模式。

第二，以北京市企業文化建設協會為代表提出來的“一本三涵”模式。

? 第三，以廣東太陽神集團為先行代表的CIS構建模式。

? 第四，以上海寶鋼集團為先行代表的“用戶滿意工程”（即CS，顧客滿意戰略）的構建模式。

? 第五，以山東黃臺火力發電廠為代表的“三維立體”的構建模式。

? 企業文化建設模式初探

我國經濟發展具有不同的模式，例如民營經濟的發展就有“溫州模式”、“蘇南模式”和“珠江三角洲模式”等，同樣我國的企業文化建設也形成了各具特色的不同構建模式。根據目前的現狀可以概括為以下五種基本模式。

第一，以青島海爾集團為代表的“三層次說”的企業文化構建模式。海爾CEO張瑞敏指出，“我們將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化。”海爾人以創新為價值觀，構建了先進的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風和海爾目標等；以此為核心構建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場鏈機制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎上則構建了現代文明的物質文化。

第二，以北京市企業文化建設協會為代表提出來的“一本三涵”模式。

即“以人為本”，它體現了現代企業文化管理的主旨；“講求經營之道”，強調了企業理念與經營戰略相結合；“培育企業精神”，涵蓋了企業規章制度、企業作風和企業道德的建設內容；“塑造企業形象”，綜合了產品形象、服務形象和員工形象等的建設發展要求。? 第三，以廣東太陽神集團為先行代表的CIS構建模式。

? 它從企業的理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統三個層面，系統地將企業形象塑造與企業文化建設融為一體。根據我國市場經濟和企業發展的需要，許多企業還出現了將CIS的營銷戰略提升為企業文化戰略的趨勢。

? 第四，以上海寶鋼集團為先行代表的“用戶滿意工程”（即CS，顧客滿意戰略）的構建模式。

? 它以企業理念滿意為先導，以產品和服務滿意為重點，將企業管理文化與經營文化融為一體，開拓了企業文化建設的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標，也將會從質量保證體系上推進這種模式的實施。

? 第五，以山東黃臺火力發電廠為代表的“三維立體”的構建模式。? 即以企業文化為主體，將廠區文化、社區文化和家庭文化三者結合為一體進行系統的文化建設。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區和社區連為一體的企業，但是它對于加強社會主義精神文明建設具有重要的意義。浙江橫店集團、江蘇華西集團等的經驗也都證明了這一點。

? 以上五種企業文化建設模式都是根據企業及其環境的特點而創立

和發展起來的。它們各有所長，但都是成功有效或比較成熟的企業文化建設經驗，并且在我國企業界中也得到了廣泛的認同或效法。當前，在“三個代表”重要思想的指引下，我國的企業文化建設新高潮正在興起之中，新的經驗和模式也在層出不窮，我們應該不斷地去發現、總結和推廣。

第三篇：營銷模式與心智模式

福州銘特建材有限公司（學習資料）B-001

一、什么是事件營銷？

所謂事件營銷，是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。由于這種營銷方式具有受眾面廣、突發性強，在短時間內能使信息達到最大、最優傳播的效果，為企業節約大量的宣傳成本等特點，近年來越來越成為國內外流行的一種公關傳播與市場推廣手段。

事件營銷在英文里叫做Event Marketing,國內有人把他直譯為“事件營銷”或者“活動營銷”。事件營銷（event marketing）是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售目的的手段和方式。

簡單地說，事件營銷就是通過把握新聞的規律，制造具有新聞價值的事件，并通過具體的操作，讓這一新聞事件得以傳播，從而達到廣告的效果。

事件營銷是近年來國內外十分流行的一種公關傳播與市場推廣手段，集新聞效應、廣告效應、公共關系、形象傳播、客戶關系于一體，并為新產品推介、品牌展示創造機會，建立品牌識別和品牌定位，形成一種快速提升品牌知名度與美譽度的營銷手段。20世紀90年代后期，互聯網的飛速發展給事件營銷帶來了巨大契機。通過網絡，一個事件或者一個話題可以更輕松地進行傳播和引起關注，成功的事件營銷案例開始大量出現。

二、什么是占位營銷？

市場經濟中，處處是紅海。一個企業和品牌只有在該行業中占據數一數二的位置或者擁有自己的一席之地，才能生存并可持續發展。從市場營銷的角度理解，簡單地說定位在紅海市場就是占位，就是占據消費者某類需求階梯中的位置，想成功，就得占據消費者某類需求階梯中的

福州銘特建材有限公司（學習資料）B-001 聲音的，在他們那里誰先說的就是誰的。實際上的傳播理論也會證實這一點，先說就是先占位，先占位就說明這一理論是你所擁有的。

占位、卡位、升位與定位

目前有占位、卡位、升位等不同的提法，讓人眼花繚亂，其本質思想并沒有什么不一樣，其實就是定位。不同在于，占位、卡位、升位是定位的方式和手段。占位講究搶先占據首因效應；卡位強調在強大的競爭對手中間找到適合自己的位置；而升位，也有衡多具體的方式，比如傍牌升位、通過公關手段升位等等。

占位卡位升位并不是定位之上的新營銷思想，而是定位論的深化和擴展 占位營銷的占點

1、占概念

使產品概念成為行業屬性的代名詞，設置的是對所有同類產品的區隔。“大和酵素原液”在60年的消費市場中一直處于領先地位，在消費者心目中，大和酵素即酵素。在眾多搜索引擎當中，Google以其龐大的搜索量、快速而精準的搜索結果和極高的知名度成為搜索引擎的代名詞，因此自然成為企業網站推廣的首選；百度則打出“全球最大中文搜索”、“百度更懂中文”的口號，其背后是中國概念的吸引力。百度對中文搜索市場有把握及對用戶的習慣及愛好的了解更是Google無法比擬的。因此，從2005年初開始，“百度一下”迅速成為中文搜索的代名詞。

2、占資源

社會熱點事件是獨一無二的資源，可以迅速造就企業明星。蒙牛成為航天員牛奶，健力寶是運動員飲料，熱點事件看CNN，都是在利用熱點事件在消費者心中占有專有位置，從而占有專有市場。

3、占標準

一流公司賣標準。如果你占據品類標準制定者地位，那么你就擁有了在整個行業的話語權！既可以在行業內一統江湖，也可在消費者中以行業代言人的身份出現，贏得信賴。

光線傳媒就以其雄厚的實力成為中國娛樂傳媒行業的標準，其節目領域涵蓋娛樂、體育、時尚和電視劇，擁有12檔節目，每日制作量達5.5小時，在全國近300家電視臺600臺次播放，覆蓋中國內地全部地區，收視觀眾達10億人以上。光線傳媒制作的節目成為行業樣式，進而成為明星接受采訪的首選媒體，成為廣告商投放娛樂性廣告的首選媒體。

4、占通路

創新終端或搶先壟斷終端對企業的良性發展起著非常重要的作用。娃哈哈利用經銷商聯盟，創造了飲料業的銷售奇跡。例如商場的電視里正在播放新舒蕾的廣告，于是就從貨架上拿起一瓶新舒蕾走向收銀臺，但最后買單的卻是一瓶夏士蓮！原來，在走向收銀臺的過程中，發現了特價銷售的夏士蓮，因為夏士蓮放在更為明顯的端架上。

在市場漸趨成熟后，消費者對產品的印象愈來愈模糊，如果企業不能及時構思新的占位，就會陷入困境。如何進行有效占位，需要有適當的推動者，委婉地逐漸改變占位。房地產位置不變，但同一地段，有人營銷教育，有人推廣投資，還有人推廣娛樂，因此關鍵在于“營銷位置”要常變。

對占位營銷的思考 “地段，地段，還是地段”，這是房地產行業的至理名言。房地產行業決定價值的

福州銘特建材有限公司（學習資料）B-001 正好符合中國的送禮文化，“禮尚往來”確保了產品銷量。腦白金“禮品”的定位策略，不僅僅為自己贏得了市場

福州銘特建材有限公司（學習資料）B-001 品牌延伸需要符合已經營銷成功的商品的特點，否則很可能落得個“偷雞不成反蝕一把米”的下場。

他說，娃哈哈就是一例。做礦泉水成功以后，娃哈哈便開始以同樣的品牌去做童裝，可是卻忽視了娃哈哈礦泉水的定位是大眾品牌。先入為主，消費者很自然地便給娃哈哈童裝打上了“低檔次”的標簽。中國人又有再窮不能窮孩子的文化，所以娃哈哈童裝的業績并不好。

有時品牌延伸的失敗甚至可能影響已經營銷成功的商品的形象。茅臺做白酒做得非常好，已經成為尊貴享受的象征。但是它為了擴大市場，開始做啤酒、礦泉水和葡萄酒，結果自貶了身價。品牌延伸是把雙刃劍，一定要慎之又慎。

插位營銷的實現方式

插位作為一種營銷策略，有幾種常用的基本方式，包括：捆綁插位、跳躍插位、斜行插位、垂直插位、聯合插位、異地插位、顛覆插位、比附插位等。其中，以捆綁插位最為常見。

案例之黃鶴樓

黃鶴樓之所以可以從 600多個品牌中脫穎而出，就是運用了捆綁插位的辦法。它提出了“中國四大名煙”的概念，即中華、玉溪、芙蓉王和黃鶴樓——這就在不經意間提高了自己的身價。國際品牌也曾采用這種方法，凱迪拉克在進入中國市場時，就制造了“坐奔馳，開寶馬，玩凱迪拉克”的說法，它不僅給自己定位，而且還給奔馳寶馬定了位，造成“玩車的人就買凱迪拉克”的印象，獨占了這份市場；同時還借助了奔馳寶馬在中國的人氣，大大降低了凱迪拉克開辟中國市場的成本。

案例之百事可樂

百年可樂的戰爭中，百事可樂運用的是垂直插位營銷方法。百事可樂比可口可樂晚誕生了 12年，在其發展過程中有三次拿著帳本去“懇求”可口可樂的收購。但是后來百事可樂運用垂直插位的方法，找到了市場縫隙——當可口可樂宣揚自己是正宗可樂的時候，百事可樂說自己是新一代的選擇。百事可樂利用廣告和網絡的方式，一方面把可口可樂說成是 “你爸爸喝的可樂”，另一方面把自己塑造成年輕人的選擇，并邀請眾多年輕人的偶像，如王菲、貝克漢姆等為其代言。百事可樂就是利用了人們“不服老”的心態，打開了銷售市場。正如李光斗所說：“本來是最后一名，然而一旦轉過身去，就可以成為領跑者。”

結論

其實，許多著名品牌的成長過程中，都有插位戰略這雙無形的手在起著關鍵性作用，提示營銷策劃者注意分析和借鑒：異地插位告訴我們在美國“屈居人下”的肯德基如何在中國將老對手麥當勞遠遠地“甩在后面”，斜行插位揭示了阿迪達斯如何在耐克的眼皮底下“步步為贏，走遍全球”；聯合插位透析了QQ如何在互聯網低迷的市場背景下“秀”出一條“康莊大道”。

四、什么是藍海？

所謂的藍海，指的是未知的市場空間。企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。

五、什么是紅海？

紅海泛指競爭相當激烈的市場。在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。

紅海與藍海對應。相對于藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。

六、什么是心智模式？

心智模式又叫心智模型。所謂心智模式是指深植我們心中關于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事。并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。心智模式這個名詞是由蘇格蘭心理學家Kenneth Craik 在1940 年代創造出來的，之后就被認知心理學家Johnson-Laird和認知科學家馬文？明斯基（Marvin Minsky）（1975）、西蒙。派珀特（Seymour Papert）所采用，并逐漸成為人機交互的常用名詞。

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，如何采取行動的許多假設、成見、或甚至

福州銘特建材有限公司（學習資料）B-001 圖象、印象，是對于周圍世界如何運作的既有認知。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。下面的這個小故事很形象的告訴我們什么是心智模式。

其實，“心智模式”是一種思維定勢，我們這里所說的思維定勢并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，能有效的指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式科學的部分，完善不科學的部分，取得好的成果。

心智模式有以下七個特點： 1.每個人都具有心智模式。

2.心智模式決定了我們觀察事物的視角和做出的相關結論。3.心智模式是指導我們思考和行為的方式。4.心智模式讓我們將自己的推論視為事實。5.心智模式往往是不完整的。

6.心智模式影響著我們的行為的結果，并不斷強化。7.心智模式往往會比其有用性更加長壽。心智模式形成：

心智模式的形成是先由訊息刺激，然后經由個人運用或觀察得到進一步的訊息回饋，若自己主觀認為是好的回饋，就會保留下來成為心智模式，不好的回饋就會放棄。心智模式不斷地接收新訊息的刺激，這種刺激的過程可分為“強化”或“修正”。

心智模式特性：

Norman（1983）觀察許多人從事不同作業時所持有的心智模式，歸納出六個關于心智模式的特質，這六個特質并非相互獨立的：

1.不完整性（Incomplete）：人們對于現象所持有的心智模式大多都是不完整。2.局限性（Limited）：人們執行心智模式的能力受到限制。3.不穩定（Unstable）：人們經常會忘記所使用的心智模式細節，尤其經過一段時間沒有使用它們。4.沒有明確的邊界（Boundaries）：類似的機制經常會相互混淆。

5.不科學（Unscientific）：人們常采取迷信的模式，即使他們知道這些模式并非必要的。6.簡約（Parsimonious）：人們會多做一些可以透過心智規劃而省去的行動。

第四篇：心智模式訓練班體會

心智模式訓練心得體會

通過了一天半緊張辛苦的訓練，崔老師、王老師精彩生動的授課更是讓我受益頗深，我感動于兩位老師對工作的執著，全程共分四批，我參加的是第一批，這么緊張的課程我就有些累，但是我們的老師要經過四批的講課，他們敬業的精神感動了我，整個授課內容沉淀了我浮躁的心境，升華了我的思想，像一顆啟明星一樣給我的人生道路上指引了方向。

首先是一個愛心蘋果樹的故事讓我感動。雖然我也看過這么一個故事，但是從一位老師這么聲情并茂的講卻還是第一次，我們平時的工作確實很忙，尤其是在生活節奏日益增快的今天，享樂的思想占滿了空洞的大腦，我們走的太快了，也忽略了路邊優美的風景，尤其是忽略了含辛茹苦把我們養大的父母雙親，總是以為自己很孝順，給他們買衣服、吃的東西，卻不知他們最想要的是什么。直到父親的病逝才是我頓悟，作為兒女你應該為父母做些什么，平時被自己忽略的最寶貴的親情被自己隨意的消耗著。我們踏著父母的衰老成長，父親把自己柔弱的腰彎成了一張弓，把我們射的很遠很遠，我們長大了，而我們最愛的雙親卻衰老了，當銀霜爬滿了二老的兩鬢、歲月在他們的額頭犁下了深深的溝壑，烏鴉尚能反哺，那么我們呢？ 我們該如何對待我們的雙親呢？ 所以要善待老人不只是爸爸媽媽還有公公婆婆，“老吾老以及人之老、幼吾幼以及人之幼”，讓他們過一個祥和、健康愉快的晚年生活，有事沒事打個電話問好、陪他們吃頓便飯、不要等到“樹欲靜而風不止、子欲孝而親不在”的時候再后悔，人的生

命不能復制，不要讓自己留下什么遺憾。

其次，我學會了如何改變。訓練班讓我知道，改變別人很難，改變自己就在一念之間。高調做事，低調做人，用一顆平和的心態面對自己所處的環境，能改變的就盡力去改變，不能改變的就去接受，用陽光的心態對待工作，心中就永遠充滿了快樂。心無雜念，會讓人生活的輕松而坦然。

再次，我學會了如何溝通。回顧我以前的工作方法，我總結出一個問題不是我的方法錯誤，而是在溝通上出了問題。我要和各科室主任、護士長做到有效的溝通，用心為臨床提供服務，為他們提供安全保障，為他們解決問題而不是讓他們感覺是在找他們的茬兒，付出即是收獲。有的時候幫助別人實際上是為自己鋪路，每幫助一次別人，每為別人做一件事情，就是在自己的感情賬號上多存了一份錢。自己的感情賬號上錢多了，可用的資源就多了。在一些方面有缺陷的時候，可以用感情賬號的資源來彌補。要有一顆寬容的心，對他們做得好的諸如及時上報感染病例、及時送細菌培養等等要多贊美和表揚，鼓勵他們做好院感工作。

最后就是倡導優質服務。平時工作多深入基層、多督導，為臨床提供人性化服務，尤其是供應室的管理，我爭取在院領導的帶領下結合我院實際對供應室進行科學合理的管理，制定出一套適合我院實際的操作流程，嚴把清洗消毒滅菌關、把全院的消毒供應工作開始走上標準化、規范化。

第五篇：學習心智模式心得體會

學習心智模式心得體會

學習是一個接受新的事物，并按照新的思路去行動的過程。什么會使人們的行為發生改變？彼得·圣吉認為是“心智模式”的改變。心智模式是指個人了解外在世界及采取行動時所遵循的一些習以為常、理所當然的想法、假設、前提、定思、圖式等。心智模式不僅影響我們如何了解世界，而且還影響到我們的行動。

認識“心智模式”：心智模式像一面透鏡，將來自外部的真實信息放大、縮小、過濾甚至歪曲，形成了我們對世界的認識。

心智模式的危害：陳舊的心智模式會變成一個禁錮你的思想的“監獄”，讓你保守、片面甚至錯誤地看問題。

心智模式的改進：經常“換馬”，也就是有意識地訓練自己不斷發現和擁有好的心智模式，并讓自己的心智模式持續得到更新。

超常思維的力量：以超乎尋常的方式看待世界能夠創造出重大機遇。

心智模式影響人們的思想和對周圍事物的看法，也影響著人們的學習和生活方式。心智模式是一種思維定勢，不同的心智模式，導致 不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展情況相符，就能 有效地指導行動；反之，就會使自己好的構想無法實現，但是，人無完人，每個人的心智模式都存在一定的缺陷，它是一種客觀存在，不 容置疑。不良的心智模式會妨礙我們的組織學習，會影響我們對世界的看法，但很多人不愿意承認自己的心智模式存在缺陷，更不能自覺地去進行心智模式的改善與修煉。

比如一件事成功了，我們都會認為事在這方面有能力；對于沒有做好的事，則認為是自己的能力不行。其實，這一切很可能是不易察覺的心智模式影響著我們的行為。因此，我們只有把心智模式攤開來，去體會、認知，并加以檢視、改善，這樣才會把事情做得更好。所以我們便開始探討認知心智模式，并加以改善修煉。從以下三個方面 來體會修煉。

一、必須學會首先把鏡子轉向自己

不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。只有自己不斷“照鏡子”，才能更清晰地認知自己，認清自己的優缺長短，更能讓自己揚長避短，讓自己的潛能發揮的更為出色，更為淋漓盡致。

二、必須學會有效地表達自己

我們很多時候會遇到心情不舒暢，在這種情況下，建議反思一下自己是否學會了有效地表達自己的想法。只有能夠“有效地”表達，才能進行良好的溝通，才會有更多的朋友和伙伴，才能贏得別人對你的理解與信任。

三、必須學會開放心靈，容納別人的想法

世界上有兩人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；另一種是現代人，一個心靈開放的人。后一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。

良好的心智模式是人才成功的前提。一個人的心智模式的形成是經歷了漫長的時間過程，在心智模式的改進上要做到以下幾點：

首先要有氣度。所謂氣度是指暴露自己的心智模式，讓別人了解你心中的真正想法。一個人必須要有氣度，敞開胸懷，耐心認真聽取 別人的意見，特別是聽取那些與自己心智不符或相反的意見，經過細心辨析而發現自己原有的心智模式的缺陷。

其次要善于溝通。所謂溝通是人與人之間相互交流、取長補短、互動學習、實現雙贏。一個溝通能力強的人必定不斷注意改善自己的心智模式，這是今天成功人士的特征和重要的基本條件，因為只有溝通才能消除各種誤解，變競爭對手為合作伙伴，才會雙贏、全贏。

再次要具備一定的智商、情商、逆境商。智商是指智力商數。智商高的人往往悟性比較好，舉一反

三、觸類旁通的能力比較強。當然智商與文化程度和知識水平有密切的關系。智商高的人比較容易通過實踐反思而發現自己的心智模式有哪些缺陷。情商比智商對人的心智模式影響更重要。