第一篇：地板企業文化建設方面的五大誤區

隨著市場經濟發展，一大批地板企業在行業內脫穎而出，并占據一席之地，再加上地板行業的品牌化運作的普及以及職業經理人的大量加盟，企業文化也愈來愈得到重視，它順應了新的競爭環境的需要，同時也是地板企業向更高規模進行躍遷所必須具備的條件。

但是直到今天，還是有很多地板企業處在“文化沙漠”之中，這些地板企業的氣質都是由企業領導人的個性所決定的，他們對企業文化不以為然，他們覺得只要把營銷人員管理好、把銷量搞上去才是硬道理，談什么企業文化都是理論和空想，只會讓員工心猿意馬，讓企業自討苦吃。

很多中小型地板企業由于規模不大、發展時間較短、管理方式相對粗放，在企業的建設和發展問題上，更多注重的是利潤和效益，但是他們對先進企業的企業文化又抱有復制的想法，甚至將其當作一種營銷手段看待，功利化目的很強，造成了認知的偏差，其中主要存在以下五個誤區：

誤區一：文化建設可以一蹴而就

地板企業文化建設是一項長期復雜的系統工程，既不會一蹴而就，也不會一勞永逸。它是一個螺旋式循環上升的過程，伴隨著地板企業的發展而發展。只有經過持續艱苦的共同努力，企業文化才能夠融化在員工的血液里，落實在員工的行動上。否則，地板企業文化就會成為一個漂亮的擺設。

誤區二：文化建設是自上而下的過程

不可否認，在一定程度上，地板企業文化就是老板文化。但文化建設除了自上而下的過程外，還需要自下而上的過程。全員的參與對于地板文化建設來說可以達到事半功倍的效果，因為最終文化建設的目的就是得到這些員工的認可。

在文化建設方面，員工主要可以參加如下幾方面工作：憑借在公司工作的點滴感受，參與地板文化理念的制定過程中;通過對公司提出合理化建議和意見，幫助公司改變不合適的做法;積極參與公司組織的各項集體活動;注重自身行為，對內影響同事，對外為企業爭光。

誤區三：橫空出世，求新求異

不少地板企業在進行文化建設過程中，在理念的編制上，只顧求新求異，大有“語不驚人死不休”之勢，導致文字晦澀難懂，員工都看不明白，何談深入人心?另外新異的文字同地板企業自身相關聯是有一定難度的，于是地板企業文化成了橫空出世的一本小冊子，也就成了無本之末。

實際上，正確的做法是，不僅要將地板企業文化理念內化于心、固化于制、外化于行;而且要從員工行為上提煉，通過公司制度塑造。因此核心理念層、制度層和物質層三個層次是互相作用的。

誤區四：編寫文化手冊是地板文化建設的重中之重

不可否認，響亮的文化理念對于內聚人心和外樹形象有一定作用，但是這項工作絕對不是文化建設的最主要工作。文化手冊只是基于地板企業過去優秀的文化理念基礎上，加入先進的文化理念所形成的理念手冊。換句話說就是把企業文化的文化描述出來。

實際上，文化手冊編制完成后的實施推廣工作更為重要，所耗資源更多。改變員工的行為容易，改變員工的思想很難。地板企業文化的實施不僅需要公司各級領導人身體力行，企業文化歸口管理部門的精心組織，各部門的大力配合，而且要廣泛的發動全體員工參與以及企業配套制度的完善等等。

誤區五：文化建設主要依靠宣傳來完成不少地板企業在文化建設過程中，以各種宣傳活動為主。座談、宣講、培訓，甚至就文化理念進行考試。通過這些宣傳活動，員工對企業文化有了一定認識，甚至可以倒背如流。但是員工對企業文化認可了嗎？

實際上，文化建設不僅依靠各種宣傳，更要依靠激勵和約束、利益共享來實現。要讓員工知道，遵循企業文化理念對于企業發展和自身發展的好處，讓員工感到自身和企業是利益共同體。做到這一點，需要對公司分配等重要制度按照文化理念進行修改，讓“文化”長上“制度”的腿。員工能夠對文化倒背如流不是地板企業應該追求的目標，真正的目標是員工對文化理念有了深入的理解和認可，在行為上能夠體現文化理念。

上世紀80年代，日本人開始倡導企業文化，后經美國人加以歸納、總結、提煉，成為了一門新興的企業經營哲學和管理科學。中華地板網希望所有的地板企業都能讓自己的企業文化成為企業獨特的性格和氣質，進而為企業的良性快速發展提供了強大推力。

第二篇：企業文化建設的誤區

很多企業在硬性的制度管理無法奏效時，開始使用軟性的文化管理。企業在意識到企業文化的重要性后，開始著手進行公司的文化構建。但由于對企業文化定義的理解不夠深刻，很多企業在構建企業文化時存在著以下幾點誤區：

第一，把企業文化等同于企業的文化娛樂活動

這是很多中小企業常犯的毛病，對企業文化的內涵理解得過于狹義，把企業文化誤認為是文化娛樂活動，所以一時間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認為是在搞企業文化建設，這是很幼稚的想法。

第二，企業文化口號化，認為企業文化就是搞CIS

這是當今很多企業文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業文化管理

目前一些企業在做企業文化時，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中攬月。

第四，盲目模仿優秀企業的企業文化,缺乏自身個性。

我們在搞企業文化建設時提倡借鑒優秀企業的經驗，提倡學習海爾，學習華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業文化講究的是個性，適合自己的才是最好的。

第五，認為企業文化就是老板文化

在許多變革型企業或者許多新建企業，變革者或者創業者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業的文化。在一定意義上，這是好事情，企業需要精神領袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業文化簡單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。中國的“傳銷人”，他們對員工的思想理念的灌輸也是我們在企業文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業文化和企業戰略缺乏互動

企業戰略是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。戰略管理中使命和價值觀的表達，都是基于一定的企業文化背景。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略。企業戰略的實施必須要有與之相匹配的企業文化來導航和支撐，在企業戰略變革的過程中尤其如此。

第三篇：企業文化建設10大誤區

企業文化建設的10個誤區

文化是一個企業核心價值的表現形式之一，它對企業運營中的很多方面都有影響，例如人才招聘和創新。不幸的是，一些企業創始人和CEO，尤其是初創企業，總是簡單的將企業文化理解為工作福利。更有甚者，還有人認為建立企業文化與CEO無關，而是應該由其他人負責的事情。

11位來自YEC的企業創始人分享了他們眼中創業者對于企業文化建設的10個誤區：

1.福利 = 文化

很多初創企業創始人錯誤的將工作福利和娛樂設施理解成企業文化。

不要誤解我的意思——給員工配上乒乓球桌和免費午餐確實能讓員工更高興一點。但是這種東西無法一直讓員工感到幸福，也無法為你建立起一個充滿尊重感的企業文化。你應該讓員工感到隨時充滿了動力，并且讓他們覺得自己對于企業來說非常有價值，而不是用小恩小惠打發他們。——Jared Feldman，Mashwork

2.企業文化并非來自CEO

很多CEO都沒有認識到，一個企業的文化與CEO的表現息息相關。

你經常對員工發脾氣?那么憤怒就成為了你企業文化中的一部分。暗中給你的員工穿小鞋?那么官僚主義就會成為你企業文化中的一部分。如果你想讓企業擁有一個不錯的文化，那你就要時刻注意你自己的表現。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO認為，企業

文化建設是其他人應該負責的事情。但是企業文化建設，是企業上下所有人的事情。HR并不負責文化建設，單個員工也并不負責文化建設。企業創始人必須明白文化建設是企業所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.員工反饋并不重要

一些CEO并不重視員工的反饋，他們認為員工的想法不如CEO的想

法重要。雖然CEO的薪資高于其他崗位，但是如果一個企業并不重視所有人的想法和需要，那么這家公司的文化就會受到負面的影響。

每個員工都有自己對于企業的看法和觀點，對于一家企業來說，建立一個自由分享觀點的文化，有時會對企業的成敗起到關鍵的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO遠程辦公對企業文化建設沒有影響

在過去的幾年中，我曾在很多家企業進行過遠程辦公。工作中總有

新的事情發生，自己一個人工作時的效率，總是要低于在團隊中與別人合作。與其他人一起并肩工作，是建設企業文化最好的方式之一。如果你因為一些原因必須要遠程工作，那么你應該確保自己至少每兩周去一次辦公室，與員工進行交流。——John Rampton，Adogy

5.企業不需要文化

來自Paige Technologies的Chris Wood曾說過：“任何組織都只

是其所有構成人的代表;雇主必須要勤奮的構建企業文化。“產品和服務可以復制，但是人卻無法復制。你的員工主宰著企業文化，人才是企業之間最大的不同點。一些CEO，尤其是初創企業的CEO，總是在企業最初的階段忘記構建企業文化。——Jason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企業文化就是掛在墻上的標語

我們的主要業務，就是幫助處于成長階段的企業構建企業文化。我們發現，大多數CEO總是忘記企業文化的重要性。文化不只是企業價值的一種表現形式，也不是掛在墻上的標語，而是一種持續的行為。企業必須要有自己的文化，這樣現有的員工和未來的員工才能夠根據這種文化理解這家企業的行事風格，并且與企業不斷磨合。——Susan LaMotte，Exaqueo

7.企業只有發展到一定規模后才需要文化

很多CEO都認為在企業的營收在達到一定規模之前，企業都不需要文化。而現實是，無論企業的營收多少，文化都是非常重要的東西。企業文化與企業能否成功是息息相關的。你要專注于雇傭合適的人才，然后為他們提供一個可以施展拳腳的環境。如果人才不適合你的企業，或是你的員工沒有工作動力，那么企業發展也無從談起。——Sean Kelly，HUMAN

8.企業文化與人才招聘沒有關系

在進行人才招聘的時候，你必須要選擇那些適合你企業文化的人。例如，如果你經營的是一家時尚類企業，那么你需要的是對時尚真正感興趣的員工。公司內部的員工有著不同的想法和創意固然是一件好事，但是這些員工都必須有至少一個共同的興趣。只有有了共同興趣，你才能夠打造出一個讓員工和消費者都喜歡的企業文化。——Andy Karuza，Brandbuddee

9.獎金才是員工唯一的動力

在薪水達到一定水平之后，大多數非銷售類員工其實對獎金的興趣已經不那么大了。員工在工作中需要歸屬感，這也是一種企業文化。你要不斷的讓他們感覺到自己才是企業的主人。你要重視他們的作用，在公開場合贊揚他們。——Justin Gray，LeadMD

10.晚一點開始構建企業文化也沒關系

企業文化有一個非常有意思的特點，那就是如果你不早一點開始構建它，它就會自己形成。CEO需要在企業發展的每一個階段進行企業文化建設工作。最優秀的公司，其企業文化與他們的任務和目標相符，所有員工都知道他們為何而如此努力的工作。而如果你不早一點開始構建企業文化，那么它將自己形成，而且不受控制，到時你可能收獲的是一個自己并不想要的企業文化。——Andrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龍陳亮

第四篇：企業文化建設8大誤區

企業文化建設8大誤區

誤區之一：企業文化手段化

國內很多企業界人士都把建設企業文化僅僅看成是企業實現其經濟目標的手段，而不是企業應該達到的目的，企業文化本身沒有上升到企業目的的層面。有人就曾提出，關心職工、讓顧客滿意只是為達到企業經濟目標而采取的一種手段。這種思想無疑和現代優秀企業文化的理念相抵觸。例如，摩托羅拉的企業文化要求：本公司的目的是光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品與服務；不斷自我更新；開發“我們潛在的創造力”；尊重每位雇員的個性。TCL的經營宗旨是：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。聯想對員工的價值承諾是：聯想，成就人，成就于人。研究國內外優秀公司的企業文化，不難發現，企業文化就其內容與本質來講，它應該是企業要達到的目的與實現目標的手段的統一體，把二者隔絕開來，只能損害企業文化的生命力。

誤區之二：企業文化就是領導者或老板倡導的文化

有些企業領導者以為企業文化就是領導者或老板所倡導的文化。這是一種嚴重的誤解。文化具有四個層次：即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。企業文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領導者為企業所設計或所倡導的“企業內的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標語或口號。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那就是一種個人文化或群體文化，而不是組織文化或企業文化。企業領導者所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素要真正成為企業文化，它需要得到企業絕大多數甚至全體員工的認同和履行。因為，員工對文化具有自主選擇性。

誤區之三：企業文化建設的目的是塑造員工

國內相當一些企業管理者認為企業文化建設的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等，與此相應，這些企業所倡導的“企業文化”在內容上基本局限于人的道德品質或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。這可能會出現一種不良的傾向：領導者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進的社會文化發展的要求，去塑造員工。從西方的企業文化內涵來看，培育和塑造員工確實是企業文化建設中的一項重要工作，但企業文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業自身。例如確立企業精神，企業的核心價值觀及其實現目標優先采用的方式，包括企業如何對待不同的利益相關者（包含員工）等。企業文化建設首先考慮的是企業的目標與宗旨，營造企業的未來。

誤區之四：把企業文化建設與企業的經營活動隔離或對立起來

國內相當一些人仍然認為，企業首先應是個經濟組織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在的宗旨。他們認為，企業先要保證贏利，贏利是企業文化建設的前提。傳統的企業概念是創造利潤的機器或機構，與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以來，優秀企業的發展已經修改了這一道德契約，而將企業看成是價值的創造機構，即一家企業只有不斷地為社會創造價值，為公眾創造價值，它才能夠不斷的生存發展下去，才有自身存在的意義與價值。在以信譽和信任為基礎的市場經濟中，企業組織必然是經濟組織和社會組織的有機統一，而不能把二者割裂開來。優秀的企業文化也必須能夠促進二者的統一。海爾的企業精神是“敬業報國，追求卓越”；華為的追求是“在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求，使我們成為世界級領先企業”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公眾的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正樂趣”；摩托羅拉公司的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品與服務”。這些國內外優秀公司的企業文化都很好地說明了這一點。

誤區之五：企業文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創造者

在一些公司的企業文化建設中，采取的行動都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達到預想的效果應是情理之中的事情。其實，員工應成為企業文化建設的主動參與者和積極的創造者，企業文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數人觀點的人作為典范和執行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區之六：把企業文化建設與企業的制度化隔絕開來

一些國內企業的領導者接受了文化管理的思想之后，覺得應該將目前的管理模式直接轉變為文化管理，似乎實施文化管理才表明自己的企業管理水平有了進步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個誤區，一個陷阱。從西方企業文化的發展來講，制度化是企業文化的前奏。從企業文化的內涵來講，制度與行為規范是企業文化的重要表現形式。因此，制度創新應該是當前國內企業管理創新的最主要方面。我們認為，只有在長期科學、有效、引起員工認同的制度化管理的基礎上，企業文化賴以形成的條件才會完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過渡到文化管理的階段。實踐證明，在企業文化的建設中，需要制定一個計劃加強或更改那些對文化形成影響比較大的規范。如果只重視文化建設，而忽視了相應的制度建設，或加強制度建設的同時，忽視了現代優秀的企業文化對制度的指導，那最終都會產生不利的影響。

誤區之七：企業文化建設中領導者的短期行為普遍

企業文化建設中的短期行為有多種表現形式。第一，文化建設物質化。一些企業領導把企業文化建設簡單地做成VI（視覺形象識別）系統設計，似乎建設企業文化就是創造優美的企業物理環境，注重企業外觀色彩的統一協調，員工服飾的整潔大方，商標與包裝的圖案優美等。第二，文化建設言語化。有些企業領導者學了一些時髦的名詞，自己設計或請人設計一些標語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團結”、“求實”、“創新”、“拼搏”、“奉獻”等等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格？是否能引起員工們的認同和產生共鳴？是否符合行業特色與企業特色？是否能促進企業的未來發展？是否有相應的管理措施與之相配套等等，有時候恐怕連企業的決策者本身都難以說清楚。第三，文化建設靜態化。一些企業初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業經營環境和管理水平的變化，不斷地總結提煉，推陳出新，引導企業文化不斷發展。第四，文化建設廣告化和運動化。一些企業不顧實際效果，只是從領導者的意愿出發，采用形式主義的手段，在一段時間內大力宣傳領導者所設計或倡導的文化觀念，用廣告和思想運動的方式來搞企業文化建設。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業文化。

誤區之八：企業文化重建設輕變革

國人從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計劃經濟傳統走來，企業的內部文化（包括企業文化、群體文化和個人文化）與現代市場經濟發展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現在以下幾個方面：不尊重人的現象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優秀的企業文化也顯得格格不入。現有的管理方式往往并不能發掘員工的最佳狀態。因此，加入世界貿易組織之后，國內企業基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此

形成鮮明對照的是，很多企業的領導者由于自身個性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業文化建設中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發展的土壤，產生水土不服，難以存活。在國內企業的組織文化建設中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發展。（資料來源：《人力資源開發與管理》雜志）

第五篇：企業文化建設常見誤區

企業文化建設常見誤區

親身經歷了幾家企業，一段時間內還有大概60多家企業是我的客戶群，讓我對時髦的企業文化脫離了書本和培訓的認識，關于企業文化建設的常見誤區進行一些提煉，淺見一二，概括如下：

（一）高標準

“追求卓越”，“沒有任何借口”，“不強調理由”式，誠然，這種超現實狀態的口號到處都不難找到，在一些行業標桿式的企業更是隨處可見，但有沒有想過，企業文化不是一種英雄文化，是員工行為標準起到終極定義的工具。就我看來，企業文化首先是普及化的，能讓大多數人做到的，積極正面的行為準則，它不應該離現實很遠。“沒有任何借口”，很可能是一些世界頂級公司的文化，但另一方面，大多數公司是不是都創造了很多很好的工作條件，絕對的核心競爭優勢，使我們的員工沒有什么借口可找呢？顯然不是，更多的國內企業是需要員工去努力去創造這些條件的。

如果企業家不單是把高標準的企業文化作為統治工具使用的話，我想這種做法至少可以產生三方面的危害：一，形式主義風行，企業文化成了花花架子，造假工具，名利場作秀工具。二，成為管理者自我蒙蔽自欺欺人的良藥。三，管理者自己都做不到，是從根本上是否定企業文化。

調低標準，“低標準，嚴要求”，切實讓文化的每個部分都落地。我想，“幫助員工出成績”應該比“沒有任何借口”更容易營造良好的工作氛圍，也很業績目標相統一，也更有操作意義。別忘了，海爾從低標準的角度來講是從“不在車間里大小便”開始的。

（二）空洞，難以形成制度化操作

“團結”，“責任重于泰山”，“工作是為了成功”等等。這類口號更是司空見慣，但似乎對員工沒什么感覺。之所以沒感覺，是因為口號是一種不可量化不可衡量的感覺，授予人治的空間比較大。比如成功的標準就有很多種，如果改成“每天進步一點點”，就很好操作了，設計一套表格，把每周要改進的事項列出來，從中挑選能夠改進和馬上能改進的，讓進步的因素很好地呈現出來，而且能馬上看得到，這樣做，員工才不會因為目標太遠而失去前進的動力。

（三）沒有資本，就沒有主義

如果把文化比作主義的話，你的資本就是以人為本的思想。不要總是艷羨別人的工廠里的企業文化落實的如何好，殊不知要做到這些是需要多么深的以人為本的基礎：工資獎金按月發，及時獎懲已經深入到骨髓里，言出必行，補貼費用可謂齊全，再看一下貴工廠，工資幾乎每月都拖，加班是正常義務，罰款的名目比憲法還多，任務比泰山還重，員工的地位也就比包身工強一些，在這種情況下，你不要奢談什么好的企業文化，因為員工會把你所謂的企業文化當成笑資，不當回事，不要以為強調“沒有任何借口”就可以安心去睡大覺了，事實上是借口比以前還多。尊重人，保障員工的最低生活要求是推導好的企業文化的資本。

（四）帶頭提倡，帶頭破壞

我不提倡從推導企業文化開始，老板就一定要穿正裝，上班不遲到，不坐車等自我約束的行為，之所以不強調，也是因為國情難改，也因為這些無傷大雅，畢竟，老板是企業的帝王，有些特權往往無可厚非。但在道德品質上與企業文化的不一致，就一定會導致文化推行不利。推行“誠實守信”，工資發放卻老是拖延，推行“敢于承擔個人責任”，事實上卻總是能找到替罪羊，正是因為這些道德上的偏差，企業文化才一直“掛空擋”，沒有發揮應有的作用。